CONTROLADORIA AULA 02 CONTROLADORIA E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Prévia do material em texto

CONTROLADORIA 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Edenise Aparecida dos Anjos 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos estudar sobre o tipo de informação necessária para 
a elaboração do planejamento estratégico de uma empresa e a importância da 
controladoria na estratégia. Para conhecer e aprender um pouco mais sobre o 
assunto, nesta aula serão estudados os seguintes temas: 
 Aspectos conceituais de controladoria estratégica;
 Utilização do sistema de informação gerencial para a criação de
estratégias;
 Definição de estratégia empresarial;
 Criação de vantagem competitiva;
 Metodologia de elaboração do planejamento estratégico.
CONTEXTUALIZANDO 
Um dos maiores desafios das organizações da era pós-moderna 
consiste no gerenciamento e na determinação de um fluxo de informação que 
suporte a gestão administrativa. Ou seja, informações estratégicas que 
permitam aos gestores e controllers inferir, analisar e tomar decisões. 
Nesse contexto, Oliveira, Perez e Silva (2015) descrevem que o sistema 
de informação deve suprir a empresa com informações precisas sobre seu 
ambiente operacional e ser capaz de apoiar a elaboração das estratégias, além 
de criar valor para os clientes e de ser vantajosas em novos mercados e 
indústrias, em um tempo futuro. 
Em suma, o sistema de informação da controladoria estratégica “é o 
meio pelo qual o contador geral, gerencial ou controller utiliza para efetivar a 
informação contábil dentro de uma organização para que a contabilidade seja 
utilizada em sua plenitude” Padoveze (2016). 
TEMA 1 – ASPECTOS CONCEITUAIS DE CONTROLADORIA ESTRATÉGICA 
1.1 Controladoria estratégica 
Pensar em uma controladoria estratégica significa planejar 
estrategicamente, o que exige do controller, além das suas competências, 
habilidades, um feeling acurado para a correta identificação das ameaças e das 
2 
3 
oportunidades que surgem a todo o momento no ambiente empresarial 
(Oliveira; Perez; Silva, 2015). 
De acordo com essa visão, a controladoria tradicional com funções de 
planejamento e controle evoluiu gradativamente para a controladoria 
estratégica, assumindo a função e a capacidade de captação de informações 
provenientes do ambiente externo, para as quais será́ considerada em paralelo 
a análise dos pontos fortes e fracos da corporação, resultando em diretrizes 
estratégicas a serem traçadas. 
Nesse contexto, Padoveze (2016, p. 92) define a controladoria 
estratégica como: 
a atividade que, por meio do sistema de informação contábil, abastece os 
responsáveis pelo planejamento estratégico da companhia com informações 
tanto financeiras quanto não financeiras para apoiar o processo de análise, 
planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional. 
Entende-se, assim, que a Controladoria estratégica tem como missão 
apoiar a gestão, desenvolver e incorporar instrumentos e técnicas de projeção 
e exploração futura das variáveis ambientais, tais como a técnica dos cenários. 
Nas palavras de Ansoff (1984), “a função das estratégias é a de preparar no 
presente a empresa, para que ela possa estar viva e rentável no futuro". 
Desse modo, a controladoria tem um papel importante na estratégia de 
uma empresa. Entretanto não é responsável pela criação das estratégias e 
elaboração do planejamento estratégico, que são funções da alta 
administração da organização. Nesse contexto, evidencia-se a importância do 
papel do controller, sendo imperativo que este participe das estratégias 
administrativas, uma vez que o seu sistema de informação deverá estar 
alinhado com as estratégias organizacionais e de negócios (Padoveze, 2016). 
Em síntese, a controladoria, por meio do uso estratégico dos sistemas 
de informações, assume um papel importante no processo decisório de uma 
organização, assumindo diversas funções como a implementação e a 
manutenção dos controles internos, planejamento tributário, a elaboração e a 
execução orçamentária e as medidas de desempenho para implementação de 
estratégias e o cumprimento da missão. 
1.2 Informação estratégica 
Um dos grandes desafios da controladoria estratégica consiste na 
elaboração de um clima organizacional, alinhado com as metas e objetivos 
 
 
4 
gerais, com vistas à criação de valor para a empresa. Nesse sentido, Oliveira, 
Perez e Silva (2015) discorrem que, para a obtenção de êxito nessa missão, 
torna-se imprescindível reconhecer o papel estratégico da informação, como 
instrumento para a transformação empresarial e para o redesenho dos 
processos administrativos. Desse modo, a informação estratégica pode ser 
definida como: 
As informações necessárias que a empresa precisa obter sobre seu 
ambiente operacional para poder mudar e desenvolver estratégias 
adequadas capazes de criar valor para os clientes e de ser vantajosas em 
novos mercados e indústrias, em um tempo futuro (Oliveira, Perez; Silva, 
2015 p. 46). 
No que tange às vantagens da utilização da informação estratégica, 
Oliveira, Perez e Silva (2015) apresentam as etapas pelas quais as informações 
devem passar a ser consideradas no plano estratégico: 
 Etapa 1 – Aperfeiçoamento das capacidades dos administradores e dos 
trabalhadores de uma empresa para captar e entender as mudanças no 
ambiente da empresa ou do setor industrial. 
 Etapa 2 – Difusão das informações estratégicas: partilhamento das 
novas informações e conhecimentos aprofundados para qualquer setor 
da empresa em que a informação seja necessária. 
Para Oliveira, Perez e Silva (2015 p. 46), o desafio da informação 
estratégica consiste em aumentar o “coeficiente de informação de todos os 
administradores e empregados em vez de assumir que, no futuro, o monopólio 
da informação sobre a concorrência pertence a funções específicas ou 
executivos da alta direção”. Nesse entendimento, as empresas reconhecem a 
informação estratégica como um processo de aprendizagem sistemática, no 
qual ela se torna parte da cultura e do comportamento dos administradores. 
Observa-se, no entanto, que, se o sistema de Informação estratégica é 
um processo e não função, questiona-se, então, como os controllers e gestores 
podem utilizá-la na prática para desenvolver estratégias e melhorar o 
desempenho organizacional? 
Buscando responder a essa questão, Oliveira, Perez e Silva (2015) 
argumentam que o processo de transformar dados em informações, com o uso 
de tecnologias de informações e rede de dados, permitem aos gestores e 
controllers o uso inteligente das informações. Logo, as organizações 
empresariais, dentro de uma visão sistêmica, possuem muitos centros de 
 
 
5 
informações compartilhados e interligados, denominados como departamentos 
funcionais. 
Para melhor entender a utilização das informações estratégicas pelos 
departamentos funcionais, vamos aos exemplos propostos por Oliveira, Perez 
e Silva (2015 p. 48) no quadro a seguir: 
Quadro 1 – Uso das informações estratégicas em departamento funcionais 
Departamentos Atividades funcionais 
Vendas  recolhe informações sobre contatos de clientes, 
transações e serviços; 
Marketing  avalia as tendências de mercado e a satisfação dos 
clientes; 
Pesquisa e 
Desenvolvimento 
 analisa os avanços tecnológicos e as ideias de novos 
produtos; 
Produção  concentra-se na inovação de processos e na engenharia 
de produtos; 
Tecnologia da 
Informação 
 controla as tendências e os avanços da indústria 
Recursos 
Humanos 
 supervisiona as mudanças e o recrutamento da mão de 
obra. 
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015, p. 48. 
Em síntese, a controladoria, para atuar no nível da estratégia, deve 
considerar, além dos modelos de gestão, as atividades e os processos de 
obtenção e difusão das informações, a cultura de aprendizagem e do 
comportamento dos administradores da empresa, independentemente de seu 
nível hierárquico. 
TEMA 2 – UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA 
A CRIAÇÃODE ESTRATÉGIAS 
Neste tema, vamos estudar a importância e a estrutura dos sistemas de 
informação gerencial na geração de informações para a Controladoria no nível 
da estratégia. 
2.1 Sistema de informações gerenciais 
O sistema de informações gerenciais (SIG) é definido como o processo 
de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura 
decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa 
para otimizar os resultados esperados (Oliveira, 2014). Nesse contexto, o SIG 
é um sistema projetado para oferecer informações seguras para a tomada de 
 
 
6 
decisões sólidas que resultem na concretização dos objetivos e metas 
empresariais previamente estabelecidos. 
Os sistemas de informações gerenciais são desenhados e 
implementados nas organizações com vistas a fornecer um sistema de apoio 
aos processos de gestão, nos níveis operacionais, táticos e estratégicos. São 
estruturados e diferenciados por Oliveira, Perez e Silva (2015, p. 25) em 
diferentes níveis informacionais, conforme o Quadro 2. 
Quadro 2 – Sistema de informação gerencial 
Nível Objetivo 
Estratégico:  Vem a ser o processo de decidir sobre os objetivos da 
organização. 
 Alterações desses objetivos. 
 Os recursos necessários para alcançá-los. 
 Políticas que governam sua aquisição e utilização. 
 As decisões estratégicas são tomadas e formuladas para 
um período usualmente longo e não têm características 
repetitivas. 
Tático  Tem funções de controle gerencial, que seria “o 
processo pelo qual os gerentes se asseguram de que os 
recursos são obtidos e utilizados eficazmente para o 
cumprimento dos objetivos da organização”. 
Operacional  Nota-se o controle operacional, ou seja, “o processo que 
visa assegurar que tarefas específicas sejam 
executadas eficiente e eficazmente”. 
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015. 
Nesse contexto, os objetivos do nível estratégico são atingidos direta e 
indiretamente por meio do cumprimento das metas dos níveis de base (ver 
Figura 1). Desse modo, os sistemas de informações devem ser estruturados de 
forma que venham a contemplar todos os níveis organizacionais, suprindo as 
necessidades informações necessárias para a tomada de decisão (Padoveze, 
2016). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
Figura 1 – Sistema de informação gerencial por níveis 
 
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015. 
Para tanto, os sistemas de informações gerenciais devem atender os 
diferentes tipos de estratégias adotados pela empresa. De acordo com 
Padoveze (2016), a controladoria estratégica parte da necessidade de 
adicionar aos sistemas empresariais, informações estritamente estratégicas, 
centradas na visão da organização com um sistema aberto, conforme 
apresentado no Quadro 3. 
Quadro 3 – Tipos de estratégias sob a perspectivas das informações contábeis 
Tipos Sistemas de 
informações 
contábeis 
Função da Estratégia Atuação da controladoria 
Contabilidade para 
Estratégia 
Competitiva 
 
Manter uma vantagem 
competitiva entre as 
diversas áreas da 
empresa 
Contabilizar a rentabilidade por 
unidade de negócio, clientes, 
produtos, além de 
acompanhar a situação dos 
concorrentes 
Contabilidade para a 
estrutura 
organizacional 
Decidir de quais 
negócios a empresa irá 
participar e como eles 
serão estruturados e 
administrados 
Controlar os centros de custos, 
de lucros, de contribuição e de 
investimentos, acompanhar as 
estratégias de diversificação, 
os negócios integrados 
verticalmente, a formação de 
conglomerados e as 
subsidiárias de companhias 
multinacionais e globais 
Contabilidade para 
desenvolvimento 
dos negócios 
Desenvolver uma 
estratégia individual 
para cada área, mas 
planejar e administrar 
de forma coordenada 
permitindo que as 
estratégias competitivas 
sejam implementadas 
de forma coletiva 
Acompanhar o ciclo de vidas e 
as estratégias de lançamentos 
dos produtos e o crescimento 
da empresa e fazer a análise 
de risco dos negócios 
Fonte: adaptado de Padoveze (2016). 
Nível estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
8 
 Em suma, os sistemas de informação contábil-gerencial devem prover 
a controladoria com informações de natureza contábil, patrimonial, econômica, 
financeira e não financeira ao processo de gestão, para que os gestores 
possam estar devidamente subsidiados para a tomada de decisão estratégicas. 
2.2 Sistemas de informação da controladoria estratégica 
A estruturação dos sistemas de informações gerenciais para a 
controladoria estratégica deve contemplar informações atuais de nível 
estritamente estratégico. De acordo com Padoveze (2016), deve centrar-se na 
visão da organização, analisar o ambiente, para identificar os pontos fortes, 
fracos, ameaças e oportunidades com vistas a fortalecer seu posicionamento 
estratégico. 
Nesse contexto, para cumprir os objetivos estratégicos, a Controladoria 
deve observar e se estruturar nos subsistemas que, em conjunto com os 
sistemas integrados de gestão empresarial e de inteligências de negócios (ERP 
– Enterprise Resources Planning, BI – Business Intelligence e DW – Data 
Warehouse), formam o sistema de informação da controladoria estratégica. De 
acordo com Padoveze (2016), esses subsistemas são compostos por. 
a. Informações para acompanhamento do negócio: têm por objetivo
disponibilizar elementos aderentes ao planejamento estratégico.
b. Leitura do ambiente e cenários empresariais: tem por objetivo fazer a
análise das variáveis e entidades que podem afetar os negócios da
empresa, e é base para a estruturação do planejamento estratégico.
c. Simulação no planejamento econômico: tem por foco simular as
diversas alternativas possíveis para o desempenho econômico futuro da
organização.
d. Indicadores de desempenho: têm por finalidade monitorar os objetivos
e as metas estratégicas.
e. Gestão de riscos: tem por objetivo avaliar e mensurar os riscos
corporativos identificados para acompanhamento.
Nesse contexto, a estruturação do sistema de informação da
controladoria estratégica parte da premissa de um modelo em que a 
organização assume a necessidade de um sistema integrado de gestão (ERP) 
9 
com informações de nível operacional e de sistemas de inteligências de 
negócios (BI e DW) contemplando informações de níveis operacionais, tático e 
estratégicos, conforme apresentado na Figura 2. 
Figura 2 – Estrutura do sistema de informação da controladoria estratégica 
Fonte: Padoveze, 2016. 
Os subsistemas são estruturados de acordo com o nível informacional, 
os subsistemas de informações para o acompanhamento do negócio, leitura do 
ambiente e cenários empresariais e simulação no planejamento econômico 
enquadram-se na etapa do planejamento, e os subsistemas de indicadores de 
desempenho e gestão de riscos enquadram-se, basicamente, na etapa de 
monitoramento. 
Logo, o sistema de informação para criar estratégias deve ser 
estruturado com base nos subsistemas organizacionais, nos sistemas de 
informações empresariais integrados (ERP, DW e BI) geradas nos processos 
de gestão, considerando as variáveis ambientais. 
Por fim, a determinação das estratégias deve levar em conta o ambiente 
externo, refletir as ameaças e oportunidades, incluir vantagem competitiva, ser 
coerente com a visão e com os objetivos da empresa e ser passível de 
execução. A estratégia organizacional deve ainda estar declarada formalmente 
no planejamento estratégico da empresa. 
TEMA 3 – DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
Nos tópicos anteriores, abordamos por diversas vezes o termo estratégia 
e planejamento estratégico. Neste tópico, vamos aprender sobre o que é a 
 
 
10 
estratégia e como são definidas, para entender a diferença entre estratégia e 
planejamento estratégico. 
3.1 Definição de estratégia 
A estratégia é conceituada por Mintzberg (1990) como um conjunto de 
diretrizes conscientemente deliberadas, que orientam as decisões 
organizacionais. Já para Ansoff (1984),a estratégia é um processo controlado, 
consciente e formal de interação entre uma empresa e seu ambiente, 
acompanhado pela alteração dos aspectos dinâmicos internos da empresa. 
A estratégia é definida ainda por Anthony e Govindarajan (2008) como 
planos que indicam a direção geral na qual uma organização planeja se mover 
para obter suas metas, que são elaboradas pela alta administração e 
estabelecem as diretrizes a serem formalizadas pelo planejamento estratégico. 
De acordo com Gamble e Thompson (2013, p. 2), 
A estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens 
desenvolvidas pela administração para atrair clientes e agradá-lós, 
conduzir as operações, promover o crescimento dos negócios e 
atingir os objetivos de desempenho. 
Por outro lado, o planejamento estratégico é definido como uma técnica 
administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, cria 
a consciência das oportunidades e ameaças e dos seus pontos fortes e fracos 
para o cumprimento da sua missão e, com essa consciência, estabelece o 
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as 
oportunidades e evitar os riscos (Fischmann; Almeida, 1995). Logo, a 
formulação de estratégia é o processo de decidir sobre as novas estratégias, 
ao passo que o planejamento estratégico é o processo de decidir como 
executar essas estratégias. 
Na visão de Porter (1981), a estratégia organizacional pode ser 
entendida também como estratégia de posição baseada em estratégias 
competitivas industriais de mercados e produtos. São elaboradas com base na 
escolha da firma, de variáveis de decisão-chave, como preço, promoção, 
quantidade e qualidade. Sob este aspecto, Porter (1981) desenvolve as cinco 
forças competitivas genéricas: ameaça de novos entrantes; poder de barganha 
dos fornecedores; ameaça de produtos e serviços substitutos; poder de 
barganhados clientes; e rivalidade entre os competidores. As forças 
 
 
11 
competitivas de Porter (1981) são identificadas e analisadas sob a perspectiva 
das seguintes estratégias: 
 Liderança em custos: é uma estratégia na qual uma companhia obtém 
sucesso produzindo produtos ou prestando serviços pelo menor custo. 
 Diferenciação: é uma estratégia competitiva na qual o sucesso de uma 
empresa está no desenvolvimento e na manutenção da percepção dos 
clientes de que seu produto tem um valor único. 
Para Miles e Snow (1978), a estratégia é baseada na estrutura e nas 
dinâmicas dos processos organizacionais, ou seja ao mesmo tempo que 
busca novos mercados, procura manter o equilíbrio com ênfase na eficiência 
organizacional. Nesse entendimento a estratégia global de uma organização 
deve estar alinhada com os ajustes do ambiente externo e a estrutura e 
processos internos, além de ser flexível para manter a dinâmica das atividades 
ao longo do tempo (Miles; Snow, 1978). As estratégias propostas por Miles e 
Snow (1978) são classificadas em: 
 Prospectoras: caracterizada por elevada busca de mercados e 
inovação de produtos e processos 
 Defensivas: caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados 
e por ênfase muito grande em eficiência 
 Analíticas: pode ser vista como um híbrido das estratégias prospectora 
e defensiva, possuindo área de negócios central mais estável, e 
componente de negócios mais dinâmico, tratado de forma prospectora 
 Reativas: caracteriza-se por empresas que parecem não apresentar 
nenhuma relação coerente entre estratégia e estrutura, e têm uma não-
estratégia, com reações impulsivas diante de eventos do ambiente. 
Já para Mintzberger (1978), a estratégia é definida como uma linha de 
ação coerente que conduz a resultados importantes e desejáveis pela 
organização, tenha ela sido planejada e formalizada com antecedência ou não, 
classificadas em: 
 Deliberada: ocorre quando as estratégias pretendidas e planejadas são 
realizadas. A estratégia deliberada partirá do alto controle e há uma 
finalidade organizacional. 
 
 
12 
 Emergente: trata de uma “estratégia não planejada”, ou seja, a linha de 
ação só é percebida como estratégia à medida que ela vai se 
desenrolando ou que vai acontecendo. 
Face ao exposto, as estratégias de Mintzberger são conceituadas e 
entendidas como um fluxo padrão de tomada de decisão, a qual se adapta ao 
contexto organizacional em um processo contínuo de evolução e ajustes. A 
Figura 3 sintetiza os conceitos das estratégias de Mintzberger. 
Figura 3 – Estratégias de Mintzberger 
 
Fonte: Gamble; Thompson, 2013. 
 De acordo com Gamble e Thompson (2013, p. 10), 
Uma estratégia de sucesso combina as circunstâncias de uma 
situação externa da empresa com seus recursos internos e 
competências competitivas, desenvolve vantagem competitiva e 
impulsiona o desempenho da empresa. 
Em síntese: 
 A estratégia de uma empresa é o plano da ação da empresa para 
estabelecer uma posição de mercado, conduzir suas operações, atrair e 
agradar aos clientes, competir com sucesso e atingir os objetivos 
organizacionais; 
 O foco da estratégia de uma empresa está nos planos de ações para 
construir e fortalecer sua posição competitiva e seu desempenho 
financeiro em longo prazo; 
Novas Iniciativas previamente planejadas e 
estratégias já em andamentos, implementadas 
em períodos anteriores 
Respostas reativas não planejadas a mudanças 
nas circunstâncias, pelos dirigentes 
Elementos 
estratégicos 
abandonados 
Elementos estratégicos Deliberados 
Elementos estratégicos emergentes 
Estratégia de 
Negócio 
realizada 
 
 
13 
 O modelo de gestão de uma empresa está intimamente relacionado com 
a estratégia, com vistas a estabelecer e adequar as competências 
organizacionais e a condição de oferecer boa lucratividade. 
3.2 Elaboração da estratégia 
De acordo com Anthony e Govindarajan (2008), “uma empresa 
desenvolve suas estratégias ao conciliar suas competências centrais com as 
oportunidades de mercado”. Assim, a elaboração das estratégias pode ser 
melhor representada na Figura 4. 
Figura 4 – Formulação da estratégia 
 
 
Fonte: Anthony; Govindarajan, 2008 p. 70. 
 
Em síntese, a elaboração das estratégias empresariais considera em 
sua análise as variáveis ambientais, tais como: clientes, fornecedores, 
concorrentes, aspectos normativos, sociais e políticos; as variáveis ambientais 
internas, como know-how de tecnologias, manufatura, marketing, logística e 
distribuição; e a avaliação dos pontos fortes e limitações para identificação das 
oportunidades s e ameaças presentes neste ambiente. 
Nesse contexto, as estratégias são planos elaborados, criados para 
alcançar as metas da organização em níveis dois níveis: 
1. Estratégias para a organização toda e; 
2. Estratégias para unidades de negócio dentro de uma organização. 
Nesse contexto, Anthony e Govindarajan (2008) discorrem que, embora 
“as opções estratégicas sejam diferentes entre os níveis hierárquicos, existe 
 
 
14 
uma nítida necessidade de consistência nas estratégias nas unidades de 
negócio e nos níveis corporativos (p. 70)”, a fim de explorar as variáveis 
ambientais internas e externas da organização, ou seja, deve haver a 
congruência de objetivos e metas por níveis organizacionais e estratégicas, 
conforme apresentado no Quadro 4. 
Quadro 4 – Níveis estratégicos 
Nível da 
estratégia 
Questões estratégicas 
críticas 
Opções 
estratégicas 
genéricas 
Principais níveis 
organizacionais 
envolvidos 
Nível 
corporativo 
Estamos na combinação 
adequada de indústrias? 
Empresa atuante 
em uma única 
indústria 
Escritório 
corporativo 
 
Em quais indústrias ou 
setores dessas indústrias 
deveríamos estar? 
Diversificação 
relacionada 
Diversificação 
não-relacionada. 
 
Nível da 
unidade de 
negócio. 
Qual deveria ser a 
missão da unidade de 
negócio? 
Criar 
Manter 
Colher 
Desinvestir 
Escritório 
corporativo e 
gerência geral da 
unidade de negócio 
 
Como asunidades de 
negócio deveriam 
competir para realizar 
essa missão? 
Baixo custo 
Diferenciação 
Gerência geral da 
unidade de negócio 
Fonte: Anthony; Govindarajan, 2008. 
Portanto, a estratégia corporativa está envolvida principalmente com a 
questão que define mais onde do que como competir. Nesse nível, as questões 
são: 
1. A definição dos negócios nos quais a empresa participará; e 
2. O desenvolvimento de recursos entre esses negócios. 
Já as estratégias das unidades de negócio administram a situação de 
como criar e manter uma vantagem competitiva em cada uma das unidades, 
nas quais uma empresa tenha optado participar (Anthony; Govindarajan, 2008). 
Dependem de dois aspectos: 
1. Sua missão; e 
2. Vantagem competitiva 
Portanto, as melhores estratégias são aquelas que se adequam às 
situações interna e externa de uma empresa, que ajudam a construir uma 
vantagem competitiva sobre os concorrentes e geram um bom desempenho 
financeiro. 
 
 
15 
Saiba mais 
Exemplo de estratégia empresarial 
A estratégia do Mcdonalds no setor de restaurantes de atendimento 
rápido 
Em 2009, o McDonald’s estava atingindo novos recordes de vendas, 
apesar de uma recessão econômica global e da queda de confiança do 
consumidor nos Estados Unidos. Por dia, mais de 58 milhões de clientes foram 
atendidos nos 32 mil restaurantes McDonald’s distribuídos por 118 países, o 
que permitiu à empresa um recorde na receita de vendas em 2008 e lucros 
superiores a US$ 23,5 bilhões e US$ 4,3 bilhões, respectivamente. O 
desempenho do McDonald’s no mercado tornou-o uma das duas empresas 
listadas na bolsa de valores, a encerrar 2008 com um aumento no valor de suas 
ações ordinárias. As vendas da empresa estavam se mantendo bem em meio 
à instabilidade econômica no início de 2009, e se verificou um crescimento das 
vendas em todo o sistema superior a 6% durante janeiro e fevereiro. O sucesso 
da empresa resultou da boa concepção e execução de sua estratégia de 
negócio, chamada “Plano para vencer”, na qual o foco era “ser melhor, e não 
apenas maior”. 
As principais iniciativas da estratégia “Plano para vencer” incluíam: 
Aprimoramento das operações do restaurante 
O processo de aprimoramento das operações globais do McDonald’s 
envolveu programas de treinamento de colaboradores, capacitando e formando 
líderes. 
 treinou seus gerentes de loja a acompanharem de perto a mão de obra, 
os alimentos e os custos com água e luz. 
 preço acessível. 
Além de focar nos custos operacionais em cada um de seus 
restaurantes, o McDonald’s manteve os preços baixos examinando de perto os 
custos administrativos e outras despesas corporativas. 
A empresa viu a baixa da economia nos Estados Unidos como 
oportunidade para renegociar seus contratos de publicidade com jornais e 
redes de televisão no início de 2009. 
 
 
16 
E, quando os preços da gasolina subiram acentuadamente nos Estados 
Unidos durante 2008, começou também a substituir sua frota de veículos por 
modelos que economizavam combustível. 
O McDonald’s, no entanto, não escolheu sacrificar a qualidade do 
produto a fim de oferecer preços mais baixos: implementou programas 
intensivos de inspeção para assegurar que seus fornecedores não alterassem 
as especificações de produto para abaixar custos. A ampla abordagem da 
empresa visando minimizar as despesas que não agregavam valor permitiu-lhe 
oferecer mais opções de pratos a preços populares. 
Cardápio variado e amplas opções de bebida 
O McDonald’s expandiu seu cardápio para além do Big Mac e do 
Quarteirão, as opções preferidas e mais vendidas, e incluiu novas opções, mais 
saudáveis, como saladas e frango grelhado, wrap de frango e sanduíches de 
frango Premium. Acrescentou uma extensa linha de cafés especiais, incluindo 
expressos, cappuccinos e bebidas com leite. 
Conveniência e ampliação de oportunidades para jantar 
A inclusão de McCafes ajudou o McDonald’s a aumentar as vendas de 
uma mesma loja, ampliando o horário tradicional de refeições. Os clientes que 
desejavam tomar um café́ no meio da manhã̃ ou comer um salgado à tarde 
ajudaram a manter o alto movimento do estabelecimento depois de o 
McDonald’s ter vendido seu último Egg Muffin no café́ da manhã̃ e antes de 
ficar lotado na hora do almoço, com pedidos de Big Macs, Quarteirão, 
sanduíches de frango ou saladas. 
A empresa também estendeu seu horário de atendimento drive-thru para 
24 horas em mais de 25 mil locais espalhados por cidades em todo o mundo, 
onde os consumidores eram propensos a comer a qualquer hora do dia. 
Reinvestimento continuo no restaurante 
O foco da expansão de unidades do McDonald’s se deu em mercados 
emergentes de rápido crescimento, como a Rússia e a China e Brasil. 
A empresa também reformou cerca de 10 mil restaurantes nos Estados 
Unidos, entre 2004 e 2008, para introduzir seu McCafe e tornar seus 
estabelecimentos locais mais agradáveis tanto para os clientes jantarem quanto 
para os colaboradores trabalharem. 
Fonte: Gamble e Thompson, 2013. 
 
 
17 
Nesse exemplo, apresentamos um case de sucesso. O McDonalds se 
tornou líder isolado em alimentação rápida em níveis globais de 2008 até 2013. 
Podemos observar que, embora as estratégias tenham sido deliberadas, 
ou seja, formalizadas no “Plano para vencer”, na qual o foco era “ser melhor, e 
não apenas maior”, a empresa optou por estratégias embasadas nas teorias de 
Porter. Liderança em custos ao “não escolher sacrificar a qualidade do produto 
a fim de oferecer preços mais baixos”, e diferenciação ao variar os cardápios e 
conveniências, oportunizando aos clientes variedades do café ao jantar, 
ampliando também os horários de atendimento 24 horas. Isso permitiu que a 
empresa reforçasse seu posicionamento estratégico de mercado, obtendo 
vantagem competitiva. 
TEMA 4 – CRIAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA 
Neste tópico, vamos estudar como as ações estratégicas podem criar 
vantagem competitiva sustentável para as empresas. 
4.1 Estratégia e a busca por vantagem competitiva 
Para melhor entendermos a vantagem competitiva, vamos conhecer a 
definição de competitividade organizacional, apresentada pelo Banco Nacional 
de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES): a competitividade de uma 
empresa é definida pela sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens 
competitivas que lhe permitam enfrentam a concorrência. Resultante de 
decisões estratégicas, definidas nas políticas de investimento, marketing, 
tecnologia, gestão da produção, financeira, de recursos humanos etc. 
Face ao exposto, o aspecto mais importante da estratégia de negócio de 
uma organização empresarial consiste no seu posicionamento estratégico. 
Assim, é de fundamental importância que a estratégia competitiva desenvolva 
ações que fortaleçam a posição competitiva em longo prazo e permitam que 
ela obtenha uma vantagem competitiva durável sobre os concorrentes, 
(Gamble; Thompson, 2013). Veja exemplos na Figura. 
De acordo com Gamble e Thompson (2013, p. 10), 
Uma estratégia de sucesso combina as circunstâncias de uma 
situação externa da empresa com seus recursos internos e 
competências competitivas, desenvolve vantagem competitiva e 
impulsiona o desempenho da empresa. 
 
 
18 
Segundo essa visão, a estratégia competitiva pode ser definida como 
cursos de ações específicos que são desenvolvidos para criar vantagens 
competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados identificados 
na persecução de objetivos determinados (Padoveze, 2016). 
Para Gamble e Thompson (2013), uma empresa obtém vantagem 
competitiva sustentável quando um atraente número de compradores tem 
preferência permanente sobre seus bens e serviços em relação àqueles 
oferecidos por seus concorrentes. Portanto a vantagem competitiva é mais que 
do que uma ideia de estratégia competitiva, que pode ou não ser distintamente 
comprovada. 
Figura 5 – Componentes daestratégia competitiva 
 
Fonte: Gamble e Thompson, 2013. 
Para manter uma vantagem competitiva sustentável, Gamble e 
Thompson (2013) destacam quatro abordagens consideradas como confiáveis 
e usadas com frequência pelas empresas para se destacar de seus 
concorrentes e obter vantagem competitiva. O Quadro 5 apresenta as 
abordagens para vantagem competitiva. 
 
AÇÕES E 
MÉTODOS 
EMPRESARIAIS 
QUE DEFINEM A 
ESTRATÉGIA DE 
UMA EMPRESA
Ações para reagir a mudanças 
nas condições de mercado e a 
outros fatores externos
Ações para entrar em novos 
mercados geográficos ou de 
produtos ou para sair dos 
mercados existentes
Ações para captar 
oportunidades em 
mercados emergentes e 
defender-se contra 
ameaças externas às 
perspectivas de negócios 
da empresa
Ações para fortalecer a posição 
e a competitividade de 
mercado, por meio da 
aquisição ou fusão com outras 
empresas
Ações para fortalecer a 
competitividade por meio de 
alianças estratégicas e parcerias
Ações e métodos 
usados em P&D, 
produção, vendas e 
marketing, finanças e 
outras atividades 
básicas
Ações para fortalecer a 
competência 
competitiva e corrigir as 
fraquezas competitivas
 
 
19 
Quadro 5 – Abordagens estratégicas para criar vantagem competitiva 
Abordagens Descrição 
1. Desenvolver 
vantagem baseada 
no custo. 
Conseguir uma vantagem baseada em custo pode levar a 
uma vantagem competitiva duradoura quando a 
concorrente tem dificuldade de manter custos tão baixos 
quanto os oferecidos pela empresa líder, visto que essa 
prática as tiraria do mercado. Exemplo de empresas: Rede 
Walmart, Cias aéreas. 
2. Criar uma 
vantagem baseada 
no diferencial. 
Uma empresa pode desenvolver vantagem acrescentando 
características diferenciadoras a bens ou serviços, 
oferecendo aos clientes mais benefícios tangíveis ou 
intangíveis que aqueles ofertados pelos bens ou serviços de 
concorrentes vendidos a preços mais baixos. 
Exemplo de empresas: Johnson & Johnson (confiabilidade 
do produto), a Harley-Davidson (imagem transgressora e 
som característico), a Chanel e Rolex (luxo e prestígio), a 
Porsche e a BMW (design de engenharia e desempenho) e 
também a Amazon.com (ampla seleção e conveniência). 
3. Concentrar-se em 
um nicho de 
mercado do setor. 
Muitas empresas desenvolveram uma vantagem 
competitiva não só por meio de estratégia vinculada à 
diferenciação ou a custos baixos, mas também por 
atenderem as necessidades e preferencias especiais de um 
pequeno segmento dos compradores de um setor, em vez 
de tentarem apelar para todos os compradores de um 
determinado setor. 
Exemplo de empresas: Google, na publicidade baseada no 
mecanismo de busca pela internet; e-Bay, em leilões on-
line; Best Buy, em eletroeletrônicos. 
4. Desenvolver 
recursos e 
competência 
competitiva valiosos 
que não possam ser 
alcançados, 
imitados ou 
superados pelos 
concorrentes. 
Estratégias baseadas em recursos podem ser usadas com 
qualquer uma das três abordagens estratégicas já 
descritas, e são adaptadas para oferecer valor ao cliente de 
uma forma que as concorrentes sejam incapazes de fazer. 
Exemplo de empresas: Ao longo dos anos, a Toyota 
desenvolveu um sistema de produção sofisticado que lhe 
permite produzir veículos confiáveis, praticamente sem 
defeitos, a baixo custo. 
Fonte: Gamble e Thompson, 2013, p. 4. 
Entende-se que a estratégia para criar vantagem competitiva, deve ter 
potencial para oferecer uma posição vantajosa duradoura sobre os 
concorrentes. Nesse contexto, os gestores da organização devem estar 
dispostos e pronto para modificar a estratégia frente, ações inesperadas dos 
concorrentes, mudanças de mercados, preferência dos consumidores, novas 
oportunidades ou evidências de que as estratégias adotadas não 
correspondem a situação atual da empresa (Gamble; Thompson, 2013). 
 
 
 
20 
TEMA 5 – METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
Neste tópico, vamos aprender sobre as metodologias para elaboração 
do planejamento estratégico, na construção dos cenários, premissas e 
diretrizes organizacionais. Para Atkinson et al. (2015), o planejamento 
estratégico envolve escolher uma estratégia que forneça o melhor ajustamento 
entre o ambiente de uma organização e os recursos internos para atingir seus 
objetivos 
5.1 Planejamento 
O planejamento é a função administrativa mais básica da gestão 
organizacional, e o modo como é desempenhada determina o sucesso de todas 
as operações. Vamos ver algumas definições de planejamento. 
Para Frezatti et al. (2011, p. 54), “planejar significa decidir 
antecipadamente, independentemente do horizonte temporal e do nível de 
formalização e participação em que isso se verifique”. De acordo com esse 
entendimento, planejamento é o processo que precede a ação e está 
direcionado para que se tomem decisões no momento presente com o futuro 
em vista. 
Mosimann e Fisch (1999, p. 42) conceituam o planejamento em seu 
sentido mais amplo, como a “determinação dos objetivos a serem atingidos e 
dos meios pelos quais esses objetivos devem ser alcançados. É o elo entre o 
estágio, onde estamos e o estágio para onde vamos”. Nesse sentido, deve 
estar sempre em perfeita integração para que a missão da empresa seja 
cumprida e a continuidade assegurada. Esta definição pode ser representada 
na Figura 6. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
Figura 6 – Planejamento de uma empresa como um todo ou de uma única área 
da empresa 
 
Fonte: Mosimann; Fisch,1999, p. 43. 
De acordo com esse entendimento, o planejamento é o processo de 
avaliação e tomada de decisão em cenários prováveis, visando definir um plano 
de ação para atingir uma situação futura desejável, com base nas informações 
sobre as variáveis ambientais, crenças, valores, missão, modelo de gestão, e 
estrutura organizacional. Isso posto, Mosimann e Fisch (1999, p. 45) definem 
as características desejadas: 
a. O planejamento antecede as operações. Assim a execução operacional 
deve ser compatível com o que foi estabelecido no planejamento; 
b. O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes 
não esteja expresso ou difundido. Quando informal, estará contido, no 
mínimo, no cérebro do dirigente; 
c. O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle 
permanente, para poder se adaptar às mudanças ambientais. Quando 
não há planejamento, não pode haver controle. 
d. O planejamento tende a reduzir as incertezas e, consequentemente, os 
riscos envolvidos no processo decisório, aumentando a probabilidade de 
alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa. 
e. O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para 
que possa saber se está sendo eficaz, isto é, alcançando seus objetivos, 
pois planejamento sem controle não tem eficácia. 
 
 
22 
f. Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliação de 
desempenho da empresa e das diversas áreas. 
Nesse entendimento, a função do planejamento consiste em assegurar 
a eficácia empresarial por meio da consideração cuidadosa de todos os as 
variáveis ambientais e organizacionais. Desse modo, planejar pode ser visto 
como uma atividade que consiste em quatro grandes estágios. 
 Planejamento estratégico: fase em que as diretrizes estratégicas, 
políticas e os macro-objetivos organizacionais são determinados. 
Considera-se, ainda, a análise das variáveis ambientais: i. Oportunidade; 
ii. Ameaças; iii. Pontos fortes; iv. Pontos fracos; 
 Planejamento operacional: i. Pré-planejamento, ii. planejamento de 
longo-prazo, programa e ajuste do plano (simulações); 
 Execução: fase em que o plano é implementado. Os recursos são 
consumidos e os produtos gerados; 
 Controle: fase em que os desvios do plano são identificados e as ações 
corretivas são empreendidas. 
Observa-se que, em todas as fases ou estágio do planejamento, são 
tomadas decisões de vários tipos e amplitudes,desde as decisões estratégicas, 
sobre quais caminhos devem ser trilhados, passando por decisões 
operacionais sobre o que deve ser feito, quando e como fazê-lo, até as decisões 
de controle (Oliveira, 2014). 
Estudamos neste tópico sobre a importância do planejamento, as 
características e as etapas do plano. Face ao exposto, podemos concluir que o 
planejamento é a primeira etapa do processo decisório. Para ampliarmos um 
pouco mais nosso nível de conhecimento sobre planejamento, na sequência 
estaremos estudamos um pouco mais sobre a metodologia e a elaboração do 
planejamento estratégico. 
5.2 Metodologia para elaboração do planejamento estratégico 
O planejamento estratégico é conceituado por Mosimann e Fisch (1999) 
como aquele planejamento que, centrado na interação da empresa com seu 
ambiente externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus 
reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define 
as diretrizes estratégicas. 
 
 
23 
Na visão de Anthony e Govindarajan (2008), o planejamento estratégico 
é o processo pelo qual a empresa toma decisão, por meio de programas que 
cumprirão as estratégias, para alcançar de modo eficiente e eficazmente as 
metas. De modo complementar, Oliveira, Perez e Silva (2015, p. 29) 
conceituam o planejamento estratégico “como o conjunto de objetivos, 
finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses 
objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a 
empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser”. 
Apresentados os conceitos, vamos agora estudar sobre os critérios 
necessários para elaboração do Planejamento Estratégico. Nesse sentido, 
Catelli (2001) lista como requisitos necessários para elaboração do 
planejamento estratégico: 
 a definição clara da missão, envolvimento e participação dos gestores, 
apoio de sistema de informações sobre variáveis ambientais, que gerem 
informações sobre os desempenhos passados e atualizem sobre 
variáveis dos ambientes interno e externo. 
O Planejamento Estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, no 
qual a empresa formula ou reformula suas estratégias empresariais, dentro de 
uma visão específica do futuro. É a fase de definição de políticas, diretrizes e 
objetivos estratégicos, que têm como objetivo manter o equilíbrio das 
interações da empresa com as variáveis ambientais (Padoveze, 2016). 
A fundamentação para o desenvolvimento do planejamento estratégico, 
são: 
i. a definição do negócio em que a empresa atuará; 
ii. Como preparar a organização para isso (Padoveze, 2016). 
No que tange à metodologia para elaboração do planejamento 
estratégico, Oliveira, Perez e Silva (2015, p. 31) esclarecem que alguns 
questionamentos iniciais devem ser apresentados: 
 Quais são as áreas e funções envolvidas? 
 Quais são as hierarquias envolvidas? 
 Quais são os responsáveis pela operacionalização? 
 Quais e quantos são os dados internos a serem considerados? 
 Quais e quantos são os dados externos a serem considerados? 
 
 
24 
Os componentes do processo de planejamento estratégico que 
identificam o perfil das empresas são: visão, missão, objetivos de longo prazo, 
cenários e planos operacionais. De acordo com esse entendimento, o processo 
sistemático da elaboração básica do planejamento está representado na Figura 
7, no qual deve conter: 
Figura 7 – Processo de elaboração de planejamento estratégico 
 
Fonte: Santos, 2005. 
A sequência básica para a elaboração de um plano estratégico 
compreende: 
a. a determinação da missão da empresa; 
b. a análise ambiental, que inclui: a identificação dos fatores-chave de 
sucesso e a análise das variáveis ambientais críticas internas e externas; 
c. o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos; 
d. a determinação de estratégias; 
e. a avaliação dessas estratégias. 
5.2.1 Determinação da missão da empresa 
A etapa da missão é a primeira etapa, considerada como a mais crítica, 
uma vez que atua como referência na orientação de todo o processo de 
planejamento. Uma vez escrita, a missão escrita deve proporcionar uma visão 
explícita da natureza do negócio da empresa e de seu âmbito e forma de 
atuação (Oliveira; Perez; Silva, 2015) Assim, os seguintes aspectos devem ser 
considerados e avaliados na definição da missão da empresa: 
a. a relação pretendida entre mercado e produto; 
b. a natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição: 
agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização; 
vendas a indústrias, consumidor final, atacado, varejo; 
Variáveis 
ambientais:
•Sistemas de 
informaçoes 
sobre estas 
variáveis
Análise 
Ambiental:
•Projetar cenários 
futuro
Indentificar 
oportunidades 
e ameaças
Estabelecer as 
diretrizes 
estratégias
 
 
25 
c. os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e os 
benefícios reais (vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade; 
d. a capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa que 
a empresa possui e a disponibilidade de recursos para o reforço dessa 
capacidade e a segurança quanto ao suprimento de bens, serviços, mão 
de obra e tecnologias necessários; 
e. as limitações ambientais internas e externas; 
f. a imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes, 
funcionários e comunidade; 
g. a estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos 
fortes e fracos; 
h. as políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos dirigentes 
e funcionários, o histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação. 
5.2.2 Análise ambiental 
Objetiva avaliar a situação da empresa relativamente aos ambientes 
interno e externo, consiste na: 
 Identificação dos fatores-chave de sucesso: representa um atributo do 
qual a entidade deve dispor para ser bem-sucedida em seu ramo de 
negócios. 
 Análise das variáveis ambientais críticas: uma variável ambiental crítica 
representa um fator interno ou externo à entidade, cujo comportamento 
impacta de forma positiva ou negativa um ou mais fatores-chaves, 
conforme apresentado no Quadro 6. 
 
 
26 
Quadro 6 – Análise das variáveis ambientais críticas 
Variáveis ambientais críticas 
externas: 
Variáveis ambientais críticas internas: 
 Ameaças: definida como uma 
situação desfavorável oriunda do 
ambiente externo existente, que 
poderá prejudicar de forma 
quantitativa ou qualitativa o 
desempenho da entidade em relação 
a um ou mais fatores-chave. 
 Oportunidade: consiste numa 
situação favorável decorrente do 
ambiente externo que a entidade 
poderá aproveitar de forma eficaz 
para melhorar quantitativa ou 
qualitativamente seu desempenho 
relativamente a um ou mais fatores-
chave. 
 Pontos fortes: definidos como 
características intrínsecas à empresa 
que a colocam em posição 
estrategicamente favorável para um 
desempenho eficaz relativamente a 
um ou mais fatores-chave. 
 Pontos fracos: consistem em 
características existentes na 
organização que a colocam em 
posição estrategicamente 
desfavorável para um desempenho 
eficaz em relação a um ou mais 
fatores-chave. 
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015. 
5.2.3 Estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos 
As diretrizes e objetivos estratégicos constituem benefícios tangíveis e 
mais duradouros da análise da situação. Ambos são formulados com base no 
quadro referencial resultante da avaliação dos ambientes interno e externo da 
empresa: 
Quadro 7 – Diretrizes e objetivos estratégicos 
Diretrizes estratégicas: Objetivos estratégicos 
 desenvolver produtos que permitam a 
racionalização dos procedimentos e a 
desburocratização da administração, 
visando à redução da mão de obra 
envolvida; 
 racionalizar o processo de gestão 
interna, com ênfase na redução de 
gastos e no aumento da produtividade, 
melhorando a relação “custo-benefício”; 
 descentralizar asatividades da empresa, 
enfatizando o replanejamento do ativo 
fixo e a adoção de tecnologias 
adequadas às necessidades do 
mercado; 
 desenvolver uma sistemática de 
planejamento empresarial a fim de 
permitir melhor visão do futuro, maior 
flexibilidade de ações e rapidez nas 
decisões. 
 São estabelecidos com o 
intuito de alcançar ou 
conservar níveis de 
desempenho pelo menos 
satisfatórios em relação a cada 
fator-chave de sucesso 
identificado na empresa 
(Oliveira et al., 2015). Devem: 
 representar uma necessidade 
real, coerente com a missão da 
entidade; 
 representar uma prioridade 
dentro do conjunto de 
necessidades; 
 ser claro, definido, concreto e 
viável técnica e 
economicamente; 
 ser desafiador. 
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015. 
 
 
 
27 
5.2.4 Determinação de estratégias 
São determinadas de acordo com a característica ambiental e 
mercadológica de cada produto ou serviço, alinhada as metas e objetivos 
estabelecidos. Considerando as abordagens estratégicas já estudadas, 
Oliveira, Perez e Silva (2015) citam exemplos: 
 Estratégia de penetração de mercado: diz respeito à busca de maiores 
volumes de vendas para os atuais produtos da empresa, nos mesmos 
mercados em que ela vem atuando. 
 Estratégia de desenvolvimento de produto: voltada à exploração de 
novos canais de distribuição dos produtos da empresa, ou seja, à 
descoberta de novas utilizações para os produtos e entrada em novos 
segmentos de mercado. 
 Estratégia de desenvolvimento de mercado (segmentação): Este método 
de expansão de empresas é secular, sendo o exemplo mais típico de 
sua adoção a expansão geográfica dos mercados interno e externo. 
5.2.5 Avaliação da estratégia 
Compreende a fase do controle, avaliação, acompanhamento e 
aprimoramento da estratégia empresarial. Corresponde à fase na qual os 
gestores e controllers verificam se a estratégia, tal como foi implementada, está 
proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e metas da empresa. É uma 
fase de controle, revisão e ajustes do planejamento estratégico (Oliveira, 2014). 
Nesse contexto, o planejamento estratégico deve ser uma atividade 
contínua na organização. Ao implementar uma estratégia, todos as suas fases 
devem ser acompanhadas por seus executivos, sendo de fundamental 
importância para atingir as metas e objetivos traçados. Desse modo, o processo 
de planejamento estratégico não deve tornar-se um fim em si mesmo, tão 
burocrático e desinteressante que os participantes somente se envolvam por 
obrigação funcional. 
5.3 A Controladoria no processo de planejamento estratégico 
A participação da Controladoria no planejamento estratégico das 
organizações é de fundamental importância. Sua atuação no apoio ao processo 
 
 
28 
de gestão subsidia e influencia os gestores no processo decisórios. Portanto, a 
informação estratégica valida-se como a máxima da controladoria estratégica, 
visto que tem como função produzir informações assertivas e tempestivas para 
a análise dos dados e a formulação de diagnósticos precisos e atuais, 
subsidiando a criação de estratégias (Oliveira; Perez e Silva, 2015). 
A controladoria tem todas as condições de participar de todas as etapas 
do processo de gestão. De acordo com Padoveze (2016), para cada etapa do 
processo de gestão, a ciência da controladoria desenvolveu e continua 
desenvolvendo os instrumentos de gestão necessários para apoiar todos os 
responsáveis pelo processo decisório da empresa, conforme ilustrado na 
Figura 8: 
Figura 8 – Controladoria no planejamento estratégico 
Fonte: Padoveze, 2016. 
Os instrumentos de gestão de controladoria consagram-se por meio de 
sistemas ou subsistemas de informação, que devem conter todos os atributos 
das teorias contábeis da decisão, mensuração e informação para, com isso, 
permitir a otimização dos resultados empresariais, alcançando a eficácia 
empresarial (Padoveze, 2016). 
Nesse contexto, torna-se imperativa a participação dos controllers nos 
processos de elaboração do planejamento estratégico, uma vez que o sistema 
de informação da controladoria estratégica deverá estar alinhado com as 
estratégias organizacionais e de negócios. 
5.4 Exemplo de planejamento estratégico 
Estudamos os aspectos conceituais da controladoria estratégica, sob os 
enfoques dos sistemas de informação gerencial, criação das estratégicas e 
vantagem competitiva, sendo esses elementos essenciais para que uma 
empresa elabore o planejamento estratégico e as diretrizes norteadoras da 
gestão para o cumprimento dos objetivos e missão da empresa. Mas como as 
 
 
29 
empresas traduzem as estratégias no planejamento estratégico? Veja o 
exemplo a seguir: 
Saiba mais 
Exemplo de plano estratégico 
A Empresa PlanEstrategic Ltda estabeleceu as diretrizes para o 
planejamento estratégico, para lançamentos de novos produtos, apontando 
para um crescimento de vendas, apoiadas nas atuais conjunturas do cenário 
nacional, que indica crescimento no setor. 
Análise do cenário 
A empresa apostará num crescimento das vendas, decorrente das 
possibilidades de crescimento do país, tanto das possibilidades dos países 
compradores, como para aproveitar as atuais debilidades dos concorrentes 
nacionais. 
Mercado externo: buscará um distribuidor na Europa, onde há 
possibilidades maiores de crescimento das exportações, com os produtos de 
menor conteúdo tecnológico, pois os concorrentes europeus os estão 
abandonando em troca de produtos mais complexos. 
 É um nicho de mercado a ser aproveitado. 
 O objetivo é conseguir uma participação de 2% no mercado europeu. 
 Para os demais países, os atuais produtos, sempre com atualização 
tecnologia, são suficientes para manter o volume de exportação, 
podendo a empresa crescer até 3% ao ano, em razão do crescimento 
normal da economia mundial. 
Mercado interno: desenvolverá uma linha de produtos, com custos 
competitivos, para fazer face aos produtos similares importados, buscando 
suprir pelo menos 10% das importações medias atuais. 
 Se lançará no mercado dos produtos substitutos: Para competir com 
esses produtos, serão criados centros tecnológicos específicos, com o 
intuito de absorver sua tecnologia, bem como os processos e meios de 
produção, já́ que são produtos substancialmente diferentes dos atuais, 
em conjunto com a universidade com que já tem trabalhado atualmente. 
 Para uma rápida absorção de tecnologia, buscará parceiros nos 
principais centros desses produtos no exterior, preferencialmente com 
 
 
30 
licença de tecnologia e fabricação, de forma que nos antecipemos aos 
concorrentes nacionais em dois anos e comecemos a competir com os 
importados. 
Diretrizes estratégicas e operacionais 
 De início, se propõe em fazer acordos de revenda desses produtos 
substitutos para o processo de aprendizagem dos mercados e de sua 
força de comercialização. 
 Investirá US$ 25 milhões para aumentar sua capacidade para 6.000 
unidades, bem como para atualizar seus meios de produção, hoje em 
situação apenas razoável, dentro da melhor tecnologia de fabricação. 
 Não haverá́ necessidade de novas plantas fabris; será́ buscado um 
ganho de produtividade de 2% ao ano. 
 Investirá US$ 10 milhões para aumentar sua capacidade de vendas, 
distribuição e logística, com a abertura de três novas filiais nas regiões 
em que está havendo um maior crescimento das vendas. 
 Os canais de distribuição e o atual sistema de vendas poderão ser 
mantidos. As promoções deixarão de ser feitas pelo pessoal interno e 
será́ terceirizada para especialistas, para alavancar vendas. 
 Promoverá uma revisão da sua cadeia de fornecedores, orientando-se 
para aquisição de materiais com maior conteúdo de submontagens, ao 
mesmo tempo em que deverá haver uma reclassificação qualitativa, 
objetivando redução do número de fornecedores. 
 Buscará um acordo com o Banco Nacional do País, paracriar uma linha 
de financiamento das vendas, principalmente para pequenas e médias 
empresas. Com essas medidas, ela objetiva um crescimento de mais 7% 
de participação no mercado interno. 
 A atualização do parque fabril e o aumento pretendido do volume 
deverão melhorar a margem de lucro em 2,5% e a rentabilidade dos 
acionistas em 4,5% ao ano. Para fazer face aos investimentos e preparar 
a empresa para um menor endividamento, ela buscará financiamentos 
de longo prazo, de forma que renove os atuais financiamentos com 
alongamento da dívida. Ao mesmo tempo, 50% dos resultados auferidos 
serão retidos para reinvestimento como capital próprio. 
Fonte: Padoveze, 2012. 
 
 
31 
Da leitura do exemplo do plano estratégico da Empresa PlanEstrategic 
Ltda, podem-se observar as claras intenções da empresa e as orientações de 
como proceder em cada uma das diretrizes propostas, traduzindo e 
formalizando as estratégias da organização. Após essa etapa, a empresa 
poderá dar prosseguimento à elaboração do plano operacionais (por exemplo, 
o orçamento empresarial) e posteriormente à análise de desempenho. 
TROCANDO IDEIAS 
Tomando como base empresas que você conhece, verifique como 
trabalham e administram as questões estratégicas. Procure, de acordo com a 
literatura estudada, identificar qual é a estratégia que melhor se enquadra com 
a empresa. Debata com seus colegas sobre as razões e as vantagens da 
escolha identificada. 
Saiba mais 
Veja o exemplo do grupo MM de 2012: 
LOJAS MM. Projeto Engrenagem 2012. Grupo Mercado Móveis, 2012. 
Disponível em: 
<http://www.grupomercadomoveis.com.br/public/arquivos/projeto_engrenage
m_old.pdf>. Acesso em: 9 fev. 2019. 
NA PRÁTICA 
1. A estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens 
desenvolvidas pela administração para atrair clientes e agradá-lós, conduzir as 
operações, promover o crescimento dos negócios e atingir os objetivos de 
desempenho. De acordo com os pressupostos teórico, existem pelo menos três 
fontes teóricas para orientar a elaboração das estratégias de uma empresa, 
são elas: 
I. Estratégias de Porter; 
II. Estratégias de Miles e Snow; 
III. Estratégias de Mintzberger. 
De acordo a teoria, relacione as teorias para as seguintes sentenças: 
( ) Estratégia elaborada das variáveis ambientais internas e externas da 
organização, promovendo o alinhamento com as dinâmicas dos processos 
 
 
32 
organizacionais, ou seja, ao mesmo tempo que busca novos mercados, procura 
manter o equilíbrio com ênfase na eficiência organizacional. 
( ) Estratégia elaborada como uma linha de ação coerente que conduz 
a resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido 
planejada e formalizada com antecedência ou não. 
( ) Estratégia elaborada com base na escolha de variáveis de decisão-
chave, como preço, promoção, quantidade e qualidade, objetivando reforçar o 
posicionamento estratégico e a vantagem competitiva da empresa no mercado. 
Assinale a resposta correta: 
a. I, II e III 
b. II, III e I 
c. III, I e II 
d. III, II e I 
FINALIZANDO 
Nesta aula aprendemos sobre a importância das estratégias e como 
estas podem criar vantagem competitiva e melhorar o desempenho das 
organizações. Por fim, verificamos os delineamentos e a participação da 
Controladoria estratégica para elaboração planejamento estratégico de uma 
empresa. 
 Tema 1 – Aspectos conceituais de controladoria estratégica. Abordamos 
a controladoria sob o aspecto da sua função mais básica: apoiar a 
gestão, desenvolver e incorporar instrumentos e técnicas de projeção e 
exploração futura das variáveis ambientais, tais como a técnica dos 
cenários. 
 Tema 2 – Utilização do sistema de informação gerencial para a criação 
de estratégias. Estudamos a importância dos sistemas de informações 
contábeis e gerenciais na geração de informações para a Controladoria 
no nível da estratégia. 
 Tema 3 – Definição de estratégia empresarial. Aprendemos sobre o que 
é a estratégia e como são definidas, entendemos a diferença entre 
estratégia e planejamento estratégico. 
 
 
33 
 Tema 4 – Criação de vantagem competitiva. Estudamos como as ações 
estratégicas podem criar vantagem competitiva sustentável para as 
empresas. 
 Tema 5 – Metodologia de elaboração do planejamento estratégico. 
Aprendemos sobre as metodologias para elaboração do planejamento 
estratégico, na construção dos cenários, premissas e diretrizes 
organizacionais. 
 
 
 
 
 
34 
REFERÊNCIAS 
ANSOFF, I. Implanting strategic management. Englewood Cliffs, 
N.J.: Prentice-Hall International, 1984. 
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São 
Paulo: McGraw-Hill, 2008. 
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial: informação para tomada de 
decisão e execução da estratégia, 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
GAMBLE, J. E.; THOMPSON JR., A. A. Fundamentos da administração 
estratégica. 2. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2013. 
FISCHMAN, A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São 
Paulo: Atlas, 1995. 
FREZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade 
gerencial não fundamentada no econômico, comportamental e sociológico. São 
Paulo: Atlas, 2011. 
MARTIN, N. C. Da contabilidade à controladoria: a evolução 
necessária. Revista Contabilidade & Finanças, v. 13, n. 28, p. 7-28, 2002. 
MILES, R.; SNOW, C. Organizational Strategy, Structure, and Process. São 
Paulo: McGraw-Hill, 1978. 
NUNES, A. A. B.; SELLITTO, M. A. A Controladoria como suporte à estratégia 
da empresa: estudo multicaso em empresas de transporte. RAM – Revista de 
Administração Mackenzie, v. 17, n. 1, p. 135-164, 2016. 
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como 
estabelecer, implementar e avaliar. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
OLIVEIRA, L. de; PEREZ JR.; J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria 
estratégica: textos e casos práticos com solução. 11. ed. São Paulo: Atlas, 
2015. 
MINTZBERG, H. The design school: reconsidering the basic premises of 
strategic management. Strategic Management Journal, v. 11, n. 3, p. 171–
195, 1990. 
 
 
35 
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de 
empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e 
sistema de informações. São Paulo: Cengage Learning Editores, 2016. 
PORTER, M. E. The Contributions of Industrial Organization To Strategic 
Management. Academy of Management Review, v. 6, n. 4, p. 609–620, 1981. 
PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 
SANTOS, A. R. P.; PADOVEZE, C. L. Contribuição à estruturação de sistemas 
de informações de controladoria estratégica. Revista Brasileira de 
Contabilidade, n. 163, p. 82-97, 2007. 
 
Resposta Correta 
Letra b) II, III e I 
II. Estratégias de Miles e Snow 
III. Estratégias de Mintzberger 
I. Estratégias de Porter