APS - ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO– ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SANTOS
2015
Lucas Verano Ferreira
Monique Paula
Natasha Moura
Nathália Martins Silva
Nayara Oliveira
Thais Alves Wagmaker
 APS – ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS– trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 3º semestre, do curso de Administração ou Ciências Contábeis da Universidade Paulista sob orientação de professores Pedro Mahfuz Junior.
 
 
SANTOS
2015
“Só aqueles que têm a paciência de fazer as coisas simples com perfeição é que adquirem a capacidade de fazer as coisas difíceis com facilidade.”
(Friedrich Schiller)
RESUMO
 A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. Este trabalho mostra o conceito, os componentes e os tipos de estrutura organizacional.
 O artigo apresenta uma pesquisa realizada em uma empresa de distribuição de combustível Auto Posto Oceano Atlântico LTDA. sobre as mudanças em sua estrutura organizacional e a formação das equipes de trabalho. 
 O presente trabalho aborda a temática estrutura organizacional. Contudo, serão explanadas as características de uma organização orientada ao cliente. 
 Diante de todo o contexto apresentado, neste estudo, partindo da elaboração do tema, utilização de pesquisa bibliográfica.
 E a estrutura depende inteiramente da definição dos objetivos, se ela volta-se para o mercado como a orientação ao cliente sua estrutura deve facilitar: O fluxo de informação – para cima, para baixo e lateral; Favorecer a geração de ideias, inovar, ser flexível, maior grau de descentralização possibilitando uma visão ampla da organização.
Palavras-chave: Estrutura Organizacional; Projeto Organizacional; Departamentalização.
Sumário
1.	INTRODUÇÃO	7
2.	ORGANIZAÇÃO	8
2.1.	TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO	10
ORGANIZAÇÃO LINEAR	10
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL	11
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF	12
3.	ESTRUTURA ORGANIZACIONAL	13
CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL	13
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL	13
3.1.	TIPOS DE ESTRUTURA	15
4.	DEPARTAMENTALIZAÇÃO	16
4.1.	TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO	17
4.1.1.	DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL	17
Vantagens da departamentalização funcional	17
Desvantagens da departamentalização funcional	18
Utilização da departamentalização funcional	18
4.1.2.	DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS E SERVIÇOS	18
Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços, que apresentam diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente.	18
Vantagens da departamentalização por produtos ou serviços	19
Desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços	19
Aplicações da departamentalização por produto ou serviço	20
4.1.3.	DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR BASE TERRITORIAL	20
Vantagens da departamentalização por base territorial	20
Desvantagens da departamentalização por base territorial	21
Aplicações da departamentalização por base territorial	21
4.1.4.	DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA	22
Vantagens da departamentalização por clientela	22
Desvantagens da departamentalização por clientela	22
4.1.5.	DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO	22
Vantagens da departamentalização por processo	23
Desvantagens da departamentalização por processo	23
Aplicações da departamentalização por processo	23
Reengenharia de processo	23
4.1.6.	DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS	24
Vantagens da departamentalização por projetos	24
Desvantagens da departamentalização por projetos	24
Aplicações da departamentalização por projetos	25
5.	ESTUDO DE CASO	25
5.1.1.	Perfil da organização	25
5.1.2.	ANÁLISE DOS PROBELMAS	28
5.1.3.	SUGESTÃO DE MELHORIAS	28
6.	CONCLUSÃO	31
7.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	32
8.	REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS	33
APÊNDICE A – CRONOGRAMADE ATIVIDADES PREVISTAS	34
APÊNDICE B – REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS	35
APÊNDICE C - FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE	36
1. INTRODUÇÃO
 A organização da empresa é uma ordenação, um agrupamento de atividades e recursos, que visam resultados positivos para a própria empresa. Planejar, dirigir e controlar, não só uma empresa, mas qualquer outro tipo de estabelecimento ou instituição, não se torna uma tarefa fácil quando não existe certa estrutura organizacional. 
 O trabalho vem mostrar o que é essa estrutura organizacional dentro de um contexto geral, mostrando formalidades e informalidades e até mesmo a interação entre ambas. 
 A estrutura organizacional é de grande importância para empresas de pequeno, médio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma distribuição de cargos para uma quantidade excessiva de funcionários é necessário ter critérios de avaliação para comandar um certo departamento e uma certa função. 
 Será enfocado, como uma empresa de distribuição de combustível Auto Posto Oceano atlântico Ltda., onde vamos organizar a distribuição das suas funcionalidades, buscando sempre maiores lucros e aprovação dos usuários quanto o bem estar dos seus funcionários, assim como o desenvolvimento de um método de escolha entre alternativas. O objeto do trabalho será a estrutura e os agrupamentos da organização, tratando da reorganização de unidades e departamentos.
2. ORGANIZAÇÃO
 Organização de um modo geral é a forma como se dispõe um sistema para atingir resultados pretendidos. O termo organizar encaixa-se nos mais variados e diversos âmbitos, pois a sociedade é formada e caracterizada por organizações, sendo estas compostas por duas ou mais pessoas que interagem entre si, por meio de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns.
 Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingirem objetivos específicos. Isto significa que as organizações são propositadas e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.
 Segundo Chiavenato (Introdução à Teoria Geral da Administração- 9ºEd. 2014) existem três razões que explicam a existência das organizações:
· Sociais: as pessoas são seres gregários que necessitam de relacionamento com outras pessoas para viver. As pessoas se organizam por causa dessa necessidade e procuram as satisfações sociais que somente as organizações podem atender.
· Materiais: as pessoas se organizam para alcançar três coisas que isoladamente jamais conseguiram sozinhas:
a) Aumento de habilidades: as organizações possibilitam a ampliação das habilidades das pessoas. Por meio das organizações, as pessoas conseguem fazer as coisas mais eficientemente do que se estivessem trabalhando sozinhas.
b) Compressão de tempo: as organizações apresentam uma grande capacidade de comprimir o tempo requerido para alcançar um objetivo. Em muitos casos, a redução do tempo disponível para a realização da tarefa é mais importante do que a eficiência. Ao conseguir alcançar objetivos com maior rapidez, as organizações obtêm um ganho de tempo e de esforço extremamente importante nos negócios empresariais.
c) Acumulação de conhecimento: as organizações dispõem de meios para que as pessoas desfrutem da experiência e vivência dos outros, permitindo que o conhecimento produzido seja acumulado e estocado para uma efetiva comunicação aos demais membros. A gestão do conhecimento está por trás disso tudo.
· Efeito sinergético: as organizações apresentam um efeito multiplicadordas atividades dos seus membros. Assim, o resultado da tarefa organizacional é mais do que a simples soma das tarefas individuais. A “aritmética organizacional” pode dar um resultado como 2+2=5. A palavra sinergia provém do grego e significa, literalmente, trabalho conjunto. Existe sinergia quando duas ou mais causas produzem – atuando conjuntamente – um efeito maior do que soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente. É o chamado efeito multiplicador.
Quando uma organização consegue atingir seus objetivos ela tende a ampliá-los e, portanto, tende a crescer, este crescimento permite o alcance dos novos objetivos.
Um dos principais objetivos das organizações é produzir algo necessário a sociedade. Se a sociedade absorve e aceita o que é produzido, porque dele necessita para satisfazer suas necessidades, então à organização está prestando uma função social.
 As organizações são denominadas como formais ou informais, sendo classificadas e definidas da seguinte forma:
· Organização formal: é a organização baseada em uma divisão do trabalho racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisórial. É geralmente aprovada pela direção e comunicada a todos por meio de manuais de organização, de descrições de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização formalizada oficialmente.
· Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entres as pessoas que ocupam posições que na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. Assim, a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas dotadas em certas posições da organização formal. A organização informal surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos, mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos, como:
· Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas;
· Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em um local qualquer;
· Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
2.1. TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO
 Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: organização linear, organização funcional e a organização linha-staff serão apresentadas em seguida.
ORGANIZAÇÃO LINEAR
 É a estrutura organizacional mais simples antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR
 Autoridade linear ou também chamada única, decorrente da aplicação do princípio da unidade de comando, pelo qual o superior tem autoridade única e exclusiva sobre seus subordinados, ou seja, autoridade linear é uma autoridade de comando.
VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR
 A estrutura linear apresenta vantagens importantes, por ser uma estrutura simples e de fácil compreensão, proporcionando uma clara delimitação das responsabilidades das unidades ou posições envolvidas. É o tipo de organização indicado para pequenas empresas ou para empresas que operam em ambientes estáveis.
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR
 As restrições e desvantagens da estrutura linear, contudo, são numerosas e graves. A estabilidade e constância das relações formais podem levar à rigidez e à inflexibilidade da organização, dificultando a inovação e a adaptabilidade da empresa a novas situações ou condições. A autoridade linear baseada no comando pode tornar-se autocrática, pois ela enfatiza a função de chefia e de comando.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
 A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
 As características da organização funcional são as seguintes; Autoridade funcional ou dividida; a organização funcional baseia-se na autoridade funcional (baseada na especialização e no conhecimento) e não na autoridade linear (baseada na hierarquia e no comando). Nela, cada subordinado se reporta a vários supervisores especializados simultaneamente, porém reporta-se a cada um deles no assunto da especialidade de cada um. Na organização funcional predomina a subordinação múltipla.
 Linhas diretas de comunicação; as comunicações entre os órgãos ou cargos existentes na organização são efetuadas diretamente. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas comunicações entre os níveis e áreas da organização.
 Descentralização das decisões; as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam o conhecimento necessário para melhor implementá-las.
 Ênfase na especialização; a organização funcional baseia-se em cada órgão ou cargo que contribui com sua especialidade para a organização.
VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
 A organização funcional traz algumas vantagens interessantes, ela proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização, permitindo que cada qual se concentre única e totalmente no seu trabalho específico, ou seja, o órgão de planejamento só faz planejamento e o órgão de execução concentra-se exclusivamente na execução.
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
 A organização funcional apresenta sérias desvantagens, principalmente quando as pessoas precisam resolver seus problemas não tem a quem recorrer. Isto leva à perda de tempo e a confusões imprevisíveis. Além do mais, existe forte tendência à concorrência entre os especialistas e enorme potencial para conflitos dentro da organização, gerando animosidade, ressentimentos, oposição e resistência à cooperação.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
 A organização linha-staff esta ligada a prestação de serviços especializado e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviço como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
 As características da organização linha-staff é um tipo misto e híbrido de organização; os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.
Suas principais funções estão relacionadas com; serviços (atividades especializadas) consultoria e assessoria (assistência jurídica) monitorização (acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nela intervir ou influenciar) planejamento e controle.
VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
 A estrutura linha-staff apresenta uma série de vantagens, assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o principio de unidade de comando. A organização linha-staff tem a vantagem de oferecer uma área de assessoria e de prestação de serviços, enquanto os outros órgãos de linha se responsabilizam pela execução das atividades básicas e fundamentais da empresa os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados.
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
 Contudo, a estrutura linha-staff apresenta algumas restrições e coloca certos problemas. Um deles é a possibilidade de conflito entre os órgãos de linha ede staff. A situação é propícia ao conflito, porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por inépcia de pessoal de linha na sua execução, enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico.
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 A Estrutura organizacional segundo Stephen P. Robbins (Comportamento Organizacional – 11º ED.2005) é o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos a missão, a visão, os valores que servem de bases para definição de como a empresa vai dirigir suas atividades no mercado, isto é quais são as suas estratégias de mercado. Estas servirão de base para a formulação da sua estrutura.
CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 A estrutura organizacional dentro de um contexto geral se subdivide em duas: Estrutura Informal e Formal, segundo Djalma (Sistemas, Organização e Métodos-14 Ed. 2004).
 Estrutura formal: Deliberadamente planejada e formamente representada, alguns aspectos pelo seu organograma.
 Estrutura informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolvem espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma.
 São relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
· Sistema de responsabilidade.
· Sistema de autoridade.
· Sistema de comunicações.
Sistema de Responsabilidade, constituído por:
· Departamentalização.
· Linha e assessoria.
· Especialização do trabalho.
 Departamentalização: É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se departamentalização.
 Linha e assessoria com conhecimentos de Fernando C. Prestes (Teoria das Organizações: Evolução e Críticas -2003): As unidades organizacionais de Linha têm ação de comando e é ligada às atividades fins da empresa. Já as de Acessória não têm ação de comando, pois só aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades e é ligada às atividades meio da empresa.
 Especialização do trabalho: o grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas.
Sistemas de Autoridade, constituído por:
· Amplitude administrativa ou de controle;
· Níveis hierárquicos;
· Delegação;
· Centralização ou descentralização.
 Ao descer do nível Hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo.
 Amplitude de controle: Número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
 Níveis Hierárquicos: Representam um conjunto de cargos na empresa com um mesmo nível de autoridade.
 Delegação: Transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, fazendo com que ele esteja comprometido com a execução da tarefa delegada.
 Centralização ou descentralização: É a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa. Já a descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.
Sistema de comunicação, constituído por:
 O que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
 Para uma organização ser orientada para o cliente é necessário que haja um ótimo fluxo de comunicação, ou seja, de baixo para cima; de cima para baixo e lateral. Criando-se uma estrutura mais apropriada, com uma equipe multidisciplinar em que todos se interajam, é possível alcançar todos os objetivos estabelecidos.
3.1. TIPOS DE ESTRUTURA
Estrutura funcional
São agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Estrutura territorial ou localização geográfica
Este tipo é usado por empresas territorialmente espalhadas.
Estrutura por produtos. 
Neste tipo, as atividades são agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Estrutura por clientes
Neste tipo as atividades são agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa.
Estrutura por processos
Nestas sãos agrupadas conforme as etapas de um processo.
Estrutura por projetos
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.
Estrutura matricial
Caracterizada por dupla linha de autoridade; combina a departamentalização funcional com a departamentalização de produto.
Estrutura virtual
Organização pequena, concentrada em sua essência e com a maior parte de suas funções terceirizadas.
Estrutura por equipe
Organizada a partir de equipes multifuncionais.
Estrutura sem fronteiras
Busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autônomas.
4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Segundo CHIAVENATO (Introdução à Teoria Geral da Administração –Ed. Compacta-2000), a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A especialização vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. A especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.
 Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A especialização horizontal é também denominada processo funcional e caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. É mais conhecida pelo nome de departamentalização, pela sua tendência incrível de criar departamentos.
 A forma de dividir tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados de critérios de departamentalização. Por exemplo: pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de determinada área geográfica. Esses e outros critérios de departamentalização definem as responsabilidades especializadas das unidades da estrutura organizacional.
 Departamento designa uma área, divisão ou segmentos distintos de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, o termo departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: podem ser um departamento ou uma divisão, seção, unidade organizacional ou setor.
 Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas.
 As funções são homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta semelhanças entre si. Assim, o princípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade. Os principais tipos de departamentalização são: Funcional, por produtos ou serviços, por base territorial, por clientela, por processos, por projeto e estrutura matricial. As opções departamentais decorrem de critério de interdependência entro os departamentosenvolvidos (interdependência do fluxo do trabalho, do processo, de escala; interdependências sociais entre as pessoas envolvidas).
4.1. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Em geral, as organizações utilizam uma combinação de critérios de departamentalização. Os mais importantes critérios de departamentalização serão apresentados em seguida
4.1.1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL 
 Também denominada agrupamento por função, departamentalização por funções ou ainda estrutura funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
 As funções organizacionais são conjuntaos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada uma das funções contribuiu para a realização da missão, propósito ou tarefa total de uma organização. Todas as organizações de um mesmo ramo de atividades têm aproximadamente as mesmas funções, todavia as funções básicas de uma empresa podem diferir conforme a empresa ou o negócio.
 A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de acordo com o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, finanças, recursos humanos, mercadologia etc. A departamentalização por funções é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais.
Vantagens da departamentalização funcional
 A departamentalização por funções apresenta as seguintes vantagens: Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum, quando sua atividade é especializada; garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Isso porque se baseia no princípio da especialização ocupacional; permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa; Orienta as pessoas para uma específica atividade concentrando sua competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento do pessoal.
Desvantagens da departamentalização funcional
 A departamentalização funcional apresenta algumas desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades; É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis; Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, pois a sua abordagem introvertida não percebe e nem visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento.
Utilização da departamentalização funcional
 A estrutura funcional é indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam inalteradas por longo tempo.
4.1.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS E SERVIÇOS
Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços, que apresentam diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente. 
Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é dividida usando o produto ou serviço como critério. A departamentalização por produtos ou serviços envolve a diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço - mesmo que sejam dissimilares - deverão ser agrupadas no mesmo departamento. Esse tipo de departamentalização baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles. O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão de obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam sobremaneira a eficiência da organização.
Vantagens da departamentalização por produtos ou serviços
 A departamentalização por produtos apresenta as seguintes vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviços. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os aspectos básicos de seu produto, como comercialização, desenvolvimento do produto, custo, lucratividade e desempenho etc; Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto; Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto. A estratégia de crescimento de muitas empresas levou-as a abandonar a departamentalização funcional para adotar a estrutura de departamentos de produtos; Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto; Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as mudanças de condições, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.
Desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços
 A departamentalização por produtos apresenta desvantagens, a saber: Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Isso provoca duplicação de recursos e de órgãos, com evidente aumento de custos operacionais; A departamentalização por produtos é contra indicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nessas situações; Provoca problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional; Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Aplicações da departamentalização por produto ou serviço
 Se a produção de um artigo ou grupo de artigos é volumosa e permanente para utilizar completamente as instalações e o pessoal, há interesse na departamentalização por produtos a fim de obter vantagens econômicas na produção.
 A estrutura por produtos/serviços é indicada também para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto/serviço. Além disso, cada departamento tem completa autonomia e auto-suficiência com suas próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e desenvolvimento etc.
 Se a tecnologia adotada é estável e permanente, então a departamentalização funcional e a organização do tipo linear são mais apropriadas. Todavia, se a tecnologia adotada é adaptativa e modificável, então a departamentalização por produto e a estrutura de staff são mais apropriadas.
4.1.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR BASE TERRITORIAL 
 É denominada departamentalização por localização geográfica, regional ou territorial que requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica. Assim, as funções e os produtos/serviços sejam similares ou dissimilares - deverão ser agrupados na base dos interesses geográficos. A departamentalizaçãopor base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam essa estratégia para as suas operações fora do país onde estão sediadas. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização.
Vantagens da departamentalização por base territorial
 A departamentalização por base territorial apresenta as seguintes vantagens: Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível; A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organização por produto, apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou local;  Encoraja os executivos a pensarem em termos de sucesso do território, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos; É indicada para firmas de varejo, desde que certas funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas; O desenho organizacional na base de departamentalização territorial pode acompanhar as variações regionais e locais sem grandes problemas. Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos.
Desvantagens da departamentalização por base territorial
Dentre as desvantagens da departamentalização por base territorial estão: O enfoque territorial da organização deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocadas nas regiões ou filiais; Isto pode levar a um desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as áreas da empresa que forem geograficamente mais amplas poderão ter o seu favor potencial enorme para discutir certas decisões importantes. Por outro lado, o enfoque territorial significa maiores investimentos e duplicação em certos tipos de recursos para serem distribuídos entre as diversas regiões cobertas pela empresa.
Aplicações da departamentalização por base territorial
 A preocupação territorial é uma característica típica da área mercadológica (filiais e agências distribuídas territorialmente) e da área de produção ou operações (fábricas e instalações distribuídas territorialmente para melhor utilização dos recursos locais); Ela faz com que as demais áreas da empresa como finanças e recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento - se tornem secundárias. O agrupamento territorial aumenta o problema do controle ao nível institucional da empresa. A estrutura geográfica é  aplicável quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado de consumidores ou usuários (por meio da área mercadológica descentralizada) ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção (por meio da área de produção descentralizada).
4.1.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA
 A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou agencia para quem o trabalho é feito. As características dos clientes são: idade, nível sócio-econômico, hábitos de compras etc; constituem a base para esta estratégia que é totalmente centrada no cliente. Trata-se de uma estratégia que reflete a ênfase no consumidor no produto/serviço oferecido pela empresa e é indicada quando a empresa lida com diferentes classes de cliente. A departamentalização por clientela divide as unidades organizacional para que cada uma delas possa servir a um diferente tipo de cliente. O agrupamento por clientela geralmente ocorre na área mercadológica, envolvendo vendas e crediário.
Vantagens da departamentalização por clientela
 O agrupamento por clientela apresenta vantagens, principalmente quando a situação do cliente é o aspecto mais crucial para a empresa. Constitui a abordagem mais extrovertida da empresa, cuja ênfase está mais voltada para o cliente do que para si mesma. É indicada quando o negocio depende de diferentes características de produtos/serviços que variam conforme o tipo e necessidade do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos/serviços que devem ser adaptados e ajustados a ele e às suas necessidades.
Desvantagens da departamentalização por clientela
A departamentalização por clientela traz desvantagens, principalmente quando as demais atividades da empresa se tornam secundária ou em face da preocupação compulsiva pelo cliente ou quando os demais objetivos da empresa, como lucratividade, eficiência, produtividade etc; são sacrificados em função da satisfação do cliente.
4.1.5. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO 
 Também denominada departamentalização por fases do processo, por processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de seqüência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
Vantagens da departamentalização por processo
 A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.
Desvantagens da departamentalização por processo
 Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
Aplicações da departamentalização por processo
 O agrupamento por processo está também ligado ao produto/serviço produzido por meio do processo. Em outros termos, a estrutura do processo utilizada pelas empresas está relacionada com a estrutura do produto. Vale dizer que o processo é uma variável dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/serviço. O agrupamento por processo é interessante quando os produtos ou a tecnologia utilizada são estáveis e duradouros.
Reengenharia de processo
 A reengenharia é o reprojeto dos processos empresariais e a sua redefinição radical. A reengenharia significa a reestruturação radical dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no desempenho, qualidade, custo, velocidade e atendimento. Não é apenas uma melhoria dos processos, mas a sua reestruturação radical é fundamental. A reengenharia visa a substituir a departamentalização funcional ou por produtos pela departamentalização por processos, ou seja, a orientação verticalizada e hierarquizada pela orientação de departamentos funcionais para equipes de processos.
4.1.6. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOSO agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos específicos e os recursos necessários são alocados em cada projeto. A departamentalização por projeto requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se rapidamente e sem conseqüências imprevistas às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado período de tempo.
Vantagens da departamentalização por projetos
 A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando esse assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. É o tipo de departamentalização orientada para resultados.
Desvantagens da departamentalização por projetos
 Cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida. Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
Aplicações da departamentalização por projetos
 O agrupamento por projeto é utilizado por organizações que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em empresas do ramo de eletrônica, energia nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacêutico etc., quando o projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produção. A principal tarefa é reunir uma equipe de especialistas em diversos campos de atividade. A administração por projetos é uma decorrência dessa estratégia organizacional e está centrada na adaptação de certos segmentos da empresa a um produto complexo e manufaturado a partir de uma enorme concentração de recursos e de especialistas diferentes para atender a especificações predeterminadas voltadas para atender exigências e necessidades de diferentes clientes.
5. ESTUDO DE CASO
5.1.1. Perfil da organização
a) Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação.
 O AUTO POSTO OCEANO ATLÂNTICO LTDA., localizado em Santos – SP sua formação é por contrato sendo esta uma empresa de sociedade LTDA, sendo desta maneira dividida em cotas do capital sendo limitada apenas aos sócios. A empresa tem como foco atuar presente em seu ramo, atendendo e priorizando o bem estar e a qualidade do produto oferecido ao consumidor.
Forças de trabalho
 Á empresa é formado por um quadro de 15 funcionários, que trabalham em turnos, 100% dos funcionários possuem o ensino médio completo, não havendo nenhum estudante, os funcionários têm vínculo empregatício, estando de acordo com os 4 os elementos que constituem o mesmo.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 Segue abaixo organograma administrativo da empresa Auto Posto Oceano atlântico Ltda.:
Proprietário / Diretoria
Assistente administrativo
Auxiliares de escritório
Encarregados / Caixas / Promotores de vendas
Frentistas
 (
PROMOTORES DE
VENDAS
) (
CAIXAS
) (
ENCARREGADOS
) (
FRENTISTAS
) (
DIRETORIA
) (
AUXILIARES DE
ESCRITÓRIO
) (
ASSISTENTES
ADMINISTRATIVOS
)
	
ATIVIDADES POR SETOR
* Diretoria – São os proprietários da empresa e tem como principal atividade administrar seus bens e negociar contratos com a companhia.
Assistente administrativo: responsáveis pelas contas da empresa, fazer a conciliação dos créditos dos cartões e emissão e recebimento de notas fiscais, pagamento de clientes. Organizar folha de pagamento, grade de horários, exames médicos, etc. 
* Auxiliar de Escritório – Auxiliam os assistentes administrativos nas partes financeiras e de departamento pessoal.
* Encarregados – Gerenciar os horários dos seus subordinados e o atendimento aos clientes.
* Caixa – Atendimento ao cliente e efetuar as cobranças do posto e da loja de conveniência
* Frentistas – Atender aos clientes abastecendo seus veículos e oferecendo outros serviços e promoções.
* Promotor de vendas – Atender aos clientes e oferecer produtos complementares e promoções da loja.
 TIPO DE ESTRUTURA IDENTIFICADA
 A estrutura organizacional exerce influência primordial em todo ciclo de vida da empresa, e esta diretamente relacionada com a taxa de sucesso dos projetos e ambições que a organização busca alcançar.
 Foi identificada na empresa o tipo de estrutura funcional, a qual os projetos são quase nulos, pois as atividades prioritárias são as rotineiras, não abrindo espaço de tempo, interesse e funcionários disponíveis para criar novos projetos para alcance de novas metas e novos resultados. O que fica estipulado é o que a hierarquia mais alta da empresa decide e delega para os funcionários, porém não há quem represente a responsabilidade de levar aquela meta até os resultados esperados, pois a prioridade sendo assuntos e atividades de rotina, quando estes aparecem, todo o projeto que foi estipulado primeiramente perde a vitalidade, para o que dê espaço ao que precisa ser realizado de imediato mesmo que esta atividade não seja indispensável no momento.
 Na estrutura seguida na empresa em questão, ocorre que cada funcionário é especialista na sua função e a ela delimita-se. Sendo assim, a tendência é um funcionário se tornar mais ágil no que faz todos os dias, se aperfeiçoando, e tendo mais tempo disponível, o problema justamente está neste tempo disponível e não aproveitado, já que os projetos tendem a falharem por não ter um gerente que se encarregue na delegação de funções específicas e que abrangem toda a organização.
DETECÇÃO DE PROBLEMAS
. Projetos sem continuidade
. Falta de ferramentas de controle
. Falta de responsáveis por áreas 
5.1.2. ANÁLISE DOS PROBELMAS
Projetos sem continuidade
 Os projetos da empresa são criados a partir de ideias aleatórias dos proprietários que exercem simultaneamente as funções de gerentes, delegando funções aos subordinados, porém não controlando todas as etapas do processo. Os projetos se perdem em meio a tantas atividades desorganizadas, não tendo importância, compromisso e valorização perante os funcionários que deveriam executar as tarefas para alcançar o que foi proposto inicialmente. 
Falta de ferramentas de controle
 Nenhum tipo de controle e/ou registro de execução de atividades, entradas e saídas produtos, prestação de serviços foi encontrado na instituição. Tudo o que é feito simplesmente não segue padrão, normas e regras internas, cada funcionário faz do seu jeito, não sabendo a satisfação ou grau de eficiência e eficácia de cada tarefa e melhor forma de quando, como, porquê e para quê executá-las.
Faltade responsáveis por áreas
 Os funcionários se reportam diretamente aos proprietários e vice e versa, o que torna a relação estreita e devido a demanda funcionários x atividades, com poucas chances de mudanças e melhorias, pois não existe um responsável que controle e organize o tempo e crie estímulos para a realização de tudo o que precisa ser feito na empresa.
5.1.3. SUGESTÃO DE MELHORIAS
 Após detecção e análise dos problemas encontrados, surgiram questionamentos sobre por quanto tempo esta empresa continuaria no mercado se continuasse exercendo as atividades da forma atual, sem destaque para os clientes e não mais oferecendo riscos aos seus concorrentes diretos. Como era de se esperar a resposta não foi satisfatória, pois mesmo conduzindo a empresa por muitos anos desta maneira, os proprietários reconhecem que nenhuma organização sobrevive ou deve se manter viva exclusivamente com sorte, pois o mercado atual cada vez mais exige competência de todas as áreas que compõem uma organização.
 Foram apresentados primeiramente princípios essenciais da administração, para que sejam melhorados os processos básicos da empresa, mas que por si só mudam toda uma estrutura e influenciam em todos os resultados obtidos.
 O ciclo PODC se encaixa em todas as partes dos principais problemas encontrados, segue modelo sugerido a empresa:
PLANEJAR: Definir metas a serem cumpridas; estabelecer objetivos.
ORGANIZAR: Definição dos métodos utilizados para alcançar os objetivos.
DIRIGIR: Designar pessoas para tarefas; direcionar cada um para o que deve ser feito.
CONTROLAR: Criar ferramentas de controle, para conforme os resultados saber que decisão tomar.
 A estrutura organizacional mais indicada para a empresa, é uma estrutura matricial, pois vai suprir a extrema necessidade que a empresa tem de possuir um gerente que tome as decisões, e siga a frente de todos os projetos da empresa, contudo o mesmo precisa estar bem posicionado no nível estratégico, para fica entre a hierarquia mais alta e o operacional da organização. O detalhe desta estrutura é tomar cuidado para que não seja desgastante o trabalho deste gerente, pois se um funcionário já do setor é nomeado como responsável pelo projeto e não tem uma hierarquia a seguir o que ocorre, é que quando uma atividade rotineira e uma atividade do projeto a ser inserido se chocam a tendência é priorizar atividade de rotina, sendo assim seguem dois modelos de estrutura organizacional matricial, a primeira apresenta o fato citado a cima, e a segunda o modelo correto proposto mediante problemas da organização.
MODELO 1/ PROJETO X
 (
DIRETORIA
)
 (
AREA 3
) (
AREA 1
) (
AREA 2
)
Ex. Um funcionário da areia fica designado para determinada tarefa, sem hierarquia a ser seguida.
MODELO 2 / PROJETO X
 (
DIRETORIA
)
 (
GERENTE
)
 (
AREA 3
) (
AREA 1
) (
AREA 2
)
EX. Uma pessoa é nomeada como responsável, e delega funções para todas as aéreas envolvidas no projeto.
6. CONCLUSÃO
 Mediante todas as situações apresentadas especificas da empresa em contraste com estudos abordados referentes aos fundamentos, conceitos e explicações de estrutura organizacional, fica claro, e exposto que em mundo globalizado, numa era informatizada e de tão fácil acesso as informações sobre os mercados que atuam, é possível deparar-se com empresas cuja administração é falha e sem base para atitudes que inovem e engrandeça seu nome perante o mercado e clientes.
 Atualmente enfatiza-se que as organizações devem ser flexíveis e estarem preparadas para sem ágeis, criativas e ter qualidade em todos os setores que a compõem. A mudança requerida consiste em adaptar a diversas situações toda a base da empresa, pois a estrutura organizacional como quesito essencial para criação e sobrevivência de uma organização é fundamentada e estudada detalhadamente podendo ser mudada a qualquer momento.
 A empresa AUTO POSTO OCEANO ATLÂNTICO LTDA, tem uma estrutura não adequada para encarar o cotidiano que empresas deste nível enfrentam durante seu ciclo de vida. Desta forma a organização deve estabelecer a mudança a partir de sua estrutura, sendo indicada neste momento um planejamento em busca de uma estrutura que mostre eficiência e eficácia em todo os processos e serviços realizados pela organização.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
 O presente trabalho propôs-se a estudar alternativas de estrutura organizacional que viessem a atender as prioridades estratégicas do Auto Posto Oceano Atlântico LTDA., apresentando soluções aos problemas observados.
 Seguindo a linha de raciocínio de autores modernos, o modelo sugerido nesse trabalho fornece uma ferramenta para a análise objetiva dos diversos parâmetros de design envolvidos no desenho de uma estrutura organizacional. Com o auxílio de dados da empresa, obtidos por meio de informações de funcionários, foi possível estudar as melhores práticas do mercado e adaptá- las à situação do Auto Posto Oceano Atlântico. Dada a abrangência do objeto de estudo, foram identificadas muitas características passíveis de melhorias. O estudo detalhado das operações da empresa, junto do estudo da bibliografia de estruturas organizacionais, permitiu que fossem elaborados critérios específicos para se avaliar. 
 Estabeleceu-se, então, uma ferramenta que permitiu analisar: como ocorria a coordenação entre diversas atividades da empresa, a forma como essas atividades eram agrupadas e suas consequências, a divisão de poder e responsabilidades dentro da organização. 
 No mesmo sentido DRUCKER (1998) ressalta que as mudanças organizacionais estão centradas principalmente no indivíduo, no funcionário qualificado e dotado de cultura. Sua análise parte da perspectiva de que nas organizações o conhecimento é o principal fator e as pessoas são de igual importância para o funcionamento do sistema. As relações devem ser pautadas como nas equipes de trabalho, de igual para igual. 
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
DRUCKER, P.: A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, 1998.
ROBBINS, Stephen P.: Comportamento organizacional. 11. ed São Paulo: Prentice-Hall, 2005.
Djalma, R.: Sistema, Organização & Métodos. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
 MOTTA, F.:. Teoria das Organizações: evolução e crítica. 2. ed. São Paulo, 2003
Chiavenato, I.: Introdução à Teoria Geral da Administração ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
CHIAVENATO, I.: Introdução à Teoria Geral de Administração. 9º Ed. São Paulo:Campus; 2014.
 
APÊNDICES
APÊNDICE A – CRONOGRAMADE ATIVIDADES PREVISTAS
APS – 2015 – CURSO: ADMINISTRAÇÃO
	
TEMA: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
	
EMPRESA: AUTO POSTO OCEANO ATLÂNTICO LTDA. 
	REPRESENTANTEDAEQUIPE: THAIS WAGMAKER R.A: C12346-3
	Mês
Semana
	
ATIVIDADES PREVISTAS
	Fev.
27
	
	 Fev.
28
	
	Mar
1
	Apresentação da disciplina, escolha da equipe de trabalho e da empresa a ser estudada.
	Mar.
4
	
Confirmação por parte da empresa a ser estudada.
	Mar.
10
	Escolha do representante da equipe, elaboração e entrega do formulário de composição da equipe.
	Abr
1
	Divisão das tarefas que precisam ser realizadas entre os integrantes da equipe e procura pelos livros utilizados na “Fundamentação Teórica”.
	Abr.
2
	Entrevista com o gerente da empresa AUTO POSTO OCEANO ATLÂNTICO.
	Abr.
3
	 Elaboração do “Estudo de Classe”.
	 Abr.
4
	Elaboração da Introdução e do item “Fundamentação Teórica”.
	Mai.
 1
1
	Elaboração do item “Análise e Sugestões de Melhoria”.
	Mai.
 10
	Elaboração do Resumo, elementos pré e pós-textuais.
	Mai.
 25
	Elaboração das considerações Finais, revisão e reparos no trabalho completo.
30/05/2015 – DATA DA ENTREGA DO TRABALHO ESCRITO.
APÊNDICE B – REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS
APS – 2015 – CURSO: ADMINISTRAÇÃO
	DATA
	ATIVIDADES REALIZADASTempo
Gasto
	
01/03/15
	 Apresentação APS, escolha da equipe de trabalho e da empresa a ser estudada.
	2h
	
01/03/15
	 Encontro entre os membros da equipe para escolha do representante, divisão das tarefas e pesquisas sobre a empresa estudada.
	2h
	
10/03/15
	 Elaboração do Formulário de Composição da Equipe.
	1h
	
15/03/15
	 Procura e leitura dos livros necessários à Fundamentação Teórica do trabalho.
	8h
	
18/03/15
	 Elaboração do roteiro utilizado na primeira entrevista com o representante da empresa Auto Posto Oceano Atlântico.
	2h
	
20/03/15
	 Primeira entrevista via e-mail com a administradora da empresa Auto Posto Oceano Atlântico Daniel Ramos.
	1h
	
30/03/15
	 Início da formulação do “Estudo de Caso”.
	3h
	
04/04/15
	 Iniciação do item “Fundamentação Teórica”.
	5h
	
10/04/15
	 Conversa com administradora da Auto Posto Oceano Atlântico, Daniel Ramos, via rede social, onde foram abordadas demais informações sobre a empresa.
	1h
	
17/04/15
	 Conclusão da “Fundamentação Teórica”.
	2h
	
24/04/15
	 Conclusão do “Estudo de Caso”.
	3h
	
01/05/15
	 Elaboração da Introdução, e iniciação do item “Análise e Sugestões de Melhoria”.
	4h
	
01/05/15
	 Conclusão do item “Análise e Sugestões de Melhoria”.
	3h
	
20/05/15
	 Elaboração dos elementos pré e pós textuais e das “Considerações Finais”.
	3h
	
25/05/15
	 Finalização do trabalho, formatação, revisão e reparos.
	10h
	
30/05/15
	ENTREGA DO TRABALHO ESCRITO
	
APÊNDICE C - FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE
APS – 2015 – CURSO: ADMINISTRAÇÃO
DATA: 30/05/2015
	Nome da organização/empresa: AUTO POSTO OCEANO ATLÂNTICO LTDA.
	Área de atuação: COMBUSTRÍVEL AUTOMOTIVO 
	Endereço: Av. Washington Luiz N° 224 – Canal 3	Cidade: Santos – SP
CEP: 11050-200	Telefone: (13) 3232-7622 
	Nome do contato na empresa/organização: Daniel Ramos
Cargo: Gerente
	Turma: R/S/T 3° Semestre
	Representante grupo: 
Thais Alves Wagmaker 
	Telefone:
(13) 98142-5449
	E-mail: thais.wagmaker@gmail.com
	Identificação dos Integrantes das Equipes
	Foto
	Nome: 
Thais Wagmaker
	Endereço: 
Rua: Irene Castilho Marieto, 332 
Centro, Pedro de Toledo – SP
	
	RA: C12346-3
	Telefone: (13) 98142-5449
E-mail:
	
	Nome:
Lucas Verano 
	Endereço: 
Rua: Luiz Marques Gaspar, 65
Aparecida, Santos – SP
	
	RA: C359CJ-8
	Telefone: (13) 98194-1555
E-mail: lucasverano30@gmail.com
	
	Nome:
Natasha Moura
	Endereço: 
Rua: Coronel Candido Gomes, 13
José menino, Santos –SP
	
	RA: C0522H-0
	Telefone: (13) 98866-5526
E-mail: nalopes@gmail.com
	
	Nome:
Monique de Paula
	Endereço: Rua Marcilio Dias Horneaux, 50
Parque das Bandeiras, São Vicente – SP
	
	RA: C12HHD-0
	Telefone: (13) 7812-3821
E-mail: monique_paula90@hotmail.com
	
	Nome: 
Nayara Gomes de Oliveira
	Endereço:
Rua: Celso Ramos de Oliveira, 283
Vila Antarctica, Praia Grande – SP
	
	RA: C11429-4
	Telefone: (13) 98869-5794
E-mail: naygomes44@gmail.com
	
	Nome:
Nathalia Martins 
	Endereço:
 Rua: Benigno Sobral, 447
Humaitá, São Vicente – SP
	
	RA: C1983H-1 
	Telefone: (12) 99129-8874
E-mail: nathalia@nelcar.com.br
	
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