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Gestão de Serviços e 
Competitividade
1ª edição
2017
Gestão de Serviços e 
Competitividade
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Unidade de estudo 5
Pessoas como diferencial 
competitivo
Para iniciar seus estudos
Os consumidores buscam mais do que produtos e serviços, eles buscam 
experiências de serviço; momentos em que vivenciem além do consumo 
e do atendimento de suas necessidades. 
Essa experiência de serviço é composta pelo desempenho de pessoas, 
funcionários e clientes que atuam como agentes transformadores dos 
processos de serviços.
Objetivos de Aprendizagem
• Descrever as variáveis que compõem o pessoal de serviços e como 
gerenciá-las.
• Compreender as estratégias que deverão ser observadas para 
gerenciar os consumidores de serviços.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
5.1 Administrando Funcionários de Serviços
As experiências de serviço promovem a satisfação ou a insatisfação dos consumidores. 
Quantas vezes fi camos entusiasmados com a expectativa de consumir um serviço divulgado 
pelos meios de comunicação, buscamos o local para vivenciar a experiência desejada e nos 
defrontamos com a má vontade e incapacidade das pessoas que nos atendem? O projeto 
de serviços não atende ao seu conceito. Como o gestor de serviços poderá garantir que sua 
equipe alcance os objetivos defi nidos? 
Ao observar a economia da sociedade atual, podemos concluir que as empresas que movimentam recursos 
fi nanceiros e geram empregos são, em sua maioria, de serviços. 
Quantas vezes você foi a uma padaria, um supermercado, ou shopping essa semana? Ao planejar um almoço de 
domingo, a primeira iniciativa será buscar a receita da massa de lasanha no caderninho da vovó ou já pesquisa-
mos uma Rotisserie que tenha esse produto disponível para compra imediata?
Muitos dos produtos e serviços, que eram desempenhados nas residências, hoje são encontrados como oferta 
de prestadores de serviço. Em um mercado em que os produtos são similares e a diferenciação um desafi o cons-
tante, o pessoal de serviços torna-se um diferencial competitivo. 
As empresas de serviços, por defi nição, são empreendimentos com pessoas e exigem a atuação de profi ssionais 
talentosos na sua gestão. 
Figura 5.1 – Experiência de serviço.
Legenda: Conciliar as necessidades da empresa, a satisfação dos funcioná-
rios e dos clientes é o grande desafi o dos gestores de serviços.
Fonte: https://br.123rf.com 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
Conciliar as necessidades da empresa, dos funcionários e dos clientes nem sempre será uma tarefa fácil. 
No entanto, frequentemente, parece que o pessoal da linha de frente, os clientes e a pró pria 
empresa de serviç os estã o em busca de objetivos diferentes, o que representa o clá ssico con-
fronto entre marketing, RH e operaç õ es (HOFFMAN, 2010, p. 245).
Na defi nição do projeto de serviços, o gerente desenha a arquitetura dos serviços, ou seja, o modo como o serviço 
deverá ser realizado. O cumprimento dessas especifi cações dependerá da execução de atividades desempenha-
das por pessoas afi nadas com os objetivos estratégicos da empresa.
Podemos desenhar o processo desejado, tarefas, regras e procedimentos a serem seguidos, porém, a forma como 
será executado dependerá das pessoas que estarão à frente do atendimento, em contato direto com o cliente. 
Essas pessoas desempenharão suas atividades de acordo com seus valores, suas experiências e o treinamento 
recebido, como também demonstrarão a cultura que compõe a empresa. Funcionários satisfeitos realizam tare-
fas efi cientes e atendem aos objetivos estratégicos da empresa, e o contrário também é verdadeiro: funcionários 
insatisfeitos corrompem qualquer projeto de serviço.
“As empresas de serviç os, pela pró pria defi niç ã o, sã o negó cios com pessoas, com muito 
poucas exceç õ es, e requerem gerentes talentosos que possam navegar na linha tê nue entre 
as necessidades da organizaç ã o, dos funcioná rios e dos clientes” (HOFFMAN, 2010, p. 240). 
As empresas que já despertaram para essa característica do serviço, a “infl uência direta das pessoas”, buscam 
criar experiências de serviço que motivem tanto os funcionários como os clientes a desempenharem sua partici-
pação no processo de prestação de serviços. Criar uma experiência de serviços é resultado de uma combinação 
estrategicamente defi nida de bens e serviços, contratação e manutenção de excelentes funcionários.
Hoff man (2010) apresenta a cadeira de serviço-lucro que demonstra essa relação direta entre desempenho dos 
funcionários, satisfação dos clientes e retorno esperado do serviço prestado. Vamos conhecer a cadeia de ser-
viço-lucro demonstrada na fi gura na sequência.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
Figura 5.2 – Cadeia serviço-lucro.
Legenda: Funcionários satisfeitos melhoram a produtividade individual, gerando ser-
viços eficientes, clientes satisfeitos e lucratividade.
Fonte: Heskett (1994) apud Hoffman (2010, pag. 243). 
As variáveis da cadeia serviço-lucro demonstram que a satisfação do funcionário e a do cliente estão direta-
mente relacionadas. A qualidade interna do serviço gera a satisfação do funcionário, o que irá incentivá-lo a per-
manecer na empresa e a aumentar sua produtividade. Em contrapartida, esse funcionário irá oferecer um serviço 
de maior qualidade e satisfazer o cliente; consequentemente, poderá gerar a fidelidade do cliente, a recompra, 
recomendações para outros clientes. A prestação de serviços superior aumentará a lucratividade e o crescimento 
da empresa.
Os funcionários que desempenham seu trabalho diretamente com o cliente são chamados de mediadores de 
fronteira, segundo Hoffman (2010). Essa é uma atividade de grande complexidade, pois exige do funcionário a 
habilidade de conciliar suas necessidades pessoais, a estrutura interna da empresa e as exigências dos clientes. 
Esse fator pode ser considerado uma grande ironia, já que esses funcionários, na maioria dos casos, são os que 
recebem a menor remuneração e apresentam índices consideráveis de rotatividade.
Mas vamos pensar estrategicamente: o gestor de serviços que desperta para o talento humano como um dife-
rencial competitivo deverá alterar esse cenário. Para viabilizar esse diferencial, o projeto de serviços deverá conter 
a descrição detalhada da experiência de serviços que deseja oferecer, contendo o perfil das pessoas que deverão 
compor as atividades e, na sequência, desenvolver um trabalho primoroso de recrutamento, seleção e treina-
mento desses profissionais. 
A atitude dos profissionais de linha de frente irá refletir diretamente na imagem da empresa, logo, capacitar 
as pessoas a replicarem a cultura da empresa é essencial. Compreender valores, missão, visão e objetivos da 
empresa, ter acesso e domínio de regras e regulamentos e, especialmente, entender o seu papel na experiência 
de serviço é fundamental. Dessa forma, o profissional será capaz de conciliar conflitos e desempenhar as suas 
tarefas com eficiência.
Quanto maior a padronização dos serviços, menor será a complexidade de sua execução. De acordo com Hoff-
man (2010), as ferramentas de marketing podem auxiliar com grande eficácia na redução do estresse dos presta-
dores de serviços. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
Vamos refletir um pouco nessa questão.
• Reduzir os conflitos entre pessoa e função: buscar, por meio de pesquisas internas, coletar as percep-
ções dos funcionários a respeito dos processos executados, artefatos que compõem a experiência de 
serviços (por exemplo, uniformes) e buscar readequar as atividades de acordo com as informações for-
necidas. Muito importante será, em caso de mudanças implantadas, treinar toda a equipe de forma que 
todos estejam seguros e não passem constrangimentos junto ao cliente.
• Reduzir os conflitos entre organização e cliente: gerar expectativasnos clientes coerentes com a capa-
cidade do serviço ofertado. Nesse caso, utilizar a propaganda com parcimônia e fidelidade aos objetivos 
estabelecidos pelo projeto de serviços.
• Reduzir os conflitos entre clientes: nesse caso, a segmentação do mercado é essencial. Não é possível 
agradar a todos os públicos; deve-se, portanto, estabelecer com precisão a quem se quer atender e esta-
belecer roteiros que atendam às expectativas desse público.
O clima da organização influencia decisivamente na prestação de serviços. As pessoas são contagiadas por expe-
riências identificadas, pontuam quais comportamentos são recompensados, quais são repudiados pelos gesto-
res e adaptam-se às rotinas estabelecidas.
Os funcionários que optaram por trabalhar como prestadores de serviços de linha de frente não 
começam com a intenção de fazer um mau serviço. Em geral, as pessoas migram para postos de 
trabalho que possam motivá-las, e ninguém é motivado para prestar um mau serviço (HOFFMAN, 
2010, p. 249).
Logo, o gestor de serviços precisará prover a organização de vivências positivas e construtivas que incentivem a 
equipe a aprender, crescer e manter a motivação.
O pessoal de serviço deve ser capaz de oferecer o melhor serviço, para tanto, a organização deverá manter ele-
mentos essenciais para essa execução: tecnologia de informação disponível para uso na operação da atividade 
(equipamentos adequados, processos coerentes etc.) para a facilitação do trabalho, suporte interdepartamental 
e práticas de RH.
As práticas de Recursos Humanos (RH) são compostas por muitas em categorias. Hoffman (2010) traz o círculo 
de RH de serviços, que apresentamos na sequência. Na área central do círculo, deverão ser descritos os objetivos 
para a função. Mas, antes de iniciarmos as definições que compõem o círculo, é fundamental determinar com 
clareza que função e clima de serviços pretendemos oferecer.
Clima de serviços: refere-se à percepção compartilhada de práticas, procedimentos e tipos 
de comportamento de serviços que são recompensados. 
Glossário
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
Figura 5.3. Circulo de RH de serviços.
Legenda: O círculo de serviços demonstra as variáveis que compõem a ges-
tão estratégica de recursos humanos em empresas de serviço.
Fonte: Hoffman (2010, p. 251).
Na sequência, vamos explorar um pouco mais o circulo de RH de serviços.
Inicialmente, o gestor do projeto de serviços deverá identificar o conceito de serviço e qual estratégia de marke-
ting deseja utilizar. Na sequência, deverá descrever a função dos prestadores de serviço, definindo os compor-
tamentos esperados. De posse dessas definições, conseguirá determinar qual suporte e tecnologia deverá pro-
videnciar. Por exemplo, se oferecer um conceito de serviço cinco estrelas, deverá providenciar infraestrutura e 
pessoal que atenda aos requisitos.
Os requisitos da função estão no centro do círculo e referem-se ao comportamento que o prestador de servi-
ços deve apresentar, descrevendo as habilidades necessárias (por exemplo, um conceito de serviço que promete 
rapidez não poderá ser executado por um funcionário excessivamente simpático, que irá alongar a conversa 
durante o atendimento, sabotando o conceito de rapidez).
Depois de definida a função, o gestor deverá compor as demais camadas do círculo: recrutar as pessoas certas; 
desenvolver pessoas competentes; controlar, recompensar, avaliar e reter a equipe de serviços.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
Figura 5.4 – Funcionário no atendimento.
Legenda: As pessoas devem compreender o comportamento desejado no desempe-
nho de suas atividades, dessa forma, poderão desempenhá-las com eficiência.
Fonte: https://br.123rf.com
Os funcionários efetivam comportamentos muito particulares de acordo com sua vontade, seus valores e suas 
crenças. A motivação que os move advém de fontes variadas, o conhecimento e a satisfação com as atividades 
que exerce, a avaliação que recebe do seu desempenho, como também as recompensas possíveis de serem con-
quistadas.
Pela natureza intangível dos serviços, o monitoramento das atividades pelos gestores mostra-se muito difícil, 
logo, é preciso confiar aos funcionários o monitoramento do próprio desempenho. Em razão da simultaneidade 
de produção e consumo, o controle de qualidade tem que ocorrer no ponto de entrega, e altera os tipos de sis-
tema de desempenho, controle e recompensa que uma organização pode usar. 
A criação dos sistemas de RH para a prestação de serviços deverá estar pautada na definição da função requerida. 
Essa definição poderá ser padronizada, limitada por roteiros de serviço, demonstrando pouca autonomia e liber-
dade e exigindo pouca experiência e especialização, por exemplo, atendentes de fast-food, garçons, manobristas 
etc. Mas se as atividades possuírem maior complexidade, tal definição exigirá mais altos graus de autonomia e 
liberdade, como também especialização e remunerações superiores, como consultores empresarias e contábeis, 
médicos etc.
Podemos citar alguns sistemas de reconhecimento, como “funcionário do mês” e a “promoção” dentro dos pos-
tos de trabalho de linha de frente com base no sistema de classificação de estrelas, mas, muitas vezes, ligados 
a uma pequena recompensa financeira. Esse sistema de recompensas deverá ser projetado para incentivar os 
comportamentos desejados articulados no roteiro.
 Segundo Hoffman (2010), os sistemas de recompensa eficazes devem passar por sete testes de requisitos: 
1. Disponibilidade: representa o cumprimento exatamente do que foi prometido; 
2. Flexibilidade: que possam ser dadas a qualquer pessoa, a qualquer momento; 
3. Reversibilidade: se forem dadas a pessoas erradas, isso poderá ser revertido; 
4. Visibilidade: devem ser visíveis e seu valor deve ser compreendido por todos os funcionários;
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
5. Oportunidade: ser entregue no momento em que o desempenho esperado é realizado;
6. Durabilidade: algo que traga empoderamento ao funcionário, por exemplo, medalhas têm efeito 
maior do que dinheiro; e 
7. Empoderamento: responsabilidade e autonomia.
Podemos destacar o empoderamento como a maior fonte de motivação do funcionário de serviços. 
Empoderamento: dar poder discricionário ao pessoal da linha de frente para atender à s 
necessidades dos consumidores de forma criativa.
Glossário
Nessa situação, ele irá conquistar autonomia de realizar as tarefas de acordo com o critério pessoal e a experiên-
cia, gerando um sentimento de pertencimento e o desejo de fazer cada vez melhor. Esse funcionário não fi cará 
preso ao roteiro de trabalho; buscará fazer o que é pedido e acrescentar um desempenho superior à experiência 
de serviços, proporcionando, consequentemente, mais satisfação aos clientes. 
Uma série atual que demonstra situações de pessoas em processos de serviços de uma 
empresa de varejo, “Mr Selfridge”, trará inúmeras refl exões a respeito do assunto. Está dis-
ponível na Netfl ix. 
5.2. Os clientes de serviços
Uma vez defi nido o conceito de serviço, o gestor deverá levar em consideração um fator importantíssimo e que 
pode ser decisivo no sucesso ou no fracasso do serviço prestado. Esse fator é o desempenho dos clientes como 
prestadores de serviço. Mas, como garantir que os clientes irão interagir com o processo de serviço como espe-
rado? Que tipo de variação pode existir nessa participação?
Nesse sentido, Hoff man (2010, p. 275) destaca que “[...] quanto mais competentes forem como trabalhadores 
que produzem serviç os, melhor será o serviç o que irã o receber”.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
Figura 5.5 – Cliente como parte do atendimento.
Legenda: Na prestação de serviços, o consumidor faz parte efetiva do pro-
cesso de atendimento, infl uenciando na sua efi ciencia.
Fonte: https://br.123rf.comPara as empresas de serviç os alcançarem seus objetivos, devem desenvolver uma relaç ã o 
sinérgica entre marketing, operaç õ es e RH com base no conceito de benefí cio do serviç o. 
De acordo com o projeto de serviço, os clientes podem participar do processo em maior ou menor grau. Por exem-
plo, quando encomendamos um vestido para uma costureira, a nossa participação será a escolha do modelo, do 
tecido, mas o serviço em si é de responsabilidade da profi ssional. Porém, quando escolhemos um contador para 
fazer nosso imposto de renda, o sucesso do serviço prestado dependerá do nosso fornecimento dos documentos 
corretos. Existem outros casos em que basta a presença do cliente, por exemplo, em uma sessão de cinema ou 
teatro.
Outro fator que devemos levar em consideração é a inexperiência do cliente no acesso a determinado serviço. 
Vamos imaginar que faremos uma viagem para o exterior pela primeira vez; se não tivermos uma orientação 
efi ciente anterior a respeito das possibilidades que encontraremos, provavelmente desfrutaremos muito super-
fi cialmente da experiência de serviço que as cidades turísticas proporcionam.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
O gestor de serviços poderá considerar as inúmeras oportunidades de gestão que surgem quando o consumidor 
está no ambiente de serviços. Poderá utilizar o ambiente para alterar a percepção do consumidor, agregando 
valores como música, perfumes e design de ambiente que correspondam aos desejos do público-alvo, criando 
uma experiência encantadora para o cliente. Segundo Hoffman (2010, p. 276), “[...] em essência, serviço é um 
desempenho no qual os consumidores são muitas vezes participantes, fisicamente presentes e ativos”. 
No projeto que busca viabilizar o conceito de serviços, um conjunto determinado de tarefas é atribuído aos con-
sumidores pela empresa de serviços e existe a expectativa de que realizarão a sua parte como previsto. Em praças 
de alimentação, o cliente vai até os quiosques fazer seu pedido, aguarda para retirar, consome o produto e deverá 
colocar sua bandeja no local apropriado. Se um dos clientes não seguir esse roteiro de tarefas, o serviço ficará 
comprometido.
Esse desempenho do consumidor deverá ser gerenciado pela empresa de serviços por meio de informações ver-
bais e escritas (como cartazes, banners e panfletos), auxiliando a orientação e contribuindo para a escolha do 
consumidor. O consumidor poderá compreender o processo e decidir se deseja ou não fazer parte dele. 
O desempenho das operações é comprometido com frequência pela atuação do desempenho dos clientes. A 
diversidade e a imprevisibilidade dos consumidores representam uma riquíssima fonte de possibilidades, mas 
também de incertezas. Mas, como garantir que a forma com que os consumidores interagem com o processo de 
serviços trará a efetividade do atendimento?
A forma mais eficiente será limitar essa participação, desenvolvendo o processo de serviço por formatos padro-
nizados em que as questões ambientais e de variação dos clientes são atenuadas. 
A Tecnologia da Informação (TI) e a internet têm efetivado cada vez mais a participação do consumidor no pro-
cesso de trabalho, contribuindo para o aumento do desempenho. Podemos citar o uso dos terminais eletrônicos 
de check-in nos aeroportos, compra de passagens, reserva de hotéis, bilhetes de cinema e teatro por sites da 
internet.
A utilização dos recursos tecnológicos proporciona inúmeros benefícios para os consumidores, assim como para 
as empresas. A automação reduz a necessidade de fazer fila, garante a efetividade dos e-tickets, todos os docu-
mentos podem ser reimpressos quando necessário, oferecendo às empresas alternativas de menor custo para as 
tarefas dos processos.
Processos de serviço em que o desempenho do consumidor é bem-sucedido produzirão a sensação de controle 
da situação, de realização e consequentemente a satisfação de seus desejos e necessidades. 
A compreensão do comportamento do consumidor durante a experiência de serviço é o fator decisivo para 
gerenciarmos o desempenho dos consumidores. Poderemos criar sistemas capazes de lidar com consumidores 
que realizam pela primeira vez o serviço e aqueles que já o efetivaram em outras oportunidades.
De acordo com Hoffman (2010), podemos utilizar no encontro de serviço a metáfora da peça de teatro. O 
cenário é o ambiente físico (móveis, utensílios, objetos de decoração, iluminação, musica, perfumes etc.) no 
qual o desempenho deve ocorrer. O autor classifica dois tipos de atores: funcionário e consumidor. “Esses atores 
deverão desempenhar papéis que lhes são atribuídos na “produção” do serviço” (HOFFMAN, 2010, p. 281).
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade de estudo 5 – Pessoas como diferencial
Figura 5.6 – O cliente no processo de serviço.
Legenda: O desempenho do serviço funcionará à medida que todos os atores “souberem exatamente o que fazer”.
Fonte: https://br.123rf.com
O projeto de serviços é desenvolvido por um roteiro que traz as instruções (e os diálogos) para cada ator. O desem-
penho do serviço funcionará à medida que todos os atores “souberem exatamente o que fazer”. 
Muitos desses roteiros já estão armazenados na memória dos consumidores em razão de experiências anteriores. 
Esse fato mostra-se uma variável de escolha efetuada pelo consumidor, já que os indivíduos têm uma necessi-
dade marcada de controle e previsibilidade. 
Controle e previsibilidade: trata-se das necessidades motivacionais principais de um 
indivíduo. Para os psicólogos, todos os seres humanos gostam de sentir-se no controle dos 
ambientes em que estão inseridos. A fonte dessa sensação de controle é a previsibilidade do 
ambiente. 
Glossário
Quanto mais segmentado for o mercado, consumidores cada vez mais experientes a organização irá atrair. Assim, 
torna-se possível verificar medidas de segmentação tradicionais de idade e classe socioeconômica e adequar e 
aprimorar cada vez mais os processos. 
É necessário ainda perceber como a inseparabilidade dos consumidores pode mudar os papéis dos gestores de 
marketing, operações e RH.
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“Cinco perfi s de clientes foram desenvolvidos, representando as piores caracterí sticas dos 
clientes” (HOFFMAN, 2010, p. 254). 
O gestor de serviços deve observar com precisão as mudanças da sociedade, pois qualquer estratégia que ele 
eleja demandará o acompanhamento da evolução do consumidor e de seus funcionários, suas alterações de 
hábitos, sua condição social e econômica. Com essa fi nalidade, a empresa deverá criar maneiras inteligentes 
de acompanhar as mudanças de fases/interesses do cliente e dos funcionários, como também buscar recursos 
tecnológicos visando à exatidão de dados e evitando gastos desnecessários. 
E não se esqueça de participar do Fórum Desafi o, em que exploraremos o case Lambelambehouse: a casa do seu 
pet.
Até breve!
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Considerações fi nais
• Na defi nição do projeto de serviços, o gerente desenha a arquite-
tura dos serviços, ou seja, o modo como o serviço deverá ser rea-
lizado. O cumprimento dessas especifi cações dependerá da exe-
cução de atividades desempenhadas por pessoas afi nadas com os 
objetivos estratégicos da empresa.
• Essas pessoas desempenharão suas atividades de acordo com 
seus valores, suas experiências e o treinamento recebido, como 
também demonstrarão a cultura que compõe a empresa. Funcio-
nários satisfeitos realizem tarefas efi cientes e atendem aos obje-
tivos estratégicos da empresa; o contrário também é verdadeiro: 
funcionários insatisfeitos corrompem qualquer projeto de serviço.
• As empresas que já despertaram para essa característica do ser-
viço, a “infl uência direta das pessoas”, buscam criar experiências 
de serviço que motivem tanto os funcionários como os clientes 
a desempenharem sua participação no processo de prestação de 
serviços. 
• A atitude dos profi ssionaisde linha de frente irá refl etir direta-
mente na imagem da empresa, logo, capacitar as pessoas a repli-
carem a cultura da empresa é essencial.
• “Em essê ncia, serviç o é um desempenho no qual os consumido-
res sã o muitas vezes participantes, fi sicamente presentes e ativos” 
(HOFFMAN, 2010, p. 276).
• No projeto que busca viabilizar o conceito de serviços, um con-
junto determinado de tarefas é atribuí do aos consumidores pela 
empresa de serviç os, e existe a expectativa de que eles realizarão 
a sua parte como previsto.
• Esse desempenho do consumidor deverá ser gerenciado pela 
empresa de serviços por meio de informações verbais e escri-
tas (como cartazes, banners e panfl etos), auxiliando a orienta-
ção e contribuindo para a escolha do consumidor. O consumidor 
poderá compreender o processo e decidir se deseja ou não fazer 
parte dele. 
Referências bibliográfi cas
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HOFFMAN, Douglas K.; BATESON, John E. G. Princípios de Marketing de 
Serviços. São Paulo: Cengage Learning, 2010.