Revisar envio do teste_ QUESTIONÁRIO UNIDADE I ADMINISTRACAO ESTRATEGICA

Prévia do material em texto

Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE I
ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA 5400-60_59101_R_E1_20221_01 CONTEÚDO
Usuário israel.araujo1 @aluno.unip.br
Curso ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA
Teste QUESTIONÁRIO UNIDADE I
Iniciado 04/04/22 17:57
Enviado 24/04/22 15:06
Status Completada
Resultado da
tentativa
3 em 3 pontos  
Tempo decorrido 477 horas, 9 minutos
Resultados
exibidos
Todas as respostas, Respostas enviadas, Respostas corretas, Comentários, Perguntas
respondidas incorretamente
Pergunta 1
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para o seu primeiro
fundo de investimentos em hotéis, criado no �m de 2011, em parceria com uma gestora de
investimentos. É o primeiro fundo criado para comprar hotéis inteiros no Brasil. Nas
próximas semanas, esse recurso �nanceiro vai ser usado para comprar seis
empreendimentos e integrá-los à rede de 25 hotéis que, hoje, fatura 255 milhões de reais.
Outros 20 empreendimentos estão no radar do fundo em todas as regiões do Brasil, com a
exceção do norte do país. 
  
Fonte: Adaptado de: LETHBRIDGE, T. Exame. São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19, 30 mai. 2012. 
  
As organizações produtivas costumam de�nir, como objetivo principal, o aumento nas
vendas, o incremento nos lucros, o aumento na participação de mercado ou, ainda, outras
medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento do negócio.
Metas de crescimento podem ser perseguidas por meio de estratégias diversas. 
Qual estratégia foi utilizada pela rede de hotéis, citada no texto, para promover o seu
crescimento?
Integração horizontal/Expansão.
Integração vertical/Verticalização.
Diversi�cação.
Fusão.
Joint venture.
Integração horizontal/Expansão.
Resposta: E 
Comentário: quando a administração estratégica possui, entre os seus
CONTEÚDOS ACADÊMICOS BIBLIOTECAS MURAL DO ALUNO TUTORIAISUNIP EAD
0.3 em 0.3 pontos
http://company.blackboard.com/
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/execute/courseMain?course_id=_206403_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_206403_1&content_id=_2538485_1&mode=reset
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_25_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_27_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_47_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_29_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_10_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/login/?action=logout
resposta: objetivos, o crescimento da organização, a estratégia está pautada na
expansão da organização, que pode ser chamada, também, de integração
horizontal.
Pergunta 2
Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
Segundo o presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), “uma
concentração, em termos de mercado, de cerca de 30%, não é nenhum ‘bicho de sete
cabeças’. Há uma concentração em São Paulo, mas, no restante do país, a situação é
diferente”. Segundo a Abras, a participação das vendas das maiores empresas do setor de
supermercados no Brasil passou de 40%, em 2009, para 43%, em 2010. Embora a
concentração avance, ainda está longe da realidade na Europa, onde as cinco maiores redes
respondem por 70% a 80% das vendas, destacou a Abras. 
  
Fonte: Adaptado de: PETRY, R. Competição continua mesmo com a fusão entre Carrefour e Pão
de Açúcar. São Paulo: Agência Estado, 2011. 
  
Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das forças competitivas, de
Michael Porter, que:
O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu poder de negociação
com os fornecedores e os compradores.
Há a ampliação de ameaças de novos entrantes quando há um aumento na
concentração de empresas que participam do setor de supermercados no
varejo brasileiro.
O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu poder de negociação
com os fornecedores e os compradores.
A globalização contribui para a redução do processo de concentração entre
as empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro.
O processo de concentração entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de negociação dos
compradores (clientes).
O processo de concentração entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de negociação dos
fornecedores.
Resposta: B 
Comentário: quando as empresas se unem ou são compradas, a tendência é
de reduzir o número de players no segmento; dessa forma, percebe-se
algumas vantagens para as empresas, como o poder de negociação com o
fornecedor, um dos pilares das vantagens competitivas desenvolvidas por
Michael Porter.
0.3 em 0.3 pontos
Pergunta 3
Resposta Selecionada: d. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
Quem deve ser envolvido num processo de planejamento e de gestão estratégica? 
  
I. Somente os controladores e os proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos
são sigilosos; 
II. Somente os proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos são sigilosos; 
III. Somente os consultores contratados, pois eles têm um conhecimento geral do mercado
e das práticas utilizadas por outras empresas do setor; 
IV. Somente os supervisores, os gerentes e os superintendentes, pois são eles que
implementarão as decisões e responderão pelo resultado da implementação.
Todas as alternativas estão incorretas.
Somente a alternativa II está correta.
Somente as alternativas II e IV estão corretas.
Somente a alternativa III está correta.
Todas as alternativas estão incorretas.
Todas as alternativas estão corretas.
Resposta: D 
Comentário: todos os indivíduos que compõem as organizações precisam
estar envolvidos e comprometidos, em alcançar os objetivos organizacionais
e estratégicos. Dessa forma, a estratégia não é, somente, o assunto para a
cúpula empresarial.
Pergunta 4
Resposta Selecionada: c. 
Respostas: a. 
Baseado nos objetivos estratégicos e nos dois caminhos estratégicos da Expansão ou da
Diversi�cação: 
I.  Basicamente, o caminho da expansão, como forma de consecução dos objetivos signi�ca
investir em recursos empresariais - humanos, tecnológicos, �nanceiros e físicos - em
negócios já existentes, ou seja, naqueles que a empresa já opera; 
II. Quando uma fábrica de automóveis decide adicionar mais uma linha de montagem, ela
estará se diversi�cando; 
III. Diversi�car, signi�ca investir ou alocar recursos empresariais para os negócios nos quais
a empresa ainda não se encontra ou, simplesmente, que são diversos daqueles em que a
empresa vem operando; 
IV. Para considerarmos a empresa como diversi�cadora basta que a mesma já tenha
explorado as atividades em questão. 
  
Quais são as alternativas corretas:
I, III.
I, II, IV.
0.3 em 0.3 pontos
0.3 em 0.3 pontos
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
I, IV.
I, III.
II, IV.
I, II, III.
Resposta: C 
Comentário: quando a administração estratégica possui, em seus objetivos,
o crescimento da organização, a estratégia está pautada na expansão da
organização. Já quando existe um investimento em negócios ou em
segmentos que não atuavam, o que acontece é a diversi�cação.
Pergunta 5
Resposta
Selecionada:
e. 
Respostas: a.
b.
c.
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
Sobre o Modelo das 5 Forças, desenvolvido por Michael Porter, em 1980, podemos a�rmar
que:
Todas as a�rmações anteriores.
O Modelo das 5 Forças auxilia na análise de ramo, incorporando, também,
os elementos do ambiente externo de negócio.
O Modelo das 5 Forças explica a dinâmica de competição no ramo de
negócios.
Os players buscam, sempre, obter as vantagens competitivas para crescer
no mercado.
Na linguagem estratégica os players 
são os competidores do ramo.
Todasas a�rmações anteriores.
Resposta: E 
Comentário: as discussões acadêmicas sobre a estratégia das décadas de
1980 e 1990 são, notavelmente, dominadas por Michael Porter através de
três livros: Competitive Strategy, de 1980, Competitive Advantage, de 1986, e
The Competitive Advantage of Nations, de 1990. As suas contribuições são
inestimáveis: Modelo das Cinco Forças Competitivas, Modelo das Estratégias
Genéricas e Vantagens Competitivas das Nações. A primeira, o Modelo das
Cinco Forças Competitivas, postula que não são, somente, os concorrentes
que afetam a competitividade de uma organização.
Pergunta 6
0.3 em 0.3 pontos
0.3 em 0.3 pontos
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
No modelo estratégico básico temos quatro elementos que podem ser de�nidos como os
constituintes dos insumos da estratégia. 
Qual alternativa não 
condiz com o modelo estratégico básico?
Perspectivas dos acionistas.
Ambiente empresarial.
Recursos empresariais estratégicos.
Valores e preferências dos decisores.
Expectativas sociais e comunitárias.
Perspectivas dos acionistas.
Resposta: E 
Comentário: o modelo estratégico básico de�ne quatro pilares de análise. 
Relacionados ao ambiente, aos recursos, aos valores e às perspectivas dos
decisores, e à avaliação social e comunitária.
Pergunta 7
Resposta Selecionada: b. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
(Ano: 2014; Banca: IADES; Órgão: UFBA; Provas: IADES - 2014 - UFBA - Analista
Administrativo – Administração) O planejamento estratégico é um processo gerencial
utilizado pelos executivos, que busca relacionar a empresa com o ambiente onde ela se
encontra; essa relação tem como objetivo a otimização de resultados. Com base nesta
informação, a ferramenta que tem como �nalidade a análise do ambiente é (são):
5 forças de Porter.
Diagrama de causa e de efeito.
5 forças de Porter.
Balanced scorecard.
Matriz BCG.
5S.
Resposta: B 
Comentário: a rivalidade entre os concorrentes é a primeira força, e a mais
óbvia pelo senso comum. Alguns ramos de atividade são compostos por
empresas que disputam o espaço com alta rivalidade. Bancos e serviços de
celular, por exemplo, vivem tentando convencer os clientes da concorrência
a mudar de fornecedor. Há, entretanto, alguns ramos com baixa rivalidade.
Padarias e lanchonetes de bairro não fazem muitos esforços para atrair os
fregueses dos concorrentes: cada player toca os seus negócios. Então, veja
que o nível de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma
empresa, pois, quando há alta rivalidade, é necessário ter mais
investimentos em qualidade, operações, marketing etc. para superar o rival.
Em baixa rivalidade, ocorre o contrário. Ou seja, o nível de rivalidade afeta a
rentabilidade, já que é necessário investir mais para se contrapor aos
concorrentes mais agressivos.
0.3 em 0.3 pontos
Pergunta 8
Resposta
Selecionada:
c. 
Respostas: a.
b. 
c. 
d.
e.
Comentário
da
resposta:
(Enade 2006 - Q23) O novo presidente da empresa Mercados Múltiplos está redirecionando
a sua estratégia, por meio de um processo clássico, centralizado na gestão estratégica de
natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e as etapas são bem conhecidos. Assim, o
presidente está correto ao a�rmar que o processo deve contemplar:
A avaliação de concorrentes potenciais e os produtos substitutos.
O atendimento das expectativas dos diferentes grupos na estrutura de
poder da empresa.
A implementação de estratégias emergentes.
A avaliação de concorrentes potenciais e os produtos substitutos.
A utilização de processo participativo de tomada de decisão estratégica.
A manutenção do organograma e do sistema de informação existentes.
Resposta: C 
Comentário: a terceira força é a Ameaça de Produtos Substitutos e, também,
envolve a possibilidade, mas, neste caso, não é de um novo concorrente no
seu mercado, e sim de um produto ou de um serviço, que possa tornar o
seu produto obsoleto ou sem atrativos. Por exemplo, as locomotivas a vapor
foram fabricadas até meados do século XX, sendo substituídas por
locomotivas a diesel ou elétricas. Os fabricantes que não mapearam a
ameaça de substituição, certamente, perderam mercado.
Pergunta 9
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Nos tempos atuais, em que grandes _______________ e _________________ estão ocorrendo,
rapidamente, em todos os ambientes, novas ondas e tendências estão tirando o sono de
nossos dirigentes e executivos. 
  
Assinale a alternativa que completa, corretamente, as lacunas:
Mudanças/descontinuidades.
Mudanças/tendências.
Crises/descontinuidades.
Crises/tendências.
Con�itos/tendências.
Mudanças/descontinuidades.
0.3 em 0.3 pontos
0.3 em 0.3 pontos
Comentário
da
resposta:
Resposta: E 
Comentário: no momento, estamos vivenciando grandes mudanças e novas
situações provindas de inovações e de avanços tecnológicos, que obrigam as
organizações desenvolverem as suas estratégias, a partir deste novo
cenário.
Pergunta 10
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
(Adaptado de: Enade - 1998 Q 39) A diversidade cultural é um dos aspectos relevantes a se
avaliar na análise do ambiente externo e que as culturas diferentes possuem valores
diferentes. Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que
forma eles interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou
uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53 países, e argumentou: “[...] uma
desconsideração pelas outras culturas é um luxo a que, somente, os fortes podem-se dar...
e até onde vão as teorias de administração, o relativismo cultural é uma ideia cuja era já
chegou”. 
  
Sendo assim, é incorreto 
a�rmar que:
O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país
têm, necessariamente, as características associadas àquela cultura, o que
facilita a transferibilidade das práticas gerenciais.
As diferenças no caráter nacional podem ter um impacto direto sobre as
práticas e os relacionamentos no trabalho.
Considerando que as organizações desenvolvem as suas próprias culturas e
os seus sistemas de valores predominantes, as subsidiárias estrangeiras de
organizações multinacionais acabam por desenvolver uma cultura híbrida,
re�etindo a cultura organizacional internacional e a cultura nacional local.
O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país
têm, necessariamente, as características associadas àquela cultura, o que
facilita a transferibilidade das práticas gerenciais.
Estudos comparativos de diversas culturas em organizações semelhantes
sugerem que os funcionários das diferentes sociedades podem ter
expectativas bem diferentes sobre o trabalho e a satisfação que dele
obtêm.
Em multinacionais bem integradas com uma forte cultura pode-se veri�car
grande similaridade entre os seus membros, apesar de origens raciais
diferentes.
Resposta: C 
Comentário: a cultura empresarial é transmitida por meio das ações e das
percepções que as pessoas têm da empresa. A cultura organizacional pode
ser analisada em três níveis diferentes, os quais podem ser visualizados
como camadas: artefatos, valores e pressupostos básicos.
0.3 em 0.3 pontos
Domingo, 24 de Abril de 2022 15h06min39s GMT-03:00 ← OK