5 - Comunicação Interna

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DEFINIÇÃO
Apresentação da comunicação interna como ferramenta valiosa para as empresas, destacando a
importância do plano estratégico.
PROPÓSITO
Reconhecer as variáveis básicas da comunicação interna a fim de habilitar futuros profissionais a
ingressarem no mercado de trabalho familiarizados com as demandas comunicacionais das empresas.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever o papel da comunicação interna nas empresas
MÓDULO 2
Identificar a relação do plano estratégico de uma empresa com sua comunicação interna
MÓDULO 3
Identificar os elementos táticos do plano de comunicação
INTRODUÇÃO
PARABÉNS, VOCÊ ACABOU DE SER CONTRATADO!
Vamos abrir o seu primeiro e-mail!
 
Fonte: one photo/Shutterstock
BEM-VINDO AO PRIMEIRO DIA DO SEU NOVO EMPREGO!
“A partir de hoje você é o diretor de comunicação interna da rede de varejo O Barracão das Marcas.
Desculpe esta apresentação tão sumária, mas, como explicamos na sua entrevista, temos muita pressa.
A empresa está passando por uma crise e estamos fazendo muitas mudanças. Se não tivermos um
trabalho de comunicação consistente, corremos o risco de fechar. Perdoe a franqueza, mas o momento
é crítico. Tudo vai ficar mais claro quando você conhecer melhor a nossa empresa.
Mandaremos hoje ainda nosso plano quadrienal por e-mail – por favor, verifique sua caixa de spam.
Qualquer dúvida, o Joe, seu antecessor, pode ajudar. É só mandar e-mail, WhatsApp, Slack ou SMS
(não sei se ele tem WhatsApp para falar a verdade).
De qualquer jeito, contamos com você.
Boa sorte!
O. Dono”
O e-mail acima é fictício. Mas, se vivêssemos em um mundo mais franco, transparente e efetivo,
poderia muito bem ser real. O. Dono identificou bem a questão: em muitas empresas, na raiz de uma
crise, está um problema de comunicação. Segundo estudo do Project Management Institute (PMI), 67%
dos projetos de empresas fracassam. Desses, 76% fracassam por problemas de comunicação. A boa
notícia é que há um método para se obter bons resultados nessa área, e bons profissionais de
comunicação podem fazer uma diferença na vida e no sucesso das empresas.
Neste tema, falaremos de comunicação interna de tal maneira que, ao final, você não apenas
compreenderá o papel fundamental e estratégico dessa atividade, mas também será capaz de pensar
como um comunicador do século XXI e criar um plano de comunicação que aumentará as chances de
O. Dono salvar sua companhia.
BEM-VINDO AO FASCINANTE MUNDO DA
COMUNICAÇÃO INTERNA!
MÓDULO 1
 Descrever o papel da comunicação interna nas empresas
EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO CORPORATIVA
Vamos começar dizendo o que não é comunicação interna no século XXI: comunicação interna não é
fazer o jornal da empresa – ou o website, ou o jornal mural. Nem mesmo é fazer a Intranet da empresa.
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INTRANET:
Rede de computadores privada que, geralmente, funciona como canal de comunicação para
empresas e instituições.
 
Fonte: ImageFlow/Shutterstock
A comunicação interna é uma ferramenta estratégica indispensável para que uma instituição ou
empresa alcance seus resultados. Mas não foi sempre assim. O papel dessa ferramenta acompanha a
evolução dos diferentes estilos de gestão das empresas que, por sua vez, adaptam-se à crescente
complexidade do mercado.
Conhecer um pouco da história ajuda a compreender a função e a importância da comunicação interna
atualmente. Vamos lá!
1920 A 1950 – ERA DA PRODUÇÃO
O primeiro modelo formal de gestão de empresas foi idealizado por Frederick Taylor e implementado
por Henry Ford nos anos 1920. Ford inaugurou a era da produção em massa e criou o fenômeno do
consumo em massa.
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Fonte: Before My Ken
 Frederick Taylor, autor desconhecido.
FREDERICK TAYLOR 
(1856-1915):
Engenheiro mecânico norte-americano que desenvolveu um modelo de administração conhecido
como taylorismo, baseado em princípios científicos e caracterizado pela racionalização do
trabalho, centralidade da tarefa e aumento da eficiência. Seu livro Princípios de Administração
Científica, publicado em 1911, apresenta suas principais ideias.
 
Fonte: Hazhk
 Henry Ford, Hartsook, 1919.
HENRY FORD 
(1863-1947):
Engenheiro e industrial norte-americano pioneiro na produção em série de automóveis.
Considerado o pai da indústria automobilística, desenvolveu um sistema de produção conhecido
como fordismo, caracterizado pela produção em massa, pela padronização da produção, pelas
linhas de montagem, pela divisão de tarefas e pela eficiência, entre outros fatores.
 
Fonte: John Vandenberg
 Linha de montagem da Ford, Literary Digest, 1928.
A gestão das empresas olhava para dentro e o foco era o desenvolvimento de processos de trabalho
que otimizassem e acelerassem a produção, como padronização das atividades, automatização e
criação de linhas de montagem, com atividades repetidas e especializadas.
Quanto mais padronizado e uniforme o trabalho, menores os custos, maiores as quantidades produzidas
e melhor o desempenho da empresa. Funcionários eram substituíveis e muitas vezes faziam trabalhos
repetitivos complementares às máquinas.
E A COMUNICAÇÃO INTERNA?
DESCREVA AQUI COMO VOCÊ ACHA QUE
FUNCIONAVA A COMUNICAÇÃO INTERNA DAS
EMPRESAS NESSA ÉPOCA.
RESPOSTA
Nesse contexto, não havia preocupação com a comunicação de maneira geral. O foco era o treinamento
(para gerar repetição e minimizar os erros) e a supervisão (para garantir o cumprimento das tarefas).
1950 A 1970 – ERA DA EFICIÊNCIA
Após duas guerras mundiais e a continuidade das inovações tecnológicas, os mercados se tornaram
mais complexos e competitivos. Com a evolução dos transportes de longa distância, como trens, navios
de grande porte e aviões, a distância relativa entre os países diminuiu. Ficava mais fácil novos produtos
chegarem a mais pessoas. Os consumidores passaram a ter mais escolhas e, portanto, mais poder.
 
Fonte: Everett Collection/Shutterstock
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Na década de 1960, surgiu o primeiro código de defesa do consumidor nos Estados Unidos. As
empresas tiveram que se adaptar a mais concorrência no mercado. As preferências do consumidor
começam a ser um fator relevante para as vendas. Não era questão de só produzir mais do mesmo,
era preciso diversificar a produção, fosse para acompanhar a evolução dos concorrentes, fosse para
responder às demandas dos consumidores. Isso significava flexibilizar os padrões de gestão para que
as empresas se tornassem mais ágeis e maleáveis, capazes de se adaptar às mudanças do mercado. O
modelo de concentração de decisões em poucas pessoas no topo da empresa já não era suficiente para
tamanha complexidade.
Nesse cenário, surge Peter Drucker que, em seus livros sobre administração, na década de 1950,
defendeu pela primeira vez a descentralização da gestão das empresas e considerou o
comportamento humano como uma importante variável de negócios.
 
Fonte: FlickreviewR
 Peter Drucker, Jeff McNeill, 2011.
PETER DRUCKER 
(1909-2005):
Economista, escritor e professor austríaco, considerado o pai da administração moderna. Seus
livros e pensamento influenciaram gerações de gestores ao redor do mundo nas últimas décadas.
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60% DE TODOS PROBLEMAS DE GESTÃO SÃO RESULTADO
DE MÁ COMUNICAÇÃO.
(DRUCKER, 2000)
E A COMUNICAÇÃO INTERNA?
DESCREVA AQUI COMO VOCÊ ACHA QUE
FUNCIONAVA A COMUNICAÇÃO INTERNA DAS
EMPRESAS NESSA ÉPOCA.
RESPOSTA
É a primeira vez que a comunicação entre as pessoas passa a ser uma preocupação das empresas.
Inicialmente, o foco é criar sistemas de comunicação entre gestores e gerentes para compartilhar as metas
da empresa e as tarefas a serem realizadas por cada setor ou área. A prática é informar e divulgar as ações
da empresa para todos os empregados a fim de que todos possam “estar no mesmo barco”, “vestindo a
mesma camisa” e respondendo positiva e coordenadamente à chegada de novos planos.
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1970 E PRIMEIRA METADE DA DÉCADA DE 1980
– ERA DA QUALIDADE PARA O CLIENTE
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Fonte: jakkapan/ShutterstockOs meios de comunicação eletrônica, como TV colorida e rádio, são modernizados e se tornam parte do
dia a dia das pessoas.
A tecnologia de produção e transporte permite às empresas diversificarem seus produtos e venderem
em diferentes mercados, aumentando cada vez mais a variedade e a concorrência.
 
Fonte: Makistock/Shutterstock
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Fonte: Stokkete/Shutterstock
A informação circula como nunca e os consumidores começam a comparar produtos e preços.
As empresas passam a ouvir o consumidor, que influencia o que, como e por quanto um produto pode
ser produzido.
 
Fonte: carballo/Shutterstock
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Times Square, Nova York, Alfred Mainzer. Fonte: TIMES SQUARE
O marketing ganha importância.
Nesse cenário, descentraliza-se ainda mais o processo de tomada de decisões e é imperativo para
as empresas receberem feedback dos mercados em tempo real. Os empregados tornam-se peças-
chave nesse processo, sendo o ponto de ligação entre intenções e planos da empresa e a resposta real
dos consumidores.
Atributos como liderança, criatividade e capacidade de trabalho em equipe passam a ser vitais não
apenas no topo da empresa, mas nos níveis gerenciais e operacionais. É o início também da chamada
era do conhecimento, em que grande parte das informações e do know-how pertencem não apenas à
empresa, mas igualmente ao empregado, que se torna mais qualificado. Reter talentos se torna um
diferencial competitivo.
E A COMUNICAÇÃO INTERNA?
DESCREVA AQUI COMO VOCÊ ACHA QUE
FUNCIONAVA A COMUNICAÇÃO INTERNA DAS
EMPRESAS NESSA ÉPOCA.
RESPOSTA
A comunicação interna se torna uma atividade formal nas empresas. Passa a haver um departamento
responsável por cuidar da criação de meios de comunicação com os empregados e por manter esses meios
atualizados com as mensagens da empresa. O foco é criar o senso de pertencimento e aumentar a
motivação das pessoas, diminuindo a rotatividade da mão de obra e melhorando a produtividade individual e
das equipes. As empresas começam a se preocupar com sua cultura interna e a buscar maneiras de
influenciar essa cultura de maneira positiva.
A PARTIR DE 1984 – ERA DA INFORMAÇÃO
 
Fonte: Khakimullin Aleksandr/Shutterstock
Começa a grande revolução tecnológica digital com a criação da internet, em 1984. Graças aos
computadores e aos sistemas de telecomunicações, as empresas passaram a ser capazes de enviar
dados e dinheiro ao redor do globo em tempo real, criando uma economia globalizada.
As mudanças se aceleraram a um ritmo inédito na história, obrigando as empresas a se adaptarem na
mesma velocidade. Atualmente, estima-se que mais de 4 bilhões de pessoas estejam conectadas à
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internet, o que representa pouco mais da metade da população mundial. Isso trouxe uma complexidade
inédita para as empresas e uma velocidade estonteante para as mudanças.
As multinacionais passaram a ter que trabalhar em diferentes cenários culturais e econômicos
simultaneamente. Soluções globais não necessariamente funcionavam igualmente em todos os
mercados. O mote da época passa a ser: pense globalmente, aja localmente.
 
Studio Romantic/Shutterstock

A facilidade de acesso a dados e a exposição dos indivíduos se refletiu nas empresas. Assim, os valores
sociais passaram a ser importantes para as empresas.
Ética, transparência, diversidade, sustentabilidade passaram a ser atributos esperados das corporações
tanto pelo mercado como pelos empregados.
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Rawpixel.com/Shutterstock
Nessa realidade, tornar o meio corporativo capaz de se adaptar rápida e eficazmente e de envolver os
empregados na missão da empresa saltou para os primeiros lugares na lista de prioridades das agendas
executivas. A cultura da empresa passou a ser um fator estratégico e determinante de lucratividade e
desempenho. De acordo com Zaffron e Logan (2009), uma maneira útil de enxergar a importância da
comunicação em uma organização contemporânea é considerar que qualquer empresa é nada mais e
nada menos que uma rede de conversas. A qualidade das conversas determina a produtividade e
efetividade da empresa.
E A COMUNICAÇÃO INTERNA?
DESCREVA AQUI COMO VOCÊ ACHA QUE
FUNCIONAVA A COMUNICAÇÃO INTERNA DAS
EMPRESAS NESSA ÉPOCA.
RESPOSTA
Mais do que uma transmissora de mensagens e conceitos, a comunicação interna das empresas mais bem-
sucedidas passa a ser responsável pela troca constante e organizada de informações entre as diferentes
hierarquias e áreas da empresa, organizando conversas de maneira produtiva em torno dos objetivos
estratégicos da empresa.
Em outras palavras, a questão não é mais sobre levar as mensagens do topo para a base. É sobre
compreender os objetivos estratégicos da empresa e organizar o diálogo corporativo de tal forma que se
consiga maximizar o seu desempenho e as suas chances de sucesso.
O OBJETIVO DA COMUNICAÇÃO INTERNA SERÁ CRIAR UM
FLUXO E, ENTÃO, AUMENTÁ-LO E CANALIZÁ-LO NA
DIREÇÃO ADEQUADA ATÉ QUE OS OBJETIVOS DA VISÃO
TENHAM SIDO ALCANÇADOS.
(Grouard, 2001)
Como você pôde perceber, o papel da comunicação interna ao longo da história foi se desenvolvendo e
se modificando, podendo ser atualmente descrito como uma ferramenta estratégica para a empresa
alcançar seus resultados, organizando produtivamente as interações ou os diálogos corporativos
conforme seus objetivos comuns e estratégicos.
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Vamos recapitular a evolução da comunicação interna no vídeo a seguir:
Antes de prosseguir, verifique seu aprendizado realizando as atividades seguintes.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE DESCREVE CORRETAMENTE O PAPEL DA
COMUNICAÇÃO INTERNA ATUALMENTE:
A) Elaborar os jornais da empresa e entreter os funcionários.
B) Promover a comunicação de normas e orientações a fim de os funcionários obedecerem a hierarquia
da empresa.
C) Servir como ferramenta estratégica para criar um fluxo de comunicação que permita organizar as
ações em torno de objetivos comuns e estratégicos.
D) Focar no treinamento estratégico para gerar repetição e minimizar os erros e na supervisão para
garantir o cumprimento das tarefas.
2. QUANDO A COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS PASSA A SER, PELA
PRIMEIRA VEZ, UMA PREOCUPAÇÃO DAS EMPRESAS?
A) Entre 1920 e 1950, na era da produção.
B) Entre 1950 e 1970, na era da eficiência.
C) Na década de 1970, na era da qualidade para o cliente.
D) A partir de 1984, na era da informação.
GABARITO
1. Assinale a alternativa que descreve corretamente o papel da comunicação interna atualmente:
A alternativa "C " está correta.
 
O papel da comunicação interna na atualidade é criar um fluxo de comunicação que leve as empresas e
instituições a organizarem suas conversas e o diálogo corporativo a partir dos objetivos e da visão
comuns, proporcionando mais chance de um desempenho ou resultado bem-sucedido.
2. Quando a comunicação entre as pessoas passa a ser, pela primeira vez, uma preocupação das
empresas?
A alternativa "B " está correta.
 
Entre 1950 e 1970, as empresas começam a adotar a comunicação interna como algo estratégico,
preocupando-se com a informação e a divulgação do que acontece ou está planejado na vida da
empresa a fim de que seus colaboradores possam estar engajados nos projetos e nas ações e, assim,
contribuam para eficiência da empresa.
MÓDULO 2
 Identificar a relação do plano estratégico de uma empresa com sua comunicação interna
A comunicação interna é a ferramenta que as empresas utilizam para organizar seu fluxo de
comunicação a fim de realizar seus objetivos e atingir suas metas. Desse modo, o profissional de
comunicação interna deve sempre partir de dois documentos básicos:
A missão da empresa
 
O plano estratégico da empresa
A MISSÃO DA EMPRESA
 
Pixabay/Pexels
A missão de uma empresa é a definição, em poucas frases, da razão de ser da empresa, a finalidade do
negócio. De uma maneira geral, quanto mais clara a missão da empresa, mais ela tem chances de
prosperar. De acordo com Useem (1999), o sucesso da empresa se relaciona dealgum modo com sua
missão porque sem um sentido claro de onde queremos chegar, poderemos nos confundir e, sem
sabermos como chegar a tal destino, nunca iremos atingi-lo, mesmo quando o virmos.
Empresas bem-sucedidas sabem claramente o que querem ser e o que desejam alcançar. No livro
Ideias que colam, Chip e Dan Heath (2007) descrevem o caso da Southwest Airlines, uma empresa
construída em torno de um único propósito: ser “A” empresa aérea de baixo custo. O presidente da
empresa afirmava enfaticamente:

 
Fonte: Peshkova/Shutterstock
EU POSSO ENSINAR A VOCÊ O SEGREDO DE GERENCIAR
ESTA EMPRESA AÉREA EM 30 SEGUNDOS: NÓS SOMOS ‘A’
EMPRESA AÉREA DE BAIXO CUSTO. UMA VEZ QUE VOCÊ
ENTENDE ESSE FATO, PODE TOMAR QUALQUER DECISÃO
SOBRE O FUTURO DESTA EMPRESA TÃO BEM QUANTO
EU.
O PLANO ESTRATÉGICO
O plano estratégico é o documento no qual a empresa registra as metas financeiras e operacionais de
curto, médio e longo prazos. Isso varia de empresa para empresa. Curto prazo em uma empresa pode
ser longo prazo em outra. Por exemplo, uma empresa de petróleo pode considerar dois anos como curto
prazo, enquanto uma startup de tecnologia pode considerar que dois anos são longo prazo.
De certa forma, o plano estratégico é a tradução da missão em números, que, se alcançados,
confirmam que a empresa está na direção certa e tornam a missão realidade.
Para construir um plano estratégico, as empresas avaliam:
 
Fonte: View Apart/Shutterstock
O ambiente externo – inclui a realidade econômica atual e as projeções futuras da economia, como
câmbio, inflação, demanda, desemprego, perspectiva de crescimento do PIB, concorrência etc.;
 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock
O ambiente interno da empresa – inclui os projetos em andamento, planos de modernização, a
capacidade de caixa da empresa, número de empregados, clima organizacional etc.
Com base nessa análise, o plano define quais são as ações estratégicas a serem tomadas nos próximos
anos, como elas serão implementadas e quais os resultados que se deseja alcançar.
Alguns exemplos de metas podem ser:
AUMENTO DA RECEITA
AUMENTO DO LUCRO
DIMINUIÇÃO OU AUMENTO DO VOLUME DE PRODUÇÃO
DIMINUIÇÃO DOS CUSTOS
EXPANSÃO OU RETRAÇÃO DOS MERCADOS EM QUE VAI ATUAR
GEOGRAFICAMENTE
DEFINIÇÃO DO TIPO DE PRODUTO OU SERVIÇO QUE VAI COMERCIALIZAR
DEFINIÇÃO DO NICHO DE MERCADO EM QUE VAI ATUAR
Os planos estratégicos costumam ser revisitados anualmente pela maioria das empresas.
A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS E A
COMUNICAÇÃO INTERNA
Uma vez sabendo o que a empresa é (missão), aonde quer chegar e como pretende chegar lá (plano
estratégico), o próximo passo da comunicação interna é se perguntar:
O que fazer para que cada empregado contribua da melhor maneira possível para a empresa alcançar
suas metas?
Nas empresas modernas bem-sucedidas, a comunicação interna está harmoniosamente casada com o
plano estratégico. Todas as ações de comunicação interna servem para criar o melhor ambiente possível
para que os empregados tenham um bom desempenho e estejam, juntos, buscando vencer os desafios
e alcançar os resultados.
Para construir um plano de comunicação que atenda às demandas acima, um bom roteiro para a leitura
da missão e do plano estratégico da empresa deve responder a três perguntas básicas, que criam um
retrato necessário e suficiente da realidade da empresa e servem como base para a construção de um
plano de comunicação interna:
 
Fonte: Freedomz/Shutterstock
ONDE A EMPRESA ESTÁ?
Usualmente, essa pergunta se refere aos resultados financeiros e operacionais dos anos anteriores.
Torna-se importante saber se a empresa deu lucro ou prejuízo e qual é a realidade da sua saúde
financeira da empresa. Está crescendo? Está estagnada? Está perdendo mercado? Como está o clima
da empresa? Está contratando? Demitindo? É nesse universo, nessa realidade, que se vai desenvolver
a comunicação.
 
Fonte: nhungboon/Shutterstock
AONDE A EMPRESA QUER CHEGAR?
Essa pergunta remete à visão da empresa, onde ela se enxerga em um número específico de anos. Ela
se vê como líder do mercado? Quer estar entre as mais admiradas? Quer entrar em um mercado novo?
A visão da empresa resume o objetivo a ser alcançado.
 
Fonte: Ekaphon maneechot/Shutterstock
COMO PRETENDE CHEGAR LÁ?
A pergunta corresponde à parte do plano estratégico em que a empresa indica como pretende chegar
aos resultados, por meio de que iniciativas e projetos principais: se a empresa pretende expandir ou
reduzir áreas, onde pretende fazer seus investimentos, que projetos vai lançar, em que mercados
pretende atuar etc.
Para exemplificar o que vimos até aqui, vamos recorrer novamente à nossa empresa fictícia, O Barracão
das Marcas, e ao nosso amigo O. Dono.
Vamos supor que a missão da empresa seja “Oferecer produtos de beleza ao maior número
possível de pessoas, a preços baixos e atraentes, contribuindo para a beleza interna e externa da
mulher brasileira.”
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Fonte: SyukurStudio/Shutterstock
Atualmente, o Barracão das Marcas tem doze depósitos espalhados em sete estados do Brasil e duas
fábricas próprias. Além dos produtos que fabricam, eles distribuem produtos de terceiros para
supermercados e farmácias. Infelizmente, as vendas não vão bem e a empresa apresenta prejuízos
crescentes. Os vendedores estão desmotivados, o sistema de compras e vendas da empresa não
funciona direito. As entregas atrasam gerando grande descontentamento nos clientes, especialmente os
pequenos mercados que ficam sem estoque. No último ano, a empresa teve mais de 150 milhões de
reais de receita, mas fechou com um prejuízo de 12 milhões de reais.
Para superar a fase difícil, O. Dono decidiu, junto com seus diretores, ampliar as operações.
Atualmente, o Barracão atua apenas no B2B (business to business – empresas que fazem negócios
com outras empresas). Em três anos, ela quer ser a maior e mais admirada empresa de produtos de
beleza do Brasil, com faturamento de 290 milhões e lucro de 20 milhões de reais. Ela pretende atuar no
B2C (business to consumer – empresas que fazem negócios diretamente com os consumidores finais)
e, para isso, abrirá lojas próprias em todos os estados em que atua.
 
Fonte: M.Style/Shutterstock
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Fonte: M.Style/Shutterstock
No último ano, a empresa comprou um novo sistema de gestão que está sendo implementado. Quando
estiver rodando, esse sistema substituirá os cadernos em que os vendedores guardam os nomes dos
clientes e as encomendas feitas por planilhas eletrônicas. Com isso, os vendedores poderão usar seus
celulares para anotar os pedidos dos clientes e, quando fecharem venda, a ordem de transporte vai
direto para a equipe de logística e entrega, economizando tempo e facilitando a vida de todos.
O. Dono acha que o sistema é importante porque vai centralizar todas as informações de compra, venda
e entrega de produtos em um só lugar, agilizando as encomendas e integrando o sistema de logística,
reduzindo problemas de atraso nas entregas, erros nas encomendas e diminuindo o número de viagens
da frota de caminhões, evitando que eles saiam com poucos produtos ou em rotas de poucas entregas.
O. Dono também acredita que os vendedores vão preferir trabalhar usando seus celulares.
 
Fonte: M.Style/Shutterstock
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Fonte: M.Style/Shutterstock
O problema é que os vendedores e os operadores dos transportes não estão muito satisfeitos. Eles
terão que aprender a usar esse novo sistema, que é mais complicado do que as folhas manuscritas que
eles usam atualmente para se comunicar. Eles já ouviram falar que o sistema é lento e quando não há
sinal de celular ele simplesmente não funciona. Como vai ser para fazer as vendas no interior do estado,
onde em muitos lugares a internet não funciona? Além disso, eles temem que a empresa vá demitir
empregados depois que o sistema for implantado.
O Barracão também vai diminuir a quantidade de marcas oferecidas pela empresa para otimizar custos.
Nos próximos 6 meses, a empresa eliminará 30% das marcas maisbaratas porque elas não dão retorno
financeiro adequado – algumas dão até prejuízo para a empresa. Isso também está causando um
alvoroço nos vendedores, porque as marcas mais baratas são as que mais vendem, e eles têm medo de
perder suas comissões caso haja uma diminuição do volume das vendas. Eles consideram uma decisão
absurda e as tentativas de explicar que isso vai melhorar a rentabilidade da empresa no médio prazo
foram recebidas com ceticismo.
 
Fonte: M.Style/Shutterstock
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Fonte: Quinennip/Shutterstock
Muitos não concordam com as decisões da diretoria. O. Dono espera que todos os vendedores
entendam que, se o plano der certo, todos terão oportunidade de promoção e de aumento de salário.
Mas a verdade é que ninguém acredita que o novo sistema vá colar. Alguns dos melhores vendedores já
começaram a procurar trabalho em outras empresas e dois já pediram demissão e foram para a
concorrência.
O clima geral é ruim e, nos escritórios, as equipes de apoio – TI, RH, contabilidade – estão irritadas com
a pressão e o mau-humor dos empregados. O. Dono também anda nervoso e algumas vezes ele foi
ouvido aos berros com membros da sua diretoria. A ordem do dia é não fazer comentários
inconvenientes para não ser repreendido.
 
Fonte: bsd/Shutterstock
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Com base nessa descrição, podemos identificar:
A MISSÃO DA EMPRESA:
oferecer produtos de beleza ao maior número possível de pessoas, a preços baixos e atraentes,
contribuindo para a beleza interna e externa da mulher brasileira.
ONDE ELA ESTÁ:
com uma receita de 150 milhões e um prejuízo anual de 12 milhões de reais.
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AONDE ELA QUER CHEGAR:
ser a maior empresa de produtos de beleza do Brasil, com faturamento de 290 milhões e lucro de 20
milhões de reais.
COMO ELA VAI CHEGAR LÁ:
finalizando a implementação do novo sistema de gestão e cortando em 30% as marcas mais baratas,
entre outras ações.
 ATENÇÃO
Antes de finalizarmos este módulo, você precisa saber que existe um mantra que o comunicador interno
nunca deve esquecer: o público interno precisa ser o primeiro a saber das notícias e pelos canais
oficiais de comunicação da empresa.
Uma das piores coisas que pode acontecer para o clima organizacional é um colaborador saber de uma
notícia importante sobre a sua empresa pelos jornais. Isso afeta diretamente a credibilidade da empresa
junto aos seus funcionários. Para evitar isso, comunique internamente primeiro! Esteja sempre em
contato com as pessoas responsáveis pela comunicação externa da empresa.
Será uma habilidade conciliar dois interesses delicados:
1 - De um lado, a necessidade e a importância de que o empregado saiba das notícias da sua empresa
por comunicados da própria empresa (comunicação interna);

2 - Do outro lado, a necessidade e a importância do mercado saber das notícias da organização por
meios oficiais de comunicação da empresa, como a assessoria de imprensa, e não por boatos ou
informação (comunicação externa).
Para resolver o dilema, é necessário coordenar o conteúdo da mensagem – que deve ser coerente nos
dois casos – e organizar o timing da divulgação. No passado, as empresas tinham dias para fazer a
comunicação interna e a comunicação externa. Atualmente, passou a ser uma questão de horas, muitas
vezes de minutos.
Uma comunicação corporativa eficaz é aquela em que as comunicações interna e externa estão
perfeitamente coordenadas. Quando isso não acontece, a perda de credibilidade é inevitável!
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 EXEMPLO
Um caso ficou famoso em 2017, quando houve um incidente com um passageiro da empresa área
United Airlines. Precisando de assento para sua tripulação, a United pediu que um passageiro descesse
do avião e cedesse o seu lugar. Frente à recusa do homem, ele foi retirado à força. A ação da United foi
filmada por outro passageiro, que colocou o vídeo nas redes sociais. O vídeo se espalhou pela internet e
a empresa se viu frente a uma forte crise de imagem.
A situação já estava ruim para a United Airlines quando um comunicado interno piorou a situação. Para
a imprensa, a United havia dito que sentia pelo episódio. Ao mesmo tempo, o presidente da empresa
soltou uma carta para os funcionários afirmando que a empresa tinha agido corretamente. Obviamente,
a carta interna vazou para a imprensa, agravando a crise da United Airlines.
Esse caso evidencia que a percepção da empresa acabou sendo prejudicada e os empregados
provavelmente não se sentiram bem ao verem o CEO dizer uma coisa para o público interno e depois
assumindo uma posição diferente em seu comunicado para a imprensa.
Agora que você estudou as implicações das variáveis do plano estratégico da empresa na comunicação
interna, verifique seu aprendizado respondendo às questões a seguir.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE RELACIONA CORRETAMENTE ASPECTOS
DO PLANO ESTRATÉGICO DA EMPRESA COM A COMUNICAÇÃO INTERNA:
A) Quando uma empresa sabe aonde quer chegar e como pretende chegar lá, o próximo passo da
comunicação interna é discutir como os diretores podem contribuir para alcançar as metas e soltar um
comunicado para o público externo.
B) Para construir um plano de comunicação que atenda às demandas da missão e do plano estratégico
da empresa, basta saber o que a empresa é, ou seja, responder apenas à pergunta “onde a empresa
está?”.
C) O público interno de uma grande empresa precisa saber das notícias primeiro pela imprensa, pois
sua abrangência e sua influência na sociedade justificam o uso de canais oficiais de comunicação
interna apenas para avisos sociais.
D) A comunicação interna deve estar harmoniosamente casada com o plano estratégico, contribuindo
para criar o melhor ambiente possível para que os empregados tenham um bom desempenho e estejam,
juntos, buscando vencer os desafios e alcançar os resultados.
2. AS FRASES ABAIXO FORAM RETIRADAS DE UM PRESS RELEASE DA
EMPRESA SHELL COSAN. ASSINALE A ALTERNATIVA NA QUAL É POSSÍVEL
IDENTIFICAR CORRETAMENTE PARTE DE UM PLANO ESTRATÉGICO:
A) A Raízen, nome da nova organização formada pela Royal Dutch Shell e a Cosan S.A., será uma das
cinco maiores do país em faturamento, com valor de mercado estimado em US$12 bilhões e cerca de 40
mil funcionários, posicionando-se como uma das mais competitivas na área de energia sustentável do
mundo.
B) Reconhecidos globalmente pela excelência no desenvolvimento, na produção e comercialização de
energia sustentável.
C) É uma organização nacional, que se beneficia de ter no portfólio produtos e soluções com a
qualidade de ambas as empresas acionistas e o uso da marca Shell, que é sinônimo de inovação e
tecnologia.
D) Prover soluções de energia sustentável, através de tecnologia, talento e agilidade, maximizando valor
para os clientes, acionistas e contribuindo para a sociedade.
GABARITO
1. Assinale a alternativa que relaciona corretamente aspectos do plano estratégico da empresa
com a comunicação interna:
A alternativa "D " está correta.
 
A comunicação interna não deve se restringir aos líderes ou diretores, pois as variáveis do plano
estratégico precisam ser comunicadas a todos os colaboradores. Assim, a alternativa A está incorreta. A
opção C está incorreta porque também é preciso se perguntar aonde a empresa quer chegar e como vai
chegar lá. A alternativa C está incorreta porque toda empresa deve assegurar que seus funcionários
saibam primeiro das notícias internas e por meio dos canais oficiais da empresa. Assim, somente a
alternativa D traz uma afirmação correta.
2. As frases abaixo foram retiradas de um press release da empresa Shell Cosan. Assinale a
alternativa na qual é possível identificar corretamente parte de um plano estratégico:
A alternativa "A " está correta.
 
As alternativas B, C e D apresentam frases correspondentes à missão da empresa. Somente a
alternativa A contém uma informação relacionada com o plano estratégico, pois apresenta claramente
suas metas.
MÓDULO 3
 Identificoua relação do plano estratégico de uma empresa com sua comunicação interna
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE
COMUNICAÇÃO INTERNA
 
Waraporn Wattanakul/Shutterstock
Imagine uma situação em que você já sabe onde a empresa está, aonde quer chegar e como pretende
chegar lá. Isso significa que você já tem os pontos de referência para organizar seu plano de
comunicação e os elementos que indicam a você o que será importante comunicar. É hora, então, da
fase tática, ou seja, definir as ações da comunicação interna e como ela vai contribuir estrategicamente
para a empresa.
Vamos dividir essa etapa em três fases:
Identificar os públicos de interesse
Definir as mensagens
Escolher o canal
Vamos estudar cada uma delas.
FASE 1 – IDENTIFICAR OS PÚBLICOS DE
INTERESSE (STAKEHOLDERS)
Nesta fase, você vai descobrir e definir quem são as pessoas que receberão a sua mensagem e como
elas se organizam por grupos de interesse na empresa. Considere que não adianta nada falar
maravilhosamente dos incríveis planos e projetos da empresa se ninguém estiver ouvindo. Então, para
construir um plano de comunicação interna, você precisa conhecer e entender quem é a sua audiência.
 
Fonte: maximmmmum/Shutterstock
Em uma empresa de médio a grande porte, é impossível fazer uma comunicação customizada
(personalizada) por indivíduo. Então, o plano de comunicação interna precisa ser organizado por
públicos de interesse, também identificados na maioria das empresas como stakeholders.
Observando uma empresa como um sistema complexo, você notará que há vários grupos de pessoas
que se identificam com interesses específicos e comuns. Eles variam de empresa para empresa, bem
como podem variar dentro de uma mesma companhia ao longo do tempo. Um dos papéis fundamentais
da comunicação interna é identificar, monitorar e se comunicar adequadamente e de maneira eficaz com
esses grupos de stakeholders.
COMO IDENTIFICAR OS GRUPOS DE
STAKEHOLDERS?
A identificação dos stakeholders é uma atividade muito particular de cada empresa, em cada fase da
sua trajetória. É momento a momento, caso a caso. Por isso, você precisa conhecer o seu público.
As perguntas a seguir ajudam a traçar um perfil das pessoas e vai começar a dar uma noção das
características gerais dos empregados:
QUAL O GRAU DE ESCOLARIDADE DO SEU PÚBLICO?
QUAL A IDADE DO SEU PÚBLICO?
QUAL O PERCENTUAL DE MULHERES E HOMENS?
QUAIS SÃO AS PREOCUPAÇÕES DO SEU PÚBLICO?
O QUE É IMPORTANTE PARA ELES COMO GRUPO E COMO INDIVÍDUOS?
QUAIS SÃO AS DIFICULDADES QUE ELES ESTÃO ENFRENTANDO?
O QUE ELES TÊM A GANHAR COM O ASSUNTO QUE VOCÊ QUER COMUNICAR?
O QUE ELES TÊM A PERDER COM O ASSUNTO QUE VOCÊ QUER COMUNICAR?
QUAIS SÃO AS OUTRAS FORMAS DE COMUNICAÇÃO A QUE ELES ESTÃO
EXPOSTOS, FORMAL E INFORMALMENTE?
QUAL OPINIÃO JÁ EXISTE PREVIAMENTE SOBRE O ASSUNTO QUE VOCÊ
QUER COMUNICAR?
Uma vez estabelecidas as características gerais, o próximo passo é identificar – frente à situação que
você quer endereçar, ou frente à missão e ao plano estratégico da empresa – como essas pessoas se
organizam por grupos de interesse.
Veja a seguir alguns exemplos de análise dos empregados de duas empresas diferentes:
 
Opsorman/Shutterstock
Exemplo 1
Uma empresa de petróleo provavelmente terá grupos com escolaridades diferentes, trabalhando em
localidades distintas, com realidades muito diversas entre si. Haverá pessoas jovens e mais velhas,
técnicos, engenheiros, especialistas em tecnologia e profissionais de áreas de apoio, como RH,
comunicação, jurídico, financeiro etc. Haverá pessoas com escolaridade básica e pessoas com
escolaridade muito avançada, bem como trabalhadores próprios, terceirizados e fornecedores, algumas
vezes exercendo juntos uma atividade de alto risco de acidentes. Haverá trabalhadores que são
membros do sindicato e, portanto, têm estabilidade no emprego.
Em muitas empresas de petróleo – especialmente nas plataformas – haverá uma mistura de pessoas de
diferentes países, diferentes línguas, diferentes culturas trabalhando juntas. Em consórcios, haverá
empregados de outras empresas atuando lado a lado com empregados da sua empresa.
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SFIO CRACHO/Shutterstock
Exemplo 2
Em uma empresa de tecnologia na área de finanças, provavelmente haverá grupos de pessoas jovens
altamente especializadas, divididas em diferentes setores e buscando resultados em diferentes
atividades. A diferença de escolaridade será pequena entre os empregados, e a diversidade de
formações também. As áreas de apoio, como Tecnologia da Informação (TI) e Recursos Humanos (RH),
devem ter funcionários especializados sob constante demanda das demais áreas.
Haverá empregados mais velhos, que serão uma minoria, mas provavelmente estarão nos cargos de
comando. Considerando o perfil das empresas de tecnologia atualmente, sobretudo as voltadas para as
áreas de finanças, provavelmente haverá mais homens do que mulheres. Haverá os novos, que
acabaram de chegar, e os antigos, que embora jovens já estão na empresa há mais tempo. Haverá os
programadores, os gerentes e os vendedores. Haverá os donos da empresa. Se a empresa for de
capital aberto, haverá os acionistas.
Uma vez entendidas as características e o perfil dos empregados da empresa, segue-se a fase de
organizá-los por grupos de stakeholders. Para isso, duas ações são necessárias:
Identificar quais são os grupos que compartilham os mesmos interesses na empresa
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Identificar grupos que compartilham responsabilidades e respondem por metas específicas
Com isso, obtém-se um mapa geral dos stakeholders.

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Voltemos ao nosso conhecido Barracão das Marcas. Nesse caso hipotético, podemos criar um mapa
básico e inicial de stakeholders internos e um resumo do que poderiam ser as suas preocupações
atuais:
O. DONO
Interesse em aumentar a receita e a lucratividade da empresa. Acredita totalmente na sua experiência
ao longo do tempo para começar a atuar no mercado B2C. Identifica-se pessoalmente com a empresa e
considera que sua reputação pessoal está diretamente relacionada com o sucesso da empresa, que ele
trata como uma filha. Ao mesmo tempo, não quer gastar muito dinheiro nem tempo com o novo sistema
de vendas. Não acompanha o dia a dia da implementação e acredita nos relatórios que recebe sobre a
evolução da implantação do sistema; não tem interesse em se aprofundar no assunto; só quer ver tudo
pronto. Mantém os dados reais sobre a saúde financeira da empresa sob sigilo e sempre tem uma
palavra otimista para os vendedores. Não costuma se comunicar com o restante da empresa.
GERENTES
Interesse em cumprir metas definidas pela direção da empresa para se manterem nos seus cargos, que
são prestigiados e mais bem remunerados que o de vendedor. Gostam de se sentir “chefes” de equipes,
mas temem uma reação negativa dos vendedores com as mudanças propostas pela empresa. Receiam
perder os melhores profissionais para a concorrência e não querem que as equipes fiquem
desmotivadas e insatisfeitas, pois isso comprometeria os resultados mensais.
São avaliados pelo desempenho das equipes de vendas a cada trimestre e consideram que a única
coisa que importa é a equipe na rua fazendo negócios. Qualquer outra atividade – treinamentos,
reuniões, festas da empresa e folgas-prêmio – é considerada uma perda de tempo.
VENDEDORES
Interesse em aumentar as vendas, independentemente de serem lucrativas ou não para a empresa,
dado que recebem comissão por venda realizada. Entendem que seus cadernos de anotação são sua
propriedade e não gostam da ideia de compartilhar os seus contatos com a empresa. Além disso, alguns
não gostam de tecnologia e não têm interesse em aprender um novo sistema. Para eles, o uso dos
celulares vai complicar o que está funcionando. Alguns reclamam que têm dedos gordos e não
conseguem usar os telefones para digitar longos pedidos, outros reclamam que o sistema não funciona
direito e vai atrapalhar as vendas, especialmente no interior, onde nem sempre existe internete sinal de
celular. Temem ser demitidos depois que o sistema for implantado.
FUNCIONÁRIOS DA LOGÍSTICA
Interesse em manter seus empregos e facilitar o processo de entrega das mercadorias. Não se
importam com o novo sistema, já que vão utilizar os computadores da empresa. Acham que fazem bem
a parte deles. Quando algo dá errado no processo de pedido-seleção-entrega e o cliente fica sem
mercadoria, costumam jogar a responsabilidade nos vendedores, na TI, ou em elementos externos,
como falhas mecânicas dos caminhões, pneu furado, trânsito, motorista que passou mal, chuva etc.
Sempre têm uma explicação para tudo, e os erros de entrega continuam acontecendo mês após mês.
PESSOAL DE TI
Querem participar de um projeto bem-sucedido, que tenha valor no currículo pessoal e os ajude a
avançar na carreira. Acreditam que o sistema é a solução para todos os problemas de vendas da
empresa. Acham o sistema muito simples de usar e que a resistência da equipe é má vontade.
Trabalham contra o tempo para cumprir os prazos e estão muito pressionados por entregar o novo
sistema na data prometida. Acreditam que não vão conseguir cumprir esse prazo, mas ninguém fala
disso abertamente.
PESSOAL DE APOIO (RH, FINANÇAS ETC.)
Querem mais confiabilidade e transparência nos dados para poderem fazer melhor o seu trabalho. Não
entendem muito de tecnologia, mas estão dispostos a aprender. Sofrem com a pressão de todos os
lados e muitas vezes não têm condições de atender aos prazos. Gostariam de ser mais valorizados
dentro da empresa.
Para organizar os stakeholders, podemos criar um quadro simples de referência. Veja como ficaria esse
quadro, considerando como questão a implantação do novo sistema de vendas.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Implantação
do novo
sistema de
vendas
Interesses favoráveis Interesses contrários
O. Dono
Aumento da receita e do lucro da
empresa.
Custos e prazos.
Gerentes
Aumento na produtividade e no
desempenho das vendas no médio e
longo prazos.
Queda da produtividade e risco
de perda de profissionais no
curto prazo. Resistência dos
vendedores à mudança.
Vendedores Aumento da produtividade e do
desempenho nas vendas, no médio e
longo prazos, com aumento das
comissões.
Perda de poder ao compartilhar
as informações dos seus
clientes com toda a empresa.
Dificuldades técnicas de uso do
sistema (falta de sinal em
localidades remotas etc.). Risco
de perder o emprego.
Equipe
Logística
Diminuição do número de erros e a
quantidade de retrabalho.
Maior transparência pode expor
falhas internas e aumentar
pressão na equipe.
Funcionários
da TI
Sentimento de orgulho por participar de
um projeto bem-sucedido e aumento
da empregabilidade no mercado. Bom
para o currículo. Possíveis promoções
e estabilidade no trabalho com o
sucesso do sistema e o crescimento da
empresa.
Como equipe, serem
considerados responsáveis por
uma crise financeira da empresa
caso o sistema fracasse.
Individualmente, serem
considerados responsáveis por
qualquer atraso no cronograma.
Áreas de
apoio
Mais confiabilidade e transparência nos
dados.
Piora do clima da empresa no
curto prazo. Necessidade de
aprender novas habilidades para
usar o programa.
FASE 2 – DEFINIR AS MENSAGENS
Agora que você tem uma lista de stakeholders e definiu seus interesses principais – favoráveis e
contrários – você pode começar a pensar nas mensagens. Ou seja, esta é a fase de definir o que você
vai dizer. Mas quais são as mensagens que funcionam?
As mensagens têm mais chance de atingir seus objetivos quando:
FALAM SOBRE UM ASSUNTO DE INTERESSE DA PESSOA OU GRUPO QUE
ESTÁ OUVINDO. PODE SER UM INTERESSE POSITIVO, COMO UMA
OPORTUNIDADE, OU UM INTERESSE NEGATIVO, COMO MEDO;
SÃO HUMANIZADAS E NÃO CONCEITUAIS, MOSTRAM PESSOAS CONHECIDAS
E EXEMPLOS REAIS;
EXPLICAM COMO RESOLVER PROBLEMA OU PREOCUPAÇÃO DO OUVINTE;
REFORÇAM SENTIMENTO DE IDENTIDADE, PERTENCIMENTO E ORGULHO;
RECONHECEM AS PESSOAS POR QUEM ELAS SÃO E PELO TRABALHO
REALIZADO.
CASO
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Kirill Malyshev/Shutterstock
Na implantação de um sistema integrado de gestão (também conhecido como ERP, sigla inglesa para
Planejamento dos Recursos da Empresa) em uma grande petroleira, os funcionários simplesmente não
estavam aderindo aos programas de treinamento. Sem conseguir treinar a mão de obra previamente,
seria um desastre implantar o novo sistema.
Várias campanhas de comunicação foram feitas falando da importância do sistema, destacando que ele
era moderno, melhoraria a contabilidade da empresa etc. Mostraram casos de empresas que
implantaram e foram bem-sucedidas e os impactos positivos que o novo sistema traria. Tudo em vão.
Nada surtia efeito e as aulas de treinamento continuavam praticamente vazias.
 
Kirill Malyshev/Shutterstock
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Imagination lol/Shutterstock
Os funcionários preferiam continuar pendurando suas planilhas em um prego na parede ao final do dia
para passar as informações para a equipe do turno seguinte, a se dispor aprender a usar o novo
sistema. Até que um dia, alguém da Comunicação Interna descobriu uma informação nova: aquela
grande empresa de petróleo era a única no mundo sem um ERP. A comunicação mudou. Eles avisaram
aos empregados que todas empresas do mundo estavam implantando o sistema menos eles. Os
concorrentes tinham saído na frente, estavam se modernizando, enquanto eles estavam ficando para
trás. Isso mexeu com os brios do time e, nos meses seguintes, aumentou o comparecimento aos
treinamentos.
A mudança no ouvir aconteceu quando a comunicação parou de falar da importância do sistema e tocou
no orgulho das pessoas que pertenciam à petroleira. Há anos ela trabalhava para ser reconhecida como
uma das melhores empresas de petróleo do mundo e os empregados se sentiam parte dessa história.
Enquanto o sistema de ERP foi tratado como iniciativa para modernizar a empresa (conceitual), a
comunicação não mobilizou as pessoas. Era mais uma iniciativa no meio de muitas (que nem sempre
vingavam!). Mas quando tocou na questão de “não ficar para trás” frente às outras petroleiras do mundo,
a comunicação passou a funcionar.
 
Imagination lol/Shutterstock
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Tendo em mãos o seu mapa de stakeholders e suas preocupações, o roteiro a seguir é útil para
estabelecer as bases do plano de comunicação interna:
 
REDPIXEL.PL/Shutterstock
Foque sua comunicação em mensagens que explicitam a missão da empresa e aonde ela quer chegar.
Desdobre isso em ações e comunicações que representam a missão na prática. Mostre projetos e ações
de vivência da missão na realidade da empresa. Foco e comunicação criativa parecem conceitos
contraditórios, mas são a chave do sucesso;
 
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Mantenha as pessoas atualizadas dos progressos e novidades que impactam o trabalho. Quando
houver boas notícias, reconheça os responsáveis pelas conquistas. Quando as notícias forem ruins, seja
claro e use um porta-voz para dizer o que está sendo feito a respeito e quais os resultados esperados.
Assim como a comunicação externa, é importante reconhecer um erro quando acontece e deixar claro
como será reparado para não se repetir;
 
Chaay_Tee/Shutterstock
Sempre que possível, mostre pessoas reais da empresa, que simbolizem e sejam porta-vozes das
mensagens, pois as pessoas gostam de se ver e ver seus colegas nas publicações e todos tendemos a
ouvir mais as pessoas que identificamos como nossos pares;
 
Rawpixel.com/Shutterstock
Use linguagem adequada para cada público-alvo, conforme sua escolaridade, seus interesses e suas
referências pessoais;
 
imtmphoto/Shutterstock
Quando comunicar um projeto novo, uma circunstância específica ou algo que sugira mudanças,
pergunte-se: quais as preocupações das pessoas sobre aquele assunto, naquela hora? O que muda na
vida delas? O que pode ocorrer como oportunidade? O que pode ocorrer como ameaça?
 ATENÇÃO
Quanto mais a sua mensagem falar diretamente a respeito da preocupação das pessoas,mais chances
de elas prestarem atenção à mensagem. Quanto mais conceitual for sua mensagem, menos atenção as
pessoas vão lhe dedicar.
Considere que a comunicação sempre vai existir. Se não for por canais oficiais, as pessoas comentarão
pelos corredores, com enorme chance de a informação ser distorcida. Esse fenômeno existe em
praticamente todas as empresas do mundo, conhecido como rádio peão ou rádio corredor. É o
sistema informal por onde circulam as versões, informações vazadas e boatos sobre a empresa. A força
do boca a boca é imensa! A credibilidade da empresa com seus funcionários é construída e destruída na
rádio corredor. O futuro de muitos projetos já foi fadado ao fracasso pela força desse fenômeno. Esteja
atento a isso e considere as questões que são levantadas ali. A comunicação oficial será sempre
comparada pelas pessoas com o que ouviram nos corredores.
 
Fonte: Golubovy/Shutterstock
 Forte em Saint Tropez ao por do sol
Uma comunicação efetiva, transparente e consistente ao longo do tempo diminui significativamente a
discrepância entre a realidade comunicada pela empresa e a percepção das pessoas. Quanto mais e
melhor uma empresa se comunica, menor é a força da rádio corredor.
CASO
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Fonte: Cube29/Shutterstock
Uma empresa de varejo acabara de pedir recuperação judicial. O processo de diminuição de custos e
negociação para pagamento de dívidas com fornecedores incluía o fechamento de várias lojas, havendo
sigilo sobre quais fechariam e quando isso seria.
A empresa, que tinha forte cultura interna de identificação com os funcionários, fazia questão de um
supervisor dar pessoalmente a notícia aos funcionários quando uma loja fechasse. O ritual era sempre o
mesmo: o supervisor era enviado à loja antes do horário de abertura, organizava uma reunião com todos
funcionários e passava as informações adequadamente, orientando sobre os próximos passos.
 
Fonte: M.Style/Shutterstock
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No dia em que uma das maiores lojas da empresa seria desativada, a profissional de comunicação
corporativa foi ao local para ajudar. O horário de abertura da loja era às 8h, mas por conta da ansiedade,
ela saiu de casa muito cedo e chegou às 6h. Com as ruas vazias, achou mais seguro entrar num bar ao
lado da loja. Pediu um café e sentou-se. Meia hora depois, vendo que ela parecia entediada, o
atendente do bar gritou a plenos pulmões do balcão: “Moça, você está esperando a loja aqui do lado
abrir?”. Meio constrangida, respondeu: “Sim, estou esperando dar 8 horas, cheguei cedo demais.”. Ao
que ele respondeu: “Não adianta esperar. A empresa foi à falência e hoje a loja nem abre!”. Moral da
história: não importa o quão sigiloso seja o assunto, nunca subestime a rádio corredor! Até o
balconista do bar pode estar mais informado do que você imagina.
FASE 3 – ESCOLHER O CANAL
Esta fase se refere aos meios que você usará para fazer a mensagem chegar à sua audiência. Os
canais disponíveis para a comunicação interna têm evoluído de maneira estonteante. Há apenas duas
décadas, as empresas usavam jornais internos, jornais-murais e, em alguns casos, e-mails. Atualmente,
o gestor da comunicação interna tem um cardápio diversificado de ferramentas. Vamos apresentá-lo em
três grandes grupos:
1) CANAIS ANALÓGICOS E TV:
Embora pareçam obsoletos, têm valor em duas situações principais: quando se quer dar um tom mais
humano à comunicação e quando os funcionários não têm acesso aos canais digitais – realidade ainda
presente em muitas empresas. Os principais canais de comunicação dessa natureza são:
 
Olena Yakobchuk/shutterstock
PUBLICAÇÕES IMPRESSAS
Jornais, boletins, revistas são organizados por editorias. Usualmente trazem uma mensagem do
presidente; falam das últimas notícias da empresa, destacam algum profissional, grupo ou área, trazem
tema de interesse geral (como benefícios de uma rotina de exercícios etc.). Têm periodicidade bem
definida (semanal, mensal etc.).
 
Andrey_Popov/shutterstock
JORNAL-MURAL
É mantido pela facilidade de instalação, especialmente em áreas mais remotas ou de grande circulação.
Usualmente trazem avisos, são suporte para campanhas e mensagens rápidas. Sua efetividade é baixa,
pois muitas vezes as pessoas veem o mural como parte da paisagem, sem notar mudanças nas
mensagens. Por isso, é fundamental uma estratégia visual muito diversa e mudar as mensagens de
maneira consistente e dinâmica.
 
Look Studio/shutterstock
TVS
Usadas em empresas que têm circulação em áreas comuns, muitas vezes nada mais são do que murais
eletrônicos. A vantagem é que atraem mais atenção do que os murais. O olhar é naturalmente atraído
para onde há movimento. Daí nossa tendência de sempre olhar TVs instaladas em locais públicos,
mesmo quando já vimos a mensagem mais de uma vez. São efetivas quando há produção audiovisual
profissional, com boas imagens e programação curta, que deve ser atualizada periodicamente.
Geralmente, são usadas só para temas institucionais.
 
LightField Studios/shutterstock
CAMPANHAS FÍSICAS
Às vezes, a empresa opta por uma comunicação mais real e concreta, usando atores em uma peça de
conscientização dos males do tabaco ou decorando uma árvore de natal com mensagens escritas a mão
pelos funcionários, por exemplo. Num mundo cada vez mais veloz, voltar às origens dá um tom de
humanidade à comunicação. Campanhas físicas muitas vezes estão associadas à iniciativa de
endomarketing (conjunto de estratégias e ações de marketing institucional voltadas ao público interno),
com missão e tema específicos. Nesses casos, a comunicação interna se comporta como campanha de
publicidade interna. A ferramenta é particularmente útil para destacar e trabalhar intensivamente um
tema.
2) CANAIS DIGITAIS:
Assim como em nosso cotidiano, os canais digitais ganharam importância nas empresas. Essa área
ainda está em constante mudança, com empresas lançando novos produtos a cada ano. Os canais
digitais mais comuns nas empresas são:
 
Twin Design/shutterstock
REDES SOCIAIS CORPORATIVAS E SOFTWARES DE
TRABALHO COLABORATIVO
As redes sociais mudaram a maneira como nos comunicamos. Nas empresas, as redes sociais
corporativas são vistas como alternativa natural de engajar os funcionários e trazer ao ambiente
corporativo a troca de ideias e de mensagens, melhorando a comunicação e a organização das
informações. Como regra de ouro, as plataformas de redes sociais corporativas devem se adequar ao
perfil da força de trabalho e ajudar a comunicação a focar no que interessa. O risco é criar uma
avalanche de informações e comentários que diminui a efetividade da comunicação ao invés de
aumentá-la.
 
Rawpixel.com/shutterstock
INTRANET
Rede interna, da qual participam apenas funcionários. A entrada é usualmente um portal que funciona
como website interno. Quanto mais funcionários conectados, mais a intranet concentra as informações.
É dividida em três grandes dimensões: a) Concentração dos documentos e procedimentos, que incluem
treinamentos, vídeos de executivos e qualquer informação relevante da empresa; b) Notícias, como
últimos acontecimentos, avisos, vídeos sobre temas específicos etc.; c) Área para comunicação dos
colaboradores.
 
ThomasDeco/shutterstock
FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO PESSOAL
São a forma como as pessoas trocam mensagens na empresa, fazendo o papel do telefone no passado.
Atualmente, e-mails e mensagens instantâneas (enviadas por aplicativos) substituem o contato
presencial. Por um lado, funcionam para aumentar a velocidade da troca de informações. Por outro,
podem diminuir a eficácia da comunicação e tornar os processos superficiais, dando margem a
interpretações equivocadas. Podem ser usadas pela comunicação interna para organizar ações rápidas
de comunicação.
3) COMUNICAÇÃO PRESENCIAL:
Nunca subestime o valor da presença do presidente da empresa em uma comunicação direta com a
força de trabalho. Quanto maior a empresa, mais valiosa é essa oportunidade. As pessoas consideram
que se o presidenteestá tomando o tempo dele para passar a comunicação pessoalmente, então ela
deve ser importante. O grau de atenção é muito maior do que em qualquer outro meio. Mas é bom notar
que a presença do presidente não garante a boa aceitação da mensagem.
Para decidir se é válido recomendar a presença do presidente em uma comunicação pessoal e ao vivo
com a força de trabalho, considere:
A MENSAGEM É SINGULARMENTE IMPORTANTE?
A RELAÇÃO DO PRESIDENTE COM AS PESSOAS É POSITIVA?
ELE É RECONHECIDO COMO UM LÍDER?
ELE TEM CREDIBILIDADE COM A EQUIPE DE TRABALHO?
ELE TEM UM ESTILO DE COMUNICAÇÃO AUTÊNTICO?
ELE SE SENTE À VONTADE E FALA BEM EM PÚBLICO?
Se sim, pergunte-se:
O QUE QUEREMOS COM O RESULTADO DA COMUNICAÇÃO PRESENCIAL?
O QUE EXATAMENTE SERÁ COMUNICADO?
COMO SERÁ O ACESSO DAS PESSOAS?
Algumas modalidades de comunicação presencial são:
 
Fonte: Elena11/Shutterstock
REUNIÕES PERIÓDICAS DE ACOMPANHAMENTO DE
RESULTADOS
Para grandes grupos, com objetivo de passar uma mensagem da liderança diretamente para os
funcionários. Usualmente começam com uma mensagem do presidente, seguida de uma apresentação
dos números da empresa. Podem ser tão simples como reunir os funcionários no auditório da empresa
ou tão grandiosas como um espetáculo musical;
 
Fonte: hleblat/Shutterstock
CAFÉ COM O PRESIDENTE
Modismo no início dos anos 2000, com objetivo de aproximar o presidente de grupos menores de
empregados e estimular o diálogo, mas que caiu em desuso. Pode ser útil para criar ambiente de troca
de informações diretas.
 
Fonte: Bangkok Click Studio/Shutterstock
VISITAS DE EXECUTIVOS ÀS OPERAÇÕES
Iniciativa válida para aproximar os extremos hierárquicos da empresa. Estimula o diálogo e traz a
realidade do dia a dia para os executivos.
 
Fonte: Robert Kneschke/Shutterstock
REUNIÕES PRESENCIAIS
Úteis se bem organizadas; uma perda de tempo quando mal conduzidas. Reuniões de qualidade se
caracterizam por: objetivos claros e comunicados a todos os participantes antes da reunião; hora para
começar e finalizar; líder ou facilitador que conduza a conversa e não deixe perder o foco; compromisso
dos participantes, evitando distração com celulares e conversas paralelas; organizar previamente dados
e informações.
No vídeo a seguir, a especialista Monique Cardoso discute um pouco mais o uso dos diferentes canais
da comunicação interna. Vamos assistir!
Você pode utilizar o quadro de stakeholders e dos canais de comunicação para começar a organizar
suas mensagens, conforme o exemplo simplificado a seguir:
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Implantação Interesses Interesses Mensagem Canais
do novo
sistema de
vendas
favoráveis contrários
O. Dono
Aumento da
receita e do
lucro da
empresa.
Custos e
prazos.
O sucesso do
projeto depende
da força da
equipe. Updates
(atualizações)
detalhados do
progresso e da
situação real do
projeto.
Reuniões
presenciais
com diretores
e equipe de
implementação
do projeto.
Vídeo para
toda a
empresa
endossando o
projeto e
reconhecendo
todos pela
participação e
contribuição.
Gerentes
Aumento na
produtividade e
desempenho
das vendas no
médio e longo
prazos.
Queda da
produtividade e
risco de perda
de profissionais
no curto prazo.
Resistência dos
vendedores à
mudança.
Você é o líder
nessa jornada.
Updates
detalhados do
progresso e
situação real do
projeto.
Compartilhamento
de dados do
projeto,
especialmente
escopo,
andamento e
prazo.
Painel de
controle (como
um placar
eletrônico).
Reunião
presencial
periódica com
O. Dono e
gestores do
projeto. Jornal
impresso
mensal. E-
mails
semanais.
Descanso de
tela.
Vendedores Aumento da Perda de poder Você faz Jornal
produtividade e
desempenho
nas vendas no
médio e longo
prazos, com
aumento das
comissões.
ao compartilhar
as informações
dos seus
clientes com
toda a empresa.
Dificuldades
técnicas de uso
do sistema
(falta de sinal
em localidades
remotas etc.).
Perderem o
emprego.
acontecer. É parte
dessa incrível
história. Vamos
juntos em direção
ao sucesso.
Exemplos de
vendedores
superando as
metas.
Transparência
sobre o
funcionamento do
novo sistema.
Pares falando
com pares.
Update do
andamento do
projeto com foco
nos treinamentos
e nas datas
chave.
impresso
mensal (o
mesmo
distribuído
para os
gerentes).
Reuniões
presenciais
com os
gerentes para
tirar dúvidas.
Treinamentos
presenciais
para aprender
a usar o
sistema.
Equipe
Logística
Diminuir o
número de erros
e a quantidade
de retrabalho.
Maior
transparência
pode expor
falhas internas
e aumentar
pressão na
equipe.
Você é chave.
Seremos a melhor
logística do Brasil.
Update do
andamento do
projeto com foco
nos treinamentos
e nas datas
chave.
Jornal
impresso
mensal (o
mesmo
distribuído
para os
vendedores e
para os
gerentes).
Mural ou TV
no refeitório.
Trabalhadores
TI
Orgulho por
participar de um
projeto bem-
sucedido e
Como equipe,
serem
considerados
responsáveis
Grandes desafios
e o talento para
superá-los.
Informações
Jornal
impresso
mensal (o
mesmo
aumento da
empregabilidade
no mercado.
Bom para o
currículo.
Possíveis
promoções e
estabilidade no
trabalho com
sucesso do
sistema e
crescimento da
empresa.
por uma crise
financeira da
empresa caso o
sistema
fracasse.
Individualmente,
serem
considerados
responsáveis
por qualquer
atraso no
cronograma.
claras sobre o
andamento de
cada etapa do
projeto, e prazos.
Reconhecimento
pelas etapas
cumpridas.
distribuído
para os
vendedores e
para os
gerentes).
Reuniões
presenciais
semanais (ou
diárias) com
gestores do
projeto.
Áreas de
apoio
Mais
confiabilidade e
transparência
nos dados.
Piora do clima
da empresa no
curto prazo.
Necessidade de
aprender novas
habilidades
para usar o
programa.
Contamos com
vocês. Exemplos
de apoio que
fizeram a
diferença. Update
do andamento do
projeto e
exemplos de
pessoas positivas
com a construção
de uma nova era
da empresa.
Jornal
impresso
mensal (o
mesmo
distribuído
para os
vendedores e
para os
gerentes). E-
mails
semanais.
Descanso de
tela. TV no hall
da empresa.
ELEMENTO FUNDAMENTAL: A HORA DE A
EMPRESA OUVIR SEUS COLABORADORES
As empresas devem saber falar adequadamente para os mais diversos públicos. Igualmente importante,
elas devem estabelecer ferramentas para ouvir. Atualmente, os canais digitais e as redes sociais
internas estão sendo cada vez mais utilizadas para criar um fórum de conversas e discussões em que
as pessoas são encorajadas a participar abertamente.
 
Fonte: rori buchori/Shutterstock
O papel da comunicação interna é organizar essa modalidade, ainda nova em muitos lugares. Para isso
ela precisa:
Selecionar a melhor ferramenta para o perfil da sua empresa;

Organizar as mensagens para colocar na rede os temas mais relevantes para a empresa;

Participar das conversas não com o intuito de monitorar, mas para ter uma percepção em tempo real do
que as pessoas têm a dizer sobre o assunto.
Empresas que têm força de trabalho não conectada a computadores podem estimular um diálogo mais
aberto entre as lideranças e os trabalhadores, encurtando a distância entre diferentes níveis
hierárquicos.
Muitas vezes, os que não estão nas posições de liderança têm muito a contribuir para os projetos se
realizarem de modo adequado e até para o direcionamento estratégico da empresa. Eles têm as
informações do mercado e de seus pares, têm percepção da realidade que pode ser útil e não está
sendo considerada pela liderança. Um fluxo adequado de comunicação permite às empresas
aproveitar toda a riqueza que os indivíduos dos mais diferentes níveis hierárquicos têm para
contribuir.
Agora que você conheceu as três fases ou elementos táticos do plano de comunicação interna e
inteirou-se da importância de a empresa ouvir todos seus colaboradores, verifique seu aprendizado
realizandoas atividades a seguir.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE NÃO IDENTIFICA UM ELEMENTO TÁTICO DO
PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA:
A) Identificar os públicos de interesse.
B) Definir as mensagens.
C) Escolher o canal.
D) A missão da empresa.
2. UM ASPECTO FUNDAMENTAL NA TÁTICA DO PLANO DE COMUNICAÇÃO
INTERNA ESTÁ RELACIONADO COM A EMPRESA SABER OUVIR
OPORTUNAMENTE SEUS COLABORADORES. EM QUAL ALTERNATIVA É
POSSÍVEL IDENTIFICAR CORRETAMENTE UM ELEMENTO DESSE ASPECTO
TÁTICO?
A) As empresas devem se especializar em falar para sua liderança, deixando os demais públicos se
informarem por sua própria iniciativa.
B) É necessário estabelecer ferramentas para ouvir, como canais digitais e redes sociais internas, que
permitem criação de fórum de conversas e discussões.
C) As empresas devem usar todas ferramentas digitais, indistintamente e independentemente de seu
perfil.
D) d) As mensagens devem ser organizadas e disponibilizadas na rede interna da empresa e as
conversas devem ser com o intuito de monitorar e vigiar as pessoas.
GABARITO
1. Assinale a alternativa que não identifica um elemento tático do plano de comunicação interna:
A alternativa "D " está correta.
 
Embora a missão da empresa seja um dos documentos básicos para se considerar na elaboração do
plano de comunicação, ela não é propriamente um elemento tático. Os elementos táticos do plano de
comunicação referem-se à identificação dos stakeholders, definição da mensagem que se vai passar e
escolha do canal ou meio para veicular a mensagem.
2. Um aspecto fundamental na tática do plano de comunicação interna está relacionado com a
empresa saber ouvir oportunamente seus colaboradores. Em qual alternativa é possível
identificar corretamente um elemento desse aspecto tático?
A alternativa "B " está correta.
 
Quando bem usados, os recursos digitais de comunicação podem ser fortes aliados na estratégia ou
tática de comunicação interna, pois eles favorecem a troca de ideias, possibilitam a participação de
todos e cria oportunidades de a empresa ouvir seus colaboradores.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, percorremos os principais pontos e variáveis da comunicação interna numa empresa. Tudo
o que você aprendeu aqui pode ser usado como uma espécie de mapa, ou seja, uma representação da
realidade que será útil para organizar as orientações básicas relacionadas com a comunicação interna.
Agora que você tem bastante informação sobre o assunto, imagine ou crie um sistema de comunicação
que o permita aplicar, testar, errar e ajustar tudo que você aprendeu. E lembre-se: empresas são
organismos cada vez mais dinâmicos. A resposta atual não necessariamente será a coisa certa a se
fazer no futuro. Teste, verifique, ajuste. E não se esqueça de se divertir no processo!
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
CARVALHO, L. 67% das empresas não cumprem projetos planejados. In: Exame, São Paulo, 30 abr.
2010.
DRUCKER, P. Desafios da gestão para o século XXI. Lisboa: Livraria Civilização Editora, 2000.
GROUARD, B.; MESTON, F. Empresa em movimento: conheça os fundamentos e técnicas da gestão
de mudança. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
HEATH, C.; HEATH, D. Ideias que colam: porque algumas ideias pegam e outras não. São Paulo: Alta
Books, 2007.
QUINN, R. E.; THAKOR A. V. Creating a Purpose-Driven Organization. In: Harvard Business Review,
Boston US, v.96, p. 78-85, July-August 2018.
RAPAILLE, C. O Código Cultural. São Paulo: Elsevier, 2006.
SENGE, M. P. A Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro: Best
Seller, 2010.
TAVARES, M. Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação. São Paulo: Atlas, 2010.
USEEM, M. O Momento de liderar: nove histórias reais sobre triunfos e catástrofes e suas lições para
todos nós. São Paulo: Negócio Editora, 1999.
EXPLORE+
O website Meio&Mensagem é um canal consagrado sobre o mercado de comunicação, marketing
e mídia. Tem notícias, reportagens, além de promover e divulgar eventos e prêmios. Vale
conhecer.
Para saber mais sobre Comunicação Corporativa, uma boa leitura é Comunicação Empresarial e
Planos de Comunicação, de Mauricio Tavares.
Entender comportamentos culturais é de grande ajuda na Comunicação Corporativa. Para avançar
nesse pensamento, vale a leitura de O Código Cultural, do antropólogo francês Clotaire Rapaille.
Entender o pensamento corporativo é fundamental ao se trabalhar com a comunicação interna.
Para isso, o livro Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende, de Peter M. Senge,
pode contribuir. Ele foi considerado pelo Financial Times um dos cinco maiores livros de negócios
de todos os tempos. Traz casos de empresas, como a Unilever, ou mesmo do Banco Mundial, que
utilizaram suas estratégias para eliminar as deficiências de comunicação e aprendizagem que
limitavam seu crescimento.
No mesmo sentido, é recomendável conhecer Creating a Purpose-Driven Organization, da Harvard
Business Review.
CONTEUDISTA
Maira da Costa
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