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Brasília-DF. 
Gestão de Projetos de tI
Elaboração
Cláudio José Carvajal Jr
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 5
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI ........................................................................................ 9
CAPÍTULO 1 
CONCEITO DE PROJETOS, DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A ECONOMIA DE SERVIÇOS ... 9
CAPÍTULO 2
PROJETOS DE TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL......................................................... 22
UNIDADE II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI ................................................................................................. 27
CAPÍTULO 1
O USO EFETIVO DA TI NAS EMPRESAS ..................................................................................... 27
CAPÍTULO 2
A GESTÃO DE PROJETOS EM TI ............................................................................................... 32
PARA (NÃO) FINALIZAR ...................................................................................................................... 57
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 58
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos 
conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos 
da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional 
que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-
tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas 
em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados 
por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos 
editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão 
indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
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Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Quando falamos de projetos, pensamos logo em grandes empreendimentos. Essa ideia 
está equivocada, pois um projeto pode estar relacionado com pequenas atividades do dia 
a dia. Podemos citar alguns exemplos na resolução de problemas internos, negociação 
com fornecedores, entrega de produtos, implantação de sistemas e implantação de 
estratégias.
A gestão correta dos projetos em qualquer área, inclusive na área da Tecnologia da 
Informação (TI), traz benefícios para empresas, podendo ser utilizada em resoluções 
de problemas e ajudar efetivamente na tomadas de decisões das empresas, melhorando 
seu resultado.
Inicialmente, é necessário que o corpo diretivo da empresa possa desenvolver 
colaborativamente uma visão de futuro para empresa, estabelecendo objetivos e 
estratégias e como resultado motivando e inspirando os esforços da equipe. Não 
podemos esquecer que os desafios tornam maiores e posteriormente traz aquele 
gostinho de vitória.
Os gestores devem ficar atentos aos fatores que demonstram a necessidade de uma boa 
gestão de projetos, iniciada pela analise da competitividade, verificando as margens de 
lucros– se está dentro do patamar das estratégias– analisando as exigências dos clientes, 
os avanços tecnológicos e outros fatores que trazem a possibilidade de implantar e 
gerenciar um projeto para trazer os benefícios para o crescimento da empresa.
Nesse contexto, os gestores de projetos na área de TI precisam pensar estrategicamente, 
alinhando os objetivos dos projetos de TI com os objetivos estratégicos da empresa 
como um todo.
Conclui-se que, gerenciar de forma adequada os projetos dentro da empresa, traz 
benefícios financeiros e de crescimento em pouco prazo e principalmente na questão 
de sobrevivência da organização no mercado competitivo, trazendo um diferencial na 
forma de gerenciá-la.
Objetivos
 » Apresentar os conceitos de Projetos.
8
 » Analisar o contexto econômico atual, a sociedade de serviços, e os fatores 
a serem considerados no gerenciamento de projetos de TI.
 » Refletir sobre a importância do gerenciamento de projetos para o sucesso 
da área de TI e da organização como um todo.
 » Apresentar aos alunos a metodologia de gerenciamento de projetos, 
segundo o Project Management Institute – PMI.
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UNIDADE I
CONCEITOS E 
DEFINIÇÕES DE 
PROJETOS E TI
CAPÍTULO 1 
Conceito de projetos, da tecnologia da 
informação e a economia de serviços
O que são projetos?
Inicialmente, precisamos entender o conceito básico de projetos, para compreendermos 
como líder com projetos no contexto empresarial. O termo projeto surge numa forma 
regular no decorrer do século XV. Tanto nas ciências exatas como nas ciências humanas, 
múltiplas atividades de pesquisa– orientadas para a produção de conhecimento–são 
balizadas graças à criação de projetos prévios.A elaboração do projeto constitui a etapa fundamental de toda pesquisa que pode, 
então, ser conduzida graças a um conjunto de interrogações, quer sobre si mesma, quer 
sobre o mundo à sua volta.
Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. 
Eles são semelhantes às operações– em virtude de serem executados por pessoas–por 
terem, geralmente,limitações de recursos e serem planejados, executados e controlados.
As empresas executam algumas atividades para alcançar um conjunto de objetivos. 
Normalmente, o trabalho pode ser classificado como projeto ou operação, embora os 
dois, às vezes, possuam características comuns, como: executados por pessoas, terem 
recursos limitados, há um certo planejamento, uma execução e um controle.
Projetos e operações diferem, principalmente, na questão do modo e do tempo em 
que são realizados. As operações são contínuas e repetitivas, enquanto projetos são 
temporários e únicos. Os objetivos também diferem, enquanto o propósito de um 
projeto é atingir seu objetivo e então terminar, o objetivo de uma operação contínua 
é sustentar o negócio. Projetos são diferentes porque são concluídos quando seus 
10
UNIDADE I │ CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI
objetivos específicos foram atingidos, enquanto operações adotam um novo conjunto 
de objetivos e o trabalho continua. 
Os projetos são trabalhos temporários empreendidos para criar um produto, 
serviço ou resultado único. Eles estão em todos os níveis da organização e podem 
envolver uma única pessoa ou milhares. A duração também varia de algumas 
semanas para vários anos. Projetos podem envolver uma ou muitas unidades 
organizacionais, como empreendimentos conjunto ou parcerias. Exemplos 
de projetos:
 » desenvolver um novo produto ou serviço;
 » efetuar uma mudança na estrutura, nas pessoas ou no estilo da 
organização;
 » projetar um novo veículo de transporte;
 » desenvolver ou adquirir um novo ou modificar um sistema de informação;
 » construir um edifício;
 » construir um sistema de água para uma comunidade;
 » implementar um novo procedimento empresarial ou processo.
Todo e qualquer projeto deve ser elaborado por meio de metodologia estruturada, 
moderna, inteligente e que ofereça uma documentação completa. Seja qual for o 
tamanho e o tipo da organização, deve ter uma metodologia objetivando a efetividade, 
continuidade, perenidade, segurança e transparência (DENNIS, 2003).
A Sociedade de serviços cria novos paradigmas 
para a criação de projetos na atualidade
Podemos afirmar que estamos vivendo na “Era do Conhecimento”, da Tecnologia da 
Informação e, sem dúvida, na “Era dos Serviços”. Assim, a criação de projetos deve sair 
do paradigma industrial e ser transportada para o momento atual, de uma sociedade e 
de uma economia que cada vez mais é voltada ao setor de serviços.
Historicamente, podemos dizer que a economia tratou o setor de serviços de forma 
pouco positiva desde os economistas clássicos. Baumol (1967), por exemplo, contribuiu 
para a visão de que o crescimento desse setor levaria a uma redução da produtividade 
econômica. A literatura sobre inovação, igualmente, apresentava uma visão de que as 
atividades desse setor seriam incapazes de apresentar inovação. 
11
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI │ UNIDADE I
Assim, o setor de serviços foi definido economicamente em termos residuais, ou seja, 
tudo que não corresponde aos setores primário e secundário da economia. Entretanto, 
é importante lembrar que grande parte do setor de serviços é dedicada a produzir 
insumos para a indústria, contribuindo de maneira decisiva para a maior ou menor 
produtividade desse setor. 
No século XX, a evolução da Tecnologia da Informação e das Comunicações - TICs, em 
grande parte, desenvolvidas em setores classificados como de serviços, contribuíram 
para quebra de paradigmas que tratavam o setor de serviços como menos importante 
para economia, para um setor que contribui como vetor de inovação para outras 
atividades da economia.
Segundo Baumol, Blackman e Wolff (1985), o setor de serviços contém algumas das 
atividades mais dinâmicas da economia. Além da emergente questão tecnológica, o 
setor de serviços tem uma importância fundamental para o emprego em todo o mundo. 
Segundo Drejer (2004), 75% da força de trabalho dos Estados Unidos estão classificadas 
nos setores de serviços. 
No Brasil, apenas os setores contemplados pela Pesquisa Anual de Serviços (PAS) 
2002, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), compreendem 945 mil 
empresas, ocupando 6,85 milhões de trabalhadores. A título de comparação, a indústria 
compreende 135 mil empresas e emprega 5,68 milhões de pessoas, conforme a Pesquisa 
Industrial Anual – Empresa, ano-base 2002.
A importância do setor de serviços para o emprego e a presença de setores dinâmicos e 
produtores de insumos para a indústria justifica o grande interesse em desenvolverem-
se estudos que possam contribuir para a elaboração de políticas públicas.
A visão negativa sobre o setor de serviços tem suas origens delineadas desde os 
economistas clássicos. Conforme aponta Meirelles (2006), Adam Smith não considerava 
as atividades de serviços como produtivas. Para Karl Marx, apenas as atividades de 
comunicação, de transporte e de armazenamento de mercadorias eram consideradas 
relevantes no setor de serviços. Para os utilitaristas, por sua vez, todos os serviços– 
visto que criadores de utilidade– são considerados produtivos.
De acordo com Kon (2004), as definições mais recentes de serviços podem ser resumidas 
em quatro linhas principais:
 » indústria de serviços, como aquela que produz serviços no lugar de bens. 
Wx.: transportes, comércio, seguros;
12
UNIDADE I │ CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI
 » serviços são bens de consumo ou intermediários intangíveis, em geral, 
são intensivos em trabalho,e produção e consumo são concomitantes;
 » serviços são o componente do Produto Nacional Bruto (PNB) que mede o 
produto de itens intangíveis;
 » os serviços referem-se a bens intangíveis, sendo uma de suas características 
o fato de serem consumidos, na maioria das vezes, no momento de sua 
produção. 
Existem inúmeras tipologias para a classificação de serviços. Segundo Kon (2004), a 
maior parte das estatísticas dos países utiliza a classificação da Standard Industrial 
Classification (ISIC), formulada por um grupo de especialistas reunidos pela 
Organização das Nações Unidas (ONU) para esse fim. Essa classificação categoriza os 
serviços em: distributivos, sem fins lucrativos às empresas e ao consumidor.
A Pesquisa Anual de Serviços, do IBGE, que investiga empresas com fins lucrativos, 
classifica os serviços em: prestados às famílias; prestados às empresas; de informação; 
transportes, serviços auxiliares e correios; atividades imobiliárias e aluguel de 
veículos, máquinas, equipamentos e outros serviços. 
Ao longo das duas últimas décadas, uma série de preocupações tem motivado a 
investigação a respeito das particularidades da produtividade do setor de serviços e 
seu impacto no crescimento econômico. Entre essas motivações, pode-se destacar 
o chamado “Paradoxo de Solow”, Solow (1987), segundo o qual, apesar das grandes 
somas de investimentos em Tecnologia da Informação (TI) realizados nos Estados 
Unidos, ao longo das décadas de 1970 e 1980, o crescimento da produtividade desse 
país vinha mostrando uma contínua desaceleração desde 1973, para só mostrar 
então uma significativa recuperação a partir de 1995 Esse fato foi, por diversas vezes, 
identificado com o aumento da participação do setor de serviços – supostamente 
menos dinâmico do que o industrial – no Produto Interno Bruto (PIB) desse país. As 
indagações que surgem dessa questão são evidentes: seria realmente o setor de serviços 
menos propenso a incrementos de produtividade do que a indústria? Seria essa uma 
característica reversível?Ou poderia ser apenas um problema de mal mensuração dos 
produtos e insumos dessesetor?
Uma segunda preocupação diz respeito à tendência de o setor industrial adquirir cada vez 
mais receita a partir de serviços complementares a seus produtos. Esse fenômeno acabaria 
por criar incentivos para o deslocamento de recursos em direção a atividades prestadoras 
de serviço, em detrimento das atividades tradicionais, supostamente mais produtivas.
13
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI │ UNIDADE I
Há, ainda, a constatação de uma crescente contraposição ao caráter não comercializável 
do setor, muito em razão do fato de as novas tecnologias terem viabilizado o comércio 
internacional de certos serviços em que a distância geográfica, antes, se constituía em 
uma barreira intransponível. Assim, a produtividade desse setor passaria também 
a ter um papel importante no balanço de pagamentos das economias modernas e, 
consequentemente, no equilíbrio macroeconômico dessas.
Apesar dessas motivações, a maior parte da literatura empírica no campo da 
produtividade tem tido o seu foco no setor industrial, fato ainda acentuado na gama 
de estudos que abordam o nível da firma, uma vez que os microdados necessários 
para tal são raramente disponíveis para o setor de serviços. Grande parte daquela 
visão tradicional que caracteriza o setor de serviços como de baixa produtividade e 
de pobre performance tecnológica, porém, tem sido contraposta pelo crescimento de 
certos setores de alta performance tecnológica, tal como serviços de TIC, ou de grande 
agregação de valor, como aqueles envolvidos em consultoria técnica e transferência 
de know-how.
No final do século XX, as revoluções na área tecnológica, social e cultural possibilitarão 
uma quebra de paradigma, colocando o setor de serviços em evidencia com uma visão 
bem mais otimista sobre sua importância para o desenvolvimento econômico.
A importância das atividades de serviços na nossa sociedade pode ser demonstrada, 
por um lado, pela posição que ocupam na economia– seja por meio da participação no 
Produto Interno Bruto (PIB), seja na geração de empregos– e pela análise das tendências 
e transformações que a economia mundial está experimentando. Alguns fatores que 
propiciam o aumento da demanda por serviços são:
 » desejo de uma melhor qualidade de vida e mais tempo de lazer;
 » a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, 
por exemplo);
 » mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou 
idosos, os quais consomem maior variedade de serviços;
 » mudanças sócioeconômicas como o aumento da participação da mulher 
no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
 » aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades 
mais amplas de serviços;
14
UNIDADE I │ CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI
 » mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das 
telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda 
criado serviços completamente novos.
Paralelamente, as atividades de serviços exercem um papel importante no desempenho de 
outros setores da economia, principalmente o industrial. Este papel pode ser sumarizado 
em três categorias:
 » como diferencial competitivo - as atividades de serviços 
prestados ao cliente (como projeto, crédito, distribuição e assistência 
técnica), pelas empresas de manufatura, têm atuado no sentido 
de diferenciar o pacote produto/serviço que a empresa oferece 
ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relação 
aos concorrentes;
 » como suporte às atividades de manufatura - muitas funções dentro 
das empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços 
(como recursos humanos, manutenção, processamento de dados, entre 
outros), as quais são fundamentais para o desempenho competitivo da 
empresa;
 » como geradores de lucro - muitas atividades de serviços de empresas 
de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a 
mera função de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro 
das empresas.
A globalização dos mercados mundiais tem sido, em grande parte, impulsionada pelo 
rápido crescimento do setor de serviços. De acordo com o Ministério do Desenvolvimento, 
Indústria e Comércio Exterior, os serviços colaboram aproximadamente com dois terços 
da atividade econômica mundial e contribuem com mais de 60% para o PIB brasileiro.
O aumento da exportação de serviços, sobretudo aqueles de maior valor agregado – 
software, projetos, construção, telecomunicações – reflete a capacidade do País em 
enfrentar com êxito desafios tecnológicos. Contribui para uma maior penetração de 
produtos brasileiros nos mercados exteriores e, consequentemente, alavanca a imagem 
do Brasil nos mercados mundiais. Além disso, quando os serviços são resultados do 
esforço humano (físico e mental) atribuem aos seus promotores, estatuto de competência 
diferenciado. 
Essas exportações incluem atividades de serviços de engenharia, comunicação, 
construção, consultoria, transportes etc. Em 2006, elas representavam 23% do total 
geral das exportações mundiais e movimentaram mais de US$ 2,7 trilhões de dólares. 
Anteriormente, entre 2000 e 2005 cresceram, consideravelmente, a uma taxa média 
anual de 9%. Nesse período, as exportações de serviços brasileiros atingiram 12,6%, em 
2005.
15
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI │ UNIDADE I
Segundo Kotler (2005), “um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode 
oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de 
nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.”
Como podemos ver pela definição apresentada acima, toda empresa, de alguma forma, 
oferece serviços. Mesmo que seja uma empresa predominantemente industrial, na hora 
em que estiver vendendo seus produtos ao consumidor ou ao revendedor, ela estará 
prestando um serviço, portanto, essa interação na hora de concretizar a venda, será 
percebida pelo cliente ou revendedor, como um serviço de boa ou má qualidade. Um 
serviço normalmente é percebido de forma subjetiva. Existem formas abstratas para 
dizer o que é um serviço, geralmente, para descreve-los, os clientes utilizam expressões 
como experiência, confiança, tato e segurança. Portanto, pode-se dizer que os serviços 
são classificados como produtos intangíveis. Entretanto, muitos serviços incluem 
elementos bem tangíveis como, por exemplo, a comida de um restaurante e as peças de 
reposição utilizadas em uma oficina de automóveis.
As teorias de administração e a sociedade 
de serviços
Como observado no item anterior deste Capítulo, vivemos em uma economia de 
serviços e que mesmo quando o que está à venda é um produto, são os serviços que 
atraem o cliente e definem a decisão de compra. Como serviços são intangíveis e vender 
intangíveis é muito mais difícil do que vender algo concreto, vamos agora discutir como 
as Teorias da Administração podem nos ajudar nesta difícil tarefa.
Embora ainda predomine uma visão mais técnica, quando se pensa nas Teorias da 
Administração e não se enxergua, logo de início, a relação mais próxima e até mesmo a 
aplicação dessas teorias aos serviços– sendo pouco lembradas na literatura e nos cursos 
voltados a serviços– é importante refletir sobre algumas questões. Por exemplo, a 
influência das pessoas que prestam o serviço na qualidade final do serviço pode ser bem 
explicada pela Teoria das Relações Humanas e pela Comportamental. A necessidade 
de organizar e padronizar processos para que o desempenho nos serviços seja mais 
homogêneo pode obter grande contribuição da Administração Científica, da Teoria 
Burocrática, (calma, nem tudo na burocracia é ruim, veremos isto) e da Teoria Clássica.
Desta forma, precisamos entender como as Teorias da Administração podem ser 
úteis a todas as pessoas envolvidas com serviços e não apenas àquelas diretamente 
relacionadas à formulação das estratégias de marketing em empresas de serviços, o 
público mais tradicional a se interessar por discussões acerca de serviços.
16
UNIDADE I │ CONCEITOSE DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI
Vamos demonstrar como as tradicionais Teorias da Administração podem ser utilizadas 
como ferramentas para alavancar resultados para seus negócios, integrando os conceitos 
de marketing, processos e pessoas, para a busca de melhor desempenho na prestação 
de serviços. 
O desenvolvimento das teorias 
da administração
Se você atua no setor de serviços, como a maioria dos profissionais de hoje, ou apenas 
está interessado em conhecer mais sobre este assunto, provavelmente já percebeu 
que entender esse novo mercado e aplicar os conceitos tradicionais do marketing de 
serviços para alcançar o sucesso de seu negócio ou da sua organização é talvez um dos 
maiores desafios profissionais que encontramos neste século.
A tecnologia da informação e a globalização recrudesceram a concorrência como nunca 
ocorreu antes e o crescimento do setor de serviços tornou o cliente superexigente para 
obter a prestação mais adequada às suas necessidades.
Por ser intangível a prestação de serviços é totalmente dependente da percepção, 
portanto, da subjetividade do cliente, e da competência das pessoas que os atende, 
apoiados pelo pessoal de suporte e pelos processos adequados.
O desafio proposto é superar as expectativas desse cliente e conseguir obter sua 
satisfação máxima e de forma permanente, para manter o relacionamento por muito 
tempo.
Vamos juntos neste capítulo, estudar de forma bem direta e objetiva, embora 
superficial (pois seria impossível nos aprofundarmos) como integrar os conhecimentos 
tradicionais das Teorias da Administração aos conceitos de marketing de serviços, às 
características dos clientes (mais importantes do que nunca) para obter o desempenho 
desejado, começando por entender como a Administração se tornou a ciência que hoje 
é tão fundamental para a gestão das organizações.
Assim, começamos esclarecendo que a Ciência Administrativa é o resultado de todo um 
processo histórico de desenvolvimento da humanidade, não surgiu de uma hora para 
outra. De fato, só nos últimos 120 anos é que tomou impulso e começou a estabelecer 
um campo próprio.
Não obstante, ao longo de todo o tempo em que o ser humano habita este planeta, 
pode-se afirmar ter havido, em menor ou maior grau, atividades administrativas 
diversas: mesmo o homem das cavernas precisava de atividades mínimas de logística e 
suprimentos para prover sua própria subsistência, “administrava” seus parcos e difíceis 
recursos visando obter o máximo possível. A definição de localização de uma tribo 
indígena, por exemplo, pode ser considerada como tipicamente uma decisão estratégica.
17
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI │ UNIDADE I
Assim a administração entendida como gestão, mesmo não sendo uma atividade 
sistematizada e estruturada, sempre existiu; a Administração como Ciência é que só 
começou a desenvolver-se a partir do final do século dezenove.
Pensemos, por exemplo, na construção das famosas pirâmides do Egito, talvez as 
primeiras grandes obras realizadas pela humanidade que demandaram efetivamente 
um esforço administrativo muito bem elaborado. Podem até ter havido outras obras 
dignas de nota, mas nenhuma outra conseguiu tamanha longevidade, portanto sucesso. 
Tentemos explicar como foi possível construir obra tão monumental, em tempos tão 
antigos, com tantas dificuldades e tamanha escassez de recursos, inclusive tecnológicos. 
Já se chegou até a considerar participação de extraterrestres na empreitada. Para quem 
lida no seu dia a dia com a ciência, no entanto, a explicação é simples: gestão, e só. Em 
outras palavras, a prática administrativa e especialmente da gestão sempre estiveram 
presentes na história da humanidade.
Mas foi somente com a Revolução Industrial – RI e a preocupação capitalista pelo aumento 
da produtividade que as raízes da ciência Administrativa começaram, efetivamente, a 
surgir. A Revolução Industrial teve como origem a invenção da máquina a vapor por 
James Watt (1736-1819) em 1776 e sua posterior aplicação à produção. Costuma-se 
dividir a RI em primeira Revolução Industrial (1780 a 1860) caracterizada pelo uso do 
carvão e do ferro, quando máquinas grandes e pesadas substituíram o trabalho humano, 
e em segunda Revolução Industrial (1860 a 1914), quando predominou a utilização do 
aço e da eletricidade. 
De fato, a Revolução Industrial - RI mudou completamente a organização da indústria 
manufatureira inglesa e transformou sua economia de rural em urbana a partir do 
século XVIII, expandindo-se posteriormente para outros países. A RI deveu-se a uma 
combinação de fatores econômicos, políticos e sociais, incluindo a estabilidade política 
e a abundância de recursos e capital. Esta nova organização do trabalho ficou conhecida 
como sistema industrial e aumentou a divisão e especialização da mão de obra, assim 
como a produtividade. 
O setor têxtil foi a primeira manufatura a passar pelo processo de industrialização, 
que criou uma demanda por máquinas e ferramentas nunca antes vista e estimulou a 
mecanização que se disseminou para outros setores. 
Como decorrência desse processo, surgiu a necessidade de construção de uma extensa 
malha de transportes, com canais, estradas e ferrovias. Em pouco tempo, esse modelo 
inglês foi exportado para o resto do mundo ocidental. 
18
UNIDADE I │ CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI
A RI tornou a Inglaterra o país mais rico e poderoso do mundo já em meados do século IXX. 
Claro que essa revolução trouxe profundas mudanças sociais, alterando radicalmente a 
sociedade britânica, o que levou ao crescimento de grandes cidades industriais devido ao 
êxodo da população campesina. Como resultado, houve a proliferação indiscriminada 
de baixos salários, habitações precárias, exploração do trabalho feminino e da mão de 
obra infantil, além de uma série de diversos outros problemas econômicos e sociais que 
explodiram.
Esta conjunção de fatores propiciou que após a década de 1850 a maioria das empresas 
que até então eram negócios familiares passassem a ser grandes empreendimentos não 
só do setor industrial e comercial, mas também de construção de grandes obras de 
engenharia, estradas de ferro, comunicações e transporte.
Tudo isto confluiu para que as empresas adotassem estratégias de Integração vertical e 
combinação horizontal, surgimento de federações, holdings, fusões e oligopólios. Tinha 
sido dado mais um passo importante também no processo que hoje convencionamos 
chamar de globalização, que levou ao aprofundamento e disseminação do conhecimento 
tecnológico, o qual proporcionou um número ainda mais crescente de novas e grandes 
empresas e de nações concorrentes nos mercados mundiais.
Como decorrência, houve um aumento generalizado da capacidade de investimento 
de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio, devido também à rapidez do 
ritmo de mudança tecnológica que tornava rapidamente obsoleto um produto ou 
reduzia drasticamente os seus custos de produção. Todos esses fatores completaram 
as condições propícias para a procura de bases científicas para a melhoria da prática 
empresarial e para o surgimento da Ciência Administrativa.
Com tudo isto acontecendo, os empreendedores, que não eram organizadores, 
perceberam a premente necessidade de adotarem a gerência profissional em suas 
empresas, pois organizar passou a ser uma tarefa tão difícil quanto à criação de uma 
empresa e, por vezes, muito mais complexa. Afinal, uma coisa é empreender, dar o 
pontapé inicial e outra bem diferente é gerir bem para obter os resultados qualitativos 
e quantitativos previstos e ainda garantir e crescimento e a sustentabilidade do 
empreendimento.
Neste cenário, desenvolveu-se a Administração, que por ser muito nova, pôde apropriar-
se do conhecimento de várias outras ciências mais antigas e tradicionais e absorver 
a contribuição de inúmeros filósofos, matemáticos, físicos, economistas, políticos, 
empresários, engenheiros, empreendedores, historiadores, psicólogos, instituições e 
organizações diversas,tornando-se talvez, uma das mais ecléticas ciências modernas. 
Convém destacar a importante contribuição das Ciências Sociais, especialmente da 
19
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI │ UNIDADE I
Sociologia, da Filosofia, da Psicologia, da Economia, da Antropologia e da Ciência 
Política, tanto que a Administração, como área de conhecimento, é classificada como 
uma Ciência Social Aplicada.
A gestão– por sua vez, para ser eficaz–recorre ao conhecimento científico gerado pela 
Administração e pode ser compreendida como a administração na prática, dessa forma, 
ela não só está fundamentada na Ciência Administrativa, como ainda pode recorrer a 
inúmeros outros campos do conhecimento de forma acessória. 
A Administração e a Gestão abrangem todos os processos organizacionais e de negócios, 
bem como as especificidades das estratégias, decisões e ações de gestores e profissionais. 
Desta forma, Marketing de Serviços, Administração de Serviços, Agregação de Valor em 
Serviços, Estratégias de Marketing em Serviços, Gestão Integrada de Administração 
de Serviços, e Operações de Serviços e Recursos Humanos em Serviços são campos 
que podem e devem se beneficiar dos conhecimentos disponíveis nas Teorias da 
Administração. 
A ciência na prática
Vamos explorar mais alguns conceitos, talvez ainda novos para o leitor, por isso, não 
hesite em recorrer à bibliografia do capítulo, caso sinta necessidade de se aprofundar 
em um tópico ou outro que lhe desperte maior interesse.
O setor de serviços possui características bem diferentes de produtos, por isso, as 
estratégias de marketing em para um e outro também devem ser distintas. Embora o 
marketing de produtos tenha começado a se desenvolver ainda no século XIX, em meio 
à Revolução Industrial, na mesma época da Administração, como vimos, o de serviços 
é um caso bem mais recente. É por isso que muitas empresas e seus líderes já dominam 
bem tanto as teorias quanto as ações de marketing relativas a produtos, mas sentem 
ainda certas dificuldades para estabelecer estratégias para o setor de serviços.
Apesar disso, a Administração é uma ciência eminentemente prática, portanto, o 
conhecimento gerado por ela não tem sentido se não estiver voltado para a ação 
administrativa tanto na área de produtos, mais tradicional, quanto na de serviços, mais 
recente. De fato, a maioria das pessoas que procura um curso de Administração ou um 
livro sobre gestão não quer ser pesquisadora ou cientista, mas tão somente aprender a 
se tornar um bom gestor.
Ora, não há nada errado nisso, porém, não podemos deixar de ter em vista que o 
progresso e o desenvolvimento chegam a nós unicamente pelos meios da ciência, assim, 
20
UNIDADE I │ CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI
mesmo que estejamos interessados unicamente na prática, não podemos nos dissociar 
totalmente da teoria. Como dizia o planejador Pawel Sulmicki: “Não há nada mais 
prático que uma boa teoria”. Assim é a Administração, uma ciência que não tem sentido 
quando se divorcia da prática. 
Neste sentido, é importante entender que a Ciência da Administração se transpõe para 
a prática administrativa por meio de métodos, técnicas e ferramentas de gestão. Por 
isso, quer o foco seja a pesquisa ou o dia a dia organizacional, Ciência e gestão terão 
destacada relevância.
Método é um termo usado tanto nas Ciências como na prática, pois designa um 
procedimento, uma técnica ou ainda um meio de se fazer alguma coisa, de acordo 
com um processo organizado, lógico e sistemático de execução. Trata-se, de modo 
simplificado, de um conjunto de regras e normas que regulam a prática de uma arte 
ou ciência. Métodos de gestão são também normalmente chamados de processos ou 
práticas de gestão, pois na rotina das organizações, nada mais são que as atividades 
executadas regularmente consoantes padrões, regras e diretrizes de gestão.
Poderíamos entender técnica como um conjunto de procedimentos, que se trata de algo 
extremamente prático, assim, a técnica é como a ciência posta em prática, é a parte material 
e objetiva da Administração. Por isso, quando alguém demonstra grande habilidade 
administrativa, diz-se que temos um bom técnico. Muitas vezes para executarmos 
um procedimento, além do método, fazem-se também necessárias ferramentas ou 
instrumentos, que nos permitirão, por fim, realizar alguma coisa.
Frequentemente todos esses conceitos são confundidos, algumas vezes com 
consequências danosas para a gestão, mas na maioria das vezes trará apenas divergência 
conceitual. Por exemplo, é comum vermos pessoas se referindo à Qualidade Total, 
também conhecida como Total Quality Management (TQM) como uma teoria, quando 
na verdade se trata de um sistema de gestão focado nas pessoas e que visa melhoria 
contínua, redução de custos e satisfação dos clientes. Por ser um sistema de gestão, 
encontraremos vários métodos, técnicas e ferramentas, todas elas baseadas em teorias 
(frequentemente mais de uma).
Talvez um exemplo seja útil: para se atingir a Qualidade Total podemos usar o método 
de Deming que prevê técnicas de gestão de pessoas e de processos além de várias 
ferramentas, tais como diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, estratificação, 
folha de verificação, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de controle.
Assim, enquanto a Ciência produz teorias, a prática impõe que se produzam também 
métodos, técnicas e ferramentas que tornem o conhecimento teórico útil e aplicável, 
21
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI │ UNIDADE I
pois do contrário estaríamos muito distantes da prática e, como já visto, a Administração 
não pode se dissociar do dia a dia organizacional.
Embora pareça um pouco complicado, na verdade estamos falando de muitas coisas 
que o administrador profissional ou o gestor mais especializado acaba fazendo sem 
se dar muito conta de que está sendo científico. Um exemplo bem simples é quando 
utilizamos o princípio da precedência temporal, de que a causa deve ocorrer antes do 
efeito.
Dificilmente veremos alguém desobedecendo esta lei (embora ocorra), porém quando 
precisamos verificar se a causa e o efeito estão relacionados (chamamos isto de 
covariância), são frequentes erros crassos de não observação e certificação que quando 
ocorre o fenômeno A, também ocorre uma mudança em B. Neste caso, é preciso fazer 
testes simples como o das diferenças médias ou de coeficientes de correlação para 
determinar se existe realmente uma relação. É neste momento que o gestor precisa ceder 
lugar ao administrador profissional ou exercer seu lado mais científico em detrimento 
do homem prático que só executa e faz acontecer.
Como a tecnologia da informação e das comunicações pode contribuir para 
o desenvolvimento de uma sociedade baseada cada vez mais no consumo de 
Serviços?
Com base na leitura do Capítulo 1, descreva com suas palavras o que são 
projetos?
Qual é a importância do setor de serviços para sociedade atual?
Como podemos utilizar as terorias da Administração para melhorar o 
gerenciamento de projetos?
22
CAPÍTULO 2
Projetos de tecnologia e 
estratégia empresarial
A Tecnologia da Informação tem transformado a vida cotidiana de empresas 
e pessoas de forma irreversível. Serviços, inimagináveis há décadas, e, hoje, 
disponibilizados pela tecnologia são fatores de transformação e melhoria 
constante na qualidade de vida.
Marcos Alberto Bussab
A tecnologia da informação e a 
gestão empresarial
Segundo Meirelles (1994), inicialmente, o uso de sistemas de informação nos negócios foi 
motivado pela busca de soluções de problemas organizacionais junto ao departamento 
contábil-financeiro. Posteriormente, outros departamentos perceberam o potencial dos 
sistemas e se tornaram clientes de soluções de informática daquele departamento. Com 
o passar do tempo e com o aumento da demanda, houve a necessidade de desvincular 
os serviços de informática do departamento financeiro transformando-o em staff. Na 
época, os computadores automatizaram funções repetitivas,como o processamento 
de ordens e lançamentos. Finalmente, a Tecnologia de Informação e as aplicações 
de Comércio Eletrônico se tornaram uma ótima opção estratégica e passaram a 
desempenhar o papel de arma competitiva nas empresas passando a ser considerada 
na definição das estratégias empresarias. O executivo de TI passou a ser chamado de 
CIO (Chief Information Officer) e ocupou lugar junto à alta administração em muitas 
empresas que hoje figuram entre as que mais faturam e são ranqueadas pelas revistas 
de negócios.
Stair (2002) cita os seguintes episódios como marcos históricos no uso de computadores 
em proveito dos negócios.Vejamos:
 » início da década de 50: foco na automação de rotinas e folhas de 
pagamento; 
 » final da década de 50: necessidade de processamento de transações de 
forma a apoiar os negócios, exemplo, aplicações no setor financeiro; 
 » década de 60: sistemas de informação gerenciais são desenvolvidos a fim 
de gerar relatórios de controle e acompanhamento de desempenho;
23
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI │ UNIDADE I
 » anos 70 e 80: desenvolvimento dos sistemas de apoio à decisão.
 » anos 80 e 90: maior atenção ao sistemas especialistas, que utilizando 
inteligência artificial além de apontar soluções, oferece deduções e 
pareceres. 
 » final dos anos 90: o data warehousing desponta como sistema capaz 
de apoiar a tomada de decisão sob todos os aspectos e em níveis 
hierárquicos diferenciados, por meio de geração de base de dados 
integrada e orientada a assuntos de interesse da organização como 
um todo, estabelecendo base de conhecimento que permite diferentes 
associações e derivações. Como exemplo tem-se o monitoramento 
do comportamento de clientes no uso de cartões de crédito que as 
operadoras praticam sistematicamente. 
Stair (2002) aponta, ainda, a melhora do desempenho das ferramentas de recuperação 
de informação, mineração de dados (data mining), tratamento automático, chegando 
ao mercado ferramentas de BI (business inteligence), cluster analysis e de inteligência 
competitiva, objetivando rapidez de respostas, ampliação da capacidade analítica e 
facilidade no entendimento de fatores complexos e suas inter-relações.
Da mesma forma, os recursos da internet– com o desenvolvimento de intranets e 
extranets– têm colaborado de sobremaneira em termos de intercâmbios, colaborações 
e transações, destacando- se na direção do fortalecimento da sociedade em rede. Em 
meados da década de 1990, muitos empreendimentos foram iniciados com o objetivo de 
aproveitar os benefícios da internet, as chamadas empresas pontocom. Essas empresas 
brotaram por toda parte e isso mudou drasticamente a maneira de fazer negócios e de 
se relacionar com os clientes, fornecedores, funcionários, governo e com a comunidade. 
A internet possibilitou ao usuário ligar o computador e trocar, vender ou comprar o que 
quisesse. Após a virada do milênio, o uso da internet se intensificou e os modelos de 
negócios passaram a incorporar cada vez mais o componente de TI em sua formulação. 
Mesmo as empresas tradicionais e já estabelecidas no mercado passaram desenvolver 
estratégias de comércio eletrônico para complementar o comércio convencional. 
Oportunidades do uso da TI
A convergência das novas tecnologias de informação e comunicação criou uma maneira 
de fazer negócios, chamada comércio eletrônico (CE). De acordo com Albertin (2002), 
o comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio 
num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das tecnologias de comunicação 
e de informação, atendendo aos objetivos de negócio, em que os processos podem 
24
UNIDADE I │ CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI
ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo transações negócio a negócio, 
negócio a consumidor e intraorganizacional, numa infraestrutura predominantemente 
pública de fácil e livre acesso.
A TI passou a ser um importante componente para a definição da estratégia, na qual 
oferece a possibilidade tanto para atuar como coadjuvante quanto para desempenhar o 
papel principal na definição do posicionamento competitivo da empresa.
A percepção de uso da TI como arma competitiva não é exclusividade das empresas 
pontocom, as tradicionais também passaram a dar mais atenção ao componente 
tecnológico na definição de suas estratégias. Um estudo realizado por Bueno e Zwicker 
(2005) sobre os benefícios do uso da TI em empresas tradicionais e pontocom, 
identificou os seguintes ganhos:
 » melhoria do desempenho da cadeia de valor;
 » eliminação de fronteiras e barreiras físicas existentes;
 » aproximação da organização com seus fornecedores, parceiros e clientes;
 » desenvolvimento de novas oportunidades de negócios;
 » estabelecimento de parcerias transparentes; 
 » utilização da TI como uma verdadeira arma estratégica para a obtenção 
de vantagem competitiva;
 » novos arranjos de negócios;
 » realização das operações onde fosse mais vantajoso;
 » centralização x Descentralização do controle gerencial;
 » padronização de processos em toda a cadeia de valor.
Motivadas pelos benefícios oferecidos muitas empresas passaram a considerar o uso 
da TI para compor suas estratégias e incorporá-la aos processos de negócios. Diante 
de tantas possibilidade de uso da TI, Albertin (2000) propôs a seguinte classificação 
de processos e exemplos de composição para a análise da assimilação do CE pelas 
organizações:
Desenvolvimento de Produtos e Serviços:
 » projeto e desenvolvimento de produto ou serviço;
 » engenharia de produto e serviço;
25
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI │ UNIDADE I
 » desenvolvimento de fornecedor;
 » desenvolvimento de linha de produção.
Cadeia de Suprimentos:
 » administração de estoques de matéria prima;
 » solicitação de suprimentos;
 » recebimento de suprimentos;
 » Rrealização de pagamento.
Produção:
 » planejamento de produção;
 » logística interna/recurso interno e externo;
 » controle de produção;
 » logística externa/produto acabado;
 » expedição.
Atendimento a cliente:
 » divulgação de informação sobre produtos e serviços;
 » seleção de produtos e serviços;
 » negociação sobre preços e condições;
 » obtenção de informações sobre necessidades, preferências, perfil etc.;
 » recebimento de pedido;
 » processamento de pedido;
 » aceitação de pagamento;
 » distribuição de produtos e serviços;
 » suporte para utilização de produtos e serviços.
Conforme pode ser observado, a TI permite a otimização de vários tipos processos, 
o que possibilita ganhos de produtividade e a melhoria do desempenho gerencial do 
negócio. O espectro de possibilidades de uso pode ser visualizado desde a aplicação em 
26
UNIDADE I │ CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI
processos específicos da empresa, integrando áreas funcionais, até a integração externa 
com fornecedores, clientes e parceiros, por meio do uso da internet e redes privadas 
de fluxo de dados, o que possibilita uma gama enorme de opções para a realização de 
negócios em ambiente digital.
Vale lembrar que os benefícios oferecidos pela tecnologia de informação aos negócios, 
para terem de fato valor, devem contribuir para o desempenho empresarial. Logo sua 
adoção não deve ser acidental, mas proposital, ou seja, deve ser parte da estratégia 
empresarial e tratada como um recurso essencial para o planejamento estratégico 
uma vez que ao tomar a decisão pelo uso de recursos de TI as empresas esperam obter 
diversos benefícios.
Para lograr êxito no uso da tecnologia da informação, é fundamental que sua adoção e uso 
façam parte das decisões tomadas durante o planejamento estratégico e é indiscutível 
a relevância da participação dos gestores de TI nessas atividades, com postura ativa e 
competente.
Quando tais atitudes e comportamentos estão presentes pode-se dizer que se está 
diante da Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação (GETI). A GETI é a 
atividade realizada pela alta administração da empresa, por meioda adoção de 
técnicas de planejamento e controle, com o propósito de maximizar o uso dos recursos 
tecnológicos para o alcance de objetivos estratégicos organizacionais”.
Como os projetos de tecnologia da informação podem tornar as empresas mais 
competitivas na atualidade?
Na empresa em que você atua ou já atuou, poderia ser implantado algum 
projeto de tecnologia da informação para torná-la mais eficiente? Seria possível 
você propor a implantação desse projeto?
27
UNIDADE IIGERENCIAMENTO 
DE PROJETOS DE TI
CAPÍTULO 1
O uso efetivo da TI nas empresas
O emprego dos recursos de TI nas organizações deixou de ser assunto da área técnica 
e passou a ser pauta da alta administração na condução dos negócios. As decisões de 
investimento em TI devem atender às necessidades estratégicas da empresa de se 
manter no mercado, no qual buscará adotar o padrão tecnológico, e àquelas que visam 
obter vantagens competitivas, adotando uma postura de investimentos mais agressiva, 
na qual ser o primeiro é mais importante.
Considerando os efeitos decorrentes da transformação ocasionada pela informatização 
e o fato da grande dificuldade em mensurar o retorno sobre o investimento em 
TI, a gestão da implementação de recursos de TI deve visar aos benefícios e não à 
diminuição de custos decorrentes. O primeiro passo para uma decisão acertada 
é ter consciência de que os benefícios advindos do investimento em TI não 
estão diretamente ligados ao próprio investimento, mas ao uso que é feito dela. 
Graeml (2000)
A adoção de qualquer TI para compor um SI não irá assegurar a obtenção dos benefícios 
potenciais de seu uso sem a adoção de práticas de gestão e padrões de trabalho 
que privilegiem o gerenciamento da informação e, por consequência, a busca pelo 
aprimoramento dos processos de negócios com o uso da tecnologia. 
As possibilidades de uso podem ser classificadas desde a aplicação das tecnologias 
em processos específicos da empresa, integrando áreas funcionais, até integração 
externa com fornecedores, clientes, parceiros e utilização de infraestrutura pública de 
informação e comunicação para realizar seus negócios no ambiente digital.
28
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
Albertin e Moura (2002) citam que os benefícios oferecidos pela tecnologia de 
informação estão ligados aos possíveis ganhos que a sua utilização pode trazer 
aos processos e estratégias de negócio, podendo incluir redução de custo, ganho de 
produtividade e flexibilidade futura, entre outros. Essa oferta está intimamente ligada 
aos aspectos de administração de tecnologia de informação, tanto para identificar e 
garantir os benefícios, como para elaborar, entregar e manter os serviços e produtos, 
além do gerenciamento da própria infraestrutura. 
Para identificar a postura estratégica de uso efetivo da TI e analisar o impacto das 
aplicações presentes e futuras no negócio McFarlan, McKenney e Pyburn (1983) 
propuseram um quadro comparativo de postura de uso da TI de quatro situações: 
suporte, reviravolta, fábrica e estratégico.
 » Situação 1 – Denominada como ambiente de Suporte, nesse quadrante a 
empresa apresenta baixo nível de aplicações presentes e futuras, ou seja, 
os recursos de TI existentes influenciam pouco as atividades atuais da 
organização e não há previsão de aplicações futuras.
 » Situação 2 – Aqui, a empresa apresenta baixo nível de aplicações presentes, 
porém observa-se que aplicações em desenvolvimento influenciarão as 
atividades da organização no futuro, esse ambiente é denominado como 
Fábrica.
 » Situação 3 – No ambiente de Reviravolta ou Transição, a empresa possui 
importantes recursos de TI para o desempenho de suas atividades, porém 
não é observado o desenvolvimento de aplicações futuras.
 » Situação 4 – O ambiente Estratégico supõe que a empresa possui recursos 
importantes para o desempenho de suas atividades atuais e percebe a 
necessidade de pensar em aplicações futuras de TI, afetando diretamente 
o negócio da empresa.
Um exemplo de evolução do uso dos recursos de TI nas empresas é inicialmente de 
postura de suporte, em que a organização apresenta baixo nível de utilização dos 
recursos existentes e não visualiza novas aplicações. Quando a organização verifica a 
necessidade de investir em novas aplicações de recursos tecnológicos, ela evolui para 
um ambiente de Reviravolta. Caso a organização dependa de maneira importante dos 
recursos existentes, mas não identifica a necessidade de desenvolver novas aplicações, 
ela encontra-se na situação de ambiente de Fábrica. A organização que dependente 
dos recursos em uso e busca continuamente desenvolver novas aplicações, encontra-
se no ambiente estratégico de uso dos recursos de TI. Portanto, a linha natural de 
29
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI │ UNIDADE II
evolução seria: Suporte, Reviravolta, Fábrica e, finalmente, o ambiente Estratégico 
de uso da TI.
Albertin e Moura (2002) realizaram um levantamento junto aos executivos presentes no 
encontro do Business Forum 2002 e verificaram que, apesar da percepção benéfica do 
uso de TI, o seu aproveitamento efetivo, em benefício dos negócios, estava centralizado 
em aspectos como produtividade e diminuição de custos e que o uso da tecnologia da 
informação se mostrava insipiente em comparação com o seu potencial.
Essas observações reforçam a importância de aprimorar o conhecimento das 
possibilidades de emprego e suas implicações estratégicas para que se possa tomar 
melhores decisões sobre o uso da tecnologia de informação.
Onde a TI pode criar vantagem competitiva?
Para se estabelecer um modelo de negócios que relacione o uso da tecnologia da 
informação com a estratégia competitiva se faz necessário a realização da análise para 
a identificação de oportunidades de inovação e melhoria dos serviços oferecidos de 
maneira que orientem a definição do pacote de serviços e a modelagem dos processos 
de negócios. 
Para tal, são utilizadas duas abordagens principais: a da cadeia de valor agregado das 
operações da empresa e a de sistemas de valor de Porter (1985), em que a primeira 
trata da integração de processos internos e a outra de processos de relacionamento com 
clientes e fornecedores e são conhecidas como aplicações B2C e B2B.
Com a finalidade de facilitar a análise do ambiente interno da empresa– com base 
nas diversas atividades por ela realizadas, visando melhorar sua competitividade pela 
redução de custos e aumento de valor– a equipe de planejamento da empresa de serviços 
pode utilizar o modelo de Cadeia de Valor desenvolvido por Porter (1985). 
A cadeia de valores é um instrumento que propicia uma forma sistemática para examinar 
todas as atividades executadas por uma empresa e o modo como elas interagem de tal 
forma a possibilitar a análise das fontes da vantagem competitiva.
O modelo consiste na discriminação das atividades específicas das empresas. Cada tarefa 
realizada na empresa deve agregar valor ao bem produzido ou ao serviço prestado. O 
desdobramento das atividades da empresa em atividades primárias (logística interna, 
operações, logística externa, marketing e vendas e atendimento ao cliente) e atividades 
de suporte (infraestrutura, recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, obtenção 
de recursos) permitem uma visualização dos processos existentes. Com essa visão é 
30
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
possível atuar sobre os problemas detectados, eliminando atividades que não agreguem 
valor e desenvolvendo aquelas que possam aumentar o valor percebido pelos clientes.
Porter e Millar (1985) realizaram um trabalho sobre como a informação pode dar 
vantagem competitiva para uma organização, em que concluíram que o gerenciamento 
cuidadoso das ligações na cadeia de valor é frequentemente uma poderosa fonte de 
vantagem competitiva, por causa da dificuldade dos concorrentes em percebê-la. 
A cadeia de valor para uma empresa em uma indústria particular está encaixada em 
uma corrente maior de atividades que os autores chamamde “sistema de valor”.
As ligações não só conectam atividades de valor dentro de uma empresa, mas 
também criam interdependências e sinergia entre sua cadeia de valor e a de seus de 
seus fornecedores e canais. Uma empresa pode criar vantagem competitiva por meio 
da otimização ou coordenação destas ligações ao exterior e a melhor maneira de se 
obter isso é por meio do uso da TI para compor SI que integram esses processos de 
relacionamento.
Ge e Helfert (2008) citam que os SI incluem uma cadeia de informação que distribui e 
compartilha dados entre as suas entidades ou subprocessos. Os dados compartilhados 
são usados por operações de negócios internalizadas em cada uma das entidades, para 
a tomada de decisão e para o gerenciamento da estratégia organizacional.
Para a visualização de um Sistema de Manufatura de Informação, Haas e Lee (2002) 
sugerem a adoção do Mapa SIPOC (Supplier–Input–Process–Output–Custumer), que 
geralmente é empregado como uma ferramenta de análise e melhoria de processos. A 
figura 4 descreve um processo, sob a ótica de um mapa SIPOC. 
Ainda, de acordo com os autores, o mapa de um processo pode ser desdobrado em 
subprocessos (Figura 5) ligados entre si, nos quais o cliente de um subprocesso assume 
o papel de fornecedor do próximo subprocesso, formando uma Cadeia de Manufatura 
de Informação (CMI) com “n” subprocessos. 
Verifica-se– por meio do entendimento dos conceitos de cadeia e sistema de valor e das 
possibilidades de integração e otimização de processos decorrentes do livre fluxo de 
informação– que existe um amplo espectro de possibilidades de aplicações de comércio 
eletrônico e do uso dos recursos de TI por parte das empresas para configurar seus 
modelos de negócio. 
A análise da intensidade com que o CE tem permeado as organizações deve ser realizada 
por meio do estudo da absorção da TI e de CE nos seus processos de negócio, de forma 
aderente e coerente com a própria definição de CE.
31
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI │ UNIDADE II
O professor Nicholas G. Carr, da Universidade de Harvard, publicou um artigo 
interessante com o título Does IT matter? ou “A tecnologia da informação é 
importante?.
Nesse artigo, o professor nos convida a refletir com ele como as tecnologias 
causam grande impacto nas sociedades num primeiro momento, mas depois 
se tornam algo trivial, incorporado na sociedade, mas deixa de fazer a diferença. 
Você concorda com o Prof. Nicholas, ou acredita que a TI continuará fazendo a 
diferença?
Visite o site, leia o artigo e tire suas próprias conclusões.
<http://www.nicholasgcarr.com/articles/matter.html> 
32
CAPÍTULO 2
A Gestão de projetos em TI
Neste capítulo, nos basearemos nas metodologias de gerenciamento de projetos 
do Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®, 
que é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project 
Management Institute (PMI). Essas ferramentas de gestão de projetos constituem a 
base da metodologia de gerência de projetos mais utilizada no mercado corporativo na 
atualidade. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do 
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
Figura 1. Gerenciamento de Projetos.
Fonte: <www.cursomultiplus.com.br>
O PMI (Project Management Institute), em português Instituto de Gerenciamento de 
Projetos, é uma organização profissional internacional sem fins lucrativos, que fornece 
métodos para gerenciamento de projetos. Com sede na Filadélfia, Pensilvânia (EUA), 
esta entidade tem mais de 200.000 membros distribuídos em 171 países, por isso é 
considerada atualmente a maior instituição do mundo na área de gerenciamento de 
projetos.
Fundado em 1969 por cinco voluntários, o PMI publica as normas relacionadas 
ao gerenciamento de projetos e é responsável pela certificação dos processos de 
gerenciamento de projetos. Seus principais objetivos são definir padrões de qualidade, 
33
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI │ UNIDADE II
gerar conhecimento por meio da pesquisa e promover o gerenciamento de projetos 
como profissão por meio de programas de certificação.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos oferece vários tipos de certificação para 
profissionais com diferentes níveis de experiência. A primeira certificação foi lançada 
em 1984, o Project Management Professional (PMP ). Só recebe esta certificação 
a pessoa que passou por um curso de especialização, tenha experiência profissional 
em gerenciamento de projeto, que concordou em aderir a um código de conduta 
profissional e passou por um exame destinado a identificar e medir objetivamente 
o conhecimento em gerenciamento de projetos. Porém, um profissional PMP deve 
satisfazer os requisitos de certificação continuada, caso contrário, perderá a certificação. 
Geralmente profissionais PMP são responsáveis por todos os aspectos do ciclo de vida 
de um projeto, pois precisam demonstrar conhecimento e experiências suficientes para 
aplicar uma metodologia para administrar um projeto de forma eficaz.
Para pessoas com pouca experiência em gerenciamento de projetos, que seja iniciantes 
na área e até mesmo estudantes de graduação ou pós-graduação que tenha interesse na 
área, podem adquirir a certificação CAPM (Certified Associate in Project Management), 
que beneficia profissionais de todos os ramos e ajuda estes profissionais a liderarem 
em suas organizações. Outras certificações que o PMI oferece são PgMP (Program 
Management Professional), PMI-SP (Scheduling Professional) e PMI-RMP (Risk 
Management Professional).
A metodologia PMBOK - PMI
Pode existir um projeto sem objetivos? Acredito que todos concordam que não. Um 
projeto deve ter objetivos bem definidos, associados a produtos claramente especificados. 
E, mais do que isso, um projeto deve possuir mecanismos que permitam verificar se os 
objetivos estão sendo alcançados,quanto já foi conseguido e quanto falta para chegar ao 
final. Isso tudo parece óbvio. No entanto, é surpreendentemente elevado o número de 
projetos que chegam à metade, ou mesmo ao final do prazo estabelecido sem qualquer 
medida quantitativa de sucesso.
Na área de melhoria do processo de software, ou Software Process Improvement (SPI), 
bem como na implantação do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK, ainda é 
comum a ocorrência de casos desta natureza, em que a falta de definição dos objetivos 
e a ausência de um mecanismo para a medição dos resultados impede a quantificação 
do sucesso do projeto. Nesses casos, torna-se difícil justificar os valores gastos com as 
iniciativas, devido à dificuldade de identificar e quantificar os resultados obtidos. 
34
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
Como exemplo, consideremos um projeto de implantação de um processo de 
Planejamento do Projeto de Software, em uma unidade de desenvolvimento de sistemas. 
Este projeto poderia estar sendo conduzido como parte das ações destinadas a levar a 
unidade de desenvolvimento ao Nível 2 do CMM, no qual uma das KPAs (Key Process 
Areas) é exatamente essa. Um dos prováveis produtos de tal projeto seria a definição e 
disseminação de um Processo de Estimativa de Custo e Prazo, o qual é essencial para 
a elaboração dos orçamentos dos projetos. Como medir o sucesso na implantação 
do processo mencionado? Definindo um objetivo e comparando o resultado com 
a meta fixada. O objetivo poderia ser: implantar o processo em 10% dos projetos de 
desenvolvimento no primeiro mês, em 15% no segundo, em 15% no terceiro e assim por 
diante, até concluir a implantação. Nesse caso, uma medida simples do resultado seria 
o percentual de projetos no qual o processo estivesse efetivamente implantado, medido 
a cada mês. E para medir a eficácia do processo, uma vez implantado? Novamente, uma 
medida simples poderia ser obtida por meio da comparação do prazo e custo previstos, 
com aqueles efetivamente realizados. A manutenção de um histórico dessas medidas 
seria útil para monitorar o desempenho do processo de estimativa.Infelizmente, é difícil encontramos projetos desse tipo em que os mecanismos acima 
sejam utilizados desde o início. É claro que tais falhas são muito mais frequentes quando 
os processos são conduzidos sem a presença de especialistas, em iniciativas entusiásticas, 
levadas a efeito por desenvolvedores bem intencionados, porém desconhecedores das 
armadilhas do gerenciamento de projetos.
Para evitar a maioria dos problemas aqui apontados, algumas medidas simples podem 
ser tomadas logo no início dos projetos, conforme demonstramos a seguir:
Estabelecimento da Linha de Base - A linha de base de um projeto é um retrato 
da situação atual, que servirá de referência na avaliação dos resultados obtidos. Por 
exemplo, na implantação de um novo processo de gerenciamento de projetos, será 
necessário levantar o número de projetos em andamento, as formas de controle 
utilizadas e outros fatores que servirão de base a comparações futuras. A linha de base 
pode abordar vários aspectos do projeto, tais como escopo, prazo e custo.
Um importante subproduto da atividade de levantamento da linha de base em um 
projeto do tipo aqui considerado é o contato com os desenvolvedores e com as práticas 
de desenvolvimento utilizadas. Nessa oportunidade, poderão ser estabelecidos 
relacionamentos profissionais que, se bem administrados, irão facilitar a implantação 
dos mecanismos destinados à medição e avaliação dos resultados. 
Formulação dos Objetivos do Projeto - Os objetivos do projeto devem contemplar 
as necessidades e expectativas de todos os envolvidos (stakeholders). Além disso, devem 
35
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI │ UNIDADE II
ser claramente formulados. Um checklist conhecido pelos especialistas nas disciplinas 
comportamentais e que pode ajudar bastante é a “Meta ESPERTA” (SMART Goal). Na 
especificação de um objetivo, deve-se buscar que ele seja formulado observando-se os 
seguintes aspectos:
Específico - O objetivo deve ser suficientemente específico para que seja possível 
avaliar, quantitativamente, se ele está sendo alcançado. Evitar objetivos genéricos 
demais, tais como “Melhorar o processo de desenvolvimento”.
Sua Ação - Idealmente, todas as ações definidas para alcançar o objetivo devem estar 
sob o controle do gerente do projeto. Devem ser elaborados planos de contingência, a 
fim de que os objetivos possam ser alcançados independentemente de fatores fora do 
controle do projeto. Os riscos devem ser avaliados e controlados.
Positivo - Estudos comportamentais indicam que, para maior motivação dos 
envolvidos, o objetivo do projeto deve ser definido em termos positivos, em função do 
que se pretende alcançar. Por exemplo, “Reduzir o número de defeitos para 10% ou 
menos” é melhor do que “Não ter mais do que 10% de defeitos”. Os objetivos expressos 
por meio de frases negativas devem ser evitados.
Evidência - Devem ser especificadas, em termos quantitativos, as medidas que irão 
indicar o sucesso do projeto. Como saber se o objetivo foi alcançado? As medidas e 
os respectivos valores almejados deverão ser definidos logo no início, na fase de 
planejamento do projeto.
Recursos - Devem ser determinados e relacionados os recursos necessários ao alcance 
do objetivo. Considerar tanto os recursos materiais quanto os intangíveis, tais como 
situação política favorável e momento histórico da organização.
Tamanho - O objetivo deve ser subdividido em partes suficientemente pequenas para 
facilitar a correspondente especificação. Ao mesmo tempo, as partes definidas devem 
ter importância e visibilidade suficientes para motivar a equipe, dando ensejo a um 
sentimento de resultado alcançado.
Ambiente - Deve-se avaliar o objetivo do ponto de vista sistêmico, garantindo que o 
mesmo seja positivo para o ambiente como um todo. Do contrário, efeitos colaterais 
indesejáveis poderão ocorrer, tais como a resistência de grupos cujos interesses tenham 
sido negligenciados na avaliação inicial.
Implantação de um Processo de Medição - Deve ser implantado um processo 
de medição que permita avaliar os resultados alcançados. Trata-se de uma sistemática 
para a coleta e análise dos dados que irão fornecer um retrato do projeto. Os dados 
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UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
coletados deverão ser tais que permitam efetuar comparações com a linha de base – 
a situação existente imediatamente antes do início do projeto – e com os objetivos 
pretendidos, isto é, a situação que se almeja alcançar. É importante que o processo 
de medição seja uma parte integrante das atividades do projeto e não algo externo a 
ele. Para tanto, as medidas deverão ser obtidas como parte do trabalho normalmente 
executado pelos desenvolvedores. Deve ser evitada, ao máximo, a criação de trabalho 
adicional por conta do processo de medição. 
Manutenção de Controle ao Longo da Execução - Cumpridas as etapas 
anteriores, o gerente do projeto deverá exercer controle sobre o andamento do projeto, 
analisando as medidas coletadas, tomando ações corretivas e atualizando o plano do 
projeto com as mudanças necessárias. Nesta fase, é indispensável o estabelecimento de 
uma reunião periódica de acompanhamento, na qual seja revisto e discutido o estado 
de cada uma das atividades em andamento, com a presença de representantes dos 
principais envolvidos. A reunião periódica é um importante instrumento na instituição 
de uma disciplina de acompanhamento do projeto. 
Avaliação após a Conclusão - Há projetos que são encerrados sem que haja uma 
avaliação formal dos resultados alcançados. Em certos casos não ocorre sequer a 
conclusão formal do projeto; ele vai tendo suas atividades lentamente paralisadas, só se 
percebendo o encerramento muito tempo depois de ocorrido. De fato, compreende-se 
que seja difícil encerrar um projeto sem ter como avaliá-lo. E é impossível avaliá-lo se 
não tivermos um objetivo (onde queríamos chegar), uma situação anterior que permita 
comparação (onde estávamos), nem medidas do que foi realizado (até onde chegamos). 
No entanto, a teoria ensina que deve existir uma avaliação formal de um projeto 
concluído (às vezes denominada post-mortem), a fim de que se possa determinar o que 
se obteve, as práticas que funcionaram, as que não funcionaram e as respectivas causas. 
Em outras palavras, a avaliação permite que sejam aprendidas as lições oferecidas pelo 
projeto.
Revendo as considerações acima, percebe-se que não é difícil conceber um processo 
disciplinado que permita avaliar a performance de um projeto de SPI, ou de implantação 
do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK. A maior dificuldade é devida ao 
início das atividades relativas à avaliação ser postergada, ou serrelegada ao segundo 
plano. Os mecanismos de medição devem ser projetados como parte dos processos e 
implantados juntamente com eles, logo no começo. É muito mais fácil registrar os fatos à 
medida que acontecem, do que procurar resgatar o passado, meses depois ( o que chamo 
“arqueologia de projetos”). Na maioria dos casos, as medidas que não são coletadas 
simplesmente se perdem. É fundamental que os projetos comecem tendo os objetivos 
bem definidos, uma linha de base registrada e um processo de medição estabelecido. 
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI │ UNIDADE II
Com isso, não só é mais fácil alcançar o sucesso, mas principalmente saber que ele 
foi alcançado.
Como gerenciar projetos de tecnologia 
da informação?
Escopo – O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para 
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário para terminar o projeto com 
sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e 
controle do que está e do que não está incluído no projeto. Segundo o PMI, um escopo 
bem definido é essencial para a realização satisfatória do projeto. Um estudo recente, 
realizado pelo Standish Group International, apresentou números preocupantes com 
relação à quantidade de projetos que não cumprem seus objetivos: somente 32% dos 
projetos iniciados sãoentregues no prazo estipulado, dentro do orçamento previsto e com 
recursos e funções planejadas; 44% apresentam atrasos, orçamento estourado e poucas 
funcionalidades requeridas inicialmente e que cerca de 20% são cancelados antes de sua 
conclusão ou quando entregues não são implementados pelas empresas. Percebemos 
então, a importância de conhecer e implementar o processo de definição do escopo com 
base no guia PMBOK, fazendo um levantamento sobre as principais entregas, premissas 
e restrições inerentes ao projeto que será desenvolvido.
Tempo – O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK define 
como sendo “os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo 
estimado”, cuja importância procura tratar este artigo, normalmente tem destacada 
influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda 
cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.
Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos a eles, pois, além 
de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos seus produtos e, 
consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilização deles e/ou de entrarem em 
operação. Por isso pode-se afirmar, genericamente, que o custo de um equipamento 
parado, sem produzir, é muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para 
viabilizar a sua entrada em operação.
A pergunta chave, inerente ao tempo de execução dos projetos, que é normalmente feita 
é: “Por que nenhum projeto consegue terminar no prazo previsto?”.
Embora essa questão, conforme colocada acima, seja apenas um paradigma da execução 
de projetos, o que se observa na prática é que não deixa de ser uma verdade que um 
número significativo de projetos realmente é concluído com atraso. Num estudo feito 
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UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
pelo Standish Group Internacional, avaliando projetos de TI, foi levantado que 88% 
dos projetos apresentam atrasos no cronograma, sendo que, a média do atraso em 
relação ao cronograma inicial é de 222% (PMnetwork, abril/2002).
O problema com o prazo de execução é que ele está essencialmente ligado a uma 
“previsão” feita, que pode ser “prazo previsto”, “prazo estimado”, “prazo planejado” etc. 
Estas previsões são feitas durante a fase de planejamento do projeto, ou seja, antes da 
execução efetiva do projeto. Sabemos que as “previsões”, como o próprio nome indica, 
estão sujeitas a não ocorrerem 100% da forma esperada e que, mesmo para os mais 
experientes planejadores, o acerto total é pouco provável de ocorrer.
Não obstante, para elaborarem-se os planejamentos, será sempre imprescindível 
estimar-se os prazos das atividades. Portanto, devemos procurar fazer previsões com 
altas probabilidades de ocorrer, visando obter os maiores índices de acertos possíveis. 
Uma situação é estimar 15 dias para execução de uma atividade e esta vir a ser realizada 
em um, dois ou três dias a mais; bem diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou 
mais para executá-la. 
A utilização de metodologias eficientes e boas práticas são imprescindíveis para se 
atingir um índice satisfatório no cumprimento de prazos nos projetos.
Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de Cronogramas
Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida 
do projeto, maiores as chances de sucesso deste (CLELAND, 1999). Assim, elaborar a 
programação do projeto ou o cronograma do projeto, como é mais conhecido, é uma 
atividade que deve demandar tempo e esforço condizentes com sua importância para 
os projetos.
O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de previsões que 
sejam as mais fundamentadas possíveis; o que nem sempre ocorre, pois, muitas vezes, 
os cronogramas são elaborados considerando marcos contratuais de faturamento ou 
de entrega, pré-acordados, sem que seja feita uma análise adequada para verificar a 
viabilidade real da sua execução.
Nestes casos, os planejamentos esboçam muito mais um desejo ou uma meta a ser 
perseguida, ou até mesmo imposta, não sendo necessariamente uma estimativa 
consciente e viável de ser alcançada e o seu cumprimento pode tender a ser um insucesso.
Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto maior será a 
possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar considerar no planejamento 
prazos excessivamente justos e/ou arrojados.
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Um equívoco bastante comum quando se elabora um cronograma é quanto à 
disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prática, verifica-se que 
o tempo real de produção, em um dia normal de trabalho, é em torno de 60% a 75%. 
Diversas atividades pessoais, fisiológicas e profissionais (reuniões, treinamentos, 
participação em eventos etc.), dentre outras, impedem uma dedicação integral das 
pessoas nos projetos.
A seguir, resumimos algumas considerações e ações importantes, que podem ser úteis 
para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos.
 » Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do 
projeto.
 » Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos 
inviáveis que sabe que não podem ser realizados.
 » Não aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no prazo 
desejado.
 » Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares, 
para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto.
 » Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real.
 » A elaboração do cronograma deve envolver preferencialmente toda a 
equipe e representar um consenso geral; depois de concluído, deve ser 
bem divulgado para se tornar do conhecimento de todos os envolvidos e 
contar com o comprometimento deles.
 » Procurar envolver ao máximo também os clientes, não só no planejamento, 
como também na execução do projeto.
 » Obter o máximo de informações inerentes às condições para a execução 
do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de segurança, de 
projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais vigentes no local 
da execução do projeto; calendário religioso/festivo e outros costumes, 
regionalidades ou leis locais que possam afetar o desenvolvimento do 
projeto).
 » Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto.
 » Monitorar a execução do projeto e adequar o cronograma sempre que for 
preciso.
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 » Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar o 
cronograma, quando forem identificados atrasos.
A duração “desejada” do projeto não deve determinar as previsões de duração 
individuais das atividades. As soluções e formas estratégicas de redução do prazo do 
projeto para atender ao requerido pelo sponsor ou pelo cliente, por exemplo, poderão 
vir a ser trabalhadas, se necessário, após serem concluídas as estimativas dos tempos 
de durações das atividades do projeto e ficar bem conhecido(s) seu(s) caminho(s) 
crítico(s).
Não é uma novidade para os profissionais de planejamento a afirmação de que as 
durações planejadas, normalmente, apresentam distorções com relação às durações 
reais realizadas durante o projeto. Alguns fatores contribuem para isto, tais como:
 » trabalhos executados com informação equivocada ou mesmo de forma 
errada, que precisam ser refeitos, implicando tempo adicional para 
concluir as atividades;
 » considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempo 
ou período e, na prática, o tempo de utilização real ou eficaz ser inferior 
ao esperado;
 » estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar outro (ex.: quando 
um profissional experiente que estava previsto para executar uma 
determinada atividade é substituído, seja por qual for o motivo, por outro 
menos experiente ou que possui um perfil menos adequado);
 » contingências não previstas no planejamento (greves; atrasos na entrega 
de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e outros