5 Modelosdedesenvolvimentoorganizacional

Prévia do material em texto

Modelos de 
desenvolvimento 
organizacional
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
 
SST
Ardigo, Rafaela Mota
Modelos de desenvolvimento organizacional / Rafaela 
Mota Ardigo
Ano: 2020
nº de p.: 
Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.
12
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
3
Modelos de 
desenvolvimento 
organizacional
Apresentação
Nesta unidade, poderemos analisar o desenvolvimento organizacional das 
empresas e, a partir do diagnóstico do problema e do planejamento realizado, 
avaliar se o desenvolvimento organizacional foi capaz de resolvê-lo. 
Nesse aspecto, poderemos verificar as mudanças que são importantes para o 
desenvolvimento organizacional e, com isso, ajustar os modelos.
Desenvolvimento organizacional
O processo de desenvolvimento organizacional pode utilizar diversas estratégias 
para obter sucesso. Conforme Chiavenato (2003), os principais modelos utilizados 
nas organizações são: Managerial Grid; de Lawrence e Lorsch; e 3-D de eficácia 
gerencial de Reddin.
Os principais modelos de desenvolvimento organizacional
Managerial Grid
- Desenvolvido por Blake e Mouton
Modelo de Lawrence e Lorsch
- Desenvolvido por Lawrence e Lorsch
Modelo 3-D de eficácia gerencial
- Desenvolvido por Reddin
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003).
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
4
O modelo do managerial grid ou 
grade gerencial
Elaborado por Blake e Mouton, foi o primeiro modelo criado para a execução de 
processos de desenvolvimento organizacional. Segundo esses autores, a mudança 
na organização se inicia a partir da mudança individual e refletirá nos padrões de 
comportamento dos grupos.
Eles acreditam que cada pessoa é um indivíduo único e, portanto, a empresa pode 
incentivar que a mudança aconteça a partir de estratégias apropriadas a cada tipo 
de pessoa. 
Para isso, a empresa deve avaliar o seu excellence gap e o nível de excelência de 
cada uma de suas áreas: produção, recursos humanos, administração financeira, 
contabilidade, pesquisa e desenvolvimento etc.
Excellence gap é um termo utilizado para definir a diferença entre 
o que a empresa é e o que gostaria de ser. 
Curiosidade
Conforme Chiavenato (2003), o modelo desenvolvido por Blake e Mouton conta com 
seis fases: treinamento por meio de seminários de laboratório, desenvolvimento de 
equipes, reuniões de confrontação intergrupal, estabelecimento dos objetivos da 
organização pelo autoescalão da empresa, implementação através das equipes e 
avaliação dos resultados. 
As três primeiras fases estão relacionadas ao desenvolvimento gerencial, enquanto 
as três últimas, ao desenvolvimento organizacional. 
Como você pode perceber, essas fases se assemelham aos processos de 
desenvolvimento organizacional. Vimos que as teorias cientificas são amplamente 
utilizadas para o desenvolvimento de modelos voltados à ação prática no dia a dia 
das empresas.
Blake e Mouton desenvolveram seu modelo baseados na crença de que os 
administradores devem se preocupar com dois fatores principais para garantir o 
desenvolvimento organizacional: a produção e a gestão de pessoas. 
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
5
A partir dessa ideia, eles desenvolveram um modelo de dois eixos. O eixo vertical 
delimita a preocupação com as pessoas, enquanto o eixo horizontal, a preocupação 
com a produção, ou seja, com os resultados da organização. 
Cada eixo possui nove quadrantes e a posição em cada quadrante do modelo 
determinará quais são os estilos gerenciais e de participação de cada indivíduo 
dentro da organização.
Managerial Grid ou Grade Gerencial
Baixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Baixa
Alta 
Alta 
Preocupação com Produção
(resultados)
Estilo 9.1 
A eficiência nas operações resulta de se 
fazer um arranjo das condições de 
trabalho de tal modo que os elementos 
humanos interfiram num grau mínimo.
Estilo 5.5
Um adequado desempenho organizacional torna-se 
possível através do equilíbrio entre a necessidade de se 
conseguir que o trabalho seja executado e a manuten-
ção do moral das pessoas num nível satisfatório.
Estilo 9.9
A realização do trabalho é conseguida da parte 
das pessoas comprometidas: a interdependên-
cia através de um "interesse comum" no 
objetivo da organização conduz a relaciona-
mentos de confiança e de respeito.
Estilo 1.9 
Atenção concentrada nas necessidades 
das pessoas, pois relacionamentos 
satisfatórios conduzem a uma atmosfera 
confortadora e a um ritmo de trabalho de 
organização cordial.
Estilo 1.1
A aplicação de um esforço mínimo para 
se conseguir: que o trabalho necessário 
seja executado é adequada e suficiente 
para se conservar a prerrogativa de 
membro da organização;
Pr
eo
cu
pa
çã
o 
co
m
 p
es
so
as
Fonte: Chiavenato (2003, p. 395).
Analisando a figura anterior, você perceberá a existência de cinco estilos de 
administração predominantes de acordo com o comportamento e o tipo de trabalho 
realizado por cada pessoa. 
Os estilos 1.1 e 9.1 se aproximam de um estilo de administração mais autocrático, 
no qual o fator humano é pouco ou nada valorizado. Ele é usado por organizações 
ou em situações em que o impacto humano na produção não seja considerado uma 
interferência, como em algumas indústrias; ou quando se exige um padrão mínimo 
de esforço, pois não se deseja um nível de produção muito alto, como em algumas 
atividades artesanais.
O estilo 1.9 se aproxima de estilos de liderança mais liberais. Esse tipo de liderança 
é um pouco romântico, visto que a eficiência nos grupos sob ele costuma ser baixo. 
Falta foco e a inspiração para produzir algo.
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
6
Já os estilos 5.5 e 9.9 são aqueles que se aproximam de estilos de liderança 
democráticos. No primeiro caso, busca-se um equilíbrio satisfatório entre os 
objetivos da empresa e os dos indivíduos. No segundo, procura-se um alto nível de 
produtividade e há um grande investimento no bem-estar das pessoas. Esses são 
os estilos de administração baseados no comportamento que se deseja de cada 
indivíduo almejados pelo desenvolvimento organizacional.
O modelo de Lawrence e Lorsch
Chiavenato (2003) aponta que o modelo desenvolvido por esses autores considera 
o conceito de diferenciação, integração e defrontamentos.
No conceito de diferenciação e integração, reside a ideia de que a organização é 
um sistema que envolve relações complexas. Para que a organização se torne mais 
eficiente, ela precisa se especializar em áreas ou departamento especialistas, como 
produção, área comercial, recursos humanos, finanças e logística. Esse processo é 
chamado de diferenciação.
Por outro lado, para que os resultados da organização sejam alcançados, ela 
também precisa fazer com que as diferentes áreas consigam “conversar entre si”. 
O que isso significa? Que os grupos estabelecidos em cada área precisam trabalhar 
em conjunto para que a organização consiga alcançar os resultados que deseja. 
Esse processo é chamado de integração.
Já o conceito de defrontamentos está associado aos contratos psicológicos 
que são firmados pelos membros de um grupo. As pessoas e as organizações 
são movidas pela sensação de retorno que possuem com relação ao valor que 
acreditam agregar à organização.
Chiavenato (2003) relata que as organizações podem possuir defrontamentos 
relacionados ao seu ambiente, aos seus grupos de trabalho ou ao indivíduo.
Lawrence e Lorsch propõem um modelo de desenvolvimento organizacional 
dividido em quatro fases: diagnóstico, planejamento, ação e avaliação.
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
7
O ciclo do processo de desenvolvimento organizacional de Lawrence e Lorsch
1- Diagnóstico
2- Planejamento
3- Ação
4- Avaliação
Fonte: Adaptada de Chiavenato(2003).
Conforme Chiavenato (2003), a fase do diagnóstico consiste no levantamento 
dos três tipos de defrontamento, - organização, grupo ou indivíduo, presentes na 
organização. A avaliação de onde a empresa está com relação a esses fatores e 
onde almeja chegar consistirá no diagnóstico que guiará o planejamento.
A partir daí, a etapa de planejamento poderá desenvolver estratégias coerentes 
com as reais necessidades da organização. Essas estratégias podem ser de ordem 
educacional, estrutural ou transacional (CHIAVENATO, 2003).
Estratégias educacionais são aquelas que desejam mudar as expectativas dos 
indivíduos com relação ao retorno esperado pelo seu trabalho. Enquanto as 
estratégias estruturais se referem a mudanças na estrutura da organização e 
podem envolver elementos como alteração de funções, salários, liderança e 
comunicação. As estratégias transacionais, por sua vez, buscam mudanças no 
clima e na cultura da organização.
Com a estratégia definida, temos a fase de implementação da ação. Durante essa 
fase, é esperado que a organização tenha conseguido estabelecer laços entre 
os grupos que gerem um comprometimento profundo para que a mudança seja 
realizada. Importante lembrar que esse processo precisa ter um follow up.
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
8
Follow up é um jargão muito utilizado nas organizações e significa 
o mesmo que processo de acompanhamento do procedimento de 
mudança. 
Saiba mais
A fase de avaliação é caracterizada pelo fechamento do processo de 
desenvolvimento organizacional. Os resultados identificados nessa fase podem 
demonstrar que todas as ações esperadas no processo de planejamento foram 
implementadas com sucesso. Esse seria o mundo ideal dos agentes de mudança.
Entretanto, é corriqueiro que durante a fase de avaliação sejam identificadas 
questões que ainda precisam ser melhoradas ou ajustadas para atingirem um maior 
grau de eficiência. Portanto, o processo de avaliação acaba retroalimentando o 
processo inicial. Segundo Chiavenato (2003), a partir dessa fase, o desenvolvimento 
organizacional ganha uma dinâmica própria.
Modelo 3-D da eficácia gerencial de Reddin
O modelo 3-D de Reddin prega a eficácia acima da eficiência. O importante, 
segundo esse modelo, é que o gerente seja o mais eficaz possível, ou seja, o que 
importa são os resultados que ele obtém e não como os obtém. Reddin defende que 
um gestor eficaz é aquele que consegue adaptar o seu estilo de liderança conforme 
as situações se apresentam. Cada situação na organização exigirá um estilo 
de liderança diferente, portanto, o gestor eficaz deve ser uma pessoa altamente 
adaptável à mudança, voltada exclusivamente para a ação. 
Segundo Chiavenato (2003), Reddin defendia que o indivíduo com essas 
características conseguiria definir objetivos claros, precisos e, se tivesse a 
oportunidade, desenvolveria completamente o seu potencial para realizar a 
mudança necessária. Além disso, cumpre lembrar que a figura do administrador 
como solucionador de problemas é mais importante do que a figura do consultor. 
Conforme Chiavenato (2003), para o modelo 3-D de eficácia de Reddin, não há 
um estilo ideal. Entretanto, esse modelo defende que o gestor eficaz tenha três 
habilidades gerenciais básicas: a sensitividade organizacional, a flexibilidade de 
estilo e a destreza de gerência situacional.
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
9
A sensitividade organizacional relaciona-se com a habilidade do gestor em 
identificar as tendências de comportamento em cada situação dentro da 
organização. Ao perceber um padrão de estilo de comportamento em certas 
situações, o gestor eficaz deverá ter a capacidade de flexibilizar o seu estilo de 
liderança, ou seja, seu estilo deverá mudar para atender com maior eficácia o 
problema a ser resolvido. A destreza da gerência será medida pelo grau em que ela 
conseguiu realizar a mudança ou resolver o problema.
O nome Eficácia 3-D vem exatamente dessas três habilidades gerenciais. A partir 
delas, Reddin desenvolveu um modelo que contém quatro estilos básicos de 
acordo com o nível de habilidade de cada gestor, os quais são: separado, integrado, 
relacionado ou dedicado. Conforme Chiavenato (2003), cada um desses quadrantes 
possui um equivalente mais ou menos eficiente. Acompanhe na figura a seguir.
Os quatro estilos básicos e seus equivalentes mais ou menos eficazes
Missionário Transigente
Desertor Autocrata
Relacionado Integrado
Separado Dedicado
Promotor Executivo
Burocrata Autocrata 
benevolente
Efica
z
+ Efic
az
- Efic
az
Fonte: Chiavenato (2003, p. 401).
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
10
Cada um desses quatro estilos pode ser avaliado quanto ao seu grau de 
orientação para as pessoas e o seu grau de orientação para a tarefa. Vimos que 
o desenvolvimento organizacional não almeja resultados ótimos, mas aqueles 
que sejam suficientemente bons para integrar os objetivos da organização e dos 
indivíduos.
Portanto, para nosso intuito, devemos considerar nesse modelo que o quadrante 
localizado no meio da figura anterior é o mais apropriado para o desenvolvimento 
organizacional. Preferencialmente, o gestor deve buscar um estilo integrado, ou 
seja, um estilo que consiga integrar tanto sua orientação para a tarefa quanto para 
o bem-estar das pessoas.
Os principais modelos de desenvolvimento organizacional e suas características
Modelos de desenvolvimento organizacional e suas característi-
cas
Managerial Grid ou 
Modelo de Grade
• Modelo desenvolvido por Blake e Mouton.
• Foi o modelo pioneiro de processos de mudança 
organizacional.
• Foco das organizações deve ser a mudança do 
comportamento individual.
• Os administradores devem se preocupar com as pessoas 
e com a produção.
• O estilo de liderança deverá ser adequado ao tipo de 
comportamento mais adequado estabelecido em cada 
quadrante.
Modelo de Lawrence 
e Lorsch
• Baseado no conceito de diferenciação e integração e de 
defrontamentos.
• Estabelece um modelo de desenvolvimento 
organizacional em quatro fases: diagnóstico, 
planejamento, ação e avaliação.
• O modelo é um ciclo que se retroalimenta 
constantemente, ou seja, o processo nunca acaba.
Modelo 3-D da 
eficácia gerencial de 
Reddin
• O que importa é a eficácia do gestor, ou seja, o que ele faz 
e não como faz.
• Os gestores devem ser flexíveis e desenvolver habilidades 
que permitam adaptação às mudanças.
• O papel do administrador é mais importante do que o do 
consultor.
• O estilo de liderança não é estático; o gestor deverá 
adotar o estilo mais adequado para cada situação.
• Existem estilos mais e menos eficazes.
• O estilo ideal para o desenvolvimento organizacional é o 
integrado.
Fonte: Adaptado de Chiavento (2003).
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
11
Identificação das técnicas de desenvolvimento 
organizacional
Para Schein (1972), o papel do consultor no processo de desenvolvimento 
organizacional consiste em auxiliar o gestor no aprendizado de técnicas de 
diagnóstico e no desenvolvimento de planos de ação para a resolução de 
problemas. 
É importante destacar que o autor defende que o consultor não deve atuar como se 
fosse o dono do problema. O desenvolvimento organizacional será tão mais efetivo 
quando for maior a disponibilidade e o interesse real da organização no processo de 
mudança. 
A cúpula organizacional tem um papel fundamental nesse processo. Se não houver 
apoio verdadeiro dela no processo de mudança, as chances dos modelos de 
desenvolvimento organizacional fracassar são bastante elevadas.
Conforme Chiavento (2003), os administradores podem utilizar diversas técnicas de 
desenvolvimento organizacional para obterem sucesso no processo de mudança, 
as quais são utilizadas para melhorar e maximizar os resultados planejados pelo 
desenvolvimento organizacional.
O autor identificaa existência de três técnicas principais: de intervenção para os 
indivíduos; de intervenção para duas ou mais pessoas; de intervenção para equipes 
ou grupos; e de intervenção para relações intergrupais. 
Fechamento
Nesta unidade, evidenciamos os modelos de desenvolvimento organizacional. 
Vimos que a escolha de cada uma dessas técnicas dependerá da situação atual da 
empresa e do objetivo que ela almeja alcançar com a mudança. 
Observamos que todas elas têm o enfoque na melhoria das relações entre as 
pessoas, uma vez que o desenvolvimento organizacional é ponto crucial para que 
ocorra a mudança profunda, relacionada à cultura e ao clima organizacional.
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06
12
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração: Uma visão 
abrangente da moderna administração nas organizações. 7. ed. rev. atual. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
SCHEIN, E. H. Consultoria de Procedimentos: Seu papel no desenvolvimento 
organizacional. 1. ed. brasileira. São Paulo: Edgar Blucher LTDA, 1972.
Licensed to ISMAEL NUNES DA SILVA FILHO - mael.nsilva@uol.com.br - 414.534.538-06