comportamento gerencial aula 3

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CONTABILIDADE GERENCIAL 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ivanildo Viana Moura 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá aluno(a), tudo bem? Estamos iniciando mais uma aula de 
Contabilidade Gerencial. Hoje vamos nos aprofundar ainda mais nessa disciplina 
tão importante para a gestão das empresas. 
Nesta aula, vamos tratar dos seguintes tópicos sobre Contabilidade 
Gerencial: 
 Orçamento empresarial 
 Orçamento de vendas 
 Orçamento de capital 
 Projeção dos demonstrativos contábeis 
 Aspectos comportamentais do orçamento 
Aproveite a leitura e pratique os conhecimentos adquiridos resolvendo os 
exercícios. Lembre-se: a melhor maneira de aprender é praticando. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Um dos controles gerenciais mais utilizados pelas empresas é o 
orçamento empresarial. Por meio dele, as empresas fazem projeções futuras 
sobre suas operações visando atingir metas que as levem a alcançar o objetivo 
organizacional, o qual foi traçado no planejamento estratégico. 
O plano orçamentário tem como primeiro passo a elaboração do 
orçamento de vendas, o qual tende a seguir de guia para as projeções das 
demais áreas da empresa. Posteriormente, a empresa deverá elaborar o 
orçamento de capital, com vistas à aprovação de projetos de investimentos em 
ativos fixos da empresa. 
Por fim, a empresa poderá projetar os demonstrativos contábeis com base 
no que foi projetado por todas as áreas, mas um item a ser considerado é que, 
para que as projeções se concretizem, é necessário considerar que o 
comportamento dos gestores pode influenciar no plano orçamentário. 
TEMA 1 – ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
Na busca por atingir os objetivos organizacionais, os quais são definidos 
no planejamento estratégico, a empresa necessita de ferramentas que norteiem 
 
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os envolvidos no processo fazendo-os seguir alinhados e comprometidos com o 
que foi estabelecido. Dessa forma, os controles gerenciais fazem seu papel, 
auxiliando no cumprimento das normas e dos padrões organizacionais, 
funcionando como um elo entre as atividades operacionais e os objetivos 
estabelecidos pelo plano estratégico. 
Uma das mais importantes ferramentas de controle gerencial utilizada 
nesse aspecto é o orçamento empresarial. Conforme descrito por Atkinson et al. 
(2000, p. 465), “os orçamentos representam um papel semelhante no 
planejamento e no controle para gerentes que estão dentro de unidades 
empresariais e que são parte central no projeto e na operação de sistemas de 
contabilidade gerencial”. 
Para entender o funcionamento do orçamento, é necessário antes 
entender o seu significado. Para Atkinson et al. (2000, p. 465), orçamento é a 
“expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para determinar se um 
plano financeiro atingirá as metas organizacionais”. De acordo com Padoveze 
(2010, p. 517), “orçar significa processar todos os dados constantes do sistema 
de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo 
exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício”. 
Nesse entendimento, o orçamento pode ser entendido como uma forma 
de previsão de gastos e receitas que envolve todas as áreas da empresa e, 
conforme Figueiredo e Caggiano (2004, p. 103), uma “importante característica 
do planejamento é a coordenação das várias atividades de uma empresa e de 
seus departamentos, para que eles se harmonizem em busca de uma única 
meta, que é a realização dos objetivos da corporação”. 
De acordo com Frezzatti (2009), o orçamento deve estar subordinado e 
decorrer do planejamento estratégico e, para tanto, é preciso entendê-lo, 
compreender o papel que os gestores desejam atribuir a ele e qual a extensão 
do processo. Diante desse aspecto, para entender como o orçamento funciona 
e a forma como ele pode auxiliar no alcance dos objetivos almejados no 
planejamento estratégico, é importante conhecê-lo, saber qual o seu objetivo e 
suas características. 
1.1 Natureza do orçamento 
De acordo com Anthony e Govindarajan (2002, p. 462) “o orçamento é um 
instrumento importante para o planejamento e o controle das empresas a curto 
 
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prazo”. Complementarmente, Figueiredo e Caggiano (2004) afirmam que no 
processo orçamentário, a administração deve, antes de tudo, planejar mudanças 
que venham a ocorrer nas condições do negócio, afim de que a ação apropriada 
seja implementada, mesmo que sejam necessárias mudanças nas premissas do 
plano. 
Diante desse aspecto, observa-se a conexão direta do orçamento com o 
planejamento estratégico, sendo o primeiro utilizado pela administração para 
atingir metas e objetivos de curto prazo, levando a organização a atingir o 
objetivo estipulado para o longo prazo. Nesse sentido, é observado por Anthony 
e Govindarajan (2002) que o orçamento operacional geralmente cobre o período 
de um ano e inclui as receitas e despesas previstas para esse período. Conforme 
os autores supracitados, o orçamento tem as seguintes características: 
 Estima o potencial de lucro. 
 É apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser 
fundamentadas em valores não monetários (como por exemplo, 
unidades vendidas ou produzidas). 
 Cobre geralmente o período de um ano. 
 É um compromisso gerencial. Os executivos comprometem-se a 
aceitar a responsabilidade de atingir os objetivos do orçamento. 
 A proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do 
que os responsáveis pela execução do orçamento. 
 Uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob 
condições especiais. 
 O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e as 
variações são analisadas e explicadas. (Anthony; Govindarajan, 
2002, p. 462) 
Uma vez que o orçamento é a ferramenta utilizada pela organização no 
curto prazo para atingir os objetivos de longo prazo, é necessário que seja feito 
um acompanhamento constante entre o que foi planejado e o que está sendo 
realizado. Nesse sentido, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2014) afirmam que o papel 
do orçamento é mais bem compreendido quando relacionado com as funções 
administrativas, sendo estas resumidas em três funções básicas que são 
responsabilidades do administrador, as quais são apresentadas a seguir: 
a. Planejar: representa a forma como ele e sua empresa pretendem 
atingir os objetivos propostos; 
b. Organizar: representa a melhor disposição dos recursos da 
empresa. Suas atividades, as de seus subordinados e todos os 
recursos disponíveis deverão estar dispostos de maneira a alcançar 
os objetivos proposto de forma mais eficiente e eficaz; 
c. Controlar: representa a segurança de que sua própria energia e 
ações, bem como as de seus subordinados, estejam coordenadas 
com a implementação dos objetivos da organização. (Oliveira; 
Perez Jr.; Silva, 2014, p. 252) 
 
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Dessa forma, seguindo essas funções básicas, os gestores tentam 
garantir que o orçamento conduza a empresa ao objetivo traçado no plano 
estratégico, uma vez que, mantendo o constante monitoramento do plano, a 
entidade consegue corrigir os possíveis desvios para garantir o alinhamento com 
o que foi estabelecido. 
Padoveze (2010, p. 532) apresenta um esquema do plano orçamentário: 
Figura 1 – Esquema geral do plano orçamentário 
 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 532. 
A figura demonstra a esquematização do orçamento empresarial. 
Percebe-se que o orçamento pode ser dividido em três partes. A primeira, a parte 
operacional do orçamento, é aquela na qual são feitas as projeções relacionadas 
às áreas operacionais, em destaque, as áreas de produção — que são as maisimpactadas com o orçamento, uma vez que as projeções de receitas têm ligação 
direta com a produção, pois para aumentar as vendas, um primeiro passo é ter 
produtos para colocar no mercado. 
Orçamento de 
vendas 
Orçamento de 
produção 
Orçamento de 
compras 
Orçamento de 
consumo de 
materiais 
Orçamento de 
despesas 
departamentais 
Orçamento de 
CPV 
Orçamento de 
estoques 
Projeção da 
demonstração de 
resultados 
Orçamento de 
receitas financeiras 
Projeção do 
balanço 
patrimonial 
Orçamento de caixa 
Orçamento de 
despesas 
financeiras 
Orçamento de 
financiamentos 
Projeção dos 
demonstrativos 
contábeis 
Orçamento de 
estoques 
Orçamento de 
investimentos e 
financiamentos 
Orçamento 
operacional 
 
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Depois, temos que considerar que, para alcançar o que foi planejado no 
orçamento operacional, a empresa necessita de capital para investir, ou seja, 
necessita de dinheiro para financiar o que foi proposto no orçamento operacional, 
uma vez que o aumento nas vendas resulta em aumento de produção, que por 
sua vez resulta em aumento de consumo de recursos e assim por diante. Dessa 
forma, é necessário também fazer o orçamento de capital, visando projetar os 
investimentos e financiamentos necessários para financiar toda a parte 
operacional. 
Por fim, o esquema mostra que, como resultado das projeções 
operacionais e financeiras, a empresa terá como fruto as demonstrações 
projetadas. Assim, após toda a parte de projeção, será possível ter uma visão de 
como ficarão o balanço patrimonial e a demonstração de resultados da empresa, 
considerando que se confirmem as projeções orçamentárias. 
De modo geral, o orçamento de vendas é que vai nortear todos os demais 
orçamentos da empresa, pois é por meio das vendas orçadas que se dará a 
projeção das receitas e despesas das demais áreas. 
TEMA 2 – ORÇAMENTO DE VENDAS 
De acordo com Sanvicente e Santos (2006, p. 43), “o orçamento de 
vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado 
período de tempo”. Para Padoveze (2015), o orçamento de vendas é o 
ponto-chave do orçamento operacional, pois ele é o ponto de partida de todo o 
processo de elaboração das peças orçamentárias, uma vez que todo o processo 
de planejamento operacional decorre da percepção da demanda de produtos 
para o período a ser orçado. 
Nesse sentido, tem-se o orçamento de vendas como o ponto principal na 
projeção orçamentária, o qual deverá guiar as outras áreas no que tange ao 
estabelecimento de suas metas, uma vez que o que foi orçado nas vendas irá 
impactar todas as demais áreas operacionais da empresa. Por exemplo: se no 
orçamento de vendas for projetado um aumento significativo de vendas para o 
período, isso implica no aumento da produção, que por sua vez implica num 
consumo maior de insumos, mais mão de obra, matéria-prima, etc. Assim, todo 
o cuidado deve ser considerado na elaboração do orçamento de vendas, uma 
vez que ele deverá guiar os demais orçamentos. 
 
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De acordo com Sanvicente e Santos (2006), na elaboração do orçamento 
de vendas devem ser consideradas algumas variáveis, sendo elas: 
 Variáveis de mercado consumidor 
 Variáveis de produção 
 Variáveis de mercado fornecedor 
 Variáveis de recursos financeiros 
As variáveis de mercado consumidor dizem respeito ao público-alvo do 
produto da empresa, ou seja, os prováveis consumidores do produto que a 
empresa produz e coloca no mercado para ser absorvido por esse público. Na 
elaboração do orçamento, deve-se levar em conta se o público vai continuar 
absorvendo os produtos ou se já possui outras preferências, ou mesmo se as 
exigências desse público já se modificaram, implicando em modificações no 
produto em decorrência de aperfeiçoamentos ou inovações tecnológicas, pois 
esse fato pode impactar as vendas da empresa. 
As variáveis de produção dizem respeito aos fatores envolvidos no 
processo operacional, ou seja, levam em conta desde a estrutura física da 
organização (instalações, máquinas, equipamentos, capacidade produtiva) até o 
pessoal envolvido na produção (engenheiros, mão de obra, supervisão etc.). 
Para essa variável, a empresa tem que considerar também o fator “materiais” 
que utiliza no processo produtivo, uma vez que, dependendo do produto 
fabricado, muitas vezes a matéria-prima pode ser escassa ou mesmo apresentar 
limitações de aquisição, seja em quantidades ou mesmo em valores monetários. 
As variáveis de mercado fornecedor dizem respeito às relações da 
empresa com seus fornecedores. Os fornecedores da empresa não são somente 
aqueles que fornecem matéria-prima para a fabricação de seus produtos, mas 
também todos aqueles que fornecem máquinas, equipamentos, assistência 
técnica etc. Todas as relações da empresa com terceiros que visam ao 
fornecimento de algum item essencial para o funcionamento de suas atividades 
devem ser considerados como relações com fornecedores e tornam-se variáveis 
na elaboração do orçamento, pois caso a empresa necessite de algo muito 
específico que só pode ser adquirido por meio de um fornecedor, ela já terá uma 
limitação para a projeção das vendas. 
Por fim, a empresa deve considerar que, para expandir suas vendas, ela 
terá que alocar mais recursos nas suas atividades operacionais. Dessa forma, 
 
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deve-se considerar que, em muitos casos, para o aumento da produção, é 
necessário aumentar a capacidade produtiva, e isso pode demandar a ampliação 
da fábrica, a aquisição de novos equipamentos, o aumento das despesas com 
marketing para divulgação do novo produto, bem como a contratação de novos 
funcionários. Assim, a empresa também deve considerar o capital a ser utilizado 
para alcançar o que foi projeto no orçamento. 
2.1 Métodos de projeção de vendas 
De acordo com Tung (1994, p. 97) “a previsão de venda pode ser definida 
como a fixação prévia das vendas, em quantidade e em valor, tendo em conta 
as limitações impostas à empresa e a ação desta sobre tais limitações”. Assim, 
entende-se que a empresa poderá definir a melhor forma de fazer as projeções 
de venda, estabelecendo as premissas do que se acredita que se concretizará 
no período de abrangência do plano orçamentário, mas devendo considerar 
tanto o ambiente interno quanto o externo, podendo dessa forma encontrar as 
suas limitações, bem como suas oportunidades de expansão. 
Para as projeções de vendas, a empresa pode estabelecer seus próprios 
métodos de previsão, pois não existe uma forma única que seja 100% assertiva 
e que leve a empresa a acertar em tudo o que foi projetado — por isso são 
estabelecidas premissas. Deve-se ter em mente que o orçamento é um método 
subjetivo, uma técnica que leva em conta o julgamento dos profissionais de cada 
área da empresa, e que também conta com dados de eventos passados, tais 
como relatórios gerenciais com índices de tendências sobre a evolução das 
vendas. 
Sobre esse aspecto, Figueiredo e Caggiano (2004) apontam alguns 
exemplos de métodos de projeção de vendas: 
1. O método da composição da força de venda: a elaboração do 
orçamento é feita individualmente por cada vendedor. 
2. A análise do mercado e fatores setoriais: considera para a projeção 
das vendas fatores tais como o Produto Interno Bruto (PIB), renda per 
capita, níveis de emprego e de preços etc. 
3. Uma análise estatística das flutuações temporais: considera que as 
vendas são afetadas por quatro fatores básicos: tendências de 
crescimento, flutuações cíclicas do negócio, flutuações sazonais e 
 
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variações irregulares na demanda. A análise de séries temporais analisa 
dados históricos do comportamento de vendas com basenesses fatores. 
4. Técnicas matemáticas de projeção de vendas: utilizam-se de dados 
históricos lançando mão de técnicas matemáticas que visem verificar as 
tendências econômicas e os padrões de vendas da empresa. 
2.2 Condicionantes básicos do orçamento de vendas 
Para as projeções de vendas, é necessário que os responsáveis estejam 
atentos ao fato de que existem certos fatores que podem vir a restringir as 
vendas orçadas, e sendo esse o orçamento utilizado para conduzir as demais 
áreas em suas projeções, na sua elaboração esses fatores devem ser 
considerados para evitar problemas decorrentes dessas limitações. 
De um modo geral, as limitações são os condicionantes para a projeção 
das vendas e são de fundamental importância no que tange às decisões 
orçamentária. Segundo Sanvicente e Santos (2006, p. 44), “é necessário que se 
proceda a um acurado diagnóstico da empresa em seu macroambiente, visando 
a identificação das restrições internas e externas às vendas da empresa”. 
De acordo com Sanvicente e Santos (2006), a empresa pode ter suas 
projeções de vendas impactadas por dois tipos de restrições, sendo eles os 
fatores de restrição externos e internos. 
Como exemplos de fatores de restrição interna, Sanvicente e Santos 
(2006) citam: 
 capacidade produtiva insuficiente; 
 estrutura administrativa inadequada; 
 pessoal não habilitado para o exercício de suas funções; 
 dificuldades na obtenção de fundos de capital de giro etc. 
Em relação aos fatores de restrição externa, podemos citar: 
 políticas econômicas; 
 mercado fornecedor; 
 falta de mão de obra; 
 ações dos concorrentes. 
Todos esses fatores podem impactar negativamente a previsão das 
vendas (principalmente os fatores externos), mas estes não influenciam somente 
 
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a empresa e sim todo o mercado do qual ela faz parte. Dessa forma, a entidade 
não tem como se preparar para diminuir a interferência desses fatores nas suas 
decisões. 
Por outro lado, há as restrições internas. Estas a empresa consegue 
controlar pois, de um modo geral, dizem respeito a sua estrutura, à forma como 
são conduzidas suas operações e aos envolvidos no processo. As limitações 
internas podem ser atenuadas ou mesmo eliminadas, bastando que a alta cúpula 
da organização decida por isso. É importante ressaltar que, para isso, 
provavelmente a empresa terá que arcar com recursos, ou seja, será necessário 
fazer investimentos de capital. 
TEMA 3 – ORÇAMENTO DE CAPITAL 
Muitas vezes, ao elaborar o planejamento estratégico, o principal objetivo 
almejado pela empresa é a expansão de suas operações, seja por meio do 
oferecimento de novos produtos ao mercado, ou mesmo pela atuação em outros 
territórios onde possa ganhar novos clientes. Nesse cenário, a entidade se vê 
diante de um aspecto extremamente importante para a continuidade de seus 
projetos, que é o capital que será empregado na realização dos planos de 
expansão. 
Nesse entendimento, a empresa deverá fazer levantamentos de quanto 
pretende expandir e quais os investimentos necessários para que essa 
expansão se concretize. Por exemplo, se a empresa pretende aumentar o mix 
de produtos, provavelmente precisará ampliar a fábrica e adquirir novas 
máquinas para a produção, o que nos leva a investimentos em ativos fixos da 
empresa — ou seja, imobilizados. Assim, o orçamento de capital diz respeito ao 
capital necessário para que empresa possa adquirir esses ativos, conforme 
descrito por Gitman (2005, p. 304): 
Orçamento de capital é o processo de avaliação e seleção de 
investimentos de longo prazo compatíveis com o objetivo de 
maximização da riqueza do proprietário da empresa. As empresas 
comumente fazem uma variedade de investimentos de longo prazo, 
mas o mais comum, entre empresas industriais, é o investimento em 
ativos imobilizados, incluindo terrenos, fábricas e equipamentos. Vistos 
como ativos geradores de resultados em geral eles representam a base 
da obtenção de lucros e valor. 
No que tange à sua elaboração, Padoveze (2015) afirma que no 
orçamento de capital o foco é a elaboração dos gastos previstos com 
 
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investimentos para a aquisição de itens necessários para fazer face às 
necessidades da empresa. Assim, a elaboração desse orçamento vai levar em 
conta as necessidades organizacionais, as quais implicam em alguma forma de 
investimento, tendo como base um motivo que leva a gastos de capital. 
3.1 Motivos principais da realização de gastos de capital 
Embora na maioria das vezes a empresa acabe por ter gastos de capital 
em decorrência de expansão de suas atividades, outros motivos podem ser 
elencados para justificar esses gastos. Importante destacar que, no 
desenvolvimento de suas operações, corriqueiramente a empresa realiza 
diversos tipos de gastos relacionados a suas atividades, mas eles podem ser 
distinguidos pelo seu potencial de gerar benefícios econômicos em relação a um 
determinado período. 
Diante do exposto, para um melhor entendimento sobre os motivos que 
levam a empresa a incorrer nesse tipo de gasto, é importante antes conhecer os 
dois conceitos de gasto no contexto organizacional. Assim, temos os conceitos 
de gastos de capital e gasto operacional. Conforme exposto por Gitman (2005, 
p. 304), “um gasto de capital é um desembolso de fundos com o qual a empresa 
espera obter benefícios em um período superior a um ano. Um gasto operacional 
é um desembolso que deve gerar benefícios [a] um prazo inferior a um ano”. 
Nesse entendimento, os gastos de capital são aqueles relacionados à 
aquisição de bens que venham a gerar benefícios econômicos para a empresa 
num prazo superior a um ano. Assim, Gitman (2005) aponta os principais motivos 
para os investimentos de capital: 
 Expansão: diz respeito ao aumento no nível das operações 
organizacionais, levando à necessidade de aquisição de ativos 
imobilizados, sejam eles imóveis, instalações ou máquinas para a 
produção. 
 Substituição: diz respeito a substituição de ativos obsoletos ou 
desgastados, principalmente máquinas. 
 Renovação: é uma alternativa à substituição de imobilizados, podendo 
envolver sua reconstrução, sua reforma ou seu ajuste. 
 Outros: diz respeito aos gastos de capital que não resultam de aquisição 
ou transformação de ativos imobilizados, mas que envolvem o 
comprometimento de fundos de longo prazo na expectativa de algum 
 
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resultado futuro, como seria o caso de propagandas, pesquisa e 
desenvolvimento, consultoria e gestão de novos produtos etc. 
3.2 Investimento e retorno 
Uma vez que os gastos com capital geralmente implicam uma saída 
grande de recursos por se tratar de ativos fixos, a análise desses investimentos 
é feita de forma cuidadosa, buscando-se principalmente verificar se existe 
viabilidade para a empresa na aquisição de tais ativos. Nesse sentido, Groppelli 
e Nikbakht (1999, p. 121) dizem que “o primeiro passo importante para decidir 
se um projeto deve ser aceito é o cálculo de seu custo inicial. O custo inicial, ou 
custo do investimento inicial, é simplesmente o custo efetivo para se iniciar um 
investimento”. 
Complementarmente ao exposto, Atkinson et al. (2000, p. 523) abordam 
o ponto de que “o assunto fundamental dessa avaliação, em se tratando de 
ativos de longo prazo, é se seus resultados futuros justificam seu custo inicial”. 
No entendimento dos autores, a análise de orçamento de capital visa evidenciar 
se os fluxos de caixa futuros que se esperam do ativo adquirido compensarão o 
investimento feito. 
Dessa forma, a implementação do projeto estará condicionada ao 
resultado obtido da confrontação entre os fluxos de caixa de saída e os de 
entrada, ou seja, investimentoe retorno. Conforme destacam Gropelli e Nikbakht 
(1999, p. 121), “uma vez que os administradores saibam quanto custa o 
funcionamento de um projeto, eles podem comparar o investimento inicial com 
os benefícios futuros e julgar se o projeto deve ser implementado”. 
Portanto, o orçamento de capital deverá demonstrar não somente o custo 
de implementação de um determinado ativo, mas também os futuros benefícios 
econômicos que se espera receber com ele, seja na forma de entradas de fluxos 
de caixa ou mesmo de economias de caixa. 
3.3 Fatores que afetam as decisões de investimento de capital 
De um modo geral, as decisões da empresa quanto à aquisição de ativos 
fixos estão relacionadas ao retorno sobre o investimento, ou seja, se o custo com 
a implementação do projeto será suprido com as entradas de caixa ou 
economias de caixa. Nesse sentido, as decisões podem ser afetadas por três 
 
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fatores principais, os quais são descritos por Figueiredo e Caggiano (2004, 
p. 91): 
1. O valor líquido de caixa que é necessário investir para dar suporte 
ao projeto enquanto ele durar; 
2. Os retornos líquidos expressos em fluxos futuros de caixa 
esperados, que podem ser fluxos de caixa reais, ou economias de 
caixa; e 
3. O índice de retorno sobre o investimento, expresso em 
porcentagem, que determina o nível mais baixo de retorno que é 
aceitável para um investimento, é influenciado por inúmeros fatores. 
Entre eles estão o índice de retorno determinado pela firma para 
seus outros investimentos e o custo do capital da firma. 
Os três fatores principais que afetam a tomada de decisão que envolvem 
orçamento de capital podem ser avaliados por meio de três ferramentas 
utilizadas em análise de investimentos: 
 Valor Presente Líquido (VPL): indica o valor presente de um fluxo de 
caixa futuro. Se a somatória dos fluxos de caixa de entrada trazidos a 
valor presente for maior ou igual aos desembolsos para o investimento 
(VPL positivo), o projeto deve ser aceito, caso contrário (VPL negativo), o 
projeto deverá ser recusado (Gropelli; Nikbakht, 1999). 
 Taxa Interna de Retorno (TIR): taxa de desconto que iguala o valor 
presente dos fluxos de caixa futuros ao investimento inicial. De forma mais 
sucinta, é uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero (Gropelli; 
Nikbakht, 1999). 
 Período de Payback: evidencia o tempo necessário para que os fluxos 
de caixa esperados paguem pelos desembolsos do investimento 
(Figueiredo; Caggiano, 2004). 
Com a utilização dessas três ferramentas, torna-se possível para a 
empresa avaliar o investimento de capital e decidir se o projeto deve ou não ser 
aceito. 
TEMA 4 – PROJEÇÃO DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS 
No decorrer das operações de uma empresa, ao fim de cada exercício a 
entidade deve elaborar os demonstrativos contábeis, visando demonstrar a sua 
situação patrimonial, econômica e financeira aos interessados nessas 
informações. Assim, a situação patrimonial e financeira da entidade pode ser 
 
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visualizada no balanço patrimonial, e a situação econômica é evidenciada no 
demonstrativo de resultado (DRE). 
Embora a elaboração desses demonstrativos, ao final de cada exercício, 
funcione como uma espécie de prestação de contas aos stakeholders, para os 
gestores, diretores e demais tomadores de decisões internas da entidade eles 
têm uma função mais dinâmica. Isso porque funcionam, acima de tudo, como 
uma forma de avaliação de desempenho para todos os envolvidos no processo 
operacional, uma vez que o resultado apresentado na DRE (lucro ou prejuízo) 
evidenciará se houve eficácia na alocação dos recursos colocados à disposição 
da empresa. 
Assim também acontece com o balanço patrimonial. Ao fim do exercício, 
uma visão sobre esse demonstrativo poderá dizer muito sobre a estrutura 
patrimonial e financeira da entidade. A composição das contas pode demonstrar 
a forma como o patrimônio foi gerenciado e os recursos foram empregados. A 
maneira como as contas do ativo estão dispostas evidencia como os recursos 
foram geridos, e a confrontação entre as contas do passivo e PL demonstra sua 
estrutura financeira. 
Conforme visto anteriormente, o plano orçamentário é dado em algumas 
fases, iniciando pelas projeções das áreas operacionais — em especial, da área 
de vendas da empresa. Depois disso, com base nas projeções das áreas 
operacionais, a empresa deverá verificar se será necessário investimento de 
capital em decorrência do que foi proposto no plano orçamentário. Assim, a 
segunda fase é o orçamento de capital. Por fim, com a junção do orçamento 
operacional e das projeções do orçamento de capital, a empresa pode projetar 
os demonstrativos contábeis, os quais visam demonstrar como ficará a situação 
patrimonial, econômica e financeira da entidade baseando-se na confirmação 
das projeções orçamentárias. 
Para a visualização dessas informações, a empresa precisará 
basicamente da projeção de dois relatórios financeiros. Assim, de acordo com 
Padoveze (2015, p. 177), “a base da segmentação do plano orçamentário segue 
a lógica da estrutura dos demonstrativos contábeis básicos, a demonstração de 
resultados e o balanço patrimonial”. No mesmo sentido, no que tange aos 
elementos fundamentais para o levantamento desses relatórios, Gitman (2005, 
p. 102), afirma que “dois dados são necessários para a elaboração de 
 
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demonstrações projetadas: (1) demonstrações financeiras referentes ao ano 
precedente e (2) previsão de vendas para o ano seguinte”. 
Diante do exposto, entende-se que a empresa iniciará as projeções 
utilizando-se de dados das demonstrações precedentes ao ano em que forem 
feitas as projeções do orçamento. Lembrando que o orçamento busca levantar 
projeções das áreas operacionais da empresa, objetivando com isso projetar o 
resultado para o período de sua ocorrência — o foco principal da empresa é 
apurar o lucro desse período orçado. Assim, o foco das demonstrações 
projetadas é a demonstração de resultados, pois é nesse relatório que fazemos 
a confrontação de receitas e despesas para a apuração do resultado do 
exercício. 
Nesse entendimento, Padoveze (2015) reconhece que todos os 
componentes da demonstração do resultado fazem parte do orçamento 
operacional, uma vez que ela abrange desde a receita operacional bruta dada 
pela previsão de vendas até a apuração do lucro operacional. No mesmo sentido, 
Figueiredo e Caggiano (2004, p. 137) afirmam que “o objetivo da projeção da 
demonstração de resultado do exercício é sintetizar e integrar todos os 
orçamentos operacionais para que, finalmente, seja apurado o lucro da 
empresa”. 
Dessa forma, a projeção da demonstração do resultado tem um papel 
primordial nesse processo, pois é essa demonstração que vai evidenciar a 
situação econômica da entidade caso se confirmem as projeções orçamentárias. 
Assim, para a alta cúpula organizacional, o levantamento da demonstração do 
resultado já é suficiente para determinar se o orçamento atinge ou não o objetivo 
proposto, mas, lembrando que o plano orçamentário também pode impactar na 
situação patrimonial e financeira da entidade, é importante também projetar o 
balanço patrimonial. 
O balanço projetado vai demonstrar todos os investimentos de recursos 
feitos pela empresa para colocar em ação o plano orçamentário. Nessa 
demonstração, serão somados ao saldo do balanço precedente todos os valores 
referentes ao que a empresa espera receber, o que ela terá que financiar e 
também os investimentos em ativos permanentes, os quais são projetados no 
orçamento de capital. Diante disso, Figueiredo e Caggiano (2004) colocam a 
projeção do balanço patrimonial como sendo o último estágio do plano16 
 
orçamentário, o qual demonstra a posição financeira da empresa ao final do 
período de abrangência do orçamento. 
Conforme visto, as projeções dos demonstrativos contábeis são 
realizadas com base nas premissas de crescimento da organização, as quais 
são colocadas no plano orçamentário. Nesse entendimento, Padoveze (2010, 
p. 517) descreve que “não há basicamente nada de especial para se fazer o 
orçamento; basta apenas colocar no sistema de informação contábil, no módulo 
orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, dentro da melhor visão 
de que a empresa tem no momento de sua elaboração”. 
TEMA 5 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO ORÇAMENTO 
Sendo o orçamento uma ferramenta de projeções que estipula metas 
visando alcançar no longo prazo o que foi planejado no plano estratégico, uma 
das suas principais funções é manter os gestores alinhados rumo ao mesmo 
objetivo. Nesse contexto, o orçamento configura-se como uma ferramenta de 
controle gerencial, que busca levar todos os envolvidos no seu contexto a 
trabalharem juntos, de forma a atingir as metas estipuladas para que a sinergia 
entre as áreas possa levar ao alcance dos objetivos organizacionais. 
Nesse contexto, o orçamento não é uma ferramenta que visa limitar os 
gastos e impor metas de receitas, mas sim uma forma de controle gerencial que 
visa nortear o comportamento dos gestores e demais envolvidos nos processos 
operacionais da entidade. As metas de receitas e gastos são estabelecidas pelos 
próprios gestores e, portanto, são projetadas conforme o julgamento destes 
sobre a capacidades de suas áreas em alcançar os respectivos resultados. 
Nesse entendimento, Atkinson et al. (2000, p. 496) contextualizam que 
“considerando que pessoas estão envolvidas no processo inteiro, os orçamentos 
nem sempre se desenvolvem de maneira polida e sem atrito”, o que significa 
dizer que pode haver conflitos de interesses no decorrer da elaboração do plano, 
bem como no período vigência do orçamento, sendo necessário encontrar uma 
forma de estancar qualquer problema que venha a existir em decorrência do 
comportamento dos envolvidos. 
Dessa forma, o orçamento deve ser elaborado com neutralidade, devendo 
a organização estipular a maneira como isso deve ser feito, mas se atentando 
ao fato de que o plano orçamentário também é uma ferramenta de controle 
gerencial, e que “uma das finalidades de um sistema de controle gerencial é 
 
17 
 
encorajar os executivos a serem eficazes e eficientes no cumprimento das metas 
da organização” (Anthony; Govindarajan, 2002, p. 496). 
Ainda de acordo com Anthony e Govindarajan (2002, p. 475): 
Os processos orçamentários podem originar-se de “cima para baixo”, 
ou de “baixo para cima”. No processo de cima para baixo, a alta 
administração define o orçamento par os níveis inferiores da estrutura 
organizacional. No processo de baixo para cima, os executivos de 
níveis mais baixos da estrutura organizacional participam da definição 
das metas do orçamento. O processo de cima para baixo raramente 
funciona. Leva a uma falta de empenho dos setores orçados, pormenor 
que compromete o sucesso dos planos. O processo de “baixo para 
cima” tem maior possibilidade de gerar esse empenho para atingir as 
metas orçadas; contudo, a menos que seja cuidadosamente 
controlado, esse processo pode resultar em metas muito fáceis de 
alcançar, ou em metas que não condigam com os objetivos maiores da 
empresa. 
Nesse entendimento, as previsões orçamentárias podem ser impactadas 
pelo comportamento dos gestores, principalmente pela forma como foram 
elaboradas, uma vez que metas impostas podem desencorajar os gestores e as 
metas traçadas por eles podem ter valores fáceis de serem atingidos. 
5.1 O efeito do orçamento nas pessoas 
Devido ao fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a 
subjetividade nas projeções é um fator real e que se acentua diante de algumas 
condições, as quais geralmente estão relacionadas ao comportamento dos 
gestores frente a alguma situação específica. Algumas dessas situações são 
descritas por Figueiredo e Caggiano (2004) conforme segue: 
1. Reação às pressões: quando as pressões orçamentárias se tornam 
muito grandes, podem levar os gestores à desconfiança, à hostilidade, e 
eventualmente a baixos níveis de desempenho como reação contra os 
controles orçamentários. 
2. Grande ênfase no curto prazo: geralmente, no plano orçamentário, os 
gestores estabelecem altos lucros no curto prazo. No entanto, para 
aumentar a lucratividade no curto prazo, eles acabam por tomar medidas 
que podem prejudicar as expectativas de longo prazo da organização, tais 
 
18 
 
como reduzir as despesas com pesquisa e desenvolvimento, não cumprir 
com os padrões adequados de manutenção e assim por diante. 
3. Má qualidade das decisões do executivo principal: a excessiva 
confiabilidade dos executivos no desempenho de lucratividade das 
divisões pode afetar a qualidade de suas decisões. 
4. Má qualidade da comunicação: quando a organização adota controles 
muito rígidos e metas muito altas sobre o orçamento, os gestores tendem 
a relutar em fornecer informações corretas, justamente para manter a sua 
própria sobrevivência dentro da empresa. 
5. Departamentos excessivamente centrados em si mesmos: em muitos 
casos, os gestores esquecem que o orçamento deve ser elaborado de 
forma que todas as áreas da empresa trabalhem em conjunto na busca 
do mesmo objetivo, e acabam estabelecendo metas e objetivos com base 
em seu próprio departamento, sem buscar interação com os demais. 
Dessa forma, economias que poderiam ser alcançadas com a interação 
interdepartamental podem acabar não ocorrendo. 
6. Limitação à iniciativa: alguns aspectos de planejamento e controle 
orçamentário podem suprimir as oportunidades de iniciativas pessoais 
dos gestores, fazendo com que eles não se desviem das previsões 
orçamentárias mesmo quando as circunstâncias indicam que ações 
individuais devem ser tomadas. 
7. Desvios no orçamento: o processo de estabelecer metas orçamentárias 
é muito subjetivo, estando sujeito a desvios no decorrer do período, uma 
vez que os gestores podem aumentar as expectativas de custos e reduzir 
receitas ao estabelecer essas metas, assegurando assim que sejam mais 
facilmente atingidas e garantindo melhor avaliação do seu desempenho 
como gestor. 
Conforme visto, o orçamento é uma ferramenta de controle gerencial de 
suma importância no contexto organizacional, mas apresenta algumas 
limitações, sendo o comportamento dos gestores uma das principais delas. 
Nesse sentido, torna-se necessário que a empresa busque encontrar uma 
maneira de implantação do plano orçamentário, procurando encontrar formas de 
 
19 
 
atenuar a subjetividade decorrente do comportamento dos envolvidos no 
processo operacional da organização. 
TROCANDO IDEIAS 
Conforme visto na aula de hoje, o orçamento é uma forma de controle 
gerencial muito utilizado pelas empresas, em especial, pelas grandes empresas. 
Ao traçar o plano estratégico, a organização se utiliza do orçamento como uma 
escada que, de degrau em degrau, visa levar a organização a atingir o objetivo 
proposto. 
Mas será que o que se diz na teoria acontece realmente na prática? Na 
sua empresa é feita a elaboração do plano orçamentário? Você já participou da 
elaboração de um orçamento? Com base no que foi visto na aula, você acredita 
que o orçamento pode ser útil para a tomada de decisões? Quais tipos de 
vantagens as empresas podem ter ao implementar um plano orçamentário? 
Entre no fórum e debata o assunto com seus colegas. 
NA PRÁTICA 
Responda às questões a seguir. (As respostas estão ao final deste documento,após a seção Referências). 
1. Com base no que foi exposto no decorrer desta aula, analise as 
assertivas a seguir: 
I. O orçamento pode ser entendido como uma forma de previsão de gastos 
e receitas que envolve todas as áreas da empresa. 
II. O orçamento deve estar subordinado ao planejamento estratégico e dele 
decorrer. 
III. O orçamento operacional geralmente cobre o período de um ano. 
IV. As três funções básicas que são responsabilidades do administrador são 
planejar, organizar e controlar. 
V. Como resultado das projeções operacionais e financeiras, a empresa terá 
as demonstrações projetadas. 
Assinale a alternativa correta: 
a. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e IV. 
b. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e V. 
c. Estão corretas somente as assertivas I, III, VI e V. 
 
20 
 
d. Estão corretas somente as assertivas II, III, V e IV. 
e. Todas as assertivas estão corretas. 
2. Sobre o orçamento de vendas, assinale a única alternativa falsa. 
a. É o ponto de partida de todo o processo de elaboração das peças 
orçamentárias. 
b. Constitui um plano de vendas futuras da empresa para determinado 
período de tempo. 
c. Deverá guiar as outras áreas no que tange ao estabelecimento de suas 
metas. 
d. Variáveis de produção também devem ser consideradas na sua 
elaboração. 
e. As variáveis de produção dizem respeito às relações da empresa com 
seus fornecedores. 
3. Analise o conceito a seguir: 
“É o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo 
compatíveis com o objetivo de maximização da riqueza do proprietário da 
empresa.” 
Assinale a alternativa que corresponde ao item conceituado anteriormente: 
a. Planejamento estratégico 
b. Plano orçamentário 
c. Orçamento de vendas 
d. Orçamento de capital 
e. Orçamento operacional 
4. Devido ao fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a 
subjetividade nas projeções é um fator real e que se acentua diante de 
algumas condições, as quais geralmente estão relacionadas ao 
comportamento dos gestores frente à alguma situação específica. 
Sobre as condições, assinale a alternativa que não corresponde a uma 
delas: 
a. Desvios no orçamento 
b. Má qualidade da comunicação 
c. Limitação à iniciativa 
d. Reação às pressões 
e. Grande ênfase no longo prazo 
 
21 
 
FINALIZANDO 
Nesta aula aprendemos mais uma abordagem do controle gerencial, o 
orçamento empresarial. Nesta abordagem, foi possível perceber que o 
orçamento é uma forma de controle que guia os gestores na busca pelo objetivo 
estratégico. Essa ferramenta de controle gerencial inicia-se com o orçamento de 
vendas, o qual irá servir de base para todas as projeções de todas as outras 
áreas. 
Vimos também que o orçamento de capital tem o objetivo de projetar 
gastos relacionados à aquisição de ativos permanentes, bem como os fluxos de 
caixa decorrentes esperados desses ativos. Importante frisar que a empresa 
pode fazer a projeção dos demonstrativos com base nos orçamentos 
elaborados. Por fim, vimos de que forma o orçamento pode impactar o 
orçamento dos gestores. 
Nesta aula, foram tratados os seguintes temas sobre contabilidade 
gerencial: 
 Orçamento empresarial 
 Orçamento de vendas 
 Orçamento de capital 
 Projeção dos demonstrativos contábeis 
 Aspectos comportamentais do orçamento 
 
 
22 
 
REFERÊNCIAS 
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M. 
Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. 
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2004. 
FREZZATTI, F. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial 
no contexto econômico, comportamento e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009. 
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. 
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração financeira. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 1999. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de 
informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
_____. Planejamento orçamentário. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 
2015. 
TUNG, N. H. Orçamento empresarial e custo padrão. 4. ed. São Paulo: 
Edições Universidade Empresa, 1994. 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da Ca. Orçamento na administração de 
empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
23 
 
GABARITO DAS QUESTÕES DA SEÇÃO NA PRÁTICA 
1. e. 
2. e (As variáveis de MERCADO FORNECEDOR dizem respeito às relações da 
empresa com seus fornecedores). 
3. d. 
4. e (Grande ênfase no CURTO prazo).