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TECNOLOGIAS E
SOLUÇÕES EM TI
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© 2018 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
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Editorial
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Daniella Fernandes Haruze Manta
Flávia Mello Magrini
Hâmila Samai Franco dos Santos
Leonardo Ramos de Oliveira Campanini
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Costa, Renata Maria Silva
C837t Tecnologias e soluções em T.I./ Renata Maria Silva 
 Costa. – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
 2018.
 120 p.
 ISBN 978-85-522-1040-5
 1. Tecnologia da informação. I. Costa, Renata Maria 
 Silva. II. Título. 
 CDD 000
Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2018
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Tecnologias e Soluções em TI 3
TECNOLOGIAS E SOLUÇÕES EM TI 
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 04
Tema 01 – Competências para soluções em TI 05
Tema 02 – Design Thinking 29
Tema 03 – BIG DATA 55
Tema 04 – Cloud Computing 78
Tema 05 – Business Intelligence 99
Tema 06 – Tecnologias Exponenciais 119
Tema 07 – Computação Forense 136
Tema 08 – Tendências em TI 155
4 Tecnologias e Soluções em TI
Apresentação da disciplina
Ao final desta disciplina, você terá uma visão sistêmica do mercado de 
tecnologia da informação. Saberá analisar e perceber as novas tendências 
e novidades do mercado de TI e terá conhecimento de como liderar proje-
tos e pessoas nos mais diversos departamentos de tecnologia dentro dos 
diferentes segmentos do mercado corporativo. 
As temáticas aqui apresentadas darão subsídios necessários para que 
você identifique competências e habilidades – comportamentais, geren-
cias e técnicas – que serão fundamentais para seu desenvolvimento pro-
fissional e da sua equipe de trabalho. Você também terá noções de como 
coletar, armazenar, projetar e manipular dados – e gerar informações – 
por meio de conceitos como Big Data, Design Thinking e segurança da 
informação.
Você ainda será capacitado para identificar e analisar crimes cibernéticos 
e reconhecer a aplicação da legislação brasileira para a solução de algu-
mas problemáticas encontradas. Por meio de uma reflexão fundamenta-
da nos conceitos e recursos da revolução tecnológica em que nos encon-
tramos, você também será capaz de reconhecer as tecnologias exponen-
ciais e recorrer à inteligência competitiva como soluções viáveis em suas 
decisões assertivas nos projetos de TI que você esteja gerenciando. Além 
disso – por meio de dicas, sugestões e exemplificações – você vivenciará 
práticas reais de um departamento de tecnologia da informação.
5 Tecnologias e Soluções em TI
TEMA 01
COMPETÊNCIAS PARA SOLUÇÕES EM TI
Objetivos
• Apresentar o mercado corporativo da Tecnologia da 
Informação e o perfil do gestor de TI. 
• Discorrer sobre as competências e habilidades fun-
damentais para se chegar à excelência na gestão de 
soluções tecnológicas.
• Desmitificar conceitos como gestão do conhecimen-
to e gestão de conflitos para a área de tecnologia da 
informação.
6 Tecnologias e Soluções em TI
Introdução
Provavelmente, se você optou por fazer este curso, seu mundo é high tech. 
Assim, você vive cercado de dispositivos eletrônicos, como, por exemplo, 
celulares e tablets, com diversos aplicativos instalados. No seu trabalho 
– possivelmente –, na hora do almoço, você pede comida pelo seu smar-
tphone e efetua uma transação eletrônica – por meio do seu cartão de 
banco – para pagamento da sua alimentação. No seu convívio social, você 
possui diversos amigos virtuais que estão espalhados pelo mundo e que 
você conheceu por meio de redes, como o LinkedIn e o Facebook. 
Devo ter adivinhado alguma coisa, mas não se assuste, não sou vidente. 
Só faço parte da mesma revolução tecnológica do século XXI como você. 
Nosso cotidiano é eletrônico e nossas tarefas diárias requerem muito tra-
quejo com a tecnologia, porém nem tudo são bytes e bits. O mundo está 
cibernético, mas você, eu e todas as outras pessoas que nos relacionamos 
somos seres humanos. Ter excelência na área de tecnologia da informa-
ção passou a ser sinônimo também de se ter habilidades e competências 
comportamentais primordiais para se tornar um grande líder em TI. 
Com base nesse contexto, você irá repensar o seu cotidiano, suas atitudes 
e refletir sobre algumas das competências e habilidades que serão apre-
sentadas e que são fundamentais para o seu desenvolvimento profissio-
nal enquanto profissional de TI.
1. Noções básicas de Tecnologia da Informação
Você compreende que a economia mundial é, de certa forma, baseada na 
área de tecnologia de informação? As empresas necessitam de tecnolo-
gia para se desenvolverem. Organizações necessitam administrar dados 
e gerar informações e é por meio da área de TI que conseguem produ-
zir conhecimento estratégico e se tornarem competitivas. É bom lembrar 
também que as empresas que resistirem à inovação tecnológica estão 
fadadas à derrota pela concorrência.
Tecnologias e Soluções em TI 7
Segundo Kotler (COHEN, 2017, apud KOTLER, 2017), para Peter Drucker, 
pai da administração moderna, “as empresas têm apenas duas funções 
básicas – inovação e marketing: todo o resto são custos”. Drucker tinha 
plena consciência de que todas as áreas da empresa são fundamentais 
e contribuem para o seu crescimento, contudo, a “[...] inovação significa 
que as empresas não podem ficar paradas quando as tecnologias e as 
preferências dos consumidores estão mudando”.
Nesse ambiente de negócios, altamente competitivo e tecnológico, que os 
gestores em TI têm papel e funções primordiais. Não somente para diag-
nosticar as tecnologias de ponta adequadas e rentáveis para que a orga-
nização se destaque, mas também para influenciar pessoas. É necessário, 
além da visão sistêmica, de negócios e de conhecimentos técnicos, que o 
gestor de TI saiba lidar com pessoas e tirar delas o melhor de si – seja pelo 
lado técnico ou pelo comportamental. 
É importante que você saiba também, que não bastam altos investimen-
tos em TI, que as tecnologias por si só não são autossuficientes para gerar 
vantagens competitivas no mercado. A gestão de pessoas em TI é uma 
competência fundamental para que uma organização se sobressaia pe-
rante os seus concorrentes e que lhe trará diferenciais enquanto profis-
sional de TI. Você só conseguirá concretizar lucratividade e competitivida-
de empresarial e obter bons resultados quando agregar suas competên-
cias técnicas e comportamentais à habilidade de gerenciar pessoas.
Com base nos fundamentos apresentados, vamos discorrer sobre assun-
tos que o auxiliarão em sua formação gestora. Trataremos – sob uma 
ótica estratégica – sobre o profissional de tecnologia da informação que 
as empresas atualmente estão buscando no mercado de trabalho. Você 
deverá ficar também atento às dicas, leituras adicionais e à riqueza dos 
detalhes em que tratamos o gerenciamento de pessoas.
8 Tecnologias e Soluções em TI
2. O profissional deTI: Generalista versus Especialista
Já parou para analisar se você é um profissional especialista ou genera-
lista? Não responda rápido. Antes de responder, leia as definições aqui 
apresentadas e, ao final deste tópico, faça uma autoanálise do seu perfil, 
reflita sobre suas características técnicas e defina seu perfil profissional.
Para Moreira (2015, p. 2), “especialista é quem sabe muito acerca de um 
determinado campo do conhecimento e domina boa parte daquilo que se 
relaciona a ele”. A riqueza de seus saberes está nos pormenores de suas 
atividades, ele é limitado e perfeccionista em um determinado assunto. É 
aquele profissional que, geralmente, sabe bastante sobre um conceito e 
superficialmente sobre outros, mesmo que sejam do mesmo segmento 
técnico. Algumas vezes, é rotulado como sendo o “expert” em sua posição 
dentro da empresa, pois ele atua nessa função há muito tempo.
Ainda segundo Moreira (2015, p. 2), “generalista é a pessoa que conhece 
um pouco de cada coisa e consegue navegar pelas mais diferentes discipli-
nas”. Em outras palavras, podemos dizer que o generalista é o “sabichão”, 
pois ele conhece um pouco de cada assunto. Tem uma visão global dos 
conceitos que permeiam seu dia a dia e é julgado como sendo o profissio-
nal que estudou de tudo um pouco e por isso é a solução de todos os pro-
blemas que acontecem ao seu redor. O generalista já atuou em diversas 
funções e posições dentro da empresa ou área e consegue ter opiniões 
consistentes e diversificadas em virtude de sua vivência profissional.
Para uma melhor compreensão sobre o assunto, pense na área médica. 
Um médico com residência em obstetrícia é especialista em partos e aten-
de um paciente em específico: mulheres gestantes. Já um clínico geral é 
conhecedor de diversas áreas médicas e atende pacientes diversificados. 
Quando você vai a um pronto-socorro, é bem provável que você encontre 
um clínico geral e quase nunca um obstetra.
Tecnologias e Soluções em TI 9
Agora, pensando em profissionais da área de tecnologia de informação: 
gerente de projetos e um administrador de banco de dados, por exemplo. 
O primeiro é responsável por gerenciar operações e serviços de forma 
abrangente, pois são vários profissionais sob sua liderança. Já um DBA – 
administrador de banco de dados – atua de forma específica, pois é o res-
ponsável único e exclusivamente por gerenciar, instalar, configurar, mo-
nitorar e atualizar os SGBD – Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados. 
Muitas vezes, esse profissional certifica-se em um banco de dados especí-
fico, como o Oracle, SQL, entre outros. 
Em resumo, no que tange aos conhecimentos técnicos, é possível con-
cluir – em nossos estudos – que o generalista é um profissional não 
restrito, enquanto o especialista é restrito. Com base nessa conceitu-
ação, podemos, por dedução linguística, caracterizar os profissionais da 
seguinte forma:
• generalista: variado, versátil, diversificado, extensivo, eclético, 
variante, heterogêneo;
• especialista: limitado, reduzido, restringido, homogêneo, exclusivo, 
específico, perito.
Agora que você já tem uma base sobre a diferença de um profissional 
generalista para especialista, poderá refletir também sobre o perfil que o 
mercado está buscando. Segundo Machado (2012, p. 20):
“Há alguns anos o mercado exigia profissionais superespecializados, de tal 
forma que o indivíduo tinha de se preocupar em se aprofundar cada vez 
mais naquela área específica que ele havia escolhido para ter como profis-
são. De uns anos para cá, isso não é mais suficiente, uma vez que, além de 
bons conhecimentos numa área específica, as empresas querem profissio-
nais generalistas, ou seja, que tenham bons conhecimentos também em 
diversas áreas [...] ‘especialista generalizante’.”
10 Tecnologias e Soluções em TI
Observe que a definição está datada de 2012, contudo, se considerarmos 
a reportagem de Pati (2017, p. 2) com o CEO Antônio Loureiro1, podemos 
verificar que, para 2018:
“[...] profissionais que vão além das especializações, com foco na experi-
ência do usuário e domínio de inglês, terão maior chance de destaque. [...] 
Especificamente para o próximo ano, Loureiro e especialistas na área de TI 
apontam como ‘quentes’ carreiras ligadas a ciência de dados, arquitetura, 
análise e desenvolvimento de sistema, realização de testes em software, 
segurança e qualidade de plataformas, computação em nuvem.”
ASSIMILE
CEO  – Chief Executive Officer – significa  diretor executivo. O 
CEO é o gestor com maior autoridade em uma organização. 
Ele é o responsável pelas estratégias organizacionais.
Você deve estar se perguntando o que esses profissionais têm de gene-
ralistas. A seguir, com base ainda na reportagem de Pati (2017), vamos 
apresentar de forma sucinta as características de cada uma das profis-
sões de destaque para os próximos cincos anos na área de tecnologia da 
informação, segundo o CEO Antônio Loureiro, e você perceberá, na exem-
plificação, o que eles têm de generalista. 
1 Fundador da Conquest One – uma consultoria brasileira especializada em TI Staffing, trabalhando em serviços de 
Outsourcing e Headhunting. Antes de fundar a Conquest One em 1997, ele atuou como executivo em grandes corporações, 
como Alcoa, Bayer e Ford. Loureiro é licenciado em administração de empresas pela Mackenzie e possui um MBA Executivo 
Internacional da FIA/ USP, com extensão a universidades estrangeiras como a Universidade Vanderbilt, EUA, Universidade de 
Cambridge, Inglaterra, École de Management Lyon, França, e Lingnan University, China. Ele também possui especializações 
em TI, marketing, vendas e gestão de negócios. Ele apresentou várias inovações tecnológicas no Brasil, tendo participado 
ativamente da chegada da internet no país. Na Conquest One, nossa missão é orientar nossos clientes na adoção de 
melhores práticas, inovação, gerenciamento e planejamento, tanto em projetos de TI quanto na formação de equipes de TI 
de alto desempenho, contratando profissionais especializados. Sua filosofia de respeito pela diversidade e constante busca 
do desenvolvimento comportamental no local de trabalho foi reconhecida nos últimos seis anos. Conquest One é uma das 
melhores empresas para trabalhar no país, de acordo com os indicadores GPTW (Great Places to Work). Empreendedor e 
pioneiro de origem imigrante, Loureiro acredita que a área de TI oferece, porque é ampla e acessível, uma oportunidade 
de crescimento profissional para todos os estratos sociais. Em 2007, com seu parceiro e colaboradores, construiu o projeto 
voluntário Programa Ver o Mundo, cuja missão é despertar o interesse dos jovens socioeconômicos vulneráveis no mundo 
profissional da tecnologia da informação. Referência: https://www.linkedin.com/in/antonio-loureiro-b12175/
Tecnologias e Soluções em TI 11
• Engenheiro ou cientista de dados: é o profissional de TI responsável 
por análise de dados da empresa. Portanto, precisa saber sobre mate-
mática, estatística, processamento de linguagens e banco de dados, 
entender de hardware e software e ter visão sistêmica do negócio.
• Segurança da informação: é o profissional que prevê fraudes e 
vazamento das informações da empresa. Esse profissional preci-
sa conhecer sobre hackers, segurança de dados, redes, banco de 
dados e outras tecnologias auxiliares para uma transmissão de 
dados segura.
• Analista de Business Intelligence (BI): é responsável pela extração, 
análise e coleta de dados e informações com o intuito de identificar 
problemas e oportunidades de negócio. É o profissional que pre-
cisa saber tramitar entre a área técnica e de gestão e negócios da 
empresa, assim precisa saber coletar e interpretar dados e informa-
ções, lidar com pessoas e ter conhecimentos tecnológicos. 
• Scrum Master: este profissional gerencia equipes que utilizam 
metodologias ágeis. Dessa forma, além de saber sobre esse método 
de desenvolvimento menos burocrático e outras tecnologias, o pro-
fissional deve ter uma excelente comunicação verbal e saberlidar 
com pessoas.
• Gerente de expansão de TI: este profissional entende de tecnologia 
de uma forma global, pois utiliza dados, tecnologia e infraestrutu-
ra para direcionar a empresa que atua na expansão dos negócios. 
Assim, é o profissional que precisa saber sobre engenharia, design, 
produto, marketing e análise.
• Arquiteto de soluções: é o profissional responsável pela estrutu-
ra das informações da empresa para facilitar a comunicação dos 
grupos, dos clientes, dos gestores e de toda a organização. Assim, 
precisa entender sobre design de interação, arquitetura de informa-
ção, negócios da empresa, além de ser capaz de tramitar entre os 
mais diversificados setores da organização.
12 Tecnologias e Soluções em TI
As definições, ainda que resumidas, do perfil de cada profissional demons-
tram que, independente da carreira a seguir em tecnologia da informação, 
o mercado está exigindo cada vez mais profissionais qualificados e proa-
tivos na busca contínua de seus conhecimentos. Você deve ter percebido 
também que, em sua maioria, os profissionais destacam a liderança como 
uma das exigências mercadológicas.
Portanto, não se defina generalista ou especialista, busque se aperfei-
çoar naquilo que você mais se identifica como profissional. Afinal, cada 
empresa tem uma filosofia, a área de TI é ampla e possui muitas outras 
oportunidades que as seis listadas pelo CEO. Lembre-se de que as ten-
dências e inovações não mudam de uma passagem de ano para a outra. 
Mesmo que a tecnologia mude em milésimos de segundos, ainda assim 
estamos lidando com pessoas e as mudanças dependem delas e de seus 
conhecimentos.
Em suma, antes de definir seu perfil profissional em tecnologia da infor-
mação, leia um pouco mais nosso material. Fique atento às dicas que ain-
da teremos, assimile os conceitos sobre liderança, habilidades comporta-
mentais, técnicas e gerenciais. Saiba mais sobre outros saberes técnicos 
que iremos apresentar e que o diferenciarão enquanto profissional de TI. 
3. Liderança em TI
Independente da área, liderar pessoas é uma ação complexa e um tanto 
delicada. Para Chiavenato (2006, p. 315), “a liderança é a capacidade que 
um líder tem em influenciar as pessoas a fazerem aquilo se é necessário 
fazer, exercendo assim uma forte influência nas atitudes dos liderados, 
conduzindo, portanto, suas atividades em direção aos objetivos e metas 
da empresa”. Você já parou para pensar o quanto é enigmático liderar 
pessoas? 
Tecnologias e Soluções em TI 13
As pessoas não são iguais, vivenciam situações diferentes e passam por 
experiências únicas. Se você não é filho único e foi criado pela mesma 
pessoa que criou seus irmãos, provavelmente nota a diferença entre vo-
cês. Se você não tem irmãos, você conseguirá notar a diferença entre seus 
primos e tios – eles também não são iguais. Pessoas são diferentes, mes-
mo sendo da mesma família. Imagine agora a diversidade de pessoas em 
um ambiente de trabalho. Mesmo que elas passem pelos mesmos treina-
mentos, sejam formadas na mesma instituição de ensino e sejam geridas 
pelo mesmo líder, elas são diferentes e possuem suas particularidades. 
O mundo corporativo é diversificado em hábitos, manias, ideias, costu-
mes, entre outros influenciadores humanos. Assim, para ser um líder, 
você precisa desenvolver habilidades e competências que vão além dos 
conhecimentos técnicos aprendidos nos bancos escolares – e que “tam-
bém” estão ligadas diretamente à sua formação cidadã, familiar e de 
personalidade.
Se você fez um curso de tecnologia da informação, deve ter aprofundado 
seus conhecimentos em lógica, banco de dados, programação, linguagens, 
análise de sistemas, engenharia de software, metodologias de coleta de 
dados, segurança da informação e outros assuntos técnicos pertinentes 
à área de computação. Você ainda deve ter feito uma ou outra disciplina 
voltada a economia, idiomas, projetos e gestão. Porém, nenhuma delas 
o tornou um economista, um poliglota, um líder nato ou um expert em 
gerenciamento de projetos.
Para falar a verdade, quando você se formou em computação, talvez você 
ainda não fosse uma excelência na área de TI. Provavelmente, foi durante 
sua graduação, fazendo os estágios acadêmicos exigidos ou atuando já 
como profissional de computação, que você foi se aperfeiçoando na sua 
área de atuação. Você foi praticando e aperfeiçoando seus saberes até 
chegar aqui e se tornar um grande profissional da área de TI. Mas e ago-
ra? O que você deve fazer para se tornar um líder em TI e não ser reconhe-
cido somente por suas competências e habilidades técnicas, mas também 
por ser um excepcional líder de pessoas?
14 Tecnologias e Soluções em TI
De antemão, é bom você saber que não existe uma fórmula mágica, que 
nem todas as pessoas nasceram para liderar, mas que é possível todas se 
tornarem líderes – desenvolvendo habilidades e competências comporta-
mentais para gestão de pessoas. A primeira coisa a fazer é decidir se re-
almente você quer ser um líder. Pense se você será tão bom líder quanto 
técnico. Assim que resolver se tornar um grande líder, a segunda coisa a 
fazer é se preparar, colocar “as mãos na massa”.
PARA SABER MAIS
Você deve estar se perguntando como se descobrir um líder. 
Profissionais de recursos humanos podem ajudá-lo nesse 
assunto. Uma dica é você procurar o RH da sua empresa e 
conversar com o responsável pela gerência e pelo desenvol-
vimento de talentos. Fique atento também às dicas e ao ba-
te-papo com seus amigos e parceiros de trabalho – eles sem-
pre darão uma opinião. O mais recomendado é você procu-
rar um especialista, como, por exemplo, um coach. Esse pro-
fissional poderá auxiliá-lo no processo de mudança de sua 
carreira, ele ajudará você a identificar o seu perfil e a melhor 
forma de se destacar no mercado de trabalho. Mas atenção, 
independente de buscar a opinião de especialistas ou de co-
nhecidos, lembre-se de que, para ser um grande líder, você 
precisa se especializar continuamente. Tenha autonomia e 
proatividade para buscar novos cursos, participar de pales-
tras, congressos e ler muito sobre sua área de atuação. 
3.1. Habilidades e competências de um líder de TI
A liderança, para Chiavenato (2006), tem estilos diferentes e a maneira 
como o líder atua perante sua equipe influencia as atitudes e o desem-
penho de cada integrante, bem como os resultados obtidos. Cabe a você 
compreender cada estilo e, com base na sua formação pessoal e seu de-
senvolvimento, definir em qual modelo você irá basear sua gestão.
Tecnologias e Soluções em TI 15
Se você determinar que será um líder aristocrático, segundo Chiavenato 
(2006, p. 103), você será o líder que “centraliza decisões e impõe ordem ao 
grupo”. Você deverá ser capaz de fixar as diretrizes da equipe sem nenhu-
ma participação ou interação do grupo que está liderando, pois você deter-
minará as atividades e as ações de cada integrante e tomará todas as pro-
vidências para cada tarefa. Você será um líder dominador e centralizador 
e – muitas vezes – fará elogios e críticas baseadas em questões pessoais.
Se você optar por ser um líder democrático, para Chiavenato (2006, p. 
103), você será um líder que “conduz e orienta o grupo e incentiva a parti-
cipação democrática das pessoas”. Assim, as atividades e diretrizes de sua 
equipe serão debatidas em grupo, você será uma espécie de moderador 
e conselheiro da equipe de trabalho e tomará as decisões nos casos mais 
críticos e se for necessário, pois o grupo sempre estará em debate para a 
definição das ações a serem tomadas. Você será um líder mais objetivo e 
terá a postura de um membro “normal” perante o grupo e limitará suas 
críticas e seus elogios aos fatos ocorridos durante a execução do projeto.
Agora, se você for um líder liberal, para Chiavenato (2006, p. 103), você 
será “o líder que delega totalmente as decisões e deixa-o completamente 
à vontade e sem controle algum”. Nesse sentido, sua equipe terá total li-
berdade de tomar decisões e sem sua participação. O seupapel será limi-
tado à apresentação de materiais e informações que definirão as metas 
a serem cumpridas pelo grupo. As ações e divisões de tarefas, bem como 
os colegas que farão parte daquele projeto, ficarão a critério de escolha 
do próprio grupo, sem sua participação nas possíveis alternativas. Você 
não avaliará o grupo e só comentará as atividades se for questionado por 
algum integrante.
Cabe a você definir o estilo de liderança que terá, porém, e como dito 
anteriormente, a sua forma de liderar dependerá, e muito, da sua perso-
nalidade. A forma como você lida com as coisas e com os indivíduos na 
sua vida pessoal dirá muito sobre você líder. Assim, observe seu jeito de 
ser, suas manias, sua autonomia, sua determinação, a forma como você 
organiza os seus documentos em casa, seu desprendimento em relação 
às atitudes e decisões em obstáculos encontrados em seu dia a dia, entre 
outros comportamentos. Com base nessas características, você terá uma 
16 Tecnologias e Soluções em TI
ideia de como você será como líder. Porém, fique atento: independente 
de seu estilo de liderança, você precisa desenvolver algumas habilidades 
que lhe darão subsídios para se tornar um líder melhor e bem-sucedido. 
Segundo Veras (2016, apud NOR, 2016), você deverá desenvolver as se-
guintes habilidades como líder:
1. comportamentais: são as conquistadas por meio do autoconhecimen-
to, da compreensão e do domínio do “eu”, do desenvolvimento das 
próprias habilidades pessoais e que influenciam a forma como você 
se relaciona com você e com os outros à sua volta. Em resumo, é o 
autocontrole da inteligência emocional;
2. técnicas: são as competências que você adquire por meio dos cursos 
de graduação, pós-graduação, cursos livres, treinamentos corpora-
tivos, palestras, congressos, seminários, livros, revistas entre outras 
fontes e meios que lhe possibilitem o domínio na sua área de atuação;
3. gestão: é a capacidade que você tem de liderar as pessoas e os negó-
cios, fazendo com que as pessoas trabalhem em sinergia e deem o 
melhor de si para o alcance de resultados de qualidade nos negócios 
da empresa.
3.2. Outras características de um líder de TI bem-sucedido
Você verá aqui outras características que um líder em TI precisa ter para 
ser um profissional bem-sucedido no mundo competitivo em que nos en-
contramos. A apresentação dos tópicos a seguir serão versões resumidas, 
pois os temas têm suas particularidades representadas em cursos espe-
cíficos que muitas vezes ultrapassam a carga horária de 400 horas, além 
disso, são assuntos que exigem contínua atualização. Nesse sentido, veja 
este capítulo como um norte para que você possa buscar novos aprimo-
ramentos profissionais.
Tecnologias e Soluções em TI 17
3.2.1. Gestão de projetos
Segundo Maximiano (2002), projeto é um empreendimento temporário de 
atividade com início, meio e fim programados, que tem por objetivo forne-
cer um produto singular e dentro das restrições orçamentárias. Baseado 
nesse conceito, podemos, portanto, considerar que gerenciar projetos é 
aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas eficientes e eficazes para se 
atingir o objetivo do escopo planejado. Portanto,
“[...] é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução 
de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estra-
tégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos 
projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus 
mercados.” (PMI, 2018)
Para você saber mais sobre gerenciamento de projetos, fique atento às 
notícias e informações do Instituto de Gerenciamento de Projetos ou 
Project Management Institute (PMI). Esta é uma das maiores associações 
mundiais de profissionais de gerenciamento de projetos. Outra dica para 
você, antes de se aprofundar no mundo das certificações, é estudar sobre 
o gerenciamento e a administração de um projeto.
18 Tecnologias e Soluções em TI
3.2.2. Gestão do conhecimento
Como já falamos em outros momentos, hoje vivemos em uma sociedade 
que nos exige muito conhecimento. A diversidade de tecnologia e meios 
de comunicação cada vez mais avançados requer em seus meios de pro-
dução cabeças pensantes e pessoas que saibam usar seus saberes para 
produzir mais conhecimentos dentro das organizações. 
Para Keita (2018, p. 2), a gestão do conhecimento, conhecida também por 
knowledge management,
“[...] é o processo de criação, captura, armazenamento, disseminação, uso 
e proteção do conhecimento importante para a empresa. A Gestão do 
Conhecimento, por meio de suas práticas, objetiva organizar de forma es-
tratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos exter-
nos, que são fundamentais para o sucesso do negócio.”
PARA SABER MAIS
Leia livros específicos sobre gestão do conhecimento. Um dos 
livros mais conhecidos e de fácil acesso na versão on-line é dos 
professores Nonaka e Takeuch. Neste livro, os professores reu-
niram textos sobre gestão do conhecimento de diversos outros 
profissionais e professores de renome na área e, assim, pude-
ram tratar de assuntos como conhecimento organizacional, 
empresas criadoras de conhecimento, administração e produ-
ção de conhecimento, entre outros. (NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. 
Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008).
Tecnologias e Soluções em TI 19
Portanto, o que você precisa saber é gerenciar esses conhecimentos com-
plexos e multifacetados, utilizar a gestão do conhecimento para investir no 
capital intelectual das pessoas que você gerencia e, por consequência, obter 
projetos mais eficazes e eficientes para a organização em que está atuando.
ASSIMILE
Entenda por um projeto eficaz aquele que produz o resulta-
do esperado que foi feito de forma correta e sem erros, por 
isso é um projeto também eficiente. Segundo Kotler (COHEN, 
2017, apud KOTLER, 2017), para o pai da administração mo-
derna, Peter Drucker, “a  eficiência  consiste em  fazer certo 
as coisas: geralmente está ligada ao nível operacional, como 
realizar as operações com menos recursos – menos tempo, 
menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima. 
[...] Já a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmen-
te está relacionada ao nível gerencial”.
3.2.3. Gestão de conflitos
Pela conceituação que discorremos até o momento no que diz respeito 
à gestão de projeto e do conhecimento, gerir pessoas é o ponto em co-
mum. Para gerenciar projetos e conhecimentos eficazes e eficientes, faz-
-se necessária a presença humana. Você, como líder em TI, necessita ter 
essa visão e perceber como as pessoas são fundamentais nos processos 
organizacionais. Afinal, a gestão de pessoas, sem sombra de dúvidas, é 
um assunto complexo dentro de qualquer organização. Liderar pessoas 
requer cautela, imparcialidade e humanização. Além dessas característi-
cas, é primordial que um líder esteja capacitado para gerir conflitos, pois 
onde há pessoas, possivelmente, haverá discordância de opiniões.
20 Tecnologias e Soluções em TI
Segundo Chiavenato (2006, p. 416), “o conflito é muito mais do que um 
simples acordo ou divergência: Constitui uma interferência ativa ou pas-
siva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra 
parte de alcançar os seus objetivos”.
Dessa forma, para gerenciar conflitos e não ter nenhum prejuízo em seus 
projetos, um líder precisa também desenvolver habilidades que reque-
rem competências de negociação e comunicação. Negociação para quan-
do encontrar soluções ele saiba lidar com a partes, além de se comunicar 
de forma imparcial. Para tanto, é fundamental que o mediador desse con-
flito tenha disposição e fôlego para acompanhar toda a solução do con-
flito e saber ponderar e avaliar a situação-problema com base na análise 
profissional, pessoal e técnica dos envolvidos.
EXEMPLIFICANDO
Suponha que os programadores do projeto da Receita Federal 
que você lidera discordaram das regras de programação que 
dizem respeito ao cálculo do imposto de renda. Esta éuma 
situação normal em uma equipe de TI e não deixa de ser um 
conflito. Apesar de ser uma situação conflituosa, também 
não deixa de ser saudável, pois é nas divergências dos co-
laboradores que muitas vezes encontramos soluções mais 
seguras e viáveis, principalmente no que tange à segurança 
da informação. Contudo, você como líder, e não interferindo 
na situação – deixando-a se resolver por si só –, poderá con-
tribuir para problemas maiores, desnecessariamente e des-
gastantes, pois esses colaboradores poderão discutir seria-
mente, tornando a situação pessoal, negativa e irreversível. 
O resultado do descontentamento dos colaboradores pode-
rá, inclusive, influenciar negativamente outros profissionais e 
trazer prejuízos à empresa. Neste nosso exemplo hipotético, 
como mediador, você deverá, no mínimo, chamar o analista 
Tecnologias e Soluções em TI 21
de negócios responsável pelas regras, verificar a legislação 
brasileira em relação ao imposto de renda e se reunir com 
os integrantes envolvidos e repassar toda a regra de progra-
mação. Ter uma boa comunicação e empatia nessa hora o 
ajudará a mediar o conflito, tornando-o solucionável à sua 
equipe de programadores.
3.2.4. Falar uma segunda língua 
Parece até clichê, mas saber uma segunda língua, principalmente a ingle-
sa, na área de TI é fundamental para o seu crescimento profissional. Se 
você já fala inglês, aproveite seu tempo livre para se aprofundar nesse 
idioma ou aprender uma terceira língua. Nunca é demais saber um novo 
idioma e conhecer novas culturas, pois as oportunidades poderão surgir 
e você precisa estar preparado. 
Existem diversos cursos sem custos e rápidos que poderão auxiliá-lo no 
início. Além dessas possibilidades, não se esqueça dos aplicativos – apps 
– disponíveis para celulares, como o UpMind, Duolingo, Babbel e Voxy. 
Atenção, você não tem desculpas para deixar de estudar um novo idioma 
ou aprimorar os que você já conhece. O que você não pode é ficar parado.
Chegamos ao final desta aula. Esperamos que você tenha analisado sua 
vida profissional e que os assuntos aqui discorridos o impulsionem na 
busca de novos conhecimentos. Seu crescimento e desenvolvimento pro-
fissional são fundamentais para a sua realização pessoal, mas lembre-se 
de que independente de se ser líder, técnico, especialista ou generalista, 
você é um ser humano em busca da sua excelência e está rodeado por 
outras pessoas que também estão buscando o melhor de si. Aproveite 
para estreitar seus laços com essas pessoas e, juntas, desenvolver novos 
conhecimentos, habilidades e competências.
22 Tecnologias e Soluções em TI
Agora que você está apto a resolver situações-problemas em TI, lem-
bre-se de algum momento conflituoso que você tenha vivenciado – 
não necessariamente como gestor. Qual foi a sua reação? Como tudo 
foi resolvido? Quais as consequências? Após recorrer à sua memória, 
e com base nos conceitos desta aula, reflita sobre o que você faria de 
diferente para solucionar o conflito e quais consequências – positivas 
e negativas – você teria com a sua tomada de decisão.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
4. Considerações Finais
• Fazer parte da área de tecnologia de informação requer do profissio-
nal muita responsabilidade e conhecimento, pois o reflexo de suas 
competências e habilidades influenciam no sucesso ou insucesso 
econômico da empresa. 
• Na dúvida entre ser um profissional especialista ou generalista, 
reflita e faça uma autoanálise de suas características pessoais e téc-
nicas. Seja sincero com suas limitações e seus conhecimentos.
• Seja o líder que você quiser ser: aristocrático, democrático ou liberal, 
mas, independente de sua escolha, não se esqueça de ser imparcial 
e humano. Lembre-se de que o ambiente corporativo é formado por 
pessoas e elas possuem hábitos, manias, ideias e costumes diferentes.
• Para ser um líder em TI completo, você precisa desenvolver compe-
tências e habilidades comportamentais, técnicas e gerenciais. Além 
disso, conhecer novos idiomas, gerenciar conflitos, conhecimentos 
e projetos e se especializar.
Glossário
• Metodologia ágil: ou método ágil, é um conjunto de metodologias 
de desenvolvimento de software que tendem a minimizar os erros 
de projetos desenvolvidos em curtos períodos – de uma a quatro 
semanas – que são chamados de iteração. A metodologia ágil tem 
Tecnologias e Soluções em TI 23
em cada iteração a concepção de todo um projeto convencional, 
mas busca implantar uma nova versão do software ao fim de cada 
nova iteração.
• Multifacetados: conhecimentos multifacetados são os que pos-
suem características variadas e peculiares.
• Visão sistêmica: surgiu por meio dos estudos sobre a Teoria Geral 
de Sistemas (TGS) do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. A 
visão sistêmica é a capacidade que um indivíduo tem de enxergar 
a empresa como um todo e entender como funcionam e integram 
seus departamentos. Para um gestor de TI, é muito importante 
essa visão, visto que a área de tecnologia da informação envol-
ve conhecimentos estratégicos e tornam as empresas mais com-
petitivas. Portanto, entender como os processos internos de uma 
organização se integram e se relacionam faz do gestor de TI um 
profissional diferenciado.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 1
1. Considerando os conceitos apresentados em nosso material 
e baseado nas definições de Chiavenato (2006), a liderança é:
a) A capacidade que um líder tem em influenciar as pesso-
as a fazerem aquilo que se é necessário fazer, exercen-
do assim uma forte influência nas atitudes dos lidera-
dos, conduzindo, portanto, suas atividades em direção 
aos objetivos e metas da empresa.
b) A capacidade que um liderado tem em influenciar o lí-
der a fazer aquilo que se é necessário fazer, exercendo 
assim uma fraca influência nas atitudes dos liderados, 
conduzindo, portanto, suas atividades em direção aos 
objetivos e metas da empresa.
24 Tecnologias e Soluções em TI
c) A capacidade que um líder tem em influenciar os pro-
cessos e fazer aquilo que não é necessário fazer, exer-
cendo assim uma forte influência nas atitudes dos clien-
tes, conduzindo, portanto, suas atividades em direção 
aos objetivos e metas da empresa.
d) A capacidade que um líder tem em influenciar seus 
clientes a fazerem aquilo que é necessário fazer, exer-
cendo assim uma fraca influência nas atitudes dos 
clientes, conduzindo, portanto, suas atividades em di-
reção aos objetivos e metas da empresa.
e) A capacidade que um liderado tem em influenciar seus 
clientes a fazerem aquilo que não é necessário fazer, 
exercendo assim uma forte influência nas atitudes dos 
clientes, conduzindo, portanto, suas atividades em di-
reção aos objetivos e metas da empresa.
2. Com base nos conceitos definidos nesta unidade e emba-
sados nas conceituações de Chiavenato (2006), relacione 
os tipos de líder às suas respectivas características. 
1. Democrático
2. Liberal
3. Aristocrático
( ) A equipe terá total liberdade de tomar decisões sem a 
participação do líder. 
( ) As atividades e diretrizes de sua equipe serão debati-
das em grupo.
( ) O líder definirá as atividades e as ações de cada inte-
grante da equipe e tomará todas as providências para 
cada tarefa a ser executada.
( ) O líder é uma espécie de moderador e conselheiro da 
equipe de trabalho e tomará as decisões nos casos 
mais críticos se for necessário.
Tecnologias e Soluções em TI 25
( ) O líder está limitado à apresentação de materiais e in-
formações que definirão as metas a serem cumpridas 
pelo grupo.
Assinale a alternativa correta:
a) 2, 2, 3, 2 e 2.
b) 2, 3, 1, 2 e 2.
c) 2, 1, 3, 2 e 2.
d) 2, 1, 3, 1 e 2.
e) 1, 1, 3, 1 e 2.
3. Com base nos conceitos apresentados na unidade, mar-
que verdadeiro (V) ou falso (F) para as sentenças a seguir:
( ) A gestão do conhecimento está relacionada a conheci-
mentos complexos e multifacetados.
( ) A gestão do conhecimento está relacionada com o ca-
pital intelectual da empresa, pois é obrigatório o líder 
ter conhecimentos multifacetados.( ) Os projetos eficazes e eficientes são consequências da 
gestão do conhecimento aliada a conhecimentos com-
plexos e multifacetados e ao capital intelectual das 
pessoas.
( ) A gestão do conhecimento também está relacionada 
com o capital intelectual da empresa.
( ) Os projetos eficazes e eficientes não podem ser con-
sequências da gestão do conhecimento, pois esta não 
está relacionada a conhecimentos complexos e multi-
facetados e ao conceito de capital intelectual.
a) V, V, V, V e F.
b) V, V, V, F e F.
c) V, F, V, V e F.
d) V, V, V, V e V.
e) V, F, V, F e F.
26 Tecnologias e Soluções em TI
Referências Bibliográficas
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Pearson Education do Brasil, 2006.
. Introdução à teoria geral da administração. 3ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier 
Editora Ltda, 2004.
COHEN, W. A. Peter Drucker: melhores práticas. 1. ed. Autêntica Business, 2017.
ENDEAVOR. Seis testes gratuitos para identificar seu perfil de liderança. Revista 
Exame. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/pme/teste-gratuito-lider-lide 
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KEITA, R. Proinova – Gestão empresarial. Disponível em: <http://proinova.com.br/
gestao-do-conhecimento/>. Acesso em: 13 mar. 2018.
MACHADO, L. A. Como enfrentar os desafios da carreira profissional: antes e após 
sua escolha. São Paulo: Trevisan Editora Universitária, 2012.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resul-
tados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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NOR, B. Cinco competências comportamentais para você ser um bom líder. Revista 
Exame. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/cinco-competencias-
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PATI, C. Vai sobrar emprego para estes 6 profissionais de TI em 2018. Revista Exame. 
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/vai-sobrar-emprego-para-estes-
-6-profissionais-de-ti-em-2018/>. Acesso em: 28 fev. 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. O que é gerenciamento de projetos? 
Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.
aspx>. Acesso em: 13 mar. 2018.
https://exame.abril.com.br/pme/teste-gratuito-lider-lideranca/
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http://proinova.com.br/gestao-do-conhecimento/
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http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/generalista-especialista-ou-autoridade/90449/
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https://exame.abril.com.br/carreira/cinco-competencias-comportamentais-para-voce-ser-um-bom-lider/
https://exame.abril.com.br/carreira/cinco-competencias-comportamentais-para-voce-ser-um-bom-lider/
https://exame.abril.com.br/carreira/vai-sobrar-emprego-para-estes-6-profissionais-de-ti-em-2018/
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https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx
https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx
Tecnologias e Soluções em TI 27
Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: A
Para Chiavenato (2006), a liderança eficaz e eficiente está relacio-
nada à forma como o líder influencia as pessoas. No início do item 
1.3 Liderança em TI, é possível encontrar a definição de Chiavenato, 
que diz “a liderança é a capacidade que um líder tem em influenciar 
as pessoas a fazerem aquilo se é necessário fazer, exercendo assim 
uma forte influência nas atitudes dos liderados, conduzindo, portan-
to, suas atividades em direção aos objetivos e metas da empresa”.
Questão 2 – Resposta: D
O líder democrático atua em consonância com sua equipe, portanto 
as atividades e diretrizes de sua equipe são debatidas em grupo, ele 
age como moderador e conselheiro da equipe de trabalho e somente 
tomará decisões nos casos mais críticos. Já o líder liberal está limitado 
apenas às apresentações de materiais e informações e a equipe tem 
total liberdade de tomar decisões sem a participação do líder. Por fim, 
o líder aristocrático e o mais centralizador: ele define as atividades e as 
ações de cada integrante da equipe e toma todas as providências para 
cada tarefa a ser executada. Esse tópico está no 1.3 Liderança em TI e 
foi embasado nos estudos de Chiavenato (2006).
Questão 3 – Resposta: C
No item 1.3.2.2. – Gestão do conhecimento, encontramos: “você pre-
cisa saber é gerenciar estes conhecimentos complexos e multiface-
tados, utilizar da gestão do conhecimento para investir no capital in-
telectual das pessoas que você gerencia e, por consequência, obter 
projetos mais eficazes e eficientes para a organização em que está 
atuando”. Dessa forma, as afirmativas a seguir são falsas:
(F) A gestão do conhecimento está relacionada com o capital inte-
lectual da empresa, pois é obrigatório o líder ter conhecimentos 
multifacetado. 
28 Tecnologias e Soluções em TI
• Nenhum profissional é obrigado a ter conhecimentos, é indicado 
que líderes desenvolvam habilidades e competências para chega-
rem à excelência da liderança.
(F) Os projetos eficazes e eficientes não podem ser consequências 
da gestão do conhecimento, pois esta não está relacionada a co-
nhecimentos complexos e multifacetados e ao conceito de capital 
intelectual.
• “[...] gestão do conhecimento para investir no capital intelectual das 
pessoas que você gerencia e, por consequência, obter projetos mais 
eficazes e eficientes.”
29 Tecnologias e Soluções em TI
TEMA 02
DESIGN THINKING
Objetivos
• Historiar o Design Thinking e exemplificar, na atualida-
de, empresas de sucesso que utilizam essa abordagem 
inovadora.
• Apresentar a aplicação do Design Thinking como uma 
abordagem de resolução de problemas complexos.
• Discorrer sobre as características fundamentais do 
Design Thinking e suas fases.
30 Tecnologias e Soluções em TI
Introdução
Que bom você aqui mais uma vez! Seja bem-vindo! Hoje você conhece-
rá a abordagem inovadora do Design Thinking. Compreenderá temas 
como processo criativo e entenderá como o pensamento inovador e cria-
tivo poderá auxiliá-lo na solução de problemas complexos. Fique aten-
to: o Design Thinking mudará o seu jeito de pensar e, por consequência, 
de apresentar soluções mais usuais e tecnológicas aos clientes de seus 
projetos. Atenção, muitos dos conceitos que serão apresentados são ine-
rentes à área de tecnologia da informação, então integre os seus prévios 
conhecimentos aos novos, assim você terá uma melhor compreensão da 
prática do Design Thinking. 
Você também verá novas definições, como pensamentos divergentes e 
convergentes – estes ajudarão você no levantamento de dados junto ao 
usuário e na elaboração do escopo do projeto, bem como na elaboração 
de protótipos. Você perceberá que assuntos relacionados ao perfil de li-
derança, como visão sistêmica e inteligência emocional, tratados no Tema 
1 – Tecnologias e Soluções em TI – serão fundamentais para você assimi-
lar os conceitos de observação e ideação do Design Thinking. 
A saber, observação é quando você sai a campo para conhecer as neces-
sidades do usuário e observar sua problemática para, posteriormente, 
apresentar soluções inovadoras possíveis. O conceito de ideação, deriva-
ção da palavra ideia, é uma das etapas mais importantes da abordagem 
do Design Thinking. Além desses assuntos, você também conhecerá ter-
mos como interação, que assim como prototipação e observação, tem 
muito da área de tecnologia da informação. Fique atento e tenha uma 
excelente aula! 
Tecnologias e Soluções em TI 31
1. Vamos falar de história
Sim, vamos falar um pouco de história. Afinal, não temos como conceituarDesign Thinking sem falarmos de momentos históricos e profissionais que 
influenciaram a arte, a usabilidade e a interação do mundo tecnológico. 
Assim, a seguir, você será apresentado – ou reapresentado – à escola de 
artes alemã Bauhaus e a alguns estudiosos, como Walter Gropius, Steve 
Jobs, Tim Brown, David Kelley e Richard Buchanan.
1.1. A escola de artes alemã Bauhaus e alguns influenciadores 
do design
• Bauhaus: se você é da área ou já fez algum curso relacionado a 
design, provavelmente já ouviu falar da famosa escola de artes ale-
mã, fundada por Walter Gropius, em 1919. Se você não conhece, 
saiba que a escola Bauhaus (Figura 1) agregava “conceitos estéticos, 
funcionais e tecnológicos concernentes ao design. A Bauhaus uniu 
arquitetura, artes plásticas, escultura e desenho em uma só escola 
[...], ajudando a adaptar vários conceitos artísticos à nova estética 
da era industrial” (RUGIE; ITALIANO; HELD, 2010, p. 372).
Figura 1 – Fachada Bauhaus
Disponível em: <https://www.freeimages.com/photo/das-bauhaus-von-walter-gropius-1548216>.
https://www.freeimages.com/photo/das-bauhaus-von-walter-gropius-1548216
32 Tecnologias e Soluções em TI
Um dos profissionais mais conhecidos do mundo tecnológico da atua-
lidade teve fortes influências da escola Bauhaus. Steve Jobs, que prova-
velmente dispensa apresentações, foi um visionário do mundo tecnoló-
gico e mudou a forma como o mundo de hoje se relaciona com a tec-
nologia. Apesar de conhecermos, é bom relembrarmos que “Steve Jobs 
(1955-2011) foi um empresário norte-americano, fundou a Apple. Criou o 
‘Macintosh’, o ‘Pod’, o ‘iPhone’ e o ‘iPad’. A Apple revolucionou a indústria 
de computadores pessoais, os filmes de animação, o mundo da música e 
dos telefones celulares” (EBIOGRAFIA, 2016, p. 1).
Além de Steve Jobs, outro precursor da escola alemã Bauhaus foi Richard 
Buchanan. Ele é um famoso professor universitário de inovação e design 
que ressignificou o conceito de Design Thinking com a publicação do arti-
go: Wicked Problems in Design Thinking, em 1992.
Outros dois profissionais que tiveram influência da Bauhaus são David 
Kelly e Tim Brown. Eles são os responsáveis pela popularização do Design 
Thinking no mundo dos negócios, ambos são da IDEO. A IDEO é uma em-
presa de design e consultoria em inovação que utiliza o Design Thinking 
no desenvolvimento de produtos. Ela tem quase três décadas de existên-
cia e a sede fica em Palo Alto, na Califórnia. Foi responsável, entre outros 
produtos e clientes famosos, pelo design do primeiro mouse da Apple.
A seguir, antes de prosseguirmos com nossos estudos, conheça um pou-
co mais de David Kelley e Tim Brown:
• David Kelley:
“É o fundador da empresa global de design e inovação IDEO. Kelley também 
fundou o Instituto de Design Hasso Plattner da Universidade de Stanford. 
[...] Kelley é o Diretor Acadêmico dos programas de licenciatura e pós-gra-
duação em Design na Escola de Engenharia e tem ministrado aulas no pro-
grama há mais de 35 anos.” (IDEO, 2018, p. 2)
• Tim Brown:
“[...] É CEO e presidente do IDEO. Ele frequentemente fala sobre o valor do 
pensamento e inovação do design para pessoas de negócios e designers 
Tecnologias e Soluções em TI 33
em todo o mundo. Ele se interessa especialmente pela convergência da tec-
nologia e das artes, bem como as formas em que o design pode ser usado 
para promover o bem-estar das pessoas que vivem em economias emer-
gentes.” (IDEO, 2018, p. 2).
1.2. A popularização do Design Thinking
Agora que você conheceu, ou relembrou, algumas personalidades da his-
tória do design e a escola Bauhaus, você poderá compreender e relacio-
nar esses nomes a momentos e situações históricas, que facilitarão sua 
compreensão quando definirmos em nossos estudos o que vem a ser 
Design Thinking para a atualidade.
Como você estudou história no colégio, provavelmente lembra que “a 
Primeira Guerra Mundial começou em 1914 e terminou em 1918” (LISKE, 
2016, p. 44). Após a guerra, em 1919, “o arquiteto Walter Gropius fun-
da uma escola de Belas-Artes chamada Bauhaus, o que significa ‘Casa 
da Construção’, a influência que exerce De Stijl1 é grande na Alemanha” 
(MARQUES, 2013, p. 120). 
A filosofia da Bauhaus unia a arte ao processo industrial, integrando ao 
design o conceito de produtos funcionais, esteticamente bonitos e com 
facilidade de uso. Como a escola possuía professores russos, como o pro-
fessor Wassilly Kandisky (1866-1944)2 sofreu diversas perseguições e al-
gumas mudanças físicas pelas cidades da Alemanha até ser fechada pelos 
nazistas em 1933. Segundo Marques (2013, p. 120):
As realizações da Bauhaus têm um sucesso imediato, mas os Nazis julgam 
as orientações da escola demasiado radicais. Temendo que a escola cor-
rompa os alunos, eles obrigam-na a fechar em 1933. Numerosos são os 
seus professores que fogem da Alemanha para continuar a propagar as 
suas ideias no estrangeiro, particularmente nos Estados Unidos.
1 “[...] Literalmente significa ‘O Estilo’” (HURLBURT, 2002, p. 40).
2 “[...] Foi um dos professores da Bauhaus [...]. Os nazistas destruíram um número considerável de obras suas, com muitas 
outras de tantos outros notáveis artistas modernos, denunciadas como sendo a expressão de uma ‘arte degenerada’. Em 
1933 refugiou-se na França [...]” (MARQUES, 2013. P. 117).
34 Tecnologias e Soluções em TI
O movimento Bauhaus foi tão representativo ao mundo que influenciou, 
inclusive, um dos mais renomados arquitetos brasileiros. Ele mesmo, 
Oscar Niemeyer. Você, possivelmente, o conhece e sabe que ele projetou 
Brasília.
[...] A jovem capital brasileira, Brasília, foi projetada em 1957 sob as ten-
dências modernas e funcionalistas inauguradas pelo bauhasianismo. Todo 
o plano-piloto, incluindo tanto os edifícios residenciais quanto as constru-
ções públicas, são exemplos e ícones desta arte, em sua excelência [...]. 
(PIRES, 2014, p. 184)
Voltando à trajetória histórica para a definição do Design Thinking, nas 
décadas de 1930 e 1970, nos Estados Unidos, com a crise do petróleo 
(MAHAR, 2016, p. 1) e da bolsa de valores (MAHAR, 2016, p. 1), a indústria, 
como, por exemplo, a automotiva (MAHAR, 2016, p. 1), perdeu força, as-
sim pressiona as empresas de publicidade para que elas impulsionem a 
venda dos produtos. Em resposta à pressão, o design é resgatado pelas 
agências publicitárias, e “a indústria americana apostou no visual para 
contornar a queda nas vendas. O Chrysler Airflow, de 1934, lançou o estilo 
streamline: não foi bem nas lojas, mas virou referência de design” (MAHAR, 
2016, p. 1).
Em 1983, na Conferência Internacional de Design, em Aspen, Steve Jobs 
foi emblemático ao dizer que os novos produtos sofreriam uma forte in-
fluência do movimento Bauhaus quando disse: “A estratégia da Apple é 
realmente simples. O que nós queremos é colocar um computador incri-
velmente ótimo em um livro que você possa levar com você e aprender a 
usar em 20 minutos [...]” (JOBS apud SHERER, 2015, p. 103). 
Na época, Jobs já vislumbrava o iPad, porém, por falta de tecnologias ade-
quadas na época, o iPad só pôde ser lançado em 2010 (SHERER, 2015, p. 
102), mas no ano seguinte à conferência, em 1984, o primeiro Macintosh 
foi lançado pela Apple e por diversos motivos, inclusive por sua obsessão 
Tecnologias e Soluções em TI 35
pelo design, neste mesmo ano, Steve Jobs sai da Apple. “Na realidade, 
alguns produtos [...] não foram inventados pela Apple. O grande feito es-
tava na obsessão de Jobs em transformálos em produtos bonitos, simples 
de usar e que proporcionassem uma experiência inexistente nos concor-
rentes” (SHERER, 2015, p. 93).
Assim, em 1998, sob forte influência do movimento Bauhaus, a Apple, im-
pulsionada com o retorno de Steve Jobs, lança o iMac G3. Equipamento do 
sonho de consumo de muitos designers do mundo naquela época, foi consi-
derado o marco dos produtos eletrônicos funcionais, esteticamente bonitos 
e com facilidade de uso. Somente para ilustrarmos, é válido ressaltar que:
A história do inovador Jobs pode serdividida em três grandes momentos: 
antes de 1995, criando a Apple, entre 1995 e 1997, quando esteve afastado 
da empresa e soube aproveitar o tempo para alavancar outros negócios 
como a NeXT e Pixar; e depois de 1997, quando sua volta novamente revo-
lucionou a criação de novos produtos na Apple. (SHERER, 2015, p. 11)
No ínterim do resgate do conceito de design, precisamente em 1992, o 
professor Richard Buchanan publicou o artigo Wicked Problems in Design 
Thinking, que, se você traduzir, será algo como Problemas complexos em 
Design Thinking. Essa publicação mudou para sempre o conceito de Design 
Thinking, pois antes dessa publicação, cada área do design tinha uma visão 
diferente e uma definição própria. Elas não entravam em consenso entre si. 
Assim, com seus estudos, Richard Buchanan traz uma visão mais holís-
tica do Design Thinking, integrando, inclusive, outras áreas e alterando 
[...] o conceito tradicional do design, extrapolando a sua atuação na produ-
ção industrial. A partir desse estudo, o conceito de design foi ampliado para 
Design Thinking, com uma abordagem voltada para a elaboração e solução 
de problemas e geração de valor por meio do reconhecimento dos aspectos 
sociais do trabalho de Design. (BIOLCHINI; PIMENTA; OROFINO, 2012)
36 Tecnologias e Soluções em TI
2. O que é Design Thinking?
Em suma, e como você pode verificar, o Design Thinking é uma abordagem 
especial que combina os conceitos da escola Bauhaus com a obsessão do 
visionário e saudoso Steve Jobs e a transversalidade do pesquisador Richard 
Buchanan. É uma abordagem para solução de problemas complexos, que 
herdou o conceito básico de design do movimento Bauhaus e sua populari-
zação no mundo dos negócios se deu por David Kelley e Tim Brown.
Assim, em nossos estudos, definiremos que “o Design Thinking é uma 
abordagem para inovação que leva em consideração o que é desejável 
para as pessoas, o que é viável economicamente e o que é tecnologica-
mente possível” (BROWN, 2010, p. 59).
Por que vamos considerar esse conceito? Pelo simples fato de que um pro-
duto precisa ser desenvolvido de forma funcional, esteticamente bonito e 
de fácil uso. Foi o que vimos até o momento em nossos estudos, não é 
mesmo? Assim, para atender a essas expectativas, é preciso que o usuário 
final goste do produto, compre-o, use-o e o ache funcional. Você compra-
ria um produto se sua funcionalidade não atendesse às suas expectativas? 
Com certeza, não compraria. Se comprasse, reclamaria para a empresa ou 
falaria negativamente do produto, no mínimo, para seus amigos.
Além disso, para se projetar um produto funcional, usual e esteticamente 
bonito, ele precisa também ser tecnologicamente possível. Por exemplo, 
você deseja construir uma casa de forma rápida, pois precisa sair do alu-
guel. Ao procurar um profissional especializado na área de construção, 
ele irá indicar as tecnologias possíveis, que provavelmente serão pré-mol-
dados ou contêineres. Essas são algumas das tecnologias viáveis e que, 
possivelmente, poderão atender às suas necessidades e expectativas. 
Pensando ainda na construção da casa, você precisa ficar satisfeito. Gostar 
do que vê no momento em que o construtor lhe mostrar o protótipo da 
casa. A aparência da casa, a cor, seus recursos irão chamar sua atenção já 
Tecnologias e Soluções em TI 37
no momento da apresentação da maquete, mas você não poderá esque-
cer a questão financeira. O que adianta o construtor lhe apresentar a casa 
dos seus sonhos e a construção dela não estar dentro do seu planejamen-
to financeiro? Não adianta a casa ser funcional, usual, bonita e tecnologi-
camente possível se economicamente ela não é viável, não é mesmo?
Atenção, as tecnologias de construção apresentadas em nosso exemplo – 
dentro do contexto de DT – não são integralmente inovadoras, pois no nosso 
exemplo não passou por nenhum outro processo de inovação. Utilizamos esse 
exemplo hipotético da construção da casa para que você tenha uma melhor 
compreensão da definição de Design Thinking.
2.1. Os princípios da inovação para o Design Thinking
Em qual momento da sua vida você já concluiu: “Desta vez eu inovei!”? 
Reflita. Você já olhou para alguma personalidade, como Steve Jobs e Bill 
Gates, e refletiu: “Como eu nunca pensei nisso antes? Isso sim é inova-
ção!”. Você já deve ter parado para pensar em como ter um insight e ino-
var! Certeza. Mas, afinal, o que é inovação? 
Para Giorgi (2015, p. 21), “[...] a inovação é a criatividade tangível e apli-
cável. É um processo capaz de traduzir o insight e de materializar a ideia, 
uma forma diferenciada de pensar, agir e de olhar para as ideias para 
transformá-las em valor”. Mas atenção, a inovação deve “[...] abrir janela 
para a colaboração. [...], pois a inovação não floresce em um ambiente 
isolado e fechado. [...] As estruturas organizacionais devem refletir o es-
pírito de um ambiente colaborativo [...], aberto e gradual” (MOHANBIR; 
SATISH, 2011, p. 38).
Você não inova sozinho. Para inovar, é preciso se relacionar com as pes-
soas, contar com a multidisciplinaridade dos conhecimentos e estar em 
um ambiente aberto e não linear. A inovação é um processo interativo. 
A cada caminho percorrido, é possível aprender coisas novas. Ao inovar, 
38 Tecnologias e Soluções em TI
você precisa pensar em todo o fluxo – é preciso ter visão sistemática.
Quando Tim Brown (2010, p. 59) diz que “o Design Thinking é uma abor-
dagem para inovação [...]”, ele se refere à inovação feita em grupo, em um 
ambiente colaborativo e formado por pessoas de diversas áreas. Se você 
pensa que um dia Steve Jobs acordou e criou o iPhone sozinho, você está 
totalmente enganado. Entre erros e acertos, foram alguns anos pesqui-
sando, testando, projetando e, principalmente, interagindo com diversos 
profissionais das mais diversas áreas do conhecimento até que, em 2007, 
a Apple lançou o iPhone. Nenhum inventor é um gênio isolado e solitário! 
Outro fator importante que devemos considerar no processo inovador e 
no ambiente colaborativo é que eles se fazem necessários e estão acima 
de qualquer lucratividade, pois sem eles não há crescimento e a empresa 
está fadada ao fracasso. 
EXEMPLIFICANDO
Vamos pensar no caso da Kodak. Em seus 132 anos de histó-
ria, a empresa foi líder na venda de máquinas fotográficas e 
filmes, mas acabou pedindo concordata em 2012 por medo 
de inovar! Você acredita que, em 1975, a Kodak inventou a câ-
mera digital e, por medo de prejudicar seu próprio negócio, 
não investiu na inovação? “Em 1992, Don Strickland, ex-vice-
-presidente da Kodak, disse, segundo o The Guardian, que a 
empresa estava pronta para dar espaço em seu negócio para 
as câmeras digitais, mas que seus chefes vetaram a ideia 
com medo de uma ‘canibalização do filme’” (TERRA, 2012, p. 
1). Para inovar, também é preciso ter coragem, é preciso não 
pensar somente no lucro. Para ser líder de mercado, não se 
Tecnologias e Soluções em TI 39
pode estagnar. A Inovação precisa ser colaborativa e contí-
nua. “Para o colunista do The Guardian, Simon Walman, o pro-
blema da Kodak é que eles eram muito bons no que faziam e 
isso fortalecia o medo da mudança. Na opinião do colunista, 
a frase ‘vítima do próprio sucesso’ poderia ter sido criada para 
descrever a Kodak” (TERRA, 2012, p. 1).
3. Design thinking como um modelo mental
Agora que você já sabe definir Design Thinking e compreendeu que a ino-
vação e o ambiente colaborativo são primordiais para a aplicação dessa 
abordagem, vamos discorrer sobre o Design Thinking como um modelo 
mental. Pense: não existem técnicas ou ferramentas eficazes e eficientes 
se o pensamento não mudar. Você sempre terá o mesmo resultado se 
fizer as coisas ou pensar sempre do mesmo jeito. Então, para você mu-
dar, inovar e ter ideias criativas, você precisa entender como funciona o 
modelo mental. 
A primeira coisa que você precisa entender é que o modelo mental deve 
ser baseado considerando-se a conceituação de Tim Brown no livro Design 
Thinking: uma metodologiapoderosa para decretar o fim das velhas ideias, 
“[...] traduzido e publicado em 2010, o autor define Design Thinking como 
‘[...] a abstração do modelo mental utilizado há anos pelos designers para 
dar vida as ideias’” (BROWN, 2010, apud BACICH; MORAN, 2018, p. s/nº). 
Assim, sempre tenha o olhar para o mundo, veja o que é desejável para 
o usuário, o que é viável economicamente e quais são as possibilida-
des tecnológicas para inovação e fique atento aos seus pensamentos 
40 Tecnologias e Soluções em TI
– divergentes e convergentes. Muita atenção às características aponta-
das por Brown (2010) e Bacich & Moran (2018) para mudar o seu modelo 
mental: 
• empatia: você precisa se sentir como o outro. A empatia não signifi-
ca ser simpático, mas sim empático. Você precisa estar conectado ao 
outro, na verdade, você precisa ser o outro. “Entendida como uma 
inteligência emocional, a empatia nos conecta com o outro de forma 
profunda, sem, no entanto, nos confundirmos com ele. Trata-se de 
um exercício afetivo e cognitivo” (BACICH; MORAN, 2018, p. s/nº);
• colaboração: você pode estar no mesmo ambiente que seu amigo, 
olhando para o mesmo ponto na parede, mas vocês terão percep-
ções bem diferentes. Afinal, as suas vivências são diferentes das 
dele e o seu olhar para o mundo é diferente do dele. Acredite, “múl-
tiplas percepções ajudam a entender melhor o que se quer resolver, 
até a criação de soluções e propostas inovadoras” (BACICH; MORAN, 
2018, p. s/nº);
• otimismo: é fundamental que você seja otimista. Você precisa pen-
sar que tudo é possível e solucionável. Você tem que acreditar desde 
o início do projeto que tudo dará certo! Seja sempre otimista e nun-
ca comece um projeto dizendo que não vai dar certo. Lembre-se de 
que o “otimismo se evidencia na confiança em apresentar a produ-
ção aos demais colegas” (BACICH; MORAN, 2018, p. s/nº);
• prototipação: para Tim Brown (2010), é colocar primeiro na prática 
para depois construir a teoria e o conceito. O que você está acostu-
mado a fazer é estudar a teoria e colocar em prática, certo? Porém, a 
prototipação como uma das características do modelo mental pro-
põe que você inverta a lógica: aprenda fazendo; 
• iteração e teste: esta é uma característica do modelo mental bem 
parecida com a prototipação, pois você aprende fazendo. São nas 
tentativas de erros e acertos que se aprende, pois na inovação, pos-
sivelmente, você não terá dados passados para fazer comparações. 
Pense nas empresas “unicórnio”, como o 99Taxi. Inovaram, mas não 
Tecnologias e Soluções em TI 41
tinham com o que ou com quem comparar, foram nos erros e nos 
acertos que firmaram sua inovação no mercado;
• Confiança criativa: você em algum momento já teve suas ideias 
“podadas” por alguém? A partir do momento que você tem suas 
ideias “julgadas” pelas pessoas, você deixa “de ter novas ideias e a 
coragem para testá-las” (BACICH, MORAN, 2018, p. s/nº). Não perca 
sua confiança criativa, continue expondo suas ideias!; 
• Tolerância ao erro: cuidado, a tolerância ao erro está ligada ao jul-
gamento. Atenção, como diz Tim Brown (2010), o erro é parte do 
processo de inovação, é uma consequência necessária para fazer 
algo inovador. Assim, “da próxima vez que alguém reclamar que 
você cometeu um erro, diga a essa pessoa que talvez isso seja uma 
boa coisa, porque sem imperfeição nem você nem eu existiríamos” 
(HAWKING, 2016)3.
• 
4. Fases do Design Thinking
ASSIMILE
Para entender mais sobre confiança criativa, considere o ex-
certo do livro Confiança criativa: libere sua criatividade e imple-
mente suas ideias, de Tom e David Kelley.
Em seu cerne, a confiança criativa envolve acreditar na sua 
capacidade de mudar o mundo ao seu redor. É a convicção 
de que você é capaz de fazer qualquer coisa. Acreditamos 
que nesta confiança, nessa crença na sua capacidade criati-
va, reside a essência da inovação. A confiança criativa é um 
músculo, que pode ser fortalecido e exercido com empenho 
e persistência. (KELLEY; KELLEY, 2014, p. 10)
42 Tecnologias e Soluções em TI
Ao ler sobre Design Thinking, você, provavelmente, irá ouvir falar que ele é 
uma abordagem de inovação com três, cinco, sete fases ou etapas ou mo-
mentos. Em nossos estudos, e somente para alinharmos nosso discurso, 
adotaremos Design Thinking como uma abordagem inovadora composta de 
cinco fases ou processos, como foi sintetizado pela empresa IDEO (BACICH, 
MORAN, 2018, s/p.): empatia, definição, ideação, prototipação e teste.
4.1. Empatia
Você já viu que a empatia é se colocar no lugar do outro. Esta fase é quando 
você vai a campo e descobre quem é o seu usuário. Esta fase é uma fase 
de imersão na problemática, é o momento em que se conhecem o cliente, 
a empresa, as necessidades, a forma de pensar e ser dos usuários em volta 
do problema. É a fase de observar, perguntar, ser imparcial, anotar e regis-
trar todas as percepções. Atenção, você precisa anotar tudo sobre o usuá-
rio: o que ele fala, o que ele pensa, como ele age e o que ele sente, afinal, 
“[...] a empatia, no contexto da criatividade e inovação, é a capacidade de 
enxergar a experiência pelos olhos de outra pessoa, de entender por que 
as pessoas fazem o que fazem” (KELLEY; KELLEY, 2014, s/p.).
ASSIMILE
No processo de empatia, você precisa imergir no mundo do 
usuário e saber o que ele faz, por que ele faz e como ele faz. 
Nesse sentido, é preciso que você esteja submerso, de certa 
forma, no eu do usuário, pois a “imersão é o momento em 
que a equipe do projeto se aproxima do contexto do proble-
ma, tanto do ponto de vista da empresa (o cliente) quanto do 
usuário final (o cliente do cliente)” (VERAS, 2017, p. 60).
Tecnologias e Soluções em TI 43
4.2. Definição
Nesta fase, você organiza a coleta de dados, as observações e as necessi-
dades mais importantes para focar a problemática a ser solucionada.
Nessa análise e interpretação dos dados fará emergir insights (percepções) 
importantes, fruto do exercício de dar significado ao que foi coletado. Como 
processo coletivo, a riqueza está em construir coletivamente esses senti-
dos, negociar impressões e relevâncias. O fim deste processo consiste em 
elencar, entre as oportunidades identificadas, o desafio que será levado 
adiante. (BACICH; MORAN, 2018, s/p.)
É uma fase que a equipe reestrutura as percepções do processo de ob-
servação dos usuários e define quais são os problemas. Esta fase é fun-
damental para ter as primeiras ideias, diagnosticar a problemática e se 
preparar para a ideação.
4.3. Ideação
Como o nome indica, a ideação é a fase de se ter ideias. São os espaços 
organizados para ocorrer o brainstorming. Segundo Brown (2008, p. 88), é 
na Ideação que se gera, desenvolve e testa ideias. Ainda para Brown:
O brainstorming não é necessariamente a melhor técnica para gerar ideias 
e não pode ser incorporado à estrutura de todas as organizações. Mas de-
monstra seu valor quando a meta é abrir uma ampla variedade de ideias. 
Outras abordagens são importantes para fazer escolhas, mas não há nada 
melhor do que uma boa sessão de brainstorming para criá-las. (BROWN, 
2010, p. 150)
É nesta fase que você precisa ter a confiança criativa que discorremos no 
capítulo sobre modelo mental! Não se esqueça, confie nas suas ideias, 
proponha-as, mesmo que para você elas pareçam as mais absurdas en-
tre todas as outras que já foram apresentadas. Lembre-se, você está 
em um ambiente colaborativo e suas ideias podem ser as melhores. 
44 Tecnologias e Soluções em TI
Na fase de ideação, ocorrem uma tempestade de ideias, mas atenção, 
não poderão ocorrer julgamentos antecipados. Os participantes precisam 
ter confiança no processo para poderem apresentar suas ideias. Para 
esta fase, é bom você ficar atento aos conceitos sobre o pensamento de 
Schimitt (2002):
• Pensamento convergente: avalia o que está certo ou errado, é analíti-
co e faz escolhas. Atenção, este pensamento trava a geração das ideias, 
mas é importante no final da fase de ideação!
Exemplo: a avaliação dos méritosde um argumento apresentado em um 
meio de comunicação requer um pensamento convergente. A avaliação 
pode ser feita com muito rigor e sistematicamente. Os argumentos são ló-
gicos e consistentes? As evidências empíricas apresentadas tornam o argu-
mento confiável? A evidência é válida? (SCHIMITT, 2002, s/p.)
• Pensamento divergente: este pensamento precisa ser muito usado 
pelos integrantes da fase da ideação. O pensamento divergente gera 
novas ideias sem julgamento. Atenção, use bastante o pensamento diver-
gente e deixe o seu julgamento – convergente – para o final da ideação!
O pensamento divergente ocorre nas dinâmicas de brainstorming, nas quais 
se instrui os participantes que deixem fluir o pensamento sem fazer qual-
quer análise. O pensamento divergente também ocorre nos sonhos, quan-
do nosso ser analítico parece ausente. (SCHIMITT, 2002, s/p.)
• Julgamento antecipado: esqueça-se de julgar as ideias dos participan-
tes nos momentos da ideação. Você e os demais participantes precisam 
ter confiança criativa! Segundo Kelley e Kelley (2014, s/p.):
A confiança criativa constitui uma maneira de ver o seu potencial e o seu 
lugar no mundo com mais clareza, livre de confusão causada pela ansieda-
de e pela dúvida. Esperamos que você se junte a nós na missão de receber 
a confiança criativa de braços abertos. Juntos, todos nós podemos fazer do 
mundo um lugar melhor.
Então, esqueça-se do julgamento de suas próprias ideias, não deixe de 
Tecnologias e Soluções em TI 45
apresentá-las quando você tiver várias das suas ideias passando pela sua 
cabeça. Não julgue a sua ou a ideia das outras pessoas sem saber se elas 
são boas ou não. Deixe o ambiente colaborativo decidir e lembre-se de 
que: “[...] é muito mais divertido pensar fora da caixa” (KELLEY; KELLEY, 
2014, s/p.).
Nesta fase, é importante que a equipe seja multidisciplinar e que todos 
pensem “fora da caixinha” para encontrarem juntos soluções criativas. As 
enxurradas de ideias precisam ser organizadas e reorganizadas de uma 
forma que todos possam ver, compartilhar e participar. O ambiente deve 
ser colaborativo! É nesta fase que a equipe utiliza os famosos quadros, ca-
netas e post-its – estes são os materiais mais utilizados na fase de ideação.
4.4. Prototipação
A fase da prototipação é conhecida como a tangível. Você consegue sentir 
as ideias. Isso mesmo, as soluções saem do campo das ideias para o cam-
po da realidade. As ideias começam a ter formas.
[...] A prototipação é a etapa em que as soluções são desenvolvidas e colo-
cadas em prática para que possam ser avaliadas no mundo real. Um protó-
tipo pode ser as telas de um aplicativo desenhadas em papel, uma versão 
simplificada de uma aplicativo que não está plenamente funcional e apenas 
simula algumas funcionalidades, uma maquete, entre outros. (VIANNA et 
al., 2012, p. 121-125)
Para Brown (2010), a prototipagem possibilita a exploração das ideias e 
é uma fase em que se podem ter mais ideias em paralelo. Para eles, os 
protótipos precisam ser rudimentares e baratos para evitar o apego dos 
usuários a eles logo de imediato. Não se pode esquecer que o protótipo é 
um modelo e, no caso do Design Thinking – por não ser uma abordagem 
linear –, no momento de iteração, ele poderá sofrer mudanças e novas 
ideias poderão surgir.
46 Tecnologias e Soluções em TI
4.5. Teste e iteração
Esta fase, diretamente relacionada à fase de prototipação, não pode ser 
considerada como sendo o final no processo de Design Thinking. Lembre-
se de que o final da abordagem inovadora do Design Thinking só se dá 
quando a solução encontrada atende ao que é desejável pelo usuário, 
o que é viável economicamente e possível tecnologicamente. “Nos tes-
tes com usuários reais, existe benefício mútuo: o aprendizado que o fe-
edback traz, ajudando a melhorar as soluções, é uma oportunidade de 
aprofundar a empatia e entender cada vez melhor suas atitudes e seus 
comportamentos” (MELO; ABELHEIRA, 2015, p. 119). Portanto, nos testes 
e na iteração, os resultados obtidos servem para começar ou recomeçar 
um novo ciclo, seja pela empatia, pela definição ou ideação. A abordagem 
do Design Thinking é um processo repetível até a solução inovadora ser 
viabilizada.
4.6. Considerações gerais
Como vimos, o Design Thinking é uma abordagem inovadora que requer 
uma equipe multidisciplinar empática, resiliente, tolerante ao erro, oti-
mista e que tenha confiança criativa. Acredite, sem essas características, 
entre outras apresentadas no decorrer de nossos estudos, não é possível 
criar um ambiente colaborativo capaz de atender às premissas básicas 
do Design Thinking. Então, fique atento aos conceitos do DT, anote suas 
ideias, desenhe suas soluções, tenha pensamentos divergentes e, mode-
radamente, convergentes e não faça pré-julgamentos para poder criar so-
luções tecnológicas inovadoras.
Soluções tecnológicas inovadoras? Sim, isso mesmo. “Mas, na prática, 
como adotar a metodologia e conduzir as empresas para a era da ino-
vação?” (ARAN, 2016, p. 1). Segundo Aran (2016), um exemplo disso é 
você “[...] utilizar recursos colaborativos [...], incluindo a participação ativa 
da área de negócios na solução, e não somente no entendimento dos 
Tecnologias e Soluções em TI 47
requisitos” (ARAN, 2016, p. 1). 
Assim, considerando Aran (2016) e a obsessão de Jobs em transformar 
“produtos bonitos, simples de usar” (SHERER, 2015, p. 93), na prática, o 
Design Thinking poderá ser utilizado em seus projetos de TI para ante-
cipar, por exemplo, problemas de usabilidade em um software. No le-
vantamento de requisitos – processo genérico de levantamento e análi-
se Sommerville (2003) – mencionado por Aran (2016), incorpore empatia, 
convoque uma equipe multidisciplinar e colaborativa da sua empresa e 
convide os usuários finais para compor a reunião. Assim, você ficará sa-
bendo – ou terá uma noção mais detalhista – do que eles fazem, de como 
fazem e o que pretendem fazer. Mas atenção, observe e anote tudo para 
que você possa organizar a fase da definição e partir para a fase de idea-
ção do Design Thinking.
Na fase de ideação, não se esqueça, não julgue os participantes, aproveite 
a “chuva de ideias” (brainstorming) para montar um modelo de negócios 
que atenda às expectativas do usuário final. Deixe os participantes inte-
ragirem e colaborarem com várias ideias. Assim, ao final da ideação, você 
terá diversos protótipos para facilitar os testes de usabilidade do software 
a ser desenvolvido. 
A fase de iteração (teste) “é uma oportunidade de aprofundar a empatia e 
entender cada vez melhor suas atitudes e seus comportamentos” (MELO; 
ABELHEIRA, 2015, p. 119), portanto, lembre-se de que a abordagem do 
Design Thinking não é linear (Brown, 2010), dessa forma, se necessário, 
volte à fase de ideação e prototipação até conseguir um produto final que 
atenda cem por cento às necessidades do usuário.
48 Tecnologias e Soluções em TI
5. Considerações Finais
• Você conheceu ou relembrou momentos históricos que retratam a 
trajetória do design no Brasil e no mundo. Conceitos, como o movi-
mento Bauhaus, que perduraram até a atualidade e contribuem 
para definições modernas com a abordagem do Design Thinking.
• Entre outras definições e características, você pôde compreender 
que o Design Thinking é uma abordagem inovadora, popularmente 
conhecida no mundo dos negócios nos últimos anos e que leva em 
consideração produtos desenvolvidos com base no que é desejável 
para as pessoas, o que é economicamente viável e o que é tecnolo-
gicamente possível.
• Você também pôde verificar o Design Thinking como um modelo men-
tal. A aplicação da abordagem do DT só será viável se você mudar o 
seu modelo mental. Você precisa ser otimista, tolerante a erros, ter 
confiança criativa e empatia, pois não existem técnicas ou ferramen-
tas eficazes e eficientes se o pensamento humano não mudar.
• Ao final de nossos estudos, adotamos o Design Thinking como uma 
Pense no projeto de maior impacto na sua carreira profissional.