Fundamentos da Administração

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Fundamentos 
de 
Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO....................................................................................3 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................3 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO..............................................................5 
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.......................................................................5 
FREDERICK WINSLOW TAYLOR........................................................................................5 
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO....................................................................6 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA...............................................................7 
A ADMINISTRAÇÃO DE FORD............................................................................................9 
PRINCÍPIOS DE FORD.........................................................................................................9 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO......................................................................12 
AS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA...........................................................................12 
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO.....................................................................................13 
OS 14 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO.........................................................14 
CRÍTICAS À TEORIA CLÁSSICA ......................................................................................15 
FUNÇÕES GERENCIAIS X PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS...................................................16 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO.....................................................17 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS...............................................................................17 
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE..................................................................................18 
CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.........................................................22 
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW.........................................................23 
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO........................................................................................25 
TEORIA X E TEORIA Y.......................................................................................................25 
CONCLUSÃO......................................................................................................................26 
EMPREENDEDORISMO.....................................................................................................28 
CONCEITO DE EMPREENDEDOR PELO SEBRAE..........................................................28 
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL................................................................................28 
FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR......................................................................29 
 
 
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER ...................................... 39 
TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................................................................ 49 
Estilos de Administração .................................................................................................... 57 
TEORIA DAS DECISÕES ................................................................................................. 59 
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................ 61 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................. 65 
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................. 67 
TEORIA GERAL DE SISTEMAS ....................................................................................... 70 
O Homem Funcional....................................................................................................... 72 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO .................................................. 73 
Teoria da Contingência ................................................................................................... 73 
NOVAS ABORDAGENS ....................................................................................................... 78 
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA ........................................................................................ 78 
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ................................................................................ 81 
ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA .......................................................................... 83 
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO? 
 
Bem vindo ao curso de Administração. Pretendemos mostrar a você no período que 
passaremos juntos, alguns conceitos aplicados à administração. Nossa matéria será 
puramente conceitual. Portanto, a leitura é uma exigência diária. 
 
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister 
(subordinação ou obediência) designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos 
de um grupo. É utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos, como 
por exemplo no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades 
dependentes dos governos (administração pública). 
 
Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Uma definição bem 
moderna: 
 
Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos 
tanto da organização quanto de seus membros. 
 
Existem três aspectos chaves que devem ser apontados nesta definição: 
 
 Dá maior ênfase ao elemento humano na organização. 
 Focalizar a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é,nos objetivos em 
vez de nas atividades. 
 Incluir o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus membros 
deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais. 
 
Administração é administrar a ação através das pessoas com objetivo bem definido. 
 
A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e 
utilização de recursos. 
 
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos 
a fim de alcançar objetivos, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. 
 
 
 Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos, é uma 
função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais 
os objetivos que devem ser atendidos. 
 
 Organização é o processo de agrupamento das atividades necessárias para atingir 
os objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um executivo com 
devida autoridade para atingir tais atividades, é também o processo de distribuir os 
recursos disponíveis. 
 
 Direção é processo que se preocupa com que as operações sejam executadas e 
os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o administrador deve motivar, 
comunicar e liderar sua equipe. 
 
 Controle é o processo que atua no sentido de ajustar as operações a 
determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a 
informação que recebe. Essa informação permite a oportunidade de ação corretiva, 
ou seja, de identificar a necessidade de modificá-la quando preciso, que é à base 
do controle. 
 
Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as 
estratégias necessárias para alcançá-los. 
 
Estas estratégias foram desenvolvidas ao longo dos anos por profissionais de diversas 
áreas que, a partir da própria percepção de como atingir os objetivos de uma Organização, 
foram responsáveis pelo desenvolvimento das Teorias de Administrativa que orientaram o 
modo de agir dentro destas Organizações. À medida queos conceitos evoluíam, novos 
enfoques eram considerados a fim de se permitir que as mesmas atingissem a eficiência 
máxima. 
 
E é justamente a idéia de possibilitar a compreensão destas Teorias, a evolução que 
sofreram na história da Administração e a marca que cada uma deixou nesta trajetória em 
busca de melhores resultados é que permeia esta apostila que nada mais é do que um 
resumo deste histórico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
A Administração Científica é a mais antiga das escolas de administração. Os princípios da 
administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos da organização. 
 
As pessoas eram vistas como instrumentos de produção, e utilizadas para alcançar a 
eficiência para a organização.Estes instrumentos de produção (pessoas) poderiam ter sido 
interpretados por propriedades fisiológicas e psicológicas, mas os classicistas preferiram 
ignorar ou minimizar a importância do fator humano, principalmente porque eles, 
implicitamente, acreditavam que as pessoas deveriam estar sob um sistema de 
autoridade. 
 
A unidade básica da administração científica era a função e a construção de uma 
estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o 
trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um 
sistema coordenado (isto constituiria a racionalização do trabalho dos operários). 
 
 
FREDERICK WINSLOW TAYLOR 
 
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo 
engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da 
administração científica, está ainda hoje, apesar do tempo e das inovações, entre as 
figuras que mais se destacaram na História do Pensamento Administrativo, devido à sua 
contribuição para o Movimento da Administração Científica. 
 
Nascido de uma família de classe média superior da Nova Inglaterra, teve uma educação 
primária privilegiada. Porém, um defeito de visão dificultou o prosseguimento dos estudos 
de advogado que pretendia fazer em Harvard e para os quais certamente não tinha 
vocação. Somente em 1885, isto é, com 29 anos, conseguiu com muito esforço, estudando 
à noite, obter o certificado de engenheiro através do Stevens Institute. 
 
Aos 18 anos, entre 1874 e 1878, trabalhou para uma empresa fabricante de bombas 
hidráulicas, onde aprendeu o ofício de torneiro, tendo começado como aprendiz. Foi nessa 
empresa que começou a observar o que considerava má administração, “corpo mole” dos 
funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Esse 
emprego facilitou o seu ingresso, em 1878, na Siderúrgica Midvale Steel Co, onde 
observou os problemas de operações fabris, tais como: 
 
 A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o 
trabalhador; 
 Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; 
 Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades; 
 As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite; 
 Não havia integração entre os departamentos da empresa; 
 Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão; 
 Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria 
recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra; 
 Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção. 
 
Aí em 6 anos sua carreira foi rápida, de torneiro até engenheiro-chefe das oficinas. Ao 
longo desses seis anos o operário e contramestre Taylor revelou sua missão e seu caráter. 
Preocupado em fazer um bom trabalho e em obter uma forma racional de desempenho, 
como contramestre viu-se colhido nas engrenagens da luta entre uma classe operária 
sofrida, desogarnizada e anarquizante e uma administração que mal entendia das relações 
entre ambos. Já nesse tempo define-se uma de suas missões: Qual a melhor forma de 
fazer um determinado trabalho? 
 
Com cinco anos de vida profissional, aos 23 anos, inventou um método de cortar aço que 
permitia uma duração das ferramentas 3 vezes superior. Em 1881 não era ainda 
engenheiro quando foi autorizado a iniciar experiências de estudo de tempo na Midvale. 
Nessa época o foco da questão era a racionalidade do manejo de materiais (lingotes de 
ferro, por exemplo) ou do desenho da instalação, mais do que a modificação do processo 
propriamente dita. O estudo do tempo de Taylor visava determinar um tempo-padrão para 
cada operação e determinar requisitos físicos para o operário-padrão. 
 
Em 1903 publicou Shop Management.Em 1906 publicou The art of Cutting Metals e foi 
eleito presidente da Associação Norte-americana de Engenheiros Mecânicos. Em 1911 
publicou sua obra mais famosa Princípios de Administração Científica. Nos últimos 
anos deixou a Bethlehem para se devotar à consultoria e à propagação das suas idéias. 
 
Metodologia do estudo 
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um 
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a 
administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior 
rendimento do serviço do operariado da época,o qual era desqualificado e tratado com 
desleixo pelas empresas. Não havia, à época, interesse em qualificar o trabalhador, diante 
de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de 
"tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava 
baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais 
operários. 
 
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO 
 
 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de 
movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida 
a sua função, estabelecendo um tempo médio, afim de que as atividades fossem 
feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma 
eficaz. 
 Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da 
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade 
de pessoal. 
 Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e 
desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões. 
 Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas 
de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes. 
 Incentivos salariais e prêmios por produtividade 
 Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, 
não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de 
produtividade 
 Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir 
os custos 
 Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores 
especializados, e não por uma autoridade centralizada. 
 Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e 
materiais. 
 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por 
objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como 
conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não 
discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o 
operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas. 
 
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são: 
 
1. Princípio do planejamento 
O Princípio do Planejamento é um dos quatro princípios da Administração Científica 
segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em substituir o critério individual do operário, 
a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados. 
 
2. Princípio da preparação dos trabalhadores 
O Princípio da preparaçãodos trabalhadores é um dos quatro princípios da Administração 
Científica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em selecionar cientificamente os 
trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais 
e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos 
em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos 
e movimentos e a Lei da fadiga. 
 
3. Princípio do controle 
O Princípio de Controle é um dos quatro princípios da Administração Científica segundo 
Frederick Winslow Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o 
mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de 
produção. 
 
4. Princípio da execução 
O Princípio da Execução é um dos quatro princípios da Administração Científica segundo 
Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuições e as 
responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível. 
 
Um dos mais importantes princípios da administração científica de Taylor é o princípio da 
execução, pelo qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e de 
grande importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal 
operacional. 
 
É fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especialização é de eliminação 
de todos os elementos estranhos a fim de que a atenção esteja concentrada na tarefa 
essencial. 
 
Características da Administração Científica: 
 Ciência em lugar do empirismo; 
 Harmonia em vez de discórdia; 
 Cooperação, não-individualismo; 
 Máxima produção e não- restrição de produção; 
 Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade. 
 
 
Frederick Taylor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A ADMINISTRAÇÃO DE FORD 
 
Henry Ford (1863 – 1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a 
contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração, Ford iniciou 
sua vida de trabalho como mecânico e depois se tornou engenheiro, projetou um modelo 
de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis que logo depois foi 
fechada. Em 1903, fundou a Ford Motor Company, o Fordismo é um modelo de produção 
em massa que revolucionou a indústria automobilística da sua época. Fabricou o primeiro 
carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistência técnica de grande alcance. 
 
Ford passou a ser um empresário com visão prática, que buscava a cristalização do 
conceito da eficiência, no mais amplo sentido, numa fábrica de automóveis. 
 
A empresa na visão de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois níveis 
distintos planejamento e execução: 
 
 Planejamento - os técnicos elaboram os métodos e o próprio trabalho; 
 Execução – os operários só efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos. 
 
Por isso, em razão da padronização dos elementos do trabalho, a especialização 
determina um ritmo constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode-se 
dizer que “é o trabalho que dirige a empresa”. 
 
Três aspectos suportam o sistema Ford: 
 
I - A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e 
contínua; 
II - O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo; 
III - As operações são analisadas em seus elementos constituintes. 
 
Ford não se preocupava, portanto, com o aperfeiçoamento dos processos técnicos do 
trabalho; não estava interessado nas inter-relações corpo-mente dos trabalhadores no 
trabalho; também não se esforçava só para organizar racionalmente a indústria como um 
todo, nem estava preocupado em estudar os reflexos e interações do individual e do 
coletivo. 
 
O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuições e posturas, com o 
objetivo de tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficiência de um lado como 
produção, motivação e salário, e, de outro, como custos e preços mínimos. 
 
PRINCÍPIOS DE FORD 
 
O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido, contínuo, 
baseando-se principalmente nos princípios , da intensificação, da economicidade e da 
produtividade: 
 
 
1- Princípio da intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego 
imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no 
mercado. 
 
2- Principio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da 
matéria-prima em transformação. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um 
automóvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matéria prima empregada na 
fabricação e do pagamento dos salários. Segundo Ford a velocidade de fabricação deve 
ser rápida. o minério sai da mina sábado e entregue sob forma de carro na terça feira a 
tarde. 
 
3- Principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do 
homem no mesmo período através da especialização da linha de montagem. 
 
A política de Ford se alicerçou na produção em massa (entre 1905 e 1910, sendo 
pioneiro), em série e em cadeia contínua; no pagamento de altos salários e na fixação 
de preços mínimos para os bens produzidos. 
 
Tudo isto apoiado na elevação da produtividade do operário, aumento da intensidade de 
produção e economia máxima de material e de tempo de fabricação. 
 
Na virada do século, os automóveis eram um luxo que somente os ricos podiam pagar. 
Eram montados por artesões que construíram o carro completamente e de uma só vez no 
chão da fábrica. Esses trabalhadores não eram especializados e Henry Ford acreditava 
que eles perdiam tempo e energia colocando as partes necessárias nos carros. Ford 
adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, utilizando os 
princípios da administração científica. 
 
Após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram colocados em seqüência na fábrica 
de Ford de modo que um automóvel pudesse ser montado sem interrupções ao longo de 
uma linha de produção móvel. Utilizava-se energia mecânica e uma esteira para extrair o 
trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi 
radicalmente modificada. Por exemplo, antes eram necessários 20 minutos de um 
trabalhador para montar um magneto volante (flywheel magneto). Dividindo esse trabalho 
em vinte e nove operações diferentes, colocando o produto numa esteira mecânica e 
modificando a altura dessa esteira, Ford diminuiu o tempo de produção para cinco 
minutos. 
 
O objetivo do Sistema Ford era reduzir ao máximo os custos de produção e assim 
baratear o produto, podendo vender para o maior número possível de 
consumidores. Ford estabeleceu um processo de trabalho contínuo. Por volta de 1914, o 
tempo de montagem de um chassi caíra de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os novos 
métodos de produção requeriam padronização completa, novas máquinas e uma força de 
trabalho adaptável. Idealizou a linha de montagem, com produção em série, padronizada e 
de custo mais baixo. Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o 
primeiro carro acessível à maioria dos americanos. O automóvel era fabricado e vendido 
antes de serem pagos os salários e as matérias-primas nele utilizadas. Na sua linha de 
montagem implantada em 1913, saía um carro a cada 84 minutos, 800 por dia. Em 1914, 
repartiu, com seus empregados, parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o 
salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas (na época variava 
entre dez e doze horas). 
 
A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricação, pelo preço de venda 
(bastante reduzido para a época) e pela grandiosa produção anual, o que ocorreu pela 
introdução do conceito de eficiência como objetivo da administração. Daí adveio um 
original interesse de bem-estar do trabalhador e Ford dominou o setor por muitos anos. 
 
Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros 
por ano.Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima 
inicial ao produto final acabado, possuía desde fábrica de vidros, a plantação de 
seringueiras, até a siderúrgicas, além da concentração horizontal através de uma cadeia 
de distribuição comercial por meio de agências próprias. Ford fez uma das maiores 
fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de 
trabalho. 
 
Uma das razões principais do sucesso de Ford foi a atenção dispensada ao pessoal de 
alta competência; ele se cercou de técnicos de elevada capacidade em todas as atividades 
necessárias ao êxito da fábrica. Em face do interesse que sempre demonstrou pelos 
problemas do seu pessoal, visivelmente pela revolucionária aplicação de benefícios 
salariais e assistenciais (inéditos no seu tempo). 
 
O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas 
de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos 
Dourados.Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos 
automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor 
preta, a tinta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente. 
 
A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio, entretanto, a rigidez deste modelo 
de gestão industrial foi à principal causa do seu declínio. A General Motors flexibiliza sua 
produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e 
adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM 
ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo. 
 
Sistema de Taylor Sistema Ford 
Operário executava, num tempo padrão, 
movimentos regulados e prescritos pela 
administração de planejamento. 
Operário adaptava seus movimentos à 
velocidade da esteira rolante, sendo naturalmente 
conduzido à ritmização involuntária, de acordo 
com o nível de produção. 
Preocupação demasiada com a “economia do 
trabalho humano”. 
Preocupação com a “economia de material e do 
tempo”. 
Tempo determinado cientificamente para o 
trabalho individual. 
Tempo determinado cientificamente para o 
trabalho em equipe. 
O operário tinha que executar o trabalho da 
forma estabelecida. 
O operário tinha liberdade para executar o 
trabalho da melhor forma que lhe conviesse. 
Preocupou-se com o estudo de tempo perdido 
pelo homem e pela máquina. 
Procurou suprimir o tempo perdido pela matéria-
prima, com o trabalho contínuo. 
 
 
 
Henry Ford Ford T 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A Teoria Clássica da Administração (1916), foi idealizada pelo francês Henri Fayol 
(1841-1925), é considerado o pai da administração moderna e é o principal representante 
da teoria clássica, nasceu em Constantinopla, numa família burguesa e graduou-se 
engenheiro de minas. Passou quase toda a sua vida numa indústria mineradora de carvão 
e aço, começou como engenheiro, foi gerente, diretor e finalmente Diretor Geral (1885) 
quando conseguiu salvar a empresa da falência, graças à utilização de diversas técnicas 
administrativas desenvolvidas durante o período em que trabalhou. Seu estudo 
caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem 
Econômico e pela busca da máxima eficiência. 
 
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e 
salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. 
 
Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princípios e técnicas. Ele 
levou esse hábito de trabalho para o seu cargo de diretor, formulando um conjunto de 
“princípios de administração geral” que ele considerava úteis para toda situação 
administrativa, qualquer que fosse o tipo ou o ramo da empresa. Durante muitos anos 
Fayol não escreveu nem divulgou suas idéias a não ser em sua própria indústria, porém 
desde 1860, adquirira o costume de anotá-las diariamente. Seu livro Administração Geral e 
Industrial (1916) só veio a ser publicado quando Fayol já tinha 70 anos. O livro apareceu 
primeiro na forma de um artigo num boletim de uma associação comercial: Bulletin de la 
Société de l’Industrie Minérale. 
 
Seus outros escritos são pouco conhecidos. É curioso que os estudiosos de língua inglesa 
só vieram a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira tradução 
para o inglês. O seu maior divulgador no lado britânico foi, sem dúvida, Lindall Urwick. O 
trabalho de Fayol é complementar ao de Taylor, pois ambos procuravam a melhoria 
administrativa por diferentes caminhos de análise. 
 
Nos últimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administração pública, estudando os 
problemas dos serviços públicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris. Da 
sua aposentadoria em 1918 até 1925, fundou e presidiu o Centro de Estudos 
Administrativos, um grupo formado para promover o avanço do Fayolismo. 
 
Nos seus escritos (em forma de folhetos) Fayol separou a habilidade administrativa do 
conhecimento tecnológico, fez uma lista inicial de princípios, tais como unidade de 
comando, cadeia hierárquica de comando, separação de poderes, centralização e 
ordem. Escreveu também sobre prevoyance (previsão) a qual antecipava o futuro 
planejado, orçamentos preparados, diagramas organizacionais, reuniões, relatórios e 
sistemas de contabilidade. 
 
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios 
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os 
métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da 
Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi 
publicada nos Estados Unidos. 
 
 
 
 
 
AS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA: 
 
A doutrina administrativa propagada por Fayol tinha por objetivo facilitar a gerência de 
empresas, fossem industriais, religiosas ou militares. Fayol defendeu que o conjunto de 
atividades de todas empresas pode ser dividido em seis funções, a saber: 
 
1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção, fabricação, transformação de bens 
ou de serviços da empresa. 
2. Funções Comerciais: relacionadas com transações de compra, venda e permutação. 
3. Funções Financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital. 
4. Funções de Segurança: relacionadas com proteção e preservação dos bens e das 
pessoas. 
5. Funções Contábeis: relacionadas com os controles e registros como inventários, 
balanços, custos e estatísticas. 
6. Funções Administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da 
organização. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da 
empresa, pairando sempre acima delas. 
 
O engenheiro francês chegou a conclusão de que, à medida que alguém se eleva na 
hierarquia da empresa, aumenta-se a capacidade e a necessidade de conhecimentos e de 
habilidades administrativas, em contra-partida, reduz-se a capacidade técnica. 
Fayol achava que mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, 
as Administrativas eram mais importante que as outras cinco atividades. 
 
 
 
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO: 
 
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as 
funções do administrador, a saber: 
 
 Previsão – Tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer previsões 
para realizar este plano (esta função deu origem a função planejamento); 
 Organização – Mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o 
plano em ação; 
 Comando – Estabelecer orientações para os empregados e obter as coisas feitas; 
 Coordenação – Obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e 
esforços; 
 Controle – Verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as 
regras estabelecidas e expressas pelo comando. 
 
Esses são os elementos da Administração que constituemo chamado processo 
administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de 
atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o 
supervisor – cada qual em seu respectivo nível – desempenham atividades de previsão, 
organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas 
essenciais. 
 
OS 14 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Os princípios gerais de administração sugeridos por Henri Fayol são ainda considerados, 
por grande parte dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea. São 
as regras básicas de conduta do administrador para conduzir a direção. Constituem 
a base da ciência da administração. Estes princípios, escritos em 1916, estão 
apresentados na ordem desenvolvida por Fayol, com as respectivas explicações. São eles: 
 
1. Divisão de trabalho – entre grupos e indivíduos, para garantir que esforço e atenção 
estejam focados em porções especiais da tarefa; Fayol propôs a especialização do 
trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização; 
 
2. Autoridade e Responsabilidade – a autoridade é definida como “o direito de dar 
ordens e o poder para a exata obediência”; responsabilidade envolve ser confiável e, deste 
modo, está naturalmente associada à autoridade; 
 
3. Disciplina – depende de obediência, aplicação, comportamento e respeito aos acordos 
estabelecidos; 
 
4. Unidade de Comando – os trabalhadores nas organizações deveriam receber ordens 
de um “gerente” somente, para evitar conflitos e mal-entendidos; 
 
5. Unidade de Direção – a organização toda deveria estar se movendo em direção a um 
objetivo comum, numa direção comum; 
 
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral – os interesses de uma 
pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização como um 
todo; 
 
7. Remuneração do Pessoal – o pagamento deveria ser justo – não-explorativo – e 
deveria recompensar bom desempenho; deveriam ser usados vários modos de 
pagamento, tais como tempo, trabalho, razão de produção etc.; recompensas não-
financeiras também deveriam ser usadas; 
 
8. Centralização – segundo a definição de Fayol, a centralização era como “a diminuição 
da importância do papel do subordinado”, enquanto a descentralização era a elevação 
desta importância; os graus de centralização/descentralização adotados dependem de 
cada organização específica na qual o “gerente” está trabalhando; 
 
9. Cadeia Escalar ou Hierarquia – definida por Fayol como linha de autoridade, queria 
significar certa quantidade de autoridade correspondente à posição hierárquica, mas 
significava também que níveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os 
níveis mais altos informados das suas atividades; 
 
10. Ordem – para o bem da eficiência e coordenação, todos os materiais e pessoas 
relacionadas a um tipo específico de trabalho deveriam ser designados à mesma 
localização geral na organização; um lugar para cada um no seu lugar; 
 
11. Eqüidade – que Fayol diferenciava de justiça, era pôr em execução as convenções 
estabelecidas – mas as convenções não poderiam prever tudo e, então, precisavam ser 
interpretadas, ou suas inadequações, complementadas; todos os empregados deveriam 
ser tratados o mais “igualmente” possível; 
 
12. Estabilidade do pessoal no cargo – a retenção dos trabalhadores mais produtivos 
deveria ser alta prioridade da administração; custos de recrutamento e seleção, bem 
como de defeitos, estão associados normalmente à contratação de novos empregados; 
 
13. Iniciativa – os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que 
pode ser definida como “uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade 
própria”; 
 
14. Espírito de equipe – os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa 
vontade geral entre os empregados, como grandes forças da organização. 
 
Henri Fayol, a respeito dos princípios gerais da administração, ressaltou: “Não existe nada 
rígido ou absoluto, quando se trata de problemas da administração; é tudo uma questão de 
proporção”. 
 
CRÍTICAS À TEORIA CLÁSSICA 
 Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da 
gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, 
autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo 
comando. 
 A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é 
definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a 
organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. 
 Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora 
tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os 
trabalhadores. 
 
FUNÇÕES GERENCIAIS X PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS 
 
A Teoria da Administração Científica (Taylor) estudava a empresa privilegiando as tarefas 
de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração (Fayol) a estudava privilegiando 
a estrutura da organização. Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior 
produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a Administração 
Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica 
se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser 
eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens 
manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou 
aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante, foi o fato de 
que a teoria tornou possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduzia o 
custo total dos produtos. 
 
 
 
Henri Fayol 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
 Precursor: Elton Mayo; 
 Ênfase: Pessoas; 
 Conclusões da Experiência de 
Hawthorne (1927-1932); 
 Necessidade de se humanizar e 
democratizar a Administração; 
 O desenvolvimento das ciências 
humanas (Psicologia e Sociologia); 
 Enfoque: Organização informal, Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de 
grupo. 
 
Foi um movimento de resposta contrária à 
Abordagem Clássica da Administração, considerada 
pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma 
elegante de explorar o trabalho dos operários para 
benefício do patronato. Essa alta necessidade de se 
humanizar e democratizar a Administração nas 
frentes de trabalho das indústrias aliado ao 
desenvolvimento das ciências humanas – psicologia 
e sociologia, dentre outros – e as conclusões da 
Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das 
Relações Humanas. 
 
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados 
Unidos, como conseqüência das conclusões da 
Experiência de Hawthorne, desenvolvida por 
Elton Mayo e colaboradores. A experiência de Hawthorne foi um movimento de reação e 
oposição à Teoria Clássica da Administração, desligada totalmente da preocupação 
anterior, que era voltada para as tarefas e para a estrutura, ela tinha agora como 
preocupação maior as pessoas. Foi um experimento relacionado com a luminosidade no 
ambiente de trabalho e a eficiência dos operários, em relação a sua produção. Após os 
primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de 
trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a 
produtividade dos operários. 
 
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados 
por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o 
fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se 
prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western 
Electric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem estar dos 
seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento da produção,mas sim, 
conhecer melhor os seus empregados.Com as conclusões iniciais tomadas a partir da 
Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido 
dicionário da administração: 
• A integração social e comportamento social dos empregados; 
• As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e 
sanções não-materiais; 
• O estudo de grupos informais e da chamada organização formal; 
• O despertar para as relações humanas dentro das organizações; 
• A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas; 
• A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas. 
 
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de 
teorias que criam novas perspectivas para a administração, visto que busca conhecer as 
atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o 
trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica. Com os novos 
estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como 
homos social. A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a 
tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e 
precisos. A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada 
de decisões e na disponibilização das informações para eles. 
 
A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: 
 
1. Da necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos 
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de 
vida do povo americano. 
2. Do desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua 
crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. 
3. Das idéias da filosofia pragmática dos cientistas sociais e da Psicologia Dinâmica de 
Kurt Lewin. Elton Mayo é o fundador da escola. 
4. Das conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a 
coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria 
Clássica da Administração. 
 
A Experiência de Hawthorne 
Em 1927, George Elton Mayo – cientista social australiano – chefiou uma experiência em 
uma fábrica da Western Eletric Company , situada em Chicago, no bairro de Hawthorne 
para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da 
produção. 
A Experiência de Hawthorne estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, a 
rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições físicas de trabalho sobre a 
produtividade dos empregados. Essa experiência também foi motivada por um fenômeno 
apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e 
empregadores, apatia, tédio, alcoolismo, dentre outros. 
 
 
 
Fábrica Western Electric Company, Hawthorne, bairro de Chicago 
 
Na primeira fase, foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo 
trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de 
luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se 
confirmar a influência da iluminação sobre o desempenho dos operários. Os observadores 
não encontraram correlação direta entre as variáveis, não havendo comprovação do 
objetivo inicial, e sim a preponderância do fator psicológico ao fisiológico: a eficiência dos 
operários é afetada por condições psicológicas. 
 
Na segunda fase foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco 
moças montavam relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o 
trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de 
controle) por uma divisão de madeira. O grupo experimental tinha uma pessoa 
considerada como líder, como no grupo de controle, além de um observador que 
permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das 
moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos 
objetivos que era: determinar o efeito de certas mudanças nas condições do trabalho 
(períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho, etc.). A pesquisa com o 
grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção. A produção 
aumentava seguidamente de um período a outro. A experiência da sala de montagem de 
relés trouxe as seguintes conclusões: 
 As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a 
supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de 
montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. 
 Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o 
que aumentava a satisfação do trabalho. 
 Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador. 
 Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam 
amizade entre si e tornaram-se uma equipe. 
 O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, 
embora fosse solicitado a trabalhar normalmente, isso mostra que o grupo estava 
trabalhando com total sinergia que significa que o desempenho da equipe é mais do 
que a soma dos esforços individuais de cada membro. 
 
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando 
com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, 
duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam 
que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a 
colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção. 
 
 
Grupo experimental 
 
 
Período 
Duração 
Semanas 
Condições experimentais 
1 2 
Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de 
serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 
2.400 unidades por moça por semana. 
2 5 
Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo 
experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o 
horário de trabalho normais e medindo-se a produção. 
3 8 
Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças 
eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de 
forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção. 
4 5 
Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um 
intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no 
meio da tarde. Houve aumento da produção. 
5 4 
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. 
Houve aumento da produção. 
6 4 
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. 
A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo. 
7 11 
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e 
outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de 
produção. 
8 7 
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental 
passou a trabalhar somente até às 16:30 horas. Houve um acentuado 
aumento de produção. 
9 4 Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária. 
10 12 Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante. 
11 9 
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado livre. 
Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir. 
12 12 
Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os 
benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção diária 
e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 
unidades semanais por moça. 
 
Seguiu-se a terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de Entrevistas que 
compreendia entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, 
ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir 
sugestões a respeito do treinamento dos supervisores.O programa de entrevista revelou a 
existência da organização informal dos operários, que se tinha como finalidade a proteção 
contra o que fosse percebido como ameaças da Administração. Com a organização 
informal, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade. Havia uma 
liderança informal de alguns operários que mantêm o grupo unido e asseguram o respeito 
pelas regras de conduta. Houve grande aprovação e em conseqüência disso, criou-se a 
Divisão de Pesquisas Industriais. 
 
Conseqüentemente veio à quarta fase, onde foi escolhido um grupo para trabalhar em 
uma sala especial com condições idênticas às do departamento. Um observador ficava 
dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência 
visava analisar a organização informal dos operários. O sistema de pagamento era 
baseado na produção do grupo. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o 
observador pode constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas – 
logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu 
ritmo de trabalho. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, 
considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os 
mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas. 
 
As conclusões da experiência foram: 
 Nível de produção é resultante de Integração Social: é a capacidade social que o 
trabalhador utiliza quanto ao seu nível de competência e eficiência; quanto mais 
unido é grupo de trabalho, maior será sua capacidade de produção; 
 Comportamento Social dos empregados: percebe-se que o comportamento do 
operário é semelhante ao grupo. Os operários não pensam individualmente, mas 
como um grupo, sempre buscando o bem para todos; 
 Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não-materiais, têm a capacidade 
de estimular a felicidade e a motivação do trabalhador. As pessoas são motivadas 
pela necessidade de reconhecimento perante o grupo social e a empresa. A 
remuneração econômica é secundária na determinação da produção do 
empregado; 
 Grupos Informais: criam suas regras de comportamento, seus métodos de trabalho, 
suas penalizações, seus bônus, seus princípios e valores, que cada trabalhador vai 
compreendendo e integrando em suas ações; 
 As Relações Humanas: são atitudes originadas do relacionamento entre as 
pessoas, possibilitando um clima onde pessoas possam ter liberdade de se 
exprimir. Cada pessoa procura-se alinhar o mais próximo do grupo para que seja 
aceita e possa participar, a fim de atender suas vontades e desejos; 
 A Importância do Conteúdo do Cargo: o trabalho desenvolvido pelo operário tem 
grande influência sobre a sua auto-estima, tornando-o mais produtivo ou 
desmotivado, dependendo da tarefa executada, movimentos repetitivos tendem a se 
tornar monótonos, afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo 
assim sua capacidade de produção; 
 Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com os sentimentos dos 
funcionários. Elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do 
comportamento humano devem ser considerados dentro da organização. 
 
Após esse estudo, a empresa passou a ser visada também como um conjunto de 
indivíduos e de relações de interdependências que estes mantêm entre si, em função de 
normas, valores, crenças e objetivos comuns e de uma estrutura tecnológica subjacente. O 
homem social é um ser complexo, que ao mesmo tempo é condicionado pelos sistemas 
sociais em que se insere e motivado a agir por necessidade de ordem biológica, de ordem 
psicosocial. Os valores que orientam o comportamento de cada indivíduo são, de um lado, 
derivados das necessidades que constituem a fonte de valores sociais; de outro, 
transmitidos ao indivíduo pelos sistemas sociais que participa. Motivado pela organização 
mediante a satisfação de suas necessidades, o indivíduo não focaliza o “salário ou 
benefícios financeiros” como ponto central, mas a remuneração no ciclo motivacional é um 
componente integrante. 
A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a 
qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e 
pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. A experiência de Hawthorne teve o 
mérito de demonstrar que a recompensa salarial, não é o único fator decisivo na satisfação 
do trabalhador dentro da situação de trabalho. O ser humano é motivado por recompensas 
sociais e simbólicas (homem social). 
 
Para Elton Mayo: “O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social”. 
Conclui-se que: comprovada a existência de uma organização informal, a Experiência de 
Hawthorne contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo 
máquina, proposto pela Teoria Clássica, abrindo assim portas para um novo campo de 
abordagem da Administração: as Relações Humanas. 
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis 
são acrescentadas ao dicionário da administração: 
 A integração social e comportamento social dos empregados; 
 As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de 
recompensa e sanções não-materiais; 
 O estudo de grupos informais e da chamada organização formal; 
 O despertar para as relações humanas dentro das organizações; 
 A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas; 
 A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas; 
 
Com a Teoria das Relações Humanas iniciaram-se os estudos de três temas básicos para 
a Administração: 
•Liderança 
•Motivação 
•Comunicação 
 
CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
As principais críticas a essa escola é de que ela apresenta uma visão inadequada dos 
problemas de relações industriais, limitação no campo experimental e parcialidade nas 
conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito. A concepção ingênua e 
romântica do operário e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram 
rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e 
certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus 
sindicatos. 
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma 
reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental. 
 
 
 
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 
 
Abraham Harold Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresenta uma teoria da 
motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em 
níveis, numa hierarquia de importância e de influencia. Essa hierarquia de necessidade 
pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades 
mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as 
necessidades de auto-realização). 
 
1- Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as 
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as 
necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual. 
 
2- Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível de necessidades 
humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de 
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. 
 
3- Necessidades Sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais 
baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre 
as necessidades sociais, estão as de associação, de participação, de aceitação por 
parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. 
 
 
4- Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas com a maneira pela 
qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, autoconfiança, a 
necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de 
consideração. 
 
5- Necessidade de auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e 
que estãono topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o 
seu próprio potencial e de continuamente auto desenvolver-se. Essa tendência 
geralmente se expressa através do impulso da pessoa se tornar sempre mais do 
que é e de vir a ser tudo o que pode ser. O nível mais alto de necessidades dificilmente 
pode ser satisfeito porque há sempre novos desafios e oportunidades de crescimento, 
reconhecimento e realização das pessoas na vida. 
 
 
Auto-realização 
Estima (ego) Necessidade Secundárias 
Sociais (amor) Necessidades de motivação (crescimento) 
 
 
Necessidades de segurança 
Necessidades fisiológicas Necessidade Primárias 
 Necessidades de sobrevivência (básicas) 
 
 
As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias 
porque se referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto as demais necessidades 
que estão na parte superior da hierarquia são necessidades secundárias e, portanto, mais 
ligadas ao comportamento do indivíduo sob o ponto de vista psicológica e social. São as 
necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direção e conteúdo. 
 
Necessidade de auto-realização: Auto-realização, auto-desenvolvimento e auto-
satisfação. 
Necessidade de estima: Orgulho, auto-respeito, progresso, confiança, necessidades de 
status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros. 
Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, 
consideração. 
Necessidade de Segurança: Proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, 
roubo. 
Necessidades Fisiológicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo. 
 
 
 
Abrahan Maslow 
 
• Satisfeito necessidade inferior – outra superior surge no comportamento. 
• Nem todas as pessoas chegam ao topo da pirâmide. 
• Cada pessoa possui sempre mais que uma motivação. 
• Comportamento motivado é canal satisfação de necessidades. 
• Se há frustração em uma necessidade – ocorre uma ameaça e leva a reações de 
emergências no comportamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO 
 
As organizações são dirigidas por administradores – como presidentes, diretores, 
gerentes, supervisores – que adotam determinados estilos para lidar com seus 
subordinados. Os humanistas verificam que a administração das organizações é 
fortemente condicionada pelos estilos adotados, pelos administradores que nelas dirigem o 
comportamento das pessoas. Os estilos de administração dependem das convicções que 
os administradores têm a respeito do comportamento humano na organização. Essas 
convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a 
maneira como se divide o trabalho e como se planejam, organizam e controlam as 
atividades. Assim, podemos definir dois estilos de administração: teorias X e Y. 
 
TEORIA X E TEORIA Y 
 
McGregor, um dos mais famosos autores da Administração ficou também conhecido pela 
sua obra The Human side of Enterprise, que explica bem as teorias que iremos conhecer, 
McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de 
administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente 
mecanicista (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções 
modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y). 
 
TEORIA X 
É a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções errôneas e 
incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: 
 O homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho 
 Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades. O homem é 
egocêntrico. 
 A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças. 
 A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. 
 
Em função dessas concepções e premissas a respeito da 
natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de 
administração duro, rígido e autocrático e que se limita a 
fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e 
padrões previamente planejados. 
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e 
de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a 
controlar externamente o comportamento de trabalho de 
seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de 
ele impor autocraticamente ou impor suavemente não faz 
diferença segundo McGregor. 
A teoria X se fundamenta em uma série de 
pressuposições errôneas acerca do comportamento 
humano e apregoa um estilo de administração onde a fiscalização e o controle externo 
rígido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto às 
pessoas que nela trabalham. 
Segundo esta teoria o único estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estímulo 
salarial não vem, o trabalho não sai. 
 
TEORIA Y 
O trabalho é uma coisa tão natural quanto o lazer e o descanso. Punições e ameaças não 
são as únicas Douglas McGregor 
 
formas de obter a cooperação e a participação do indivíduo. É a moderna concepção de 
administração, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em 
concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. É um 
estilo oposto à teoria X. Considera que o homem não evita o trabalho, que é, na verdade, 
uma fonte de satisfação. A resistência existente no homem não é natural, mas sim 
resultado de experiências negativas que possam ter condições não só de assumir 
responsabilidades, mas também de procurar por mais responsabilidades em seu trabalho, 
ter auto-controle e auto-disciplina para cumprir suas tarefas sem necessitar de constante 
supervisão. 
Segundo McGregor, a motivação, o potencial e a capacidade de assumir 
responsabilidades estão presentes em cada pessoa. A empresa, porém, precisa criar 
condições para que elas desenvolvam essas características. O procedimento para tanto 
consiste em criar oportunidades, dar vazão ao potencial e remover os obstáculos. 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente 
democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar 
potencialidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar 
orientação quanto a objetivos. 
 
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y 
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. 
As pessoas evitam o trabalho. 
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou 
descansar. 
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se 
sentirem mais seguras. 
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e 
desafios. 
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas. 
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes. 
 
CONCLUSÃO 
As Teorias criadas por Mc Gregor apresentam diferentes abordagens e são reflexos de 
fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e sociais de uma época onde 
não havia estudos específicos sobre o comportamento humano. 
Muitas teorias novas foram criadas, vários estudos foram realizados, mas fica claro o uso 
ainda das teorias criadas por Mc Gregor em várias organizações. Em algumas 
organizações é utilizado o sistema X, enquanto que em outras, fica evidente o sistema Y, 
ou ainda, em outras, notamos fortes traços das duas teorias. Certamente não existe uma 
fórmula perfeita para se obter resultados positivos com os recursos humanos, mas os 
estudos realizados apontam que, para se obter uma administração de qualidade, 
necessita-se de recursos bem aplicados. O maior capital existente em uma organização 
está intrinsecamente ligado aos recursos humanos e a sua capacidade de se desenvolver. 
Não podemos descartar as teorias existentes e os êxitos alcançados no passado e 
presente. Todos os estudos realizados demonstram que a administração cientifica ainda 
desenvolve grandes resultados em várias organizações.Notamos que, em determinadas empresas que adotam a teoria X, muito embora as 
mesmas alcancem alguns objetivos, o nível de satisfação dos seus colaboradores fica 
seriamente comprometido. Não podemos confundir a teoria Y com liberdade excessiva ou 
falta de controle nas organizações. A teoria é uma forma diferenciada de administrar os 
recursos humanos dentro do ambiente organizacional e muitas empresas alcançam 
grandes êxitos com ela. As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser 
grandes fontes de estudo para aprimorar os recursos humanos utilizados até os dias atuais 
em várias organizações. 
EMPREENDEDORISMO 
Conceito: Empreendedorismo é o processo de iniciar um negócio, organizar os recursos 
necessários e assumir seus respectivos riscos e recompensas. 
A palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur), que quer dizer aquele que 
assume riscos e começa algo novo. Os empreendedores são apaixonados pelo que 
fazem. 
O termo empreendedorismo ficou mais conhecido devido à preocupação com a criação de 
pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de 
mortalidade desses empreendimentos. Após várias tentativas de estabilização da 
economia e com a globalização, as grandes empresas tiveram que buscar alternativas 
para aumentar a competitividade, reduzir os custos e se manter no mercado. Como 
conseqüência, houve um aumento do desemprego. E os ex-funcionários começaram a 
criar novos negócios, às vezes sem experiência no ramo, utilizando-se do pouco que ainda 
lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia, etc. Muitos ficam na informalidade 
pela falta de crédito, excessos de impostos e altas taxas de juros. Outros criam negócios 
com o intuito de se tornarem jovens milionários independentes, donos do próprio nariz. 
Ainda há aqueles que herdam as empresas dos pais ou parentes. 
 
CONCEITO DE EMPREENDEDOR PELO SEBRAE: 
Empreendedor é o indivíduo que possuí ou busca desenvolver uma atitude de inquietação, 
ousadia e pró-atividade na relação com o mundo, condicionada por características 
pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferência criativa e realizadora, 
no meio, em busca de ganhos econômicos e sociais. 
 
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 
O empreendedorismo no Brasil começou na década de 1990, quando o SEBRAE (Serviço 
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), foi criado. O empreendedor buscava no 
SEBRAE informações para auxiliá-lo, e consultoria para resolver eventuais problemas. 
Cada vez mais as pessoas estão criando seus próprios negócios contribuindo para o 
crescimento da economia e do índice de empregos. 
Relação entre o número de habitantes adultos que começam um novo negócio e o total 
dessa população: 
Brasil – 1 em cada 8. 
EUA – 1 em cada 10. 
Austrália – 1 em cada 12. 
Alemanha – 1 em cada 25. 
Reino Unido – 1 em cada 33 
Finlândia e Suécia – 1 em cada 50. 
 
AS 10 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR 
 
1. Busca de oportunidades e Iniciativa 
A capacidade de se antecipar aos fatos e criar oportunidades de negócios com novos 
produtos ou serviços. 
2. Persistência 
Enfrentar os obstáculos e buscar, a todo custo, o sucesso. 
3. Correr Riscos Calculados 
Disposição de assumir desafios e responder por eles. 
4. Exigência de Qualidade e Eficiência 
Fazer sempre mais e melhor. Satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões 
de qualidade. 
 
 
5. Comprometimento 
Sacrifício pessoal, colaboração com os funcionários e esmero com os clientes. Importantes 
atitudes para o sucesso de uma empresa. 
6. Busca de Informações 
Busca constante de dados sobre clientes, fornecedores, concorrentes e sobre o próprio 
negócio. 
7. Estabelecimento de Metas 
Saber estabelecer objetivos que sejam claros para a empresa, tanto de longo como de 
curto prazo. 
8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos 
Organização de tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de que possam 
ter seus resultados medidos e avaliados. 
9. Persuasão e Rede de Contatos 
Usar estratégias para influenciar e persuadir outras pessoas. Manter contato com pessoas-
chaves, relacionamento ou não com seu negócio, que ajudem a atingir os seus objetivos. 
10. Independência e Auto-Confiança 
Ter autonomia para agir e manter sempre a confiança no sucesso. 
 
Empreendedorismo na universidade: a partir de 2007, a Universidade Estadual Paulista 
(Unesp) vai inovar em seus cursos de formação. Na grade curricular de cursos como 
Medicina, Engenharia e Letras, será incluída a disciplina de empreendedorismo, cujo 
planejamento foi feito em parceria com Sebrae. Com a alta do desemprego, a Unesp 
verificou a necessidade de preparar melhor seus alunos para um mercado em que o 
diploma não é mais suficiente. (Revista meu próprio negócio ano 4 edição 46) 
O que explica a crescente abertura do próprio negócio? Controle do próprio destino; ser 
chefes de si mesmas; redução do quadro de pessoal de grandes corporações e uso do 
recurso da indenização da demissão; pedidos de demissão por sentir que as 
oportunidades futuras da empresa onde trabalham são limitadas; crescentes opções de 
franquias que possibilita gerir seu próprio negócio, com menor risco, pois as franquias 
possuem uma taxa de fracasso menor do que a abertura típica de um novo negócio, 
devido ao apoio fornecido pelo franqueador em termos de marketing, operações e 
administração. 
Nem todos os gerentes de pequenas empresas são empreendedores. Muitos não inovam. 
Pode existir em uma grande organização um gerente com espírito empreendedor? Sim. O 
gerente empreendedor é alguém confiante em sua capacidade, que aproveita as 
oportunidades de inovação e que não só espera as surpresas, mas se antecipa a elas. 
Intra-empreendedor – criar internamento o espírito empreendedor em grandes 
organizações. O intra-empreendedor não capta a autonomia e o risco inerente ao 
verdadeiro empreendimento. Todos os riscos financeiros são arcados pela empresa 
matriz; os intra-empreendedores devem reportar a seus chefes e a recompensa pelo 
sucesso não é nenhuma independência financeira, mas, sim, o avanço da carreira. 
 
FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR: 
 
1- Identificar e avaliar a oportunidade. A ênfase estratégica do empreendedor é motivada 
mais pela percepção da oportunidade do que pela disponibilidade de recursos. A inclinação do 
empreendedor é monitorar de perto o ambiente à procura de oportunidades. Identificar uma idéia 
que poderá ser capitalizada. 
 
2- Desenvolver o plano de negócios. Documento que sintetiza toda a essência da empresa, 
sua estratégia de negócio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer, etc. 
 
3- Determinar e captar os recursos necessários. Recursos pessoais, recursos de amigos e 
parentes, investidores, bancos, governo. 
 
4- Gerenciar a empresa criada. O gestor deve reconhecer suas limitações e saber, antes de 
qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para ajudá-lo a gerenciar a 
empresa, implementando ações que visem minimizar problemas, e identificando o que é prioridade 
e o que é crítico para o sucesso do empreendimento 
Fonte: Robbins, Stephen P. Administração, mudanças e perspectivas, São Paulo, Saraiva, 2000, pág. 131. 
COMPARAÇÃO ENTRE EMPREENDEDORES E GERENTES TRADICIONAIS 
Característica Empreendedores Gerentes tradicionais 
Motivação básica Independência, oportunidade para 
criar, ganho financeiro. 
Promoção e outras recompensas 
tradicionais como um bom escritório, 
subordinados e poder. 
Orientação no tempo Realização do crescimento do negócio 
num prazo de cinco a dez anos. 
Realização de metas de curto prazo. 
Atividade Envolvimento direto. Delegação e supervisão. 
Propensão ao risco Moderada. Baixa. 
Visão dos fracassos e erros Aceitação. Aversão.