Artigo - Gerenciamento de projetos e Empreendedorismo

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Área temática: Empreendedorismo e Inovação 
 
Maturidade em Gestão de Projetos e Orientação Empreendedora: uma análise da relação 
conceitual. 
 
AUTORES 
KAROLINE DORO ALVES CARNEIRO 
UNINOVE – Universidade Nove de Julho 
karoline.dac@uol.com.br 
 
CRISTINA DAI PRÁ MARTENS 
UNINOVE – Universidade Nove de Julho 
cristinadpmartens@gmail.com 
 
ROQUE RABECHINI JR 
USP 
roquejr@usp.br 
 
 
Resumo 
 
O atual ambiente competitivo tem exigido das empresas maior atenção aos resultados tornando 
a prática de gerenciamento de projetos uma das suas principais preocupações. Aliado a isso, a 
necessidade de atuação proativa, a busca por promover mudanças e inovação nas organizações 
para competir no atual ambiente, faz com que o empreendedorismo ocupe lugar importante na 
prática administrativa. Estes dois temas – gerenciamento de projetos e empreendedorismo – 
têm sido pouco explorados em conjunto pela literatura em administração. Neste contexto, o 
objetivo deste trabalho é identificar as possíveis relações conceituais entre orientação 
empreendedora da organização e maturidade em gestão de projetos. Para tanto, foi 
desenvolvido um estudo exploratório de abordagem teórico-conceitual, tratando os principais 
conceitos abordados por estes construtos. Como resultado do estudo, obteve-se um quadro 
teórico-comparativo que relaciona os aspectos conceituais entre as duas disciplinas, e 
alternativas de proposições de pesquisa. 
 
Palavras-chave: Empreendedorismo. Orientação Empreendedora. Maturidade em Gestão de 
Projetos. 
 
 
 
 
 
 
Abstract 
 
The competitive environment has required from all organizations more attention to corporate 
results, making the practice of activities related to projects one of its main concerns. Attached to 
this, the need to work proactively, in order to promote changes and innovation in organizations, 
makes entrepreneurship something important to the management practice.. These issues – 
project management and entrepreneurship – have been quite unexplored together in the 
management literature. In this context, the objective of this paper is to identify the possible 
conceptual relationships between entrepreneurial orientation and project management maturity. 
In this way, we developed an exploratory study with theoretical and conceptual approach, 
associating the concepts about these constructs. As a result of the study, we obtained a 
theoretical and comparative table that relates the similarities and differences between the two 
disciplines, and some propositions for researches. 
 
Key-words: Entrepreneurship. Entrepreneurial Orientation. Project Management Maturity. 
 
 
 
 
1. Introdução 
 
Dois temas têm frequentado os periódicos especializados em administração e 
despertado interesse no meio empresarial e acadêmico: o gerenciamento de projetos e o 
empreendedorismo. 
A importância do gerenciamento de projetos no contexto organizacional tem crescido 
rapidamente ao logo dos anos. Segundo Kerzner (2009), há cerca de vinte anos, as organizações 
podiam escolher entre adotar ou não a abordagem de gerenciamento de projetos; atualmente, 
sua sobrevivência está diretamente ligada a como, e quão rápida a implementação do 
gerenciamento de projetos ocorre. Algumas das razões para este fenômeno estão relacionadas à 
alta competitividade do mercado, que demanda crescimento e inovação por parte das empresas, 
gerando situações tais como a revolução da tecnologia da informação e da internet, a 
concorrência por baixo custo, além de outras tendências ambientais. (SHENHAR; DVIR, 
2007). 
A literatura sobre gerenciamento de projetos, nas últimas décadas, tem se apresentado 
com maior vigor por meio da exploração de temas que vão das prescrições de técnicas e 
ferramentas às abordagens estratégicas no âmbito das organizações (KERZNER, 2001). 
O crescimento do gerenciamento de projetos enquanto disciplina se deu de forma mais 
intensa a partir dos anos 90’s, e sua evolução pode ser vista em duas ondas, distintas e 
complementares. A primeira pode ser considerada a onda da expansão, cujo modelo proposto 
pelo PMI (2008) despertou interesses em uma série de novos expectadores (setores de 
tecnologia de informação, telecomunicações, serviços e serviços financeiros). A partir de 2005 
o desenho de uma nova onda começou a se firmar. Além de cumprir os requisitos da primeira, 
tem produzido mais resultados. Seu foco é a eficácia. A segunda onda passou a ser uma 
alternativa de inovação à própria atividade gerencial, que se constituiu no sentido de aumentar 
suas chances de sucesso do projeto (STANDISH GROUP, 2002). Na esteira desta onda, parte 
da literatura especializada no assunto (BREDILLET, 2006; RABECHINI JR; CARVALHO, 
2006; CLELAND, 2006; PMI/RJ, 2004; GARFEIN, 2004; KERZNER, 2001, SHTUB e 
BARD, 1994) tem afirmado que, em busca da eficácia nos projetos, será necessário promover o 
alinhamento estratégico com as organizações. 
Neste ponto de vista uma série de assuntos desperta no bojo conceitual da disciplina - 
gestão da carteira (portfólio) de projetos; implantação de estruturas e estratégia, escritórios de 
projeto e, construção de competências e de maturidade em gestão de projetos em âmbito 
organizacional. Para Cleland (2006), por exemplo, se uma empresa está engajada num negócio 
onde a competitividade é caracterizada por desconhecimentos, incertezas ou falta de clareza no 
produto ou serviço envolvidos, então se faz necessário a abordagem de um planejamento 
estratégico baseado em projetos. 
Um quadro parecido ocorre com os estudos sobre empreendedorismo. O atual ambiente 
de negócios tem exigido dos gestores atuação proativa na identificação de tendências, de 
oportunidades, de ameaças, a fim de obter subsídios para a definição de estratégias e para a 
tomada de decisão. Para competir nesse ambiente, uma abordagem empreendedora na 
formulação de estratégias pode ser vital para o sucesso das organizações (DESS; LUMPKIN; 
COVIN, 1997; DRUCKER, 1986), retratando a importância do empreendedorismo na prática 
administrativa. 
A literatura sobre empreendedorismo tem crescido de forma impressionante nas últimas 
décadas (C. SHORT et al., 2010), abordando diferentes temáticas e dando amparo ao estudo de 
indivíduos, grupos, organizações, comunidades e até mesmo regiões e países (ZAHRA, 1993). 
Ao examinar a literatura, percebe-se que existem diversas linhas temáticas de estudo 
 
 
 
dentro do campo do empreendedorismo, que têm dividido pesquisadores e, ao mesmo tempo, 
têm contribuído para o desenvolvimento de um amplo escopo de estudo na área (GRÉGOIRE et 
al., 2006; SCHILDT; ZAHRA; SILLANPÄÄ, 2006). Algumas dessas principais linhas são: 
identificação e exploração de oportunidades; antecedentes e conseqüentes de inovação e 
empreendedorismo no nível da organização; itens e dinâmicas decorrentes da emergência, 
sobrevivência e crescimento de novos negócios; fatores e dinâmicas que afetam o desempenho 
de novos negócios; características individuais de empreendedores; práticas de capitalistas e a 
contribuição deles nas finanças das organizações; influência das redes sociais de 
empreendedorismo (GRÉGOIRE et al. 2006). 
Neste artigo, o foco é direcionado para o empreendedorismo no nível organizacional, 
conceituado como a orientação empreendedora, que retrata a postura empreendedora de uma 
organização (COVIN; SLEVIN, 1989). A orientação empreendedora é normalmente 
caracterizada por 5 principais dimensões (LUMPKIN; DESS, 1996) que perpassam os estilos e 
práticas de gestão e tomada de decisão em uma organização: inovatividade, assunção de riscos, 
proatividade, autonomia e agressividade competitiva. Esse empreendedorismo no nível 
organizacional pode atribuir à organização mais condições para enfrentar ambientes dinâmicos 
e competitivos. 
A orientação empreendedora representa uma das poucas áreas de pesquisa em 
empreendedorismo com um cumulativo corpo de conhecimento em desenvolvimento 
(LUMPKIN et al., 2009). Na literatura de estratégia e empreendedorismo,esse construto tem 
sido amplamente adotado (BASSO, FAYOLE; BOUCHARD, 2009). No Brasil, estudos 
recentes também tratam dessa temática, a exemplo de Fernandes e Santos (2008), Silva, Gomes 
e Correia (2009), Freitas et al.(2010), entre outros. 
Embora isso, pouco se tem observado na literatura que relacione orientação 
empreendedora com gestão de projetos. Acredita-se que pode haver um conjunto de 
semelhanças conceituais e diferenças que merecem ser exploradas pela comunidade acadêmica. 
Neste sentido este trabalho se propõe a identificar as possíveis relações conceituais entre 
orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos. 
Delinearam-se três importantes justificativas para o desenvolvimento deste estudo. A 
primeira é avançar no campo de estudo da administração com aprofundamento no elo entre 
gerenciamento de projetos e empreendedorismo. A segunda refere-se à análise comparativa das 
semelhanças e diferenças existentes entre as duas disciplinas atuais e de interesse da 
comunidade de administração em termos teóricos / conceituais. Por fim, a terceira, no 
aproveitamento do quadro conceitual proposto para servir de modelo orientador de pesquisas 
nas empresas perfazendo assim um interesse de ordem prática. 
O desenvolvimento deste estudo foi estruturado em seis seções, iniciando-se com esta 
introdução. Em seguida, na seção 2 são tratados os aspectos relevantes da literatura sobre 
gerenciamento contingencial e empreendedorismo com destaque aos estudos de orientação 
empreendedora. Na seção seguinte – seção 3 – são abordados os aspectos metodológicos. Na 
seção 4 apresenta-se o quadro proposto neste, bem como o estabelecimento de análise baseada 
na revisão da literatura. Na seção 5 são elaboradas as considerações finais, seguidas das 
referências bibliográficas. 
 
 
 
 
2. Base teórica 
 
 
 
 
 Nesta seção é feita uma retomada dos aspectos conceituais pertinentes à maturidade em 
gestão de projetos e à orientação empreendedora, no intuito de destacar os elementos principais 
desses dois construtos. 
 
2.1. Maturidade em gestão de projetos 
 
O processo de estruturação das atividades de projetos numa organização tem sido 
explorado intensamente a partir do início do século XXI. Um dos aspectos estudados é sua 
relação com as estratégias organizacionais. Neste sentido, a disciplina gerenciamento de 
projetos foi estudada como forma de viabilizar o planejamento estratégico nas organizações por 
meio de seu conjunto de elementos práticos. Para King (1993), existe uma hierarquia de 
objetivos, que levam as empresas na direção dos projetos, independente do tipo de atividade 
desenvolvida por elas. 
Em termos práticos as atividades de gerenciamento de projetos numa organização 
envolvem desenvolvimento de vários aspectos e sua implantação requer atenção por parte dos 
indivíduos, equipes e da própria organização (RABECHINI JR., 2005). Stewart (1997) foi um 
dos precursores desta visão no campo de estudos da administração. Desta forma, para atingir 
graus eficientes de maturidade faz-se necessário o desenvolvimento de competências segundo 
esse recorte conceitual. 
Os estudos sobre maturidade em gerenciamento de projetos têm sua gênese no modelo 
de maturidade aplicado à área de software – o Capability Maturity Model – CMM, 
desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI, 1997), baseados nos estudos de 
Humphrey (1989). A maturidade é descrita como um ciclo evolutivo de cinco níveis distintos. 
Uma das primeiras propostas de maturidade em gerenciamento de projetos foi feita por 
Kerzner (2001) que considerou o modelo CMM como base de seu desenvolvimento evolutivo. 
Ou seja, o modelo de Kerzner (2001) propõe cinco níveis de maturidade, sendo que nível 1 – 
significa interesse por gerenciamento de projetos na empresa; nível 2 – estabelecimento de 
processos; nível 3 – sedimentação de uma metodologia; nível 4 – benchmarking; e, nível 5 – 
melhoria contínua. O trabalho de Kerzner (2001) ressalta que a implementação do 
gerenciamento de projetos numa organização está centrada no nível dois. 
O caminho da institucionalização para atingir a maturidade em gerenciamento de 
projetos numa organização é tortuoso e cheio de obstáculos. Segundo Carvalho e Rabechini Jr. 
(2005) requer desenvolvimento de trabalho em várias frentes de ações. Um diagnóstico faz-se 
necessário inicialmente para organizar as ações de gerenciamento de projetos. O PMI (2003), 
neste sentido, propôs um modelo - Organizational Project Management Maturity Model OPM3 
- que leva em conta um diagnóstico visando buscar evidências das carências em gerenciamento 
de projetos, segundo a concepção de processos gerenciais. 
Além de estabelecer níveis de maturidade, três domínios de gerenciamento foram 
abordados: projetos, programas e portfólio. Nesse contexto, por tratar também de programas e 
portfólios, o OPM3 busca não só o resultado dos projetos, mas também o alinhamento dos 
projetos com a estratégia organizacional. Além do mais, busca a obtenção de maturidade 
através do uso de boas práticas (Best Practices) reconhecidas pela indústria para atingir um 
determinado objetivo. Para cada boa prática, associa competências organizacionais (capability) 
e para ela os resultados (outcome) tangíveis ou intangíveis desejados de sua aplicação, bem com 
os indicadores (KPI’s) quantitativos ou qualitativos que mostram se um resultado foi atingido. 
Saindo dos modelos evolutivos, Rabechini Jr (2005) propôs um modelo analítico de 
institucionalização de competências e maturidade em gerenciamento de projetos que considera 
três pilares conceituais básicos – estratégia, processos e efetivação da mudança. Esses pilares 
 
 
 
são a base às três camadas de competências envolvidas no gerenciamento de projetos – 
indivíduo, equipes e organização. O autor menciona que os passos para a maturidade em 
gerenciamento de projetos devem considerar: a) as camadas de desenvolvimento de 
competências (indivíduos, equipes e organização), b) as questões estratégicas e c) os fatores 
críticos de sucesso. Estes elementos devem constituir uma perspectiva estruturada, através do 
delineamento de estratégias, processos e efetivação das mudanças. 
Para consolidar os aspectos da teoria de gerenciamento de projetos que interessa neste 
trabalho foi possível estabelecer um quadro das variáveis relevantes, do ponto de vista das 
competências e maturidade. Em forma de cluster pode-se apresentar as seguintes variáveis: 
 
a. Processos – conjunto de procedimentos padronizados para o auxílio ao efetivo 
gerenciamento de projetos; 
b. Pessoas – aspectos de recursos humanos relativos ao gerenciamento de projetos. 
c. Tecnologia – elementos que envolvem os sistemas, equipamentos, programas úteis 
no gerenciamento de projetos; 
d. Resultados – indicadores que refletem o sucesso em projetos e em sua gestão. 
e. Estratégia e estrutura – fatores que auxiliam a organização das atividades de projetos 
nas organizações. 
f. Competências – capacitação e busca de resultados por indivíduos, equipes e 
organização. 
 
A literatura acadêmica sobre gerenciamento de projetos, apesar do crescimento em 
número de referências, apresenta carência de estudos empíricos que buscam entender suas 
relações com o campo do empreendedorismo. Parece haver indícios de aproximação dos temas 
no que se refere à maturidade em projetos e ao empreendedorismo no nível organizacional, 
tema que é abordado a seguir. 
 
2.2. Orientação empreendedora 
 
A literatura sobre empreendedorismo no nível organizacional trata da orientação 
empreendedora de uma organização, que representa a sua postura empreendedora (COVIN; 
SLEVIN, 1989). A orientação empreendedora retrata os métodos, práticas e estilos de gestão e 
de tomada de decisão utilizados para agir de forma empreendedora (LUMPKIN; DESS, 1996). 
Com origem em estudos da área de estratégia, a partir da década de 1970, estudos 
clássicos sobre o tema (MILLER; FRIESEN, 1982; MILLER, 1983; COVIN; SLEVIN, 1989 e 
1991)tratavam da postura estratégica empreendedora, normalmente caracterizada pela ação 
inovativa e proativa e pela assunção de riscos. Lumpkin e Dess (1996) aprimoraram o construto 
orientação empreendedora, que passou a ser constituído por 5 dimensões: inovatividade, 
assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva. Em conjunto, tais 
dimensões retratam a prática empreendedora no contexto organizacional e permitem 
caracterizar o empreendedorismo de uma organização. 
Morris (1998) apresenta o conceito de intensidade empreendedora, que possibilita 
quantificar o grau de empreendedorismo de uma organização, por meio dos graus de 
inovatividade, de assunção de riscos e de proatividade presentes na organização, juntamente 
com a quantidade de eventos empreendedores existentes em determinado período. Segundo o 
autor, a intensidade das dimensões que caracterizam o empreendedorismo na organização pode 
variar de acordo com o contexto e a situação, podendo uma organização apresentar diferentes 
graus de empreendedorismo ao longo do tempo. Lumpkin e Dess (1996) corroboram essa ideia 
 
 
 
afirmando que a orientação empreendedora pode ser constituída de diferentes combinações das 
dimensões, dependendo do tipo de oportunidade empreendedora que a organização persegue. 
Embora alguns estudos tenham considerado o empreendedorismo no nível 
organizacional como sendo constituído pelas dimensões inovatividade, assunção de riscos e 
proatividade, seguindo a proposta inicial de Miller (1983) (a exemplo dos estudos de Wiklund e 
Shepherd (2005); Covin, Green e Slevin (2006) e Morris, Kuratko e Covin (2008)), neste artigo 
adota-se a abordagem de Lumpkin e Dess (1996), para quem a orientação empreendedora é 
constituída de 5 dimensões . 
A inovatividade pode ser conceituada como a voluntariedade para inovar, introduzir 
novidades através da criatividade e experimentação focada no desenvolvimento de novos 
produtos e serviços, bem como novos processos (LUMPKIN; DESS, 1996). Para 
Wiklund (1999), a postura estratégica inovativa está relacionada ao desempenho da 
organização, no sentido de aumentar as chances de a organização perceber vantagens em 
mover-se antes que seus concorrentes, e capitalizar oportunidades de mercado. 
Fortemente relacionada com a inovatividade, a assunção de riscos reflete a tendência a 
agir de forma audaz, a exemplo de aventurar em novos e desconhecidos mercados; confiar uma 
grande parcela de recursos para arriscar com resultados incertos; obter empréstimos volumosos 
(LUMPKIN; DESS, 1996). Esta dimensão captura o grau de risco refletido em várias decisões 
de alocação de recursos, bem como na escolha de produtos e mercados, refletindo, de certa 
forma, um critério para decisões e um padrão de tomada de decisões em nível organizacional 
(VENKATRAMAN, 1989). 
A proatividade, por sua vez, é caracterizada pela busca de oportunidades e conseqüente 
ação envolvendo a introdução de novos produtos e serviços (LUMPKIN; DESS, 1996), a ação 
em antecipação de demandas do futuro para criar mudança e moldar o ambiente (MILLER; 
FRIESEN, 1978). Ela sugere uma perspectiva de olhar adiante, acompanhada por atividades 
inovativas ou novos negócios. 
A autonomia é a dimensão mais relacionada com pessoas e seu comportamento, 
retratando a ação independente realizada por um indivíduo ou time visando levar adiante um 
conceito de negócio ou visão até sua conclusão, a ação tomada sem pressão organizacional. Ao 
longo do processo, os atores organizacionais permanecem livres para agir independentemente e 
para tomar decisões chave (LUMPKIN; DESS, 1996). 
Por fim, a agressividade competitiva reflete um intenso esforço da organização em 
superar os rivais, caracterizado por uma postura combativa ou uma resposta agressiva, visando 
melhorar a posição ou superar uma ameaça em um mercado competitivo (CHEN; 
HAMBRICK, 1995). Ao oposto da proatividade, que reflete a ação diante de oportunidades do 
mercado, a agressividade competitiva trata da resposta da organização a ameaças, visando 
alcançar vantagem competitiva (LUMPKIN; DESS, 1996). 
O Quadro 1 apresenta as dimensões da orientação empreendedora e as categorias que as 
constituem, com base em Freitas et al (2010). 
 
 
 
 
Quadro 1: Dimensões da Orientação Empreendedora e suas categorias 
 
Dimensões da 
orientação 
empreendedora 
Categorias das dimensões 
 
 
 
Inovatividade Produtos e serviços: lançamentos, mudanças. 
Processos: inovação em gestão, tecnologia, mercado. 
Recursos financeiros: novas tecnologias, P&D, melhorias, recursos 
investidos. 
Pessoas: recursos humanos dedicados e parcerias para inovação. 
Criatividade: idéias, novidades, experimentos, práticas para a 
criatividade. 
Diferenciação: iniciativas inovativas diferenciadas. 
Assunção de Riscos Risco geral: aceitação geral de riscos, operações e projetos de risco, 
risco calculado. 
Risco na decisão: decisões ousadas, postura agressiva na decisão, 
risco pessoal. 
Risco financeiro: assunção de risco financeiro. 
Risco em negócios: assunção de risco em negócios, ações de grande 
porte. 
Proatividade Monitoramento do ambiente: clientes, concorrentes, busca de 
oportunidades. 
Atitude de antecipação: inovação em produtos, em processos, ações 
no mercado. 
Participação e resolução de problemas: descentralização, 
participação. 
Flexibilidade tecnológica: pessoas, recursos e equipamentos para 
inovação 
Autonomia Equipe: líderes e times de trabalho autônomos, atividades 
autônomas. 
Centralização: centralização da liderança, delegação, propriedade da 
organização. 
Intraempreendedorismo: pensamento, iniciativas, práticas para seu 
desenvolvimento. 
Ação independente: pensamento criativo, novas ideias, cultura à ação 
independente. 
Agressividade 
competitiva 
Reação à concorrência: resposta à concorrência, agressividade, 
competitividade. 
Competição financeira: atuação com preço abaixo do mercado. 
Competição em negócios: reação a tendências, novas formas. 
Marketing: marketing de inovações, agressividade em marketing. 
Fonte: adaptado de Freitas et al (2010). 
 
 A revisão conceitual apresentada permite ilustrar o empreendedorismo no nível 
organizacional, caracterizado pelas 5 dimensões da orientação empreendedora, bem como o 
quadro das variáveis relevantes de gestão de projetos, do ponto de vista das competências e 
maturidade. Esses aspectos serão a base para a reflexão que segue nas seções a seguir, na busca 
por aproximação desses conceitos. Na sequência, é apresentada a metodologia utilizada para a 
realização deste estudo. 
 
3. Metodologia 
 
Este trabalho é considerado de caráter exploratório e utiliza uma abordagem 
 
 
 
teórico-conceitual. Segundo Lakatos e Marconi (1985), a pesquisa exploratória possui como 
finalidade desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o objeto de 
pesquisa para realização de pesquisa futura mais precisa, ou clarificar conceitos. 
Este trabalho se propõe a identificar as possíveis relações conceituais entre orientação 
empreendedora e maturidade em gestão de projetos. Para isto foram escolhidas fontes de 
informações, tais como artigos e livros, de acordo com a aproximação aos conceitos 
relacionados à maturidade em gestão de projetos e orientação empreendedora da organização. 
Desta forma, a técnica de pesquisa utilizada foi a pesquisa bibliográfica, que tem como objetivo 
“explicar e discutir um assunto, tema ou problema com base em referências publicadas em 
livros, periódicos, revistas, enciclopédias, dicionários, jornais, sites, CDs, anais de congressos, 
etc.” (MARTINS; THEÓPHILO, 2007, p. 54). 
A partir da leitura e análise das definições e conceitos relacionados aos dois construtos, 
buscou-se identificar as similaridades e aproximações a partir dos elementos conceituais 
centrais, tendo sido elaborado um quadro comparativo apresentando as relações conceituais 
entre orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos. 
 
4. Aproximando os conceitos de maturidadeem gestão de projetos e orientação 
empreendedora: um quadro comparativo 
 
De uma maneira geral, a literatura sugere que a maturidade em gestão de projetos 
envolve aspectos a respeito da existência de processos padronizados (metodologia em 
gerenciamento de projetos); dos recursos humanos, quanto à alocação de pessoas aos projetos; 
da existência de sistemas, equipamentos e programas úteis à gestão de projetos; da preocupação 
com do controle (indicadores de resultado) do sucesso e gestão dos projetos; e das 
competências (capacitação e busca de resultados) dos indivíduos, equipes e organização 
(RABECHINI JR., 2005). 
 A literatura sobre orientação empreendedora, por sua vez, remete à ideia de que uma 
organização com forte orientação empreendedora possui uma voluntariedade para inovar; uma 
tendência em assumir riscos; proatividade em relação às oportunidades de mercado; uma 
propensão para agir de forma autônoma; além de promover ações para superar a concorrência 
(LUMPKIN; DESS, 1996). 
Analisando as questões relativas à dimensão inovatividade, é possível sugerir que o 
apoio às novas ideias ou processos criativos, que resultem em novos produtos ou serviços, 
caracteriza o apoio ao desenvolvimento e gerenciamento de projetos. A partir da ideia de que 
inovar, no âmbito organizacional, pode estar intimamente ligada a aspectos da gestão de 
projetos, é possível especular que há forte ligação entre estes elementos. Isto significa dizer que 
as organizações que adotam uma postura estratégia inovativa podem concentrar esforços na 
definição de metodologias em gerenciamento de projetos, no direcionamento de pessoas para 
participação em atividades de inovação ou projetos, no investimento em novas tecnologias úteis 
a esse processo, e no desenvolvimento da capacidade criativa de gestores e equipes para busca 
de resultados positivos neste contexto. É importante ressaltar que a inovatividade está 
relacionada a uma postura estratégica da organização, que pode contribuir intensamente para o 
desenvolvimento de atividades relacionadas a projetos. 
O projeto, por natureza, remete à ideia de incerteza, uma vez que representa algo que 
ainda não foi feito anteriormente. Neste sentido, uma organização que possui tendência para 
agir de forma audaz, pode assumir riscos formais e financeiros através do desenvolvimento de 
projetos altamente inovadores e/ou com necessidade de grande investimento financeiro. Esta 
situação pode sugerir a necessidade de atendimento a todas as variáveis relevantes em 
 
 
 
maturidade em gestão de projetos citadas anteriormente. Assim como a inovatividade, que 
representa uma postura estratégica da organização, a assunção de riscos pode auxiliar 
intensamente no desenvolvimento de atividades relativas a projetos. A existência de 
indicadores de sucesso dos projetos, e a capacidade dos gestores e equipes em lidar com os 
níveis de incerteza dos projetos também merecem destaque neste contexto. 
Os conceitos relativos à proatividade da organização, que incluem buscar oportunidades 
potenciais e se antecipar a mudanças, podem estar principalmente relacionados às 
competências dos gestores e da equipe, que aparecem como indicadores de um comportamento 
proativo. Este aspecto desenha a estratégia da organização, podendo incentivar as atividades de 
projetos, assim como as demais dimensões discutidas. Além disso, a proatividade da 
organização pode também sugerir a existência de indicadores que reflitam o sucesso dos 
projetos e sua gestão, servindo de base para o monitoramento da situação organizacional 
perante o ambiente no qual está inserida. 
A caracterização da tendência da organização em agir de forma autônoma, segundo a 
literatura visitada, está fortemente relacionada ao comportamento dos indivíduos. Percebe-se, 
desta forma, uma forte aproximação entre a dimensão autonomia e as competências dos 
indivíduos e equipes. A postura da organização em incentivar esse tipo de atitude pode 
influenciar também no delineamento de sua estrutura organizacional. Ambos aspectos podem 
caracterizar o ambiente de gestão de projetos, no sentido de que a organização pode conceder 
maior autonomia a seus gestores através de uma estrutura organizacional focada em projetos, e 
o comportamento dos indivíduos envolvidos, por sua vez, será reflexo desta postura. 
Por fim, a agressividade competitiva da organização, que está atrelada às ações para 
superar os competidores, seja através de preços ou qualidade dos produtos, pode sugerir uma 
forte relação com a estratégia da organização, como aspecto relevante à prática de 
gerenciamento de projetos. No âmbito de gestão de projetos, a organização que procura superar 
seus competidores pode se atentar, principalmente, aos indicadores de sucesso dos projetos, e às 
competências dos indivíduos envolvidos para que estes estejam comprometidos com o sucesso 
do negócio. 
 O quadro a seguir procura refletir as aproximações conceituais discutidas nesta seção. 
Pode-se perceber que as variáveis relevantes à maturidade em gestão de projetos abordam 
elementos importantes para, principalmente, duas das dimensões da orientação empreendedora: 
inovatividade e assunção de riscos. É possível sugerir também que as dimensões da orientação 
empreendedora estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento das capacidades dos 
indivíduos e equipes envolvidos no âmbito da gestão de projetos. Estreitando a análise, pode-se 
especular que as dimensões discutidas contribuem para a prática da gestão de projetos nas 
organizações. Por fim, percebe-se que as dimensões de autonomia e proatividade são as que 
tiveram menor aproximação aos conceitos de gestão de projetos. 
 
 
Quadro 2: Quadro teórico-comparativo entre maturidade em gestão de projetos e 
orientação empreendedora: uma proposição preliminar das relações conceituais 
 
MGP / OE * Inovatividade Assunção de riscos Proatividade Autonomia 
Agressividade 
competitiva 
Processos xx x 
Pessoas xx x 
Tecnologia xx x 
 
 
 
Resultados xx x x 
Estratégia e 
estrutura xxx xxx xx x xx 
Competências xx xx xxx xx x 
Fonte: autores 
* MGP - Maturidade em gestão de projetos; OE - Orientação empreendedora 
** Legenda: células em branco – inexistência da relação ou relação próxima de zero; “x” - relação 
fraca; “xx” – relação forte; “xxx” – relação intensa. 
 
Como é possível observar, três relações merecem destaque. Em termos de estrutura e 
estratégia em gestão de projetos, a inovatividade e assunção ao risco se caracterizam como 
relações fortes. O mesmo ocorre com competências e proatividade. 
Na avaliação dos autores, a inovatividade e a assunção de riscos, relacionadas à postura 
estratégica da organização, podem contribuir com o desenvolvimento da gestão de projetos, 
uma vez que, segundo a literatura, incentivam o apoio e investimento em idéias e processos 
criativos, que geram o desenvolvimento de novos produtos ou serviços para o mercado. A 
proatividade relacionada às competências em gestão de projetos, por sua vez, foi avaliada pelos 
autores como uma relação de destaque, sendo que, segundo a literatura visitada, a proatividade 
pode ser observada pela capacidade dos indivíduos em buscar novas oportunidades, uma 
característica que pode também estar presente na busca de resultados em gestão de projetos. 
O Quadro 2 reflete um primeiro esforço para aproximação dos elementos centrais de 
maturidade em projetos e de orientação empreendedora, no sentido de identificar pontos de 
similaridade entre ambos, que podem, eventualmente, ter repercussão na prática 
organizacional. Cabe ressaltar que as relações apresentadas no quadro 2, bem como a 
representação de intensidade, foi feita com base em reflexão dos autores deste artigo a partir 
dos conceitos estudados, apresentando certo grau de subjetividade, e sendo merecedora de 
estudos mais aprofundados. 
 Essa aproximação conceitual faz emergir algumas questões que podem motivar a 
realização de estudo empírico na sequência: O grau de orientação empreendedorada 
organização tem alguma relação com o nível de maturidade em projetos em que ela se 
encontra? Existe relação entre as dimensões da orientação empreendedora e as variáveis 
relevantes de gestão de projetos do ponto de vista das competências em maturidade em 
projetos? Será que algumas dimensões da orientação empreendedora contribuem mais 
positivamente para a maturidade em projetos do que outras? Será que a maturidade em projetos 
tem influência na orientação empreendedora de uma organização? 
 Tais questionamentos suscitam a necessidade de realizar estudo para identificar os 
aspectos centrais de orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos na prática 
organizacional e suas eventuais relações. Isso também possibilitaria verificar as relações da 
proposição preliminar apresentada no Quadro 2. 
 A seguir, são apresentadas as considerações finais. 
 
 
5. Considerações finais 
 
Este trabalho propôs identificar as possíveis relações conceituais entre orientação 
empreendedora e maturidade em gestão de projetos, o que foi feito por meio da construção de 
um quadro teórico-comparativo sobre maturidade em gestão de projetos e orientação 
empreendedora Para tanto, foi apresentada e discutida literatura pertinente sobre os dois temas. 
 
 
 
A análise das relações conceituais mostrou que pode existir forte aproximação entre as 
dimensões inovatividade e assunção de riscos e as variáveis relevantes à gestão de projetos, 
principalmente no que tange à estratégia da empresa como fator incentivador para o 
desenvolvimento de atividades de projetos. Em contrapartida, as dimensões de autonomia e 
proatividade parecem apresentar menor relação conceitual com as variáveis de gestão de 
projetos. 
Assim, como contribuição, este artigo deu um primeiro passo nas discussões a respeito 
da relação entre orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos, composição 
pouco explorada pela literatura atual, fazendo uma aproximação conceitual dos elementos 
centrais desses dois temas. O Quadro 2 (seção 4), que apresenta proposições preliminares sobre 
a relação entre os conceitos, motiva e orienta o encaminhamento de pesquisa empírica no 
intuito de verificar a existência de tais relações e assim contribuir com a construção teórica e 
com a prática administrativa.Foi possível observar a existência de relações fortes entre os 
elementos de estrutura e estratégia do lado da gestão de projetos com inovatividade e assunção 
ao risco, respectivamente em termos de empreendedorismo. Observou-se também forte relação 
entre competência e proatividade. 
Este trabalho procurou estabelecer tais relações com base em trabalhos provenientes dos 
dois campos de estudo. Como sugestão, contudo, faz-se necessário estudar as relações por meio 
de projetos inovadores de novos negócios. 
Como limitação deste trabalho, destaca-se a ausência de estudos empíricos a respeito 
das relações conceituais analisadas. Tais relações, bem como sua intensidade, são propostas a 
partir de reflexão teórica e merecem estudos futuros para sua verificação na prática 
organizacional. 
 
 
 
 
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