TCC gestão de projetos

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Como o manifesto ágil pode apoiar a gestão de pessoas
Hugo Louran Zanette [footnoteRef:1] [1: Graduado em Sistemas de informação] 
Katia Cristina Almeida Manocchi Minjoni[footnoteRef:2] [2: Graduada em Engenharia Elétrica, pós-graduada em Gestão de Projeto e pós-graduada em Educação a Distância, pela Universidade Cruzeiro do Sul. Atualmente é mestranda em Tecnologia Nuclear (IPEN) e professora tutora e orientadora da Universidade Cruzeiro do Sul.] 
Resumo 
Com a globalização vem a acirrada concorrência e produção desenfreada, acarretando em muitos projetos não concluídos, para ser exato 31% deles não cumprem seus objetivos, 43% não são finalizados dentro do orçamento e quase metade 48% não são concluídos a tempo sem mencionar os milhares de dólares desperdiçados.
Até 2018, 75% das empresas de tecnologia estarão utilizando os métodos ágeis, aponta pesquisa da consultoria Gartner. Entre as tecnologias mais utilizadas estão: Scrum e Extreme programming dentre outras. No entanto, para que as metodologias surtam efeitos é necessário alterar a cultura das empresas e de seus colaboradores.
A proposta desse trabalho é realizar um estudo da metodologia Scrum apoiada em gestão de pessoas, e comparar as características que estes possuem em comum.
Com o estudo, será possível explicar vantagens e desvantagens dessas estratégias.
Palavras-chave: SCRUM, GESTÃO DE PESSOAS, GERENTE DE PROJETOS
ABSTRACT
With a globalization comes the fierce simultaneous and unbridled production, leading in many projects not completed to run 70% of them.
A proposal of the work and carrying out a study of the Scrum methodology supported in people management, and compare as characteristics that these use common.
With the study, it is possible to explain the most favorable factors and disadvantages such.
Keywords: SCRUM, MANAGEMENT OF PEOPLE, PROJECT MANAGER
1. iNTRODUÇÃO
“Há duas formas de construir um projeto de software: Uma maneira de fazer isso deve ser tão simples que, obviamente não deixem deficiências, e a outra forma é a de torna-lo tão complicado que não percebam as evidentes deficiências. O primeiro método é muito mais difícil. ”
CAR Hoare.
A comunidade de desenvolvimento de Software sempre enfrentou dificuldades na criação e desenvolvimento de aplicativos. Na década de 70 ocorreu a crise de software, causando uma mudança no método de criação e desenvolvimento de software.
Após a crise, empresas desenvolvedoras de tecnologia começaram a utilizar métodos para criação e desenvolvimentos de softwares, gerando documentação para acompanhar o produto do software, facilitando o entendimento do produto para o cliente e para os participantes do projeto. 
Mesmo assim a maior parte dos projetos não são concluídos para ser mais exato o estudo mostra que, as organizações desperdiçam, em média, 9,9% de cada dólar devido ao fraco desempenho do projeto, e que cerca de um em cada três projetos (31%) não cumprem seus objetivos, (43%) não são concluídos dentro do orçamento e quase metade (48%), não são concluídos a tempo pesquisa realizada pelo Project Management Institute (PMI). De modo alarmante, os líderes executivos podem estar fora de contato com essa realidade, já que 85% dos pesquisados disseram acreditar que suas organizações são eficazes na entrega de projetos para alcançar resultados estratégicos. Esses fatores estão gerando perdas financeiras enormes para empresas de todo o mundo, com um significativo impacto macroeconômico mais amplo.
Projetos continuam com estes problemas ainda na atualidade, assim pode se dizer que a crise continua recorrente e ainda não foi totalmente sanada.
Pelo estudo dado a esse trabalho pode se notar que os problemas de atrasos na entrega de projetos, produtos de baixa qualidade e aumento significativos dos custos em empresas que desenvolvem software são causados principalmente pela falta de uma equipe capacitada, fraqueza no gerenciamento dos processos, ferramentas e frameworks que não são utilizadas de forma correta. 
Os meios para se reduzir um problema que ocorre a quase V décadas que vão ser estudados nesse artigo, são: metodologias ágeis (Scrum), Gestão de Pessoas o uso de melhores técnicas, métodos e ferramentas.
A metodologia utilizada para a elaboração deste artigo foi a pesquisa científica, os dados foram obtidos por levantamento bibliográfico a framework Scrum que se mostrou adequada para o estudo e desenvolvimento do artigo.
2. aGILE MINDSET
2.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Laudon e Laudon (2005) definem os sistemas de informação como sendo “um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta, processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle da organização”. 
2.2 METODOLOGIA ÁGIL	
Métodos ágeis seguem os ideais do chamado “Manifesto Ágil”, formalizado em 2001.
O manifesto ágil possui os seguintes valores: indivíduos e interações, software que funciona, colaboração do cliente e resposta a mudanças. Ao invés de processos e ferramentas, documentação abrangente, negociação de contrato e seguir um plano (AGILE MANIFESTO, 2001). Segundo Cohn (COHN, 2005), uma das principais diferenças entre métodos ágeis em relação aos métodos tradicionais é a produção de documentação simplificada para um projeto.
Apesar do Scrum ter sido inicialmente concebido para gerenciamento de projetos de equipes de automóveis e produtos de consumo atualmente é um dos principais frameworks para se utilizar em gerenciamento de projetos de desenvolvimento de softwares. Ele tem sido usado com sucesso para isso, assim como outras metodologias de desenvolvimentos.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS
É muito comum a gestão de pessoas ser confundida com a atuação do setor de Recursos Humanos, porém, o RH apenas faz parte do processo para disponibilizar ferramentas e apoio.
Segundo Medeiros (2011) com o aparecimento de novas tecnologias, as mudanças ocorrentes e a globalização as empresas buscam a excelência na qualidade, produtividade sendo o maior colaborador, o capital humano, ou seja, as pessoas que fazem parte das organizações.
A administração de Recursos Humanos refere-se às práticas e as políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, a avaliação, a remuneração e ao ambiente seguro aos funcionários da empresa. Entre estas práticas e políticas estão: Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionário), prever a necessidade de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos funcionários, gerenciar recompensas e salários (como remunerar funcionários), oferecer incentivos e benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar e desenvolver, construir o comprometimento do funcionário. E o que o gerente precisa saber sobre: oportunidades iguais e ações afirmativas, saúde e segurança do funcionário, queixas e relações trabalhistas (DESSLER, 2003, p. 2).
As pessoas passam boa parte da vida numa organização, e estas, necessitam para desenvolverem, operar, produzir e competir. As organizações estão focando seus colaboradores como um recurso produtivo, pois se trata de um ser pensante, racional e criativo.
Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gestão de Pessoas ou ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações".
Contudo faz-se necessário o investimento para com aqueles que fazem a organização que contribuem diretamente para o sucesso e o desenvolvimento interno.
2.4 É NECESSÁRIO CORRIGIR O PROBLEMA LOGO QUANDO DETECTADO
Uma das piores coisas que pode ocorrer ao finalizar um projeto é refazê-lo seja apenas uma parte dele ou, na pior situação, refazer todo o projeto. O retrabalho é um grande problema, pois, geralmente, o cliente não irá pagar por ele e o profissional sofrerá ainda mais pressão para a entrega do projeto. O retrabalho consome recursos valiosos, que poderiam estaralocados em outros projetos e gerando mais valor para o profissional e a empresa. Por isso, é importante que algo esteja certo logo na primeira vez em que se faz.
Womack et al. (2004), explica que para evitar retrabalho, devemos dividir o projeto em pequenas etapas e revisar cada etapa ao seu final e não partir para uma próxima etapa se o problema da etapa anterior não for resolvido.
É humanamente impossível não cometer erros, mas ao cometê-los, é necessário que sejam corrigidos imediatamente, ou será cobrado um preço na credibilidade, produtividade e qualidade de trabalho do profissional e da organização que ele representa.
2.5 DEFININDO PRIORIDADES COM A AJUDA DO SCRUM
É sabido que o Scrum foi criado inicialmente para trabalhos complexos nos quais é impossível predizer tudo que irá ocorrer, porém a filosofia Scrum pode ser utilizada para definir prioridades de um projeto de TI de qualquer natureza e também pode ajudar a perceber problemas técnicos ou de desenvolvimento tão logo que eles surjam, ajudando assim a controlar o cronograma.
Para tal necessita-se usar dos elementos do Scrum: o product backlog e o sprint backlog.
	Sutherlan (2014) explica que o product baclklog é um quadro que deve ser afixado em um local visível para toda equipe que está trabalhando em um projeto, nesse quadro é possível ver descrito em frases curtas cada funcionalidade que o projeto deve ter, cada funcionalidade recebe uma pontuação de acordo com o seu grau de dificuldade de implementação e o cliente determina o nível de prioridade de cada funcionalidade. Então, a equipe prioriza em construir e entregar a funcionalidade com maior nível de prioridade para o cliente, seguida de maior nível de dificuldade de ser implementada e assim segue até finalizar todo o product backlog.
	O sprint backlog também é um quadro que deve ser afixado em um local visível para toda a equipe do projeto e serve para apoiar as tarefas do product backlog, quando a equipe vai construir uma funcionalidade ela é dividida em tarefas e essas tarefas são distribuídas aos membros da equipe do projeto.
	O quadro do sprint backlog é dividido em tarefas a fazer, tarefas pendentes, tarefas em andamento e tarefas prontas. As tarefas a fazer são as tarefas não iniciadas ainda, as tarefas pendentes são as tarefas que não foram concluídas por haver algum tipo de obstáculo que impede sua conclusão, nesse caso temos um membro da equipe que deve atuar exclusivamente ajudando a equipe na remoção de obstáculos que impedem a conclusão das tarefas, sendo assim, um ponto focal que é chamado de Scrum máster, o mesmo faz reuniões diárias para saber os status, elas não tendem a demorar, por padrão no máximo 15 minutos, para serem mais eficientes essas reuniões se faz em pé e em frente ao quadro negro para garantir agilidade e evitar perda de foco, recomenda-se fazer em ambientes que não há lugares para as pessoas se apoiarem, a reunião acontece todos os dias no mesmo local e na mesma hora.
 Como todos trabalham focados na próxima sprint durante o dia suas mentes ficam focadas e cansadas é importante que seu trabalho seja direcionado, é de extrema necessidade ressaltar que o membro da equipe que está com a tarefa pendente, só receberá uma nova tarefa quando finalizar a tal tarefa pendente.
 As tarefas em andamento são as tarefas ainda não finalizadas, mas que não possuem ou ainda não foram encontrados obstáculos para sua conclusão e as tarefas concluídas são as tarefas já finalizadas.
	Por tanto, o sprint backlog permite a equipe do projeto perceber quanto trabalho já está pronto, quanto trabalho resta a fazer, e se há algum obstáculo para a conclusão da tarefa, consequentemente, haverá maior segurança quanto ao cumprimento do cronograma do projeto, enquanto o product backlog assegura que as funcionalidades do projeto estão sendo entregues ao cliente de acordo com a prioridade desejada por ele.
	É um ótimo exemplo de metodologia que entrega um excelente resultado para equipes e pessoas.
2.6 Equipes e seus problemas
Pessoas acham que podem falar ao telefone e escrever um e-mail ao mesmo tempo, na realidade podem, mas ao fazer isso se acham mais produtivas por estarem fazendo multitarefas, diferente do que eles pensam, essas e outras práticas citadas podem tornar o trabalho mais lento e improdutivo.
· Quando perguntadas sobre suas tarefas, algumas pessoas não têm clareza sobre aquilo que é esperado delas ou pelo seu chefe.
· Os objetivos das tarefas a serem cumpridas quase sempre não foram absorvidas corretamente, o funcionário vira um “tarefeiro”, faz por fazer, porque foi mandado, mas não sabe a importância do que está desenvolvendo.
· Falta comprometimento com a empresa e com as tarefas porque na verdade recebe ordem de um CHEFE, ou seja, se errar a culpa não será do funcionário e sim do chefe!
· Cresce o clima de competição entre os membros do grupo, pois se não há autonomia de pensamento para interferir nos Projetos com sugestões, a quem o chefe der “ouvidos” passa logo a ser o “puxa-saco” do grupo, acirrando a competição desastrosa para o grupo.
· A maioria não percebe que o adversário se encontra fora da Empresa, dentro da empresa todos devem “remar” a favor do Grupo.
· Falta de FeedBack.
· Comunicação ineficiente 
Como podemos ver a cima são diversos problemas que são encontrados nas equipes, segundo Moscovici (2002) aponta que empresas baseadas em equipes evitam condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente visando objetivos comuns.
De acordo com Muchinsky (2004), existem equipes de solução de problemas – formadas com o intuito de resolver problemas específicos, exigindo que cada um de seus membros, acredite que as interações entre eles serão confiáveis, gerando alto grau de integridade; equipes de criação – responsáveis por explorar alternativas, objetivando desenvolver um novo produto e/ou serviço; e por fim, equipes táticas – responsáveis pela execução de um planejamento bem definido, havendo clareza da tarefa e definição de papéis para os membros envolvidos.
2.7 SCRUM NA GESTAO DE PESSOAS
Como foi dito no início desse estudo há pelo menos 70% dos projetos que não são finalizados isso se dá pelo modelo de gestão e de desenvolvimento adotados a essa empresa. E mesmo, após, uma crise que ocorreu há quase V décadas atrás ainda temos empresas equipes usando esses métodos que na maioria das vezes falham.
No entanto, para que as metodologias surtam efeitos é necessário alterar a cultura das empresas e de seus colaboradores.
Gestão 1.0: Gestão baseada no comando e controle onde poucos mandam e muitos obedecem, geralmente formada por uma pirâmide, quem está em cima manda os que estão abaixo obedecem.
Gestão 2.0: Gestão baseada na 1.0 com pequenas melhorias e técnicas para tentar corrigir os problemas anteriores.
Poderíamos dizer que é a versão 1.0 turbinada quando aliada a SWOT, PMI, processos e certificações. Ainda não é suficiente.
Agora finalmente na considerada era da informação, após vários projetos falharem criado em 1993 por Sutherland, o Scrum e Gerencia de Projetos se alia a gestão 3.0 
Gestão 3.0: Focada em pessoas contendo agilidade, grupos e times.
Jurgen criou um monstro chamado Martie para descrever melhor essa união, que contém um olho para cada diferente visão:
Fonte: Jurgen 2011
1. Energizar as pessoas 
Crie metas que são mensuráveis e nítidas e metas individuais não substituam a do grupo (equipe). Entender as motivações pessoais é um ponto importante para incentivar individualmente. As pessoas são diferentes o fator motivacional podem ser distintos para ambos.
Todas as conquistas devem ser comemoradas, independente da dimensão, pensem em pequenas etapas. Foque no ágil!
2. Empoderar a equipes
Os times devem saber se organizar (Assim como manda o manifesto ágil), e ser habilitado. Um dos maiores erros é o Gestor dizer que o time é empoderado, mas não tem autonomia e fica totalmente sem direcionamento e dependente de hierarquia.
3. Alinhas restriçõesRegras não existem, apenas restrições! Não limite seu time.
Informe seu time o proposito e eles vão chegar na solução, não tenha o intuito de engessar a ação, mas mostrar o caminho e deixar os envolvidos chegarem na resolução.
4. Desenvolver competências
Como o Scrum prega mapear as habilidades e competências do time para aquele projeto que não deve ser muito grande entre 6 há 10 pessoas.
Com isso sua equipe terá:
· Auto-organização: Tendo membros motivados que não esperam top/down, eles agem e resolve as tarefas que devem fazer.
· Fortalecida: Ela renova entre si, sem mudar as pessoas com ciclos de responsabilidades individuais e conjuntas.
· Colaboração: Trabalhando em conjunto para agregar valor ao produto final e a equipe, com ganha de performance no projeto para alcançar resultados desejados.
· Objetivo comum: No time os indivíduos unidos para um objetivo comum, esse objetivo deve sobressair os objetivos individuais. A união acaba sobrepondo e gera mais valor para o time que o individual. 
· Tamanho perfeito: Uma equipe pequena demais pode não conseguir alcançar o objetivo de um projeto, uma grande equipe pode estragar a ideia de dinamismo colaboração continua da equipe e objetivos individuais podem sobressair os objetivos da equipe. A equipe deve possuir as habilidades necessárias para desenvolver aquele projeto.
· Múltiplas Habilidades: A equipe é pequena, mas tem as habilidades necessárias, coletivamente eles podem garantir todas as entregas do projeto. A equipe é formada (selecionada) de acordo com os requisitos de habilidades para gerarem valor para aquele projeto.
· Cultura: O recomendável é criar uma equipe Scrum com membros que estejam presencialmente no mesmo ambiente. Isso agregara em colaboração e coordenação entre os membros.
5. Crescer a estrutura
 	Mesmo que a estrutura cresça capacite seu time, mantenha a comunicação e sinergia do time sempre em dia.
6. Melhorar tudo
Fonte: Campus, 2012
	Leve o PDCA onde você for ele tem o objetivo de melhoria continua das etapas de um processo.
Use sempre uma opinião especializada no tema do projeto, aprenda com os erros e não cometa eles novamente.
3. DISCUSSÃO/ANÁLISES DOS RESULTADOS
Pelo estudo dado pode-se perceber que, após última pesquisa do Project Management Institute (PMI), demonstra que pela primeira vez nos últimos 5 anos, mais projetos estão cumprindo seus objetivos originais e a pretensão comercial, ao mesmo tempo que são concluídos dentro do orçamento. E que menos projetos são considerados com falhas. 
Os resultados divulgados no Pulse of the Profession® do PMI para 2017: As taxas de sucesso sobem: Transformando o alto custo do baixo desempenho demonstram que no último ano, empresas do mundo inteiro reduziram 20% a quantidade média de dinheiro desperdiçado em projetos e programas em relação ao ano anterior. Especificamente, o estudo descobriu que, a nível global, as empresas desperdiçaram uma média de USD 97 milhões para cada USD 1 bilhão investido em projetos de programas em 2016, em relação a uma média de USD 122 milhões por USD 1 bilhão investido no ano anterior.
O relatório determina que as empresas estão se tornando mais maduras com relação ao gerenciamento de projetos e vêm se destacando por: 
· Realizar abordagens ágeis. As empresas adotam cada vez mais a agilidade como uma técnica para o gerenciamento de projetos. Um total de 71% das empresas relata usar, às vezes ou com mais frequência, abordagens ágeis para os seus projetos. 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Com o estudo realizado pelo artigo supra citado, podemos notar que as tecnologias e metodologias tradicionais não tem atendido as reais necessidades dos projetos de softwares, que cada vez tem se tornado mais acelerado o prazo e uma resposta eficiente ao cliente, sem mencionar o mercado competitivo.
	As metodologias ágeis(Scrum), que foi estudada nesse artigo se mostrou eficiente em frente as outras tecnologias usadas no passado que quase sempre acabavam em projetos fracassados. 
Lembrando que todas as ferramentas possuem seus pontos fracos e fortes, com a junção dos metodos ageis e gerencia de projetos conseguimos aliar tecnicas para atingir qualidade em projetos aumentado a qualidade do software,custos, fortalecimento das equipes e aumento no gerenciamento dos processo.
Além disso a framework vem crescendo muito e mostrando seu potencial em reduzir as falhas dos projetos e perda de dinheiro.
5. Referências 
ALCANTARA, Rick. Organizações em todo o mundo desperdiçam US$ 1 milhão a cada 20 segundos: businesswire. 1. Disponível em: <http://www.businesswire.com/news/home/20180215005627/pt/>. Acesso em: 28 fev. 2018.
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FERRO, THIAGO. Gestão 3.0: Práticas de gestão de pessoas e equipes ágeis: Gestão 3.0. 1. Disponível em: <https://pt.linkedin.com/pulse/management-30-pr%C3%A1ticas-de-gest%C3%A3o-pessoas-e-equipes-%C3%A1geis-thiago-ferro>. Acesso em: 01 fev. 2018.
FLANAGAN, Karen . Pulse of the Profession do PMI 2017: PMI. 1. Disponível em: <https://www.businesswire.com/news/home/20170208006203/pt/>. Acesso em: 28 fev. 2018.
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LAUDON, K. C. LAUDON, J. P. Sistemas de Informação Gerenciais: Administrando a empresa digital. 5ª Edição. Editora Pearson Prentice Hall. 2004.
MOSCOVICI, Fela. Equipes Dão Certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994.
OLIVETTE, CRIS. Métodos ágeis de TI ajudam MPEs: Métodos ágeis. 1. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/blogs/sua-oportunidade/metodos-ageis-de-ti-ajudam-mpes/>. Acesso em: 15 fev. 2018.
UTIDA, KLEBER. METODOLOGIAS TRADICIONAIS E METODOLOGIAS ÁGEIS: METODOLOGIAS ÁGEIS. 1. Disponível em: <http://www.fatecsp.br/dti/tcc/tcc00055.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2018.