Processo Decisório Texto

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1. PROCESSO DECISÓRIO 
 
Cada um de nós tem que tomar diversas decisões todo dia, desde a hora que acordamos 
até a hora que vamos dormir. 
 
Logo pela manhã, decidimos o que vamos vestir, o que vamos comer no café da manhã e 
como iremos até o nosso local de trabalho ou estudo. Ao longo do dia diversas decisões 
nos perseguem: para qual cliente ligar primeiro, o que fazer para maximizar o seu tempo, 
como melhorar o seu desempenho, e até mesmo o que colocar no prato no self-service da 
hora do almoço!! 
 
Como se vê, as decisões estão por todo lado em nosso dia a dia. Olhe o seu caso: para 
estudar para o seu concurso, você precisa se dedicar a diferentes disciplinas. Quanto 
tempo dedicar a cada uma delas é uma decisão que você tem que tomar! (A propósito, 
sobre este assunto, recomendo que se dedique a todas igualmente!). 
 
Com isto em mente, pode-se dizer que processo decisório é o que acontece quando se está 
diante de um problema ou oportunidade e se busca agir sobre a situação com base na 
escolha entre diferentes alternativas ou cursos de ação. 
 
Nas organizações não é diferente: os gestores tomam decisões cotidianamente que afetam 
a própria organização. Estas decisões geralmente estão associadas à resolução de 
problemas ou ao aproveitamento de oportunidades pelos gestores! 
 
Se, por um lado, o processo decisório organizacional busca resolver problemas e 
aproveitar oportunidades quando eles aparecem, ele busca também tentar se antecipar, 
criando soluções padronizadas para os problemas e oportunidades mais simples que 
costumam aparecer. Assim, quando os problemas acontecerem ou as oportunidades se 
apresentarem (ao menos aqueles mais simples, do dia a dia, mais padronizáveis...), os 
funcionários já estarão preparados para enfrentá-los da maneira mais apropriada para a 
organização em questão. 
 
Vamos nos aprofundar na teoria sobre o assunto! 
 
Existem três modelos básicos para a tomada de decisão: 
 
• O modelo intuitivo: é um modelo no qual a tomada de decisão é feita por meio 
de um processo cognitivo inconsciente (fora do pensamento consciente), 
apoiando-se em uma visão holística sobre o assunto, com base em 
experiências vividas. As decisões são tomadas rapidamente e possuem um 
componente afetivo. 
• O modelo racional: trata-se da decisão tomada de modo a maximizar o valor 
do resultado. Essas decisões seriam praticamente "matemáticas", pois 
considerariam todas as informações possíveis sobre um assunto antes da 
tomada de decisão e envolveriam um raciocínio perfeito (racionalidade 
plena). O tomador de decisões teria todas as informações necessárias 
(informações perfeitas), conheceria todas as possibilidades (cursos de ação), 
seria racional e teria em mente objetivos claros. Sob o modelo racional, as 
decisões seriam tomadas em seis etapas (Robbins, 2010): 
 
1. Definir o problema. 
2. Identificar os critérios para a decisão. 
3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios. 
4. Desenvolver alternativas. 
5. Avaliar as alternativas. 
6. Escolher a melhor alternativa. 
 
Note que este não é o único modelo com etapas para o processo decisório. 
 
Ao contrário, trata-se de um modelo pouco adequado à realidade, dado que as 
informações não são perfeitas, o ser humano não possui racionalidade plena e os objetivos 
nem sempre são claros. 
 
• O modelo da racionalidade limitada: trata-se do modelo de tomada de 
decisão do homem administrativo, iniciado por Herbert Simon e 
aprofundado no Modelo Carnegie, por isso pode ser mencionado com esses 
nomes. Aqui, há o reconhecimento de que não é possível identificar todas as 
informações, assim como proceder com sua assimilação, compreensão e 
análise para busca de um resultado melhor de todos. A organização não age 
como um único ente de racionalidade ótima, mas sim como uma coalizão de 
forças de decisores que pressiona para diferentes caminhos, fazendo com 
que a organização tome decisões por normas preestabelecidas (decisões 
programadas) ou a partir de situações não padronizadas (decisões não-
programadas). 
 
Na racionalidade limitada, considera-se que não há uma única decisão que seja a melhor 
de todas, mas sim um conjunto de decisões diferentes que satisfazem diferentes critérios. 
Por isso, este modelo estabelece que as pessoas buscam decisões satisfatórias, e não 
ótimas. Em resumo: a capacidade da racionalidade humana é limitada! 
 
Para entender melhor este modelo, imagine que você vai sair hoje à noite com amigos e 
eles lhe pediram para escolher uma pizzaria para o jantar . Rapidamente você estabelecerá 
alguns critérios (proximidade, sabor, preço, etc.) para tomar a decisão. Se você começar 
a considerar muitos aspectos isoladamente para cada uma das opções (p. ex. 
estacionamento, proximidade, sabor, preço, aparência, segurança, iluminação, cardápio, 
atendimento, quantidade de garçons, cor do ambiente, cheiro da cozinha, poluição do 
forno a lenha, etc), chega um ponto em que terá de lidar com informações demais, que 
vão além de sua capacidade de processamento eficaz. Surgirá então o fenômeno da 
sobrecarga de informação: é tanta informação que está sendo considerada, que sua 
capacidade de decisão começa a cair! É que a sua racionalidade, e a de todos os seres 
humanos, é limitada! Vejam no gráfico: 
 
 
Quando falei do modelo racional, mencionei a visão de Robbins sobre como a decisão é 
tomada. De forma mais ampla, Chiavenato (2011) afirma que o processo decisorial 
envolve sete etapas: 
1. Percepção da situação que envolve algum problema. 
2. Análise e definição do problema. 
3. Definição dos objetivos. 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. 
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 
6. Avaliação e comparação das alternativas. 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
 
Ainda sobre a racionalidade limitada no processo de decisão, é importante que você 
conheça quatro conceitos ligados ao tomador de decisão que influenciam o seu processo 
decisório, segundo Cyert e March: 
1. Quase resolução de conflitos/problemas: cada setor possui interesses distintos, 
por isso podem entrar em conflito na tomada de decisão, por isso a organização 
aceita pontos de vistas específicos de cada um (as chamas "racionalidades 
locais") para resolver os problemas. Em algumas questões-chave, é importante 
que haja arbitragem dos conflitos, que geralmente são resolvidas por meio de 
excesso de recursos (folga) que a organização deve dispor para resolver conflitos 
entre áreas e pessoas (é o chamado "slack organizacional"), em caso de 
necessidade ou desperdício; 
2. Tendência a evitar incertezas: a prioridade costuma ser dada à resolução de 
objetivos de curto prazo, por isso o decisor deve estabelecer rotinas e padrões de 
decisão para as tarefas rotineiras, não deixando espaço para ficar tentando 
"reinventar a roda". A atenção deve ser concentrada na resolução de problemas 
novos. 
3. Busca sequencial de solução de problemas: busca-se por soluções para 
problemas específicos, sendo que as soluções mais simples são as primeiras a 
serem implantadas para os problemas enfrentados. Soluções mais complexas só 
serão adotadas se as mais simples não funcionarem antes. A lógica por trás disso 
é a da incapacidade do ser humano obter e lidar com as informações para apontar 
a melhor solução. Cada um terá sua própria racionalidade (lógica do ator), já que 
não há neutralidade, imparcialidade ou objetividade da decisão. 
4. Aprendizagem organizacional: o grupo apresenta um comportamento adaptativo, 
aprendendo através da experiência, da observação e da comparação. Assim, com 
o tempo, os objetivos, caminhos e critérios para a tomada de decisão vão 
mudando. 
 
Como eu já disse, o objetivo é que você entenda de forma mais geral, pois a banca 
costuma cobrar o assunto de diferentes formas. Vejam como o mesmo autor afirmou em 
outro livro(Chiavenato, 2007) que todo processo decisório pode ser descrito em quatro 
fases essenciais, tomando como referência Newmann e Warren (1988): 
1. Definição e diagnóstico do problema. Esta fase envolve a obtenção dos dados e 
dos fatos a respeito do problema, suas relações com o contexto mais amplo, suas 
causas, definições e seu diagnóstico. 
2. Procura de soluções alternativas mais promissoras. Esta fase envolve a busca de 
cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissores para a 
solução do problema, a satisfação da necessidade ou o alcance do objetivo. 
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução. É a fase na qual as várias 
alternativas de cursos de ação são analisadas, ponderadas e comparadas, no 
sentido de verificar os cursos (de tempo, de esforços, de recursos, etc.) e os 
benefícios que possam trazer, além de consequências futuras e prováveis quanto 
à sua adoção. 
4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. A escolha de 
uma alternativa de curso de ação implica o abandono dos demais cursos 
alternativos. Há sempre um processo de seleção e de escolhas entre variáveis 
alternativas apresentadas. A racionalidade está implícita nesta atividade de 
escolha. 
 
Perceba que, no fundo, as várias perspectivas apresentadas se assemelham! É difícil saber 
o que o seu concurso específico vai cobrar, então tenha atenção! 
 
Outro ponto importante é conhecer os diferentes estilos decisórios. Há muita teoria neste 
ponto, por isso vou focar no modelo apresentado por Driver et ai. (1990 apud COSTA, 
2008; e MACHADO et AL., 2014), para quem duas características diferenciam os estilos 
decisórios: 
• Quanto ao uso da informação: 
1. Maximizadores: esses decisores analisam com cuidado a detalhes as informações, 
buscando a maior quantidade possível de informações e tendo disposição para 
gastar recursos financeiros e de tempo para se chegar a uma boa solução. 
2. Satisfacientes: são tomadores de decisão que filtram as informações mais 
relevantes para se chegar a uma ou duas possíveis soluções. 
• Quanto ao foco em alternativas para decisão: 
1. Unifoco: é o decisor que, considerando as informações disponíveis, planeja um 
único curso de ação para enfrentar o problema ou aproveitar a oportunidade. 
2. Multifoco: é aquele que considera diferentes alternativas como possibilidades 
de solução. 
 
O que se observa é que, combinando-se todas as características, têm-se a possibilidade de 
diferentes estilos decisórios, conforme apresentado por Costa (2008): 
 
 
Se a sua prova mencionar a existência de 4 estilos, retirando o sistêmico, pode considerar 
certo! Isso acontece porque este último estilo foi adicionado posteriormente pelo mesmo 
autor ao modelo. 
 
Esses estilos podem ser amplamente definidos, mas formam um continuum onde um 
decisor pode estar mais próximo de um estilo em uma situação e mais próximo de outro 
em outra situação. 
 
Vejamos mais detalhes sobre os diferentes estilos, conforme sintetizado por Costa (2008), 
onde numa ponta têm-se o estilo decisivo e na outra o sistêmico, com os estilos flexível, 
hierárquico e integrativo como intermediários: 
 
• Estilo decisivo: utiliza pouca informação para tomar suas decisões, que são 
tomadas com base em pouco planejamento, conversa e ação diretas, pouco 
respeito à hierarquia, reuniões curtas com agendas claras e tomadas de decisão 
específicas para cada reunião. A preferência de decisores deste estilo é pelo 
trabalho em organizações com tarefas bastante estruturadas. Ele trabalha um 
problema de cada vez, sendo autocrático, centralizador das decisões e delegativo 
na distribuição da execução de atividades que servem de base para as decisões. 
Ele é orientado para resultados e busca não interferir nas tarefas delegadas. 
• Estilo flexível: o decisor utiliza pouca informação para decidir, mas busca 
diferentes alternativas para solução dos problemas/oportunidades, optando pela 
mais apropriada. Normalmente é uma pessoa adaptativa, flexível, criativa e 
voltada para a intuição ao invés do planejamento racional. Os objetivos são 
vários e geralmente refletem o pensamento da maioria. O decisor deste estilo 
prefere a aceitação em relação à resistência, preferindo o trabalho em 
organizações pouco estruturadas e pouco regradas. Suas decisões normalmente 
consideram as discussões realizadas no grupo no qual atua. 
• Estilo hierárquico: este decisor planeja com foco no longo prazo, fazendo 
análises complexas dos dados, máximo uso de informações e buscando a única 
melhor solução. Trata-se de pessoa detalhista, que tenta antecipar os 
acontecimentos, sendo controlador, centralizador, preocupado com métodos 
utilizados e resultados esperados. Sua comunicação é prejudicada pelo elevado 
grau de detalhamento das ideias e pela complexidade das mesmas. Este estilo 
pode inibir a criatividade, já que tem como ideal a burocracia. 
• Estilo integrativo: neste caso há uma grande quantidade de informações e o uso 
de grande número de alternativas, buscando produzir várias interpretações 
simultâneas sobre as situações enfrentadas e valorizando exploração e 
criatividade. Ao tomar suas decisões ela tenta compatibilizar os interesses de 
todos - pessoas e organização -, mantendo as decisões abertas a modificações, o 
que faz com que suas decisões demorem a ser t omadas. Este estilo de decisor 
prefere organizações com pouca rigidez. Os relatórios produzidos são longos e 
elaborados, envolvendo bastante discussão, e admitem impressões (fee/ings), 
fatos e opiniões como fonte de informação. 
• Estilo sistêmico: é o mais complexo de todos, combinando qualidades do 
integrativo e do hierárquico - o que o faz difícil de ser compreendido. "É um 
maximizador e multifoco ou unifoco", não delegando e buscando exercer 
influência e controle de informações. Ele enfatiza prioridades e detalhamento de 
estratégias para tratar problemas. Planeja para o curto prazo de maneira objetiva 
e mensurável, mas sabe que o conjunto é voltado para objetivos grandes de longo 
prazo. Busca todos os recursos disponíveis para compreender a situação e 
valoriza a informação, por isso estimula sua coleta regular e cuidadosa, além da 
busca de informações informais. 
 
Particularmente, com base em minha experiência em vários concursos, de várias Bancas, 
gosto de pensar no processo decisório com base nas seguintes etapas: 
1. Identificação do problema/oportunidade; 
2. Diagnóstico; 
3. Geração de alternativas; 
4. Escolha de uma alternativa; 
5. Avaliação da decisão. 
 
O processo decisório pode ter outras etapas, segundo outros autores. É preciso ter 
capacidade de interpretar esse ponto, considerando-se a sequência de atividades previstas 
acima. 
 
Toda vez que tomamos uma decisão, estamos escolhendo entre alternativas. Se não há 
escolha a ser feita, é possível dizer que não há decisão. Assim, é comum se ouvir que um 
problema que não pode ser resolvido já está resolvido, afinal de contas, se não há decisão 
a ser tomada que possa impactar sobre sua resolução, ele não é um problema, mas sim 
um dado da situação! O mesmo vale para supostas oportunidades, que na verdade não o 
são se não houver possibilidade de aproveitá-las! 
 
Importante saber ainda que a escolha por uma alternativa é feita por meio de comparação 
de custos e benefícios entre as disponíveis, sendo importante conhecer-se o conceito de 
custo de oportunidade para realizar as comparações. Custos de oportunidade representam 
aquilo que se perde por não se escolher uma alternativa diferente. Por exemplo, se você 
tem uma sala comercial e resolve explorá-la montando uma loja, é preciso considerar o 
custo de oportunidade relacionado a alternativa: alugá-la. lmpressionantemente, é comum 
verificar nos pequenos negócios que se a loja fosse fechada e o ponto alugado, poderia 
gerar mais lucro para o proprietário do que o lucro que a loja gera! Esse é o custode 
oportunidade de uma alternativa preterida! 
 
Apesar de não ser propriamente parte do assunto de processo decisório, é importante que 
conheçamos o MASP como modelo para solução de problemas - já que ele pode ser 
cobrado no concurso. 
 
Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão na era da qualidade 
total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). O nome original desse 
método é QCStory, mas no Brasil o mesmo foi introduzido com o nome "MASP". 
 
Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da melhoria contínua 
da qualidade para resolver os problemas encontrados rapidamente, com base nos dados 
disponíveis e com o menor custo, sendo reconhecido por sua racionalidade ao lidar com 
a lógica e os dados disponíveis. 
 
O MASP se baseia nas seguintes etapas: 
 
1. Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua 
importância. 
2. Observação: investigar as características específicas do problema, com uma visão 
ampla e sob diferentes pontos de vista. 
3. Análise: descobrir as causas fundamentais. 
4. Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 
5. Ação: bloquear as causas fundamentais. 
6. Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7. Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema. 
8. Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho 
futuro. 
 
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com base no ciclo PDCA 
(Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por isso suas etapas podem ser 
associadas ao Ciclo. 
 
Você pode observar esta relação também da seguinte forma: 
 
Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma visualmente diferente de 
representar as etapas do MASP, ligando-a s ao ciclo PDCA, mas o conteúdo é o mesmo 
que está apresentado na tabela! 
 
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com base no ciclo PDCA 
(Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiv 
 
OK, já vimos que há diferentes modelos básicos para a tomada de decisão, mas quais 
os elementos de uma decisão, para fins de concurso público? 
 
R.: Você deve considerar que todas as decisões possuem os seguintes elementos: 
 
1. O estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que podem ser de 
certeza, incerteza, risco ou turbulência. 
2. A situação: são os aspectos ambientais que envolvem a decisão e influenciam o 
processo. 
3. O tomador de decisões: é o sujeito que faz a escolha entre alternativas, ou seja, 
que toma a decisão. Quando a decisão é tomada por um grupo, considera-se que 
o tomador de decisões é o próprio grupo! 
4. Os objetivos: representam o que se pretende alcançar com a decisão a ser tomada; 
5. As preferências, ou sistemas de valores: são os critérios utilizados pelo tomador 
de decisão para realizar a escolha entre alternativas. 
6. Estratégia: representa os diferentes cursos de ação que podem ser escolhidos pelo 
tomador de decisões. 
7. O resultado/consequências: são os efeitos decorrentes de um curso de ação 
escolhido. 
 
Devo reforçar, mais uma vez, que a banca pode resolver usar nomes diferentes ou 
modelos diferentes aqui. Às vezes, por exemplo, se mistura a situação e o estado da 
natureza em um só elemento. O importante é que você tenha esses pontos que trouxe bem 
memorizados quanto aos conceitos, pois assim você responde corretamente qualquer 
questão sobre o assunto! 
 
Quanto às condições da tomada de decisões (estado da natureza). diz-se que elas podem 
ser tipicamente: 
 
• Condições de certeza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de 
decisões possui 100% de certeza sobre os resultados das várias alternativas 
levadas em consideração. 
• Condições de incerteza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador 
de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento sobre as informações que 
poderiam fazê-lo atribuir probabilidades sobre o presente ou o futuro. Assim, as 
consequências das decisões são imprevisíveis. 
• Condições de risco: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de 
decisão possui informações suficientes para atribuir probabilidades aos 
resultados de cada uma das decisões. Apesar disso, a qualidade da informação e 
sua interpretação podem levar diferentes tomadores de decisão a atribuir 
diferentes probabilidades. 
• Condições de turbulência (ou ambiguidade): além das condições mencionadas 
acima (mais comuns na literatura), deve-se mencionar ainda esta última, que 
seria a condição que ocorre quando há grandes mudanças no ambiente ou 
quando falta clareza quanto ao futuro desejado - pois há grande turbulência. 
 
Outro importante ponto importante a ser considerado sobre o processo decisório são as 
armadilhas típicas nas quais o tomador de decisão pode cair, fazendo com que sua decisão 
tenha menos qualidade do que poderia. Neste sentido, as mais importantes de serem 
lembradas são: 
 
• Armadilha de âncora, ou ancoragem: trata-se de uma armadilha comum que 
consiste em dar maior peso a informações anteriores, que "ancoram" 
indevidamente o pensamento. Como exemplo, incorrem nela os gestores que se 
fixam em questões como "tendências atuais", "histórico anterior", "tradição", etc. 
• Armadilha de Status quo: nela há certa acomodação ao status quo e o gestor 
tende a gerar alternativas e informações semelhantes às que foram pensadas no 
passado ou apresentá-las sob nova roupagem, como se fossem completamente 
novas (quando na verdade não são). Geralmente o tomador de decisões cai nesta 
armadilha quando busca evitar os riscos advindos de uma possível mudança na 
organização baseada em sua decisão. 
• Armadilha de custo irrecuperável, ou custo afundado: esta armadilha acontece 
quando as decisões são tomadas hoje com base em perdas e ganhos ocorridas no 
passado. Deve-se perceber que perdas e ganhos anteriores não são recuperáveis, 
ou seja, o que se perdeu ou ganhou no passado não poderá ser " compensado " 
ou " justificado" por uma decisão posterior, pois isso é um erro! 
• Armadilha de evidência confirmadora: consiste em buscar ou aceitar 
evidências marcantes e polêmicas, mas não confirmadas, para justificar o 
instinto do tomador de decisão, que provavelmente já fez sua escolha. As 
opiniões de amigos, experts da imprensa, etc., podem ser utilizadas 
erroneamente, fazendo com que se caia nesta armadilha. 
• Armadilha do uso de tabelas comparativas: a estruturação do 
problema/oportunidade em tabelas e árvores para apoio ao processo decisório 
deve ser feito com cuidado, pois a forma através da qual eles são estruturados 
podem influenciar na escolha do decisor sem que este perceba. 
• Armadilha de estimativa / precisão: como as pessoas estão acostumadas a fazer 
estimativas com certa frequência, há uma tendência de que a autoconfiança em 
sua precisão faça com que as pessoas tomem como certos eventos e informações 
que na verdade são meras especulações com baixa precisão. Por isso, em 
situações com eventos incertos e pouco objetivos, sua probabilidade de ocorrer 
aumenta bastante. 
• Armadilhas de confiança e de prudência: o excesso de confiança e de prudência 
podem gerar erros de forma geral, fazendo com que as pessoas desconsiderem 
as diferentes possibilidades intervenientes ou busquem um excesso de 
informações que pode até prejudicar o processo decisório. 
 
Deve-se ter em conta ainda a existência de diferentes tipos de decisão: 
 
• Decisões estratégicas x decisões administrativas (táticas) x decisões 
operacionais: são as decisões que ocorrem nos diferentes níveis hierárquicos da 
organização. As estratégicas são mais amplas e envolvem a organização como 
um todo; as táticas são restritas a gerar impactos em áreas/departamentos da 
organização; as operacionais são mais ligadas ao dia a dia de realização das 
tarefas. 
• Decisões individuais x decisões coletivas: as primeiras sãoas decisões tomadas 
por indivíduos, as últimas são tomadas por grupos. Decisões tomadas em grupo 
permitem menor resistência às decisões, maior partilha de informações e maior 
motivação dos envolvidos, mas geram diluição das responsabilidades. 
• Decisões rotineiras x decisões inovadoras: decisões rotineiras estão ligadas ao 
dia a dia da organização, acontecendo com frequência com base em 
uma situação repetitiva. Decisões inovadoras são aquelas que fogem aos 
padrões. 
• Decisões imediatas x decisões mediatas : decisões imediatas são aquelas 
tomadas rapidamente no momento em que surge o problema/oportunidade. 
Decisões mediatas são aquelas que são postergadas para que a tomada de decisão 
em si seja feita em outro momento. 
• Decisões premeditadas x decisões improvisadas: decisões premeditadas são 
aquelas que já haviam sido tomadas previamente, sendo implementadas quando 
o problema/oportunidade surge. Decisões improvisadas são aquelas que, não 
tendo sido previstas, precisam ser tomadas. 
• Decisões programadas (estruturadas) x decisões não programadas (não 
estruturadas): para melhor esclarecimento, trago o que Cury {2011) diz sobre 
o assunto: "(...) não são tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões 
altamente programadas, em uma extremidade, e decisões altamente não 
programadas, em outra. As decisões são programadas à medida que são 
repetitivas e rotineiras e que foi criado um processo definido para abordá-las, de 
modo que não tenham de ser tratadas novamente cada vez que ocorram. As 
decisões serão não programadas à medida que forem novas, não estruturadas e 
de importantes consequências(...)". Decisões não programas são melhor 
aplicáveis a ambientes mais dinâmicos e em mutação e a decisões com dados 
novos ou inadequados. Ao contrário, em ambientes estáveis e para assuntos 
rotineiros, as decisões programadas são mais recomendadas, já que evitam novas 
interpretações e atitudes diferentes e incoerentes a cada decisão. Chiavenato, por 
sua vez, associa decisões programadas a dados adequados, repetitivos, 
condições estáticas, certeza, previsibilidade e rotina. Decisões não programadas, 
por sua vez, possuiriam como elementos: dados inadequados, únicos, condições 
dinâmicas, incerteza, imprevisibilidade e inovação. 
• Decisões autocráticas: são aquelas tomadas pelo próprio gestor, sem 
interferência de outras partes. 
• Decisões consultivas: são aquelas tomadas pelo gestor, desde que consultados os 
envolvidos. 
• Decisões consensuais: são aquelas que o gestor propõe ao grupo a busca de um 
consenso. Assim, a decisão só é tomada quando apoiada por todos os envolvidos. 
• Decisões centralizadas x decisões descentralizadas: as decisões centralizadas 
nos níveis hierárquicos mais elevados da organização tendem a gerar maior 
consistência em relação a outras decisões já tomadas e aos objetivos da 
organização como um todo. Apesar disso, as decisões descentralizadas tendem a 
ser mais ágeis, flexíveis, permitindo a aprendizagem dos funcionários, reduzindo 
tempo e custo de implementação, além de favorecer o bom funcionamento dos 
processos e da comunicação. 
 
Você deve conhecer algumas técnicas principais aplicáveis para o apoio na tomada de 
decisões programadas e não programadas, conforme as duas tabelas apresentadas a 
seguir: 
 
Técnica para a tomada de decisões programadas: 
 
Além dessas, é importante também que você considere o orçamento como sendo uma 
técnica para a tomada de decisões programadas. Como não encontrei referência para 
enquadrá-la como tradicional ou moderna, melhor considerá-la fora dessa classificação. 
 
Técnica para a tomada de decisões não programadas: 
 
Além dessas é importante considerar também as simulações e a análise de cenário. Mais 
uma vez fica difícil classificar em modernas ou tradicionais, mas certamente 
estão relacionadas às decisões não programadas. 
 
Outro ponto importante a ser conhecido são os estilos de tomada de decisão dos 
administradores com base em sua tolerância à ambiguidade e em seu modo de pensar ser 
mais intuitivo ou mais racional, conforme abaixo: 
 
Vejamos um pouco mais sobre cada um dos estilos: 
• Analítico: lida com a ambiguidade e procuram mais informações e alternativas 
para solução dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas 
geralmente cauteloso e adaptável. 
• Conceituai: considera o "quadro maior", ou seja, o cenário como um todo e não 
apenas alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias 
alternativas antes de decidir. 
• Diretivo: possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e 
procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade. 
• Comportamental: intuitivo, mas com baixa tolerância à ambiguidade, trabalha 
bem em grupos e geralmente estão abertos a sugestões. 
 
Além de saber tudo isso, é importante também conhecer as principais técnicas de apoio à 
tomada de decisões, que se aplicam nas diferentes etapas do processo decisório, conforme 
a seguir: 
 
Vamos estudar cada uma dessas ferramentas e técnicas, além de outras. 
 
(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) 
Normalmente, o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas 
informações no processo decisório. Por esse motivo, ele pretere a criatividade e 
prioriza a avaliação dessas informações de maneira crítica, detalhada e centralizada. 
 
Comentário: 
O estilo integrativo de tomada de decisão é aquele no qual o decisor utiliza muita 
informação e possui foco em múltiplas alternativas. Além disso, ele prefere (e não 
PRETERE, como afirmado na questão!) a criatividade, não sendo centralizador. 
 
GABARITO: Errado. 
 
(CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário - Área Administrativa) O modelo racional de: 
tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações consideradas perfeitas e 
que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial. 
 
Comentário: 
É exatamente esta a essência do modelo racional: informações perfeitas, decisões 
racionais e objetivos claros. É o que está dito na questão, em outras palavras! 
 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/STJ/TJAA) O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a 
conhecimentos teóricos e à experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da 
comunicação de diretrizes e das especificações que devem ser cumpridas, bem como da 
determinação de prazos, que, se forem exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão 
abreviada. 
 
Comentário: 
Questão de pura interpretação. Você deveria refletir sobre se o tomador de decisão precisa 
de experiência e conhecimento teórico para decidir. A resposta é sim. 
Além disso, o prazo e os requisitos das decisões são importantes para que a decisão seja 
bem tomada? Claro que sim! Por fim, quando a decisão é tomada no corre-corre, com 
pouco prazo, corre-se o risco de tomar decisões ruins! 
 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/STJ/AJAA) No modelo de racionalidade limitada propõe-se que a 
racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única 
racionalidade tida como superior. 
 
Comentário: 
Em outras palavras: não existe uma única racionalidade máxima, o que existe é cada 
indivíduo tentando ser racional dentro de suas limitações. Está certo! Essa é a essência, 
simplificada, da racionalidade limitada. 
 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/STJ/AJAA) Entre as características do processo de tomada de decisão, a 
tendência a evitar incertezas refere-se à busca por soluções com base em problemas· 
específicos, por meio de uma sequência de resolução de problemas em que se adotem 
primeiramente as soluções simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos 
desejados, adotem-se as soluções mais complexas. 
 
Comentário: 
 
Pessoal, nessa questão a banca falou da característica de "tendência a evitar incertezas", 
mas mencionou o que seria apropriado para a "busca sequencial da soluçãode 
problemas". 
A tendência a evitar incertezas ao estabelecimento de rotinas e padrões. 
 
GABARITO: Errado. 
 
1.1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ISHIKAWA). 
 
 
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico "espinha de peixe", diagrama 
de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam 
visualizar as várias causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo. 
 
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma: 
 
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias categorias, como método, 
mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), mensuração e meio ambiente (6 Ms). 
 
Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um problema para que se 
possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é uma de suas grandes vantagens, 
pois as causas e subcausas são estruturadas de modo a formar um gráfico parecido com 
uma espinha de peixe. 
 
Um exemplo prático de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE: 
 
CESPE/FUB/Administrador) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as 
causas de insatisfação das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de 
Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe. 
 
Comentário: 
A ferramenta que faz a análise de causas para um ou mais efeitos é a diagrama de 
Ishikawa, como proposto pela questão. Aqui era apenas questão de memória do 
candidato! 
 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/FUB/Administrador) Uma instituição de ensino superior pesquisou, entre 
seus alunos, o grau de satisfação nas seguintes categorias, divididas em 
subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do atendimento administrativo 
e do projeto pedagógico. Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos 
resultados de várias categorias, a instituição resolveu investir na melhoria do índice 
de satisfação, por meio de ações de gestão da qualidade. 
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a seguir. 
 
(CESPE/FUB/Administrador) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as 
causas de insatisfação das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, 
também conhecido como diagrama Espinha de Peixe. 
 
Comentário: 
Em outras palavras, a ferramenta de lshikawa é aquela que ajuda a identificar causas para 
os efeitos (baixo grau de satisfação em cada categoria). É exatamente isso! 
 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/FUB/Administrador) Caso deseje identificar as subcategorias com maiores 
índices de insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas 
nas subcategorias mais relevantes, a instituição deverá utilizar o diagrama, ou 
método de análise, de Pareto. 
 
Comentário: 
O diagrama de Pareto é uma ferramenta apropriada para realizar a priorização, conforme 
mencionado pela questão! 
 
GABARITO: Certo. 
 
1.2. 5W2H 
 
O 5W2H é uma ferramenta de qualidade muito utilizada no planejamento operacional. O 
objetivo é levantar vários questionamentos que servem como base para a completa 
definição das ações a serem tomadas. 
Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que está sendo 
investigado ou sobre o processo a ser planejado são: 
1. What - O que deve ser executado? 
2. Who - Quem irá executar a tarefa? 
3. Where - Onde será executada a ação? 
4. When - Quando será executada a ação? 
5. Why - Por que será executada a tarefa? 
6. How - Como será executada a t arefa ? 
7. How much - Quanto custa para executar ação? 
 
1.3. DIAGRAMA DE PARETO 
 
A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca priorizar 
determinados fat ores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com a observação de 
que 80% da renda se encontrava nas mãos de 20% da população. 
 
Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se identifiquem quais os produtos/ 
serviços mais demandados por um setor ou quais as causas prioritárias a serem resolvidas 
para evitar problemas de qualidade. 
 
De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas geram a maior parte 
dos problemas, são as causas chamadas de vital few (estranhamento traduzido para 
português como "pouco triviais"). Assim, ela é conhecida também como princípio 80 / 20 
(80% dos problemas são explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de 
prioridades como a curva ABC de compra s. Na prática, esses percentuais não são xatos 
(80% / 20%), é possível que a banca fale em 70/30 ou 90/10. A ideia geral é a de que 
grande parte das consequências são causadas por uma pequena parte das causas. 
 
Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que explicam 80% das 
consequências / problemas), haveria ainda a identificação dos elementos "muito triviais" 
(trivia l many). Note que o foco é a identificação dos "pouco vitais", os "muito triviais" 
são apenas consequência! 
 
Para construção do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que servem de referência 
devem ser colocados em ordem decrescente, de modo que a o gráfico possa ser construído 
do item com maior frequência para o que possua menor frequência, somando-se ainda as 
frequências percentuais acumuladas para apresentação no diagrama. 
 
 
 
Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte: 
 
 
Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das causas), representam 80% 
do total dos problemas (consequências) observados na produção. 
 
Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a qualidade (e diminuir 
as não conformidades) os principais defeitos a serem resolvidos seriam: parafuso solto e 
sujeira. Ações para resolver estes dois problemas resolveriam 80% dos problemas da 
produção! 
 
Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o tomador de decisões 
através da priorização de quais causas devem ser atacadas com maior intensidade e 
rapidez para a melhoria da qualidade. 
 
 
(CESPE/FUB/Administrador) Caso deseje identificar as subcategorias com maiores 
índice de insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas 
subcategorias mais relevantes, a instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de 
análise, de Pareto. 
 
 
Comentário: 
O Diagrama de Pareto é uma importante ferramenta de priorização. A assertiva em análise 
apenas apresenta um caso concreto de análise para priorização. 
 
GABARITO - Certo. 
 
 1.4. BRAINSTORMING E BRAINWRITING. 
 
 
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à solução de problemas, 
sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, à medida que possibilita um 
amplo levantamento de ideias sobre determinado t ema. A diferença para o brainwriting 
é que esta última é aplicada por escrito. 
 
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica consiste na reunião de 
grupos de pessoas que expõem seu pensamento livremente, de modo a incentivar o 
surgimento de novas ideias. 
 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por 
meio da analogia, pode se chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar qualidade. 
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se elementos, dando-se uma feição 
lógica e real às "ideias absurdas" chega-se a grandes descobertas. O produto final 
de brainstorming é um elenco de ideias ordenado. 
 
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma 
sessão de brainstorming: 
 
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de 
brainstorming. O coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa 
metodologia. 
2. O coordenador expõeo problema a ser discutido. Se necessário, divide-o em 
partes. Por fim, pede soluções para o problema. 
3. O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, 
e deve estimular cada ideia para provocar uma "reação em cadeia 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser destinados ao bombardeio de 
ideias. 
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para 
rediscuti-las com os participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o 
caso, devem-se fazer analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, coordenadas na definição do 
projeto e devidamente experimentadas. 
 
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes: 
• Brainstorming ingestruturado: é aquele no qual cada membro dá sua opinião a 
cada rodada. A grande vantagem é que os membros mais tímidos têm 
participação mais ativa, uma vez que possuem um momento apropriado para 
falar, não havendo uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. 
A principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em relação ao 
outro modelo; 
• Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa pode dar sua opinião a 
qualquer momento, não havendo um momento específico como no modelo 
anterior. A grande vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias 
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, sendo um processo 
menos metódico, as pessoas tímidas e introvertidas tendem a contribuir pouco 
para o processo. Por isto, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do 
grupo possuem um perfil extrovertido. 
 
1.5. ANÁLISE DE VANTAGENS E DESVANTAGENS 
 
A análise de vantagens e desvantagens é uma técnica simples que consiste em enumerar 
as várias vantagens e desvantagens de uma determinada decisão, para que seja possível 
analisar em conjunto os dois grupos e decidir/ avaliar uma decisão. 
 
1.6. TABELA DE DECISÕES E ÁRVORE DE DECISÕES 
 
Uma tabela de decisões apresenta os diferentes critérios que servem de base para a tomada 
de decisão, as respostas que o tomador dá a cada um dos critérios e as ações 
que deverão ser tomadas em consequência. 
 
Se, por exemplo, o tomador de decisões pretende decidir com que tipo de casaco deve 
sair a depender do clima, poderia utilizar dois critérios: 
 
Está ou não chovendo? 
Está ou não fazendo frio? 
 
Vejam essa decisão representada em uma tabela de decisão onde Y significa SIM e N 
significa Não: 
 
A árvore de decisões, por sua vez, está associada à tabela, sendo uma mera representação 
gráfica das ramificações de uma tabela de decisões como se fossem galhos de uma árvore. 
 
Vejam o mesmo exemplo anterior estruturado em uma árvore de decisões: 
 
1.7. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS 
 
A análise do campo de forças consiste em uma enumeração e análise das forças favoráveis 
e das forças contrárias a decisão a ser tomada, de modo a criar uma reflexão sobre cada 
decisão . Com isso se rá possível buscar a maximização das forças propulsoras, a 
minimização das forças contrárias ou a realização de ações para que as duas coisas 
aconteçam ao mesmo tempo. Ex.: 
 
1.8. MODELO MULTICRITERIAL 
 
O modelo multicriterial consiste no estabelecimento de uma tabela com os vários critérios 
importantes para uma decisão e o posterior estabelecimento de pesos para cada critério. 
 
Em seguida, o tomador de decisões dá notas para cada um dos cursos de ação possíveis 
nos vários critérios analisados, para em seguida, através de uma fórmula pré-definida, 
encontrar qual das decisões é a mais indicada no caso analisado. 
 
1.9. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL 
 
Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo, na qual se recorre a um grupo 
de pessoas para que façam julgamentos especializados independentes, de modo a gerar 
criatividade na sugestão de soluções para problemas complexos. 
 
As opiniões propostas são colocadas numa lista anônima e, em uma reunião, todos os 
participantes atribuem notas para as propostas colocadas, permitindo a priorização e 
escolha das alternativas pelo grupo. 
 
1.10. TÉCNICA DELPHI (ou DELFOS) 
 
Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo na qual um conjunto de 
especialistas busca o consenso em relação aos pontos que são discutidos. 
 
Em essência, trata-se de uma técnica não interativa, já que os membros do grupo não se 
reúnem fisicamente. Os especialistas participam de maneira anônima, respondendo 
questões sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas são resumidas e redistribuídas 
para que outros especialistas façam novos comentários. Este processo é repetido por 
algumas rodadas até que seja alcançado um consenso, reduzindo a parcialidade que 
decorre da influência indevida de algum dos especialistas. 
 
1.11. PROCESSOS HEURÍSTICOS 
 
Processos heurísticos são verdadeiras "regras de bolso" utilizadas pelos tomadores de 
decisão para escolher entre alternativas, especialmente quando se encontram em situação 
de risco e incerteza. Esses processos demonstram a fragilidade da crença de que o 
processo decisório humano possui racionalidade. 
 
Tais "regras de bolso" são regras que as pessoas normalmente utilizam para facilitar a 
tomada de decisões no dia a dia, como resultado da aprendizagem por experiência - por 
meio dos erros e acertos. Como não possuem racionalidade subjacente, essas regras 
costumam gerar vieses cognitivos que implicam numa tomada de decisão não racional. 
 
Os vieses heurísticos são: 
 
• Disponibilidade: as pessoas acham que as coisas que elas vivenciam com maior 
frequência são, na realidade, mais prováveis de acontecer no futuro. Em outras 
palavras, a frequência de um evento é julgada pela facilidade da lembrança de 
eventos similares. Isso ocorre porque os casos mais frequentes em nossas vidas 
viram importantes referências que o nosso cérebro acessa mais fácil e 
rapidamente. Assim, por exemplo, é possível que uma pessoa julgue que é mais 
provável sofrer um acidente aéreo do que um de carro, já que a atenção midiática 
aos acidentes aéreos faz com que eles se tornem facilmente disponíveis na 
lembrança, enquanto os acidentes de carro que ouvimos falar são apenas das 
pessoas mais próximas a nós. Não custa nada lembrar que as estatísticas oficiais 
dizem exatamente o contrário - que é muito mais provável sofrer um acidente de 
carro do que um aéreo. 
• Representatividade: é a tomada de decisões com base em verdadeiros 
estereótipos que representam o modelo mental que temos. Por exemplo, 
tendemos a escolher achar "confiáveis" pessoas bem vestidas, com boa postura, 
que não se exibem e que possuem fluência na linguagem. Isso acontece porque, 
quando deparados com pessoas desconhecidas, estamos em situação de 
incerteza, sendo comum buscar representações conhecidas para realizar 
julgamentos. É como decidir apostar em um investimento imobiliário por 
conhecer pessoas que ficaram ricas fazendo o mesmo investimento, sem 
considerar que o mesmo costuma render menos no tempo do que investimentos 
em renda fixa, afinal de contas imóveis são tidos como 
"representantes" de um excelente investimento. 
• Ancoragem: é o uso de uma referência inicial subjetiva na nossa mente. A 
influência desse valor inicial determinará o que se acredita possível para o futuro. 
É como você tomar a decisão de não comprar um determinado produto no 
mercado por achá-lo caro, mesmo ele sendo mais barato do que em qualquer 
outro lugar, simplesmente porque a primeira informação que você recebeu ao 
entrar na loja era que quase todos os produtos estão com 70% de desconto, mas 
o que você deseja comprar não está. Como você ancorou o pensamento em um 
desconto de 70% nos produtos, terminará achando o produt o que você queria 
comprar caro (mesmo que possua preço mais baixo do que na concorrência!) por 
não possuir o tal desconto.2. RESUMO 
 
Processo decisório 
 
Processo decisório é o que permite a escolha entre caminhos a seguir com base no 
problema ou oportunidade apresentados. 
 
Existem três modelos comuns em prova para a tomada de decisão: O modelo intuitivo: é 
um modelo no qual a tomada de decisão é feita por meio de um processo inconsciente, 
baseado na intuição. O modelo racional: trata-se da decisão tomada de modo a 
maximizar o valor do resultado. E o modelo da racionalidade limitada (Herbert 
Simon): aqui, considera-se que não há uma única decisão que seja "a melhor de todas", 
mas sim uma decisão que pode ser tomada por atender aos critérios propostos. Herbert 
Simon fala ainda em decisões programadas (tomadas com base em regras e que fazem 
parte do acervo da organização) e não programadas (tomadas em cada caso específico, 
sem regras predeterminadas). 
 
Chiavenato ( 2011) afirma que o processo decisorial envolve sete etapas: Percepção da 
situação que envolve algum problema; Análise e definição do problema; Definição dos 
objetivos; Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; Escolha (seleção) da 
alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; Avaliação e comparação das 
alternativas; Implementação da alternativa escolhida. 
 
Outro ponto importante é conhecer os diferentes estilos decisórios. Duas características 
diferenciam os estilos decisórios: Quanto ao uso da informação: Podem ser Maximizador 
es ou Satisfacientes, ou quanto ao foco em alternativas para decisão: Podem ser Unifoco 
Ou Multifoco. 
 
Você deve considerar que todas as decisões possuem os seguintes elementos: 1. O estado 
da natureza; 2 A situação; 3. O tomador de decisões; 4. Os objetivos; 5. As 
preferências; 6. Estratégia; 7. O resultado/consequências. 
 
As principais armadilhas na tomada de decisão são: Armadilha de âncora, ou 
ancoragem: Consiste em dar maior peso a informações anterior es, que "ancoram" 
indevidamente o pensamento. Armadilha de Status quo: há certa acomodação ao status 
quo e o gestor tende a gerar alternativas e informações semelhantes às que foram 
pensadas no passado ou apresentá-las sob nova roupagem. Armadilha de custo 
irrecuperável, ou custo afundado: Acontece quando as decisões são tomadas hoje com 
base em perdas e ganhos ocorridas no passado. Armadilha de evidência 
confirmadora: consiste em buscar ou aceitar evidências marcantes e polêmicas, mas não 
confirmadas, para justificar o instinto do tomador de decisão. Armadilha do uso 
de tabelas comparativas: A forma através da qual os problemas e oportunidades 
são estruturados podem influenciar na escolha do decisor sem que este 
perceba. Armadilha de estimativa / precisão: A autoconfiança das pessoas em sua 
precisão faz com que essas tomem como certos os eventos e informações que na 
verdade são meras especulações com baixa precisão. Armadilhas de confiança e de 
prudência: o excesso de confiança e de prudência faz com que as pessoas 
desconsiderem as diferentes possibilidades intervenientes ou busquem um excesso de 
informações que pode até prejudicar o processo decisório. 
 
Principais técnicas para a tomada de decisões programadas: 
 
Principais técnicas para a tomada de decisões não programadas: 
 
Além de saber tudo isso, é importante também conhecer as principais técnicas de 
apoio à tomada de decisões, que se aplicam nas diferentes etapas do processo 
decisório, conforme a seguir: 
 
3. QUESTÕES COMENTADAS 
 
QUESTÕES SOBRE PROCESSO DECISÓRIO 
 
1. (FCC/ TRT24/AJAA) A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o 
processo decisório no âmbito das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois 
tipos de decisões: 
a) as previsíveis, que refletem o comportamento padrão da organização; e as inovadoras, 
tomadas em um ambiente de mudança comportamental. 
b) as autocráticas, tomadas pelo gestor sem participação dos envolvidos; e 
as participativas, decorrentes de processo de construção coletiva. 
c) as consensuais, que refletem o consenso na organização; e as individuais, 
tomadas pelo responsável pela solução de um problema isolado. 
d) as programadas, tomadas por meio de um conjunto de normas preestabelecidas; e as 
não programadas, que não comportam soluções padronizadas. 
e) as autônomas, construídas dentro da própria organização; e as consultivas, 
que envolvem a participação de agentes externos à organização. 
 
Comentário: 
Herbert Simon propõe a existência de dois tipos de decisões, que são corretamente 
apresentadas pela questão: as decisões programadas e as não programadas (conforme 
alternativa D). 
 
GABARITO: D. 
 
2. (FCC/TRTll/AJAJ) A tomada de decisão é uma das atividades mais típicas do 
administrador. Existem diferentes tipos de decisão, sendo que algumas delas se 
realizam por meio de um conjunto de normas preestabelecidas, com base em um 
acervo de soluções da organização. Tais de cisões são as denominadas 
a) Programadas. 
b) Padronizadas. 
c) Recorrentes. 
d) Impróprias. 
e) Consultivas. 
 
Comentário: 
As decisões tomadas com base em normas e regras preestabelecidas são as programadas, 
enquanto aquelas que são tomadas de acordo com situações inusitadas são chamadas 
tipicamente de não programadas. 
Ao meu ver, entretanto, a banca pecou ao possibilitar que uma das alternativas fosse 
"padronizadas", já que as decisões programadas são, de certa forma, padronizadas em 
relação às regras e normas que irão direcioná-las. 
Por outro lado, a nomenclatura normalmente utilizada é de decisões programadas x não 
programadas, por isso recomendaria marcar a alternativa A como gabarito. 
 
GABARITO: A. 
 
3. (FCC/AL-MS/Analista de RH) O processo de tomada de decisões no âmbito de 
uma organização pressupõe o exame cuidadoso da situação, o mapeamento dos 
critérios relevantes, a identificação das alternativas viáveis e, por fim, a escolha da 
mais adequada. Nesse contexto, 
I. tendo em vista que a racionalidade do tomador é limitada, a decisão racional demanda 
esforço para simplificar situações complexas. 
II. a tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas experiências 
vividas e não tem lugar quando existe alto nível de incerteza. 
III. o processo de tomada de decisão consensual conjuga, de forma equilibrada, o processo 
racional e o intuitivo. 
 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e II. 
b) II e III. 
c) II. 
d) I. 
e) III. 
 
Comentário: 
Vejamos: 
I. Certo. O item é muito interpretativo. Realmente, devemos considerar que a 
racionalidade do tomador é limitada. As situações realmente precisam ser 
simplificadas, mas isso é feito para reduzir o esforço de uma decisão 100% racional 
que, em regra geral, é impossível. Assim, ao dizer que o tomador de decisões se esforça 
para simplificar situações (o que faz sentido), a banca simplifica o fato de que esse 
(pequeno) esforço serve para evitar um esforço que tornaria a tomada de decisão 
impossível. Por isso, a minha opinião é de que o item realmente está certo, mas a banca 
forçou a barra. 
II. Errado. A decisão intuitiva realmente é inconsciente e tomada com base nas 
experiências vividas, mas ela possui espaço na tomada de decisão organizacional sim, 
especialmente quando a incerteza é grande! 
III. Errado. O processo de decisão consensual é baseado no consenso dos envolvidos, 
não possuindo relação nenhuma com uma eventual conjugação dos processos racional e 
intuitivo. 
 
GABARITO: D. 
 
4. (FCC/AL-MS/Analista de RH) A tomada de decisão e o processo de tomar 
decisões são tarefas características do gestor e correspondem à escolha entre 
alternativas ou possibilidades, com vistas a resolver problemas ou aproveitar 
oportunidades. Nesse sentido, de acordo com categorização de autores consagrados, 
quanto aos diferentes tipos de decisões no 
âmbito de uma organização, quando um gestor soluciona um problematoma
ndo por base normas preestabelecidas, disponíveis no acervo da organização, sua 
decisão é do tipo 
a) padronizada. 
b) programada. 
c) consultiva. 
d) normativa. 
e) prescritiva. 
 
Comentário: 
Mais uma questão da FCC sobre a definição básica de decisões programadas: são aquelas 
tomadas com base em normas preestabelecidas, disponíveis no acervo da organização! 
 
GABARITO: B. 
 
5. (FCC/TRT20/ AJAA/2016) Considere a situação hipotética descrita a seguir: o 
gestor de um projeto prioritário desenvolvido pela área de modernização do 
Tribunal se defronta com redução do orçamento original e precisa definir quais 
ações serão descontinuadas. Entre os possíveis modelos preconizados pela literatura 
para o processo decisório, o gestor em questão poderá adotar uma decisão 
consultiva, o que significa que a mesma deverá 
a) refletir o consenso de todos os envolvidos. 
b) ser tomada mediante a submissão do problema à autoridade superior. 
c) expressar, necessariamente, a opinião da maioria dos envolvidos. 
d) ser tomada por um especialista externo ao grupo envolvido. 
e) ser tomada pelo próprio gestor, que considerará as opiniões apresentadas pelos 
envolvidos. 
 
Comentário: 
Decisões consultivas são aquelas em que o gestor deve consultar as pessoas impactadas 
(stakeholders) da decisão, mas a decisão final é tomada pelo próprio gestor. 
 
GABARITO: E. 
 
6. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública) Em um lote de produtos, uma 
determinada peça está defeituosa. A empresa que fabricou os produtos convoca os 
proprietários para fazer a troca da peça. A convocação é uma decisão definida como: 
a) Programada. 
b) Análise do ponto de equilíbrio. 
c) Árvore de decisão. 
d) Não-programada. 
e) Diagnóstico. 
 
Comentário: 
Questão interessante, com pegadinha que faz o candidato pensar. 
Em primeiro lugar, as únicas alternativas que possuem alguma validade enquanto tipo de 
decisão são a letra A e a letra D. Qualquer outra é sem pé nem cabeça. 
As decisões programadas são aquelas tomadas com base em um planejamento da 
organização. As não programadas são as tomadas em cada situação específica, conforme 
ela acontece. 
No caso específico, a empresa como um todo tomou a decisão de trocar as peças de todos 
os produtos com defeitos. Foi uma decisão programada pela empresa após a identificação 
dos defeitos. Caso cada cliente procurasse a empresa individualmente e os funcionários 
decidissem, caso a caso e sem nenhuma orientação da empresa, sobre como resolver a 
situação é que seria uma decisão não programada. 
 
GABARITO: A. 
 
7. (FCC/ManausPrev/Técnico Previdenciário - Área Administrativa) O processo de 
tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é 
complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do 
processo decisório é 
a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; 
implantação e avaliação da decisão. 
b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; 
avaliação da decisão e geração de alternativas. 
c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da 
alternativa; implantação e avaliação da decisão. 
d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão 
e escolha da alternativa. 
e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; 
escolha da alternativa e avaliação da decisão. 
 
Comentário: 
A banca queria saber sobre o processo tradicional de tomada de decisão. Ela forçou a 
barra dizendo que ele "garante eficácia", mas isso não dificulta a resposta que está 
colocada da maneira exata que é proposta na teoria, conforme alternativa E. 
 
GABARITO: E. 
 
8. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos Organizacionais-Administração) Nas 
organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são 
denominadas, respectivamente, 
a) contínuas e de informações gerenciais. 
b) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
c) estruturadas e de apoio a decisões. 
d) recorrentes e de informações gerenciais. 
e) estruturadas e não-estruturadas. 
 
Comentário: 
As decisões que acontecem sempre são as decisões programadas ou estruturadas. As 
decisões em ambientes diferentes, com diferentes variáveis inesperadas, são chamadas de 
não-estruturadas. 
 
GABARITO: E. 
 
9. (FCC/AL-SP/Agente Técnico - Gestão de Projetos) Na gestão contemporânea, o 
processo de tomada de decisão deve ter como objetivo 
a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado 
desejado. 
b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado projetado. 
c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as opções com maior 
probabilidade de sucesso. 
d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente de negócios. 
e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da 
direção. 
 
Comentário: 
A visão atual é de que é impossível buscar uma solução ótima para um problema, então 
o processo decisório deve se concentrar em buscar uma solução que seja satisfatória, ou 
seja, que satisfaça aos critérios da tomada de decisão e cujo resultado esperado esteja de 
acordo com o que é desejado pelo tomador de decisão. 
Esta perspectiva está totalmente de acordo com o que foi apresentado na alternativa A. 
 
GABARITO: A. 
 
10. (ESAF/Receita Federal/Auditor Fiscal da Receita Federal) Analise os itens a 
seguir e assinale a opção correta. 
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso 
de ação para lidar com um problema específico. 
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. 
Porém, há aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são 
chamadas de decisões imprevisíveis ou baseadas em incerteza. 
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes 
que a ação seja necessária. 
a) Somente I e II estão corretas. 
b) Somente II e III estão corretas. 
c) Somente I e III estão corretas. 
d) Nenhuma das afirmativas está correta. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
 
Comentário: 
Vejamos cada um dos itens sobre processo decisório: 
I. Certo. Item mais interpretativo. Sabemos que o processo decisório parte da 
identificação de um problema para ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 
Assim, fica claro que a definição apresentada pelo item faz sentido. Não está errada por 
ter sido omissa em relação às oportunidades. 
II. Errado. O item fala em decisões programadas e não programadas como possibilidades 
comuns de categorização das decisões, o que está certo. Apesar disso, inventa uma nova 
categoria alternativa que não existe: a das decisões imprevisíveis e baseadas em incerteza. 
Na verdade, por definição, as decisões imprevisíveis são não-program adas. 
III. Certo. Item mais interpretativo que requer também o estudo da função administrativa 
de "planejamento", que consiste na tomada de decisões sobre o futuro desejado e como 
chegar lá. 
Assim, I e III estão corretos. 
 
GABARITO: C. 
 
11. (ESAF/MTUR/ATA - ADAPTADA) Relacione as duas colunas e a seguir 
selecione a opção que representa a sequência crescente de elementos de decisão. 
 
a) 1, 2, 3, 5, 4 
b) 3, 4, 2, 1, 5 
c) 4, 1, 5, 2, 3 
d) 3, 5, 4, 2, 1 
e) 4, 5, 2, 4, 1 
 
Comentário: 
Vejamos cada um dos elementos: 
Estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que costumam ser de certeza, 
incerteza ou risco, havendo ainda autores que tratam da condição de turbulência. Assim, 
associa-se à última definição apresentada . 
Objetivo da decisão: é o resultado que o tomador de decisão deseja. É a penúltima 
definição. Situação: são os aspectos que envolvem a decisão. É a primeira definição. 
Preferências: são os critériosutilizados pelo tomador de decisão para escolher entre as 
alternativas. É a terceira definição. 
Estratégia: é o caminho escolhido para alcançar os fins. É a segunda definição. 
 
GABARITO: D. 
 
12. (ESAF/MF/Analista Técnico - Administrativo) Sobre o processo decisório, é 
correto afirmar: 
( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do nível hierárquico. 
( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão existem critérios 
determinados pela cultura organizacional. 
( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva em consideração 
que as alternativas encontradas serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - E - E 
d) C - C - C 
e) E - E - E 
 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa. Vamos ver cada item: 
( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do nível hierárquico. 
Certo. A tomada de decisões realmente acontece em todos os níveis organizacionais. 
Todo mundo está tomando decisões o tempo todo! 
( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão existem critérios 
determinados pela cultura organizacional. 
Certo. A pergunta é: a cultura influencia as decisões das pessoas? Sim! Na organização 
acontece a mesma coisa: a cultura da organização determina alguns critérios específicos 
a serem cumpridos, mas isso não precisa estar escrito em nenhum lugar - é da cultura!!! 
( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva em consideração 
que as alternativas encontradas serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias. 
Errado. Aqui a banca pede, indiretamente, que o candidato decida o que é mais correto 
na atualidade: o modelo racional, ou o da racionalidade limitada? A racionalidade 
limitada é a realidade, com decisões satisfatórias, e não ótimas! 
 
GABARITO: A. 
 
13. (ESAF/MF/Analista Técnico -Administrativo) Sobre as decisões, pode-se 
afirmar: 
( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas por se relacionarem com 
dados novos ou inadequados. 
( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a incerteza e a turbulência ( ou 
ambiguidade). 
( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem definidos, dispõe de 
informações, mas os resultados futuros são associados ao acaso é a incerteza. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - E 
d) C - E - E 
e) E - E - E 
 
Comentário: 
Vamos olhar com cuidado cada uma das assertivas: 
( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas por se relacionarem com 
dados novos ou inadequados. 
Certo. As decisões não programadas, ao contrário das programadas, são associadas a 
dados inadequados, únicos, condições dinâmicas, incerteza, imprevisibilidade e inovação. 
( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a incerteza e a turbulência ( 
ou ambiguidade). 
Certo. São essas as quatro condições para tomada de decisões. 
( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem definidos, dispõe de 
informações, mas os resultados futuros são associados ao acaso é a incerteza. 
Errado. A condição de incerteza é aquela na qual o tomador de decisão dispõe de pouca 
ou nenhuma informação, ao contrário do que afirma a assertiva. 
Assim, C - C - E. 
 
GABARITO: A. 
 
14. (ESAF/Receita Federal/ATRFB) Uma adequada compreensão do tema 'processo 
decisório' implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto: 
a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido. 
b) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso. 
c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade. 
d) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual. 
e) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos. 
 
Comentário: 
Questão interessante. Temos que procurar a alternativa ERRADA! A única alternativa 
errada está na letra D, pois nem sempre a tomada de decisões em equipe será preferível à 
tomada de decisão individual! Podemos imaginar, por exemplo, que a tomada de decisões 
em equipe toma mais tempo e em alguns casos - para que se tenha agilidade - as decisões 
devem ser tomadas individualmente. 
 
GABARITO: D. 
 
15. (ESAF/CGU/AFC) O processo de tomada de decisões é um elemento inerente à 
tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como é parte da 
seleção e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opção 
que apresenta corretamente aspectos do processo decisório. 
a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar 
oportunidades. Requerem identificação e análise do problema/oportunidade; 
planejamento e implementação de alternativas; bem como ações corretivas. 
b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um 
problema/oportunidade, as decisões foram classificadas segundo diferentes critérios em 
decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas, administrativas / táticas 
e operacionais; e em decisões individuais e coletivas. 
c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuitivo. O 
primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a disponibilidade de 
informações. Já o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepção, 
pressupõe uma ordem lógica e coerente. 
d) As decisões são afetadas por diferentes fatores t ais como percepção, tempo e 
competência. A percepção do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo 
determina a adoção de um processo mais intuitivo. A experiência profissional permite 
determinar se as decisões serão unilaterais ou participativas. 
e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas destinadas a 
auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, gerar e analisar 
alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. 
 
Comentário: 
Vamos analisar cada uma das alternativas para que possamos encontrar a certa?! 
a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar 
oportunidades. Requerem identificação e análise do problema/oportunidade; 
planejamento e implementação de alternativas; bem como ações corretivas. 
Errada. Decisões não requerem o " planejamento" de alternativas, mas sim a geração, 
escolha e implementação de alternativas. Além disso, a tomada de ação corretiva não faz 
parte do mesmo processo decisório: é necessário o início de um novo processo, com a 
identificação do problema, geração de alternativas, etc... 
b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um 
problema/oportunidade, as decisões foram classificadas segundo diferentes critérios em 
decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas, administrativas / táticas 
e operacionais; e em decisões individuais e coletivas. 
Certo. Para saber como lidar com diferentes tipos de problemas e oportunidades é que se 
criaram as classificações de decisões mencionadas. 
c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuitivo. O 
primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a disponibilidade de 
informações. Já o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepção, 
pressupõe uma ordem lógica e coerente. 
Errada. A alternativa começa muito bem, mas comete um escorregão forte no final: afirma 
que o processo intuitivo pressupõe lógica e coerência . Como ele é baseado na 
sensibilidade e percepção, ele não pode ser baseado em lógica e coerência! 
d) As decisões são afetadas por diferentes fatores tais como percepção, tempo e 
competência. A percepção do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo 
determina a adoção de um processo mais intuitivo. A experiência profissional permite 
determinar se as decisões serão unilaterais ou participativas. 
Errado.Afirmativa profundamente confusa. Começa dizendo algo que faz sentido: que 
alguns fatores influenciam as decisões. Depois diz que a percepção depende do caixa! 
Isto não faz sentido! A percepção depende do tomador de decisão e do ambiente! Depois 
a questão continua mencionando outros fatores que determinariam comportamentos, o 
que não faz sentido nenhum! 
e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas destinadas a 
auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, gerar e analisar 
alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. 
Errado. O princípio de Pareto é voltado para identificar prioridades, enquanto o gráfico 
de lshikawa busca identificar causas e efeitos. 
 
GABARITO: B 
 
16. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributário da Receita Federal - 
adaptada) Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, 
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, 
o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos 
pessoais. 
II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de 
regras altamente testadas e rígidas. 
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de 
tomar decisões não programadas se torna mais necessária. 
 
a) E - E - C 
b) C - E - E 
c) C - C - E 
d) C - E - C 
e) E - C - E 
 
Comentário: 
Vamos analisar cada uma das alternativas: 
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, 
o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos 
pessoais. 
Errado. Justamente por ser tomada em ambientes estáticos, com dados repetitivos e alto 
grau de certeza, as decisões programadas tendem a ser tomadas dentro de regras rígidas 
com base na experiência, possuindo tendência a terem sido bastante testadas 
anteriormente. 
II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de 
regras altamente testadas e rígidas. 
Errado. Justamente por constituírem 
novidades, as decisões não programadas tendem a ser tomadas com base me 
julgamentos pessoais, e não em regras rígidas e previamente testadas. 
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de 
tomar decisões não programadas se torna mais necessária. 
Certo. Conforme alguém sobe na hierarquia, torna-se necessário que tenha cada vez m ais 
capacidade de abstração conceituai e de lidar com a complexidade, inclusive do ponto de 
vista das decisões a serem tom adas. Assim, as pessoas em cargos elevados em uma 
organização tendem a lidar com decisões não programadas, que constituem novidades. 
Assim, a resposta deveria ser E - E - C. 
 
GABARITO: A. 
 
17. (ESAF/CGU/AFC) O processo de resolução de problemas ou de tomada de 
decisão compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. 
I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de prejuízo, a percepção de 
diferença entre a situação ideal e a real. 
II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar 
oportunidades, bem como se estabelecem critérios de decisão. 
III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base 
em avaliação, julgamento e comparação. 
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do problema para 
compreender sua abrangência, causas e efeitos. 
 
Escolha a opção que indica as definições corretamente. 
a) apenas I e II. 
b) apenas II, III e IV. 
c) apenas I e III. 
d) apenas I, II e IV. 
e) apenasIII e IV. 
 
Comentário: 
Toda vez que a ESAF menciona "etapas" de qualquer coisa na disciplina de administração 
eu fico triste... Isto porque eles nem sequer citam o autor do qual tiraram o modelo. O 
problema é que cada autor diz uma coisa diferente. Neste caso, não há um modelo único 
de tomada de decisão. 
De qualquer modo, nessa questão, ele não pedia que você conhecesse um modelo 
específico, pois a própria banca indica qual o fluxo das decisões: 
• Constatação do problema diagnóstico estabelecimento de 
alternativas decisão. 
Outros modelos podem considerar vários desdobramentos ou adições a essas 
etapas, mas felizmente não é isso o que é pedido pela questão. 
O que ela pede é que você saiba relacionar corretamente cada uma dessas quatro 
etapas (que a própria questão fornece) com o seu significado, que pode ser 
extraído de conhecimentos mais amplos sobre o assunto. Isso é mais fácil: 
• Constatação do problema: é a percepção de que a situação real é diferente da 
ideal e que, por isso, pode gerar prejuízos. 
• Diagnóstico: é feito um levantamento sobre o problema, sua abrangência, causas, 
efeitos e fatores que o influenciam; 
• Estabelecimento de alternativas: é onde são geradas as possíveis soluções para 
o problema ou para o aproveitamento das oportunidades existentes; 
• Decisão: é o processo de avaliação, julgamento e comparação que leva à escolha 
das alternativas que serão utilizadas com o intuito de solucionar o problema. 
As únicas alternativas que fazem a correlação correta são a I e a III. 
 
GABARITO: C. 
 
18. (ESAF/CGU/AFC) Escolha a opção que se refere corretamente a decisões 
programadas. 
a) Aplicam-se a problemas repetitivos e não familiares. 
b) Aplicam-se a problemas repetitivos que exigem as mesmas decisões e soluções. 
c) Aplicam-se a problemas estratégicos que dizem respeito a atividades funcionais. 
d) Aplicam-se a problemas não familiares próprios do nível operacional. 
e) Aplicam-se a problemas administrativos não sujeitos a manualização. 
 
Comentário: 
As decisões programadas são aquelas tomadas de forma rotineira e repetida pela 
organização. Por serem assim, podem ser facilmente planejadas para que as soluções 
anteriormente pensadas pela organização sejam tomadas quando for necessário. 
A única alternativa que está de acordo com isso é a alternativa B. Vamos encontrar os 
erros nas demais: 
Alternativa A. Decisões não-familiares não podem ser programadas, pois não são usuais 
nem esperadas. 
Alternativa C. Esta alternativa mistura os conceitos de estratégico e funcional e não se 
relaciona com as decisões não-programadas. 
Alternativa D. Decisões não-familiares não podem ser programadas, pois são inusuais e 
inesperadas. 
Alternativa E. As decisões programadas são justamente aquelas 
que, por sua previsibilidade, podem ser sujeitas à manualização. 
 
GABARITO: B 
 
19. (FUNIVERSA/ ADASA/Advogado) Para o modelo racional de tomada de 
decisão é correto afirmar que 
a) o tomador de decisões tem informações perfeitas (relevantes e acuradas), tem uma lista 
exaustiva de alternativas entre as quais pode escolher, o tomador de decisões é racional, 
e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização. 
b) o tomador de decisões tem informações quase sempre relevantes, tem uma lista de 
alternativas as quais pode escolher um a, o tomador de decisões é racional, e ele sempre 
tem em mente os melhores interesses da organização. 
c) o tomador de decisões tem informações acuradas, tem uma lista de alternativas, o 
tomador de decisões é emocional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da 
organização. 
d) o tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e possivelmente 
imprecisas), não tem um conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente 
aquelas que tem à disposição, tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, 
experiências e hábitos etc. 
e) o tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode 
escolher, o tomador de decisões é racional, e ele tem em mente os melhores interesses da 
organização. 
 
Comentário: 
Questão mal redigida. Atenção se acontecer na sua prova! 
Vamos lembrar o que