fund_ger_projetos_Allan_Santos_T1

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ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de análise 
Disciplina: Fundamentos de Gerenciamento 
de Projetos 
Módulo: 1 a 6 
Aluno: Allan Alves Hungaro dos Santos Turma: 1 
Tarefa: Atividade Individual I – Case CCC – Evento Musical em Porto Alegre 
Características do projeto 
Nos dias atuais, em busca de obter a competitividade do mercado, conquistar novos clientes e fidelizar os 
atuais, as organizações tem adotado diversas estratégias de gestão e planejamento. Para a execução desses 
fatores, é fundamental um gerenciamento focado em objetivos e necessidades do negócio e daí vem a 
adoção de Gerenciamento de Projetos. Para entendermos melhor o que é um Gerenciamento de Projetos e 
como ele funciona, vamos á definição de um projeto. 
 
Um projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. 
(GUIA PMBOK, 2017, p. 04). Porém, a definição de projetos não se limita apenas a este conceito: 
o projeto é um esforço não repetitivo, caracterizado por uma sequência de 
eventos com início meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e 
definido, sendo conduzido por pessoas e com parâmetros predefinidos de tempo, 
custo, recursos envolvidos e qualidade. Isso significa que cada projeto possui sua 
particularidade que constrói entregas exclusivas, mas são únicos. 
(VARGAS, 2009, p. 06) 
 
Como exemplo, podemos considerar um projeto como uma construção de um shopping, o desenvolvimento 
de um sistema ou até mesmo a organização de festas e eventos, que embora sejam projetos distintos, cada 
um deles possui um objetivo em comum: atingir o plano estratégico de uma organização. Entre as diversas 
características de um projeto, podemos mencionar: 
• É feito por pessoas; 
• É composto por entregas (conhecido como deliverables); 
• É único e exclusivo; 
• Afeta um grupo de partes interessadas (também conhecido como Stakeholders); 
• Possui recursos limitados (equipes profissionais e orçamento); 
• É elaborado progressivamente; 
 
 
 
 
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Analisaremos neste trabalho um estudo de caso de uma empresa conceituada no ramo brasileiro de atacado 
de roupas: a CCC. De origem italiana, esta empresa foi fundada há anos atrás e tornou-se em poucas 
décadas uma das maiores empresas em seu segmento nacionalmente. 
 
É muito comum nos questionarmos em relação ao surgimento da necessidade de um projeto dentro de 
uma organização. Em muitos casos, um projeto é originado a partir de uma mudança interna (como a 
automatização de processos repetitivos e manuais), ou até mesmo com objetivo de obter uma nova 
estratégia organizacional para alavancar as vendas de um novo produto ou serviço e ganhar a 
competitividade no mercado em relação aos concorrentes. São exemplos dos fatores mais comuns que dão 
origem a um novo projeto: 
• Requisição de um cliente: Sabemos que o cliente é a principal base de lucro da empresa. Desta 
forma, um projeto pode surgir a partir de uma requisição de um cliente de uma solução, produto 
ou serviço sob encomenda que será posteriormente transformado em um projeto ou até mesmo 
considerar a mudança de uma solução interna para conquistar ainda mais o cliente existente; 
• Tecnologia: Com a alta demanda de desenvolvimento e inovação, a organização precisa investir 
em tecnologia para acompanhar o seu crescimento e substituir os equipamentos obsoletos; 
• Obrigações legais: Relacionado às mudanças de legislação, sejam elas tributárias, fiscais ou 
ambientais, que obrigam a empresa se adequar as novas leis; 
 
Projetos resultam em benefícios para a organização. De acordo com Vargas (2006), o gerenciamento de 
projeto pode ser aplicado em qualquer situação daquilo que foge das operações rotineiras. Os processos de 
Gerenciamento de Projetos bem desenvolvidos adaptados aos negócios são mais propensos a serem bem 
sucedidos (CLELAND, 2004). Além disso, o (GUIA PMBOK, 2017, p. 10) também afirma que os projetos 
podem proporcionar os seguintes benefícios: 
• Projetos impulsionam mudanças: Baseando-se na perspectiva do negócio, um projeto pode 
encorajar uma organização a aprimorar o seu grau de maturidade ao atingir um objetivo específico. 
Isso é feito comparando o estado inicial do projeto e após a sua conclusão; 
• Projetos permitem a criação de valor: A criação de valor pode ser considerada como a forma em 
que o produto do projeto (ou seu resultado) gera como benefício para a organização; 
• Retrabalho: O planejamento de um projeto é fundamental para que execução de atividades. Com 
isso, é possível mitigar os riscos, avaliar todas as etapas e evitar ou eliminar retrabalhos 
desnecessários; 
• Orçamento: O gerenciamento de custos de um projeto permite com que a empresa tenha uma 
base de investimentos e gerencie os custos durante o seu ciclo de vida; 
 
O nível de maturidade das empresas está relacionado diretamente ao resultado competitivo do mercado, 
ou seja, quanto maior o nível de maturidade, maior a chance de obterem projetos de maior complexidade 
e bem sucedidos. 
 
 
 
 
 
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Visto que o projeto possui a flexibilidade em ser aplicado em qualquer empresa, além de proporcionar os 
benefícios mencionados anteriormente, a CCC decidiu promover um grande evento musical em Porto Alegre 
com as bandas de rock mais populares da década de 80, no final do ano. Para atender ao público esperado, 
a CCC adquiriu a empresa DT Produções para gerenciar os eventos e conta com diversos parceiros para 
fornecimento de recursos. O evento será realizado no Centro de Eventos FIERGS, que já conta com diversos 
equipamentos multimidia (como som, videoconferência e iluminação), internet banda larga e telefonia. 
 
Sob o ponto de vista da Gestão de Projetos e analisando o evento a ser realizado pela CCC Produções, é 
possível identificar diversas características típicas que o tornam um projeto: 
• Com a data e objetivos definidos para o evento (final do ano e divulgação da marca 
respectivamente) determinam as características temporariedade e exclusividade; 
• O evento foi criado pela CCC Produções e conduzido em conjunto com outras empresas. Esta 
parceria afeta um grupo de partes interessadas (Stakeholders) pois dependendo do resultado do 
evento (seja ele positivo ou negativo), todas as empresas envolvidas terão suas marcas fortalecidas 
e reconhecimento do púbilco, apresentando características de que todo projeto possui ao menos 1 
patrocinador; 
• Devido a magnitude do evento, será necessário executar todas as tarefas em partes, ou seja, a 
contratação de fornecedores e equipes, escolha do local do evento, análise de empresas parceiras. 
Tudo isso requer planejamento e entregas parciais, ou seja, características típicas de 
progressividade; 
 
Fases do projeto e possíveis processos de gerenciamento a serem utilizados em cada fase 
A fase de um projeto “é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão 
de uma ou mais entregas” (GUIA PMBOK, 2017, p. 20). Um ciclo de vida de um projeto é composto uma 
série de fases em que o projeto passa desde a sua criação até o momento em que ele é finalizado. 
 
O ciclo de vida de um projeto está normalmente relacionado ao tipo do produto, serviço ou resultado 
produzido, ou seja, para cada tipo de projeto, podemos ter diferentes ciclos de vida, nas quais são 
necessários avaliar os diferentes níveis de pensamento e atividades executadas (CLELAND, 2004). Isso nos 
permite avaliar que para cada tipo de projeto podemos ter um ciclo de vida diferente. 
 
VARGAS (2009) afirma que, cada fase de um projeto [...] "é caracterizada pela entrega ou finalização de 
um determinado trabalho". Além disso, o autor também complementa que [...] "toda entrega deve ser 
tangível e de fácil identificação". 
 
Diversas fases de um projeto permitem aos gerentes de projeto e as equipes obter uma melhor visão sobre 
o projeto e ainda avaliar o seu desempenho, permitindo tomar melhores decisões ao longodo seu ciclo de 
vida (PMBOK, 2017). É importante termos em mente de que fases não são grupos de processos. As fases 
 
 
 
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estão relacionadas diretamente ao tipo de produto que está sendo desenvolvido enquanto os grupos de 
processos ocorrem dentro de cada fase. 
 
Isso significa que esses grupos não são necessariamente os mesmos em cada fase, porém estão 
diretamente relacionados á sua área de conhecimento. O Guia PMBOK (2017), descreve a seguir os 
seguintes Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos: 
• Grupo de processos de iniciação: Os processos realizados para a autorização formal e criação de 
um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente; 
• Grupo de processos de planejamento: Representa as atividades a serem executadas, como a 
definição de equipes, cronograma, orçamentos, riscos e qualidade; 
• Grupo de processos de execução: Este grupo fica responsável executar o trabalho conforme 
planejado com o objetivo de atender aos requisitos difinidos previamente; 
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos são acompanhados sob análise e 
monitoramento para garantir que não hajam divergências. Caso haja a necessidade de mudanças 
ao longo de sua execução, são tomadas medidas preventivas e corretivaspara moldar a execução 
do projeto conforme planejado; 
• Grupo de processos de encerramento. Representa a confirmação e validação de que o projeto foi 
executado com sucesso conforme esperado. O projeto fica sob aceitação formal do cliente e são 
gerados relatórios finais de desempenho, lições aprendidas e liberação dos recursos; 
 
Podemos definir as Fases como: 
• Inicio; 
• Organização e preparo; 
• Execução do trabalho; 
• Término; 
 
De acordo com guia PMBOK, existem 49 processos de gerenciamento de projetos que estão relacionados 
com a área de conhecimento e os grupos de processos: 
 
Processos do grupo de iniciação: O objetivo desses processos é desenvolver o termo de abertura do projeto, 
ou seja, elaborar a criação de um documento utilizando linguagem de alto nível para formalizar a aprovação 
do início do projeto. Os processos são: 
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; 
• Identificar as partes interessadas; 
 
Processos do grupo de Planejamento: Os processos deste grupo indicam o que deve ser feito, a definição 
da equipe e suas responsabilidades, desenvolvimento do cronograma, orçamento, definição de métricas de 
qualidade e riscos; 
 
 
 
 
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• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 
• Planejar o gerenciamento do escopo; 
• Coletar os requisitos; 
• Definir escopo; 
• Criar EAP; 
• Planejar o gerenciamento do cronograma; 
• Definir atividades; 
• Sequenciar atividades; 
• Estimar as durações das atividades; 
• Desenvolver cronograma; 
• Planejar o gerenciamento de custos; 
• Estimar custos; 
• Determinar orçamento; 
• Planejar o gerenciamento da qualidade; 
• Planejar o gerenciamento dos recursos; 
• Estimar os recursos das atividades; 
• Planejar o gerenciamento das comunicações; 
• Planejar gerenciamento de riscos; 
• Identificar riscos; 
• Realizar análise qualitativa de riscos; 
• Realizar análise quantitativa de riscos; 
• Planejar respostas para riscos; 
• Planejar o gerenciamento das aquisições; 
• Planejar o engajamento das partes interessadas; 
 
Grupo de Processos de Execução: É neste grupo aonde o projeto é realizado. Envolve o trabalho realizado 
conforme planejado, acompanhamento de padrões estabelecidos, o desenvolvimento da equipe, seleção e 
contratação de fornecedores. Este grupo é o que requer maior parte de recursos (sejam eles ferramentas 
ou técnicas); 
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto; 
• Gerenciar o conhecimento do projeto; 
• Gerenciar a qualidade; 
• Adquirir recursos; 
 
 
 
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• Desenvolver a equipe; 
• Gerenciar a equipe; 
• Gerenciar as comunicações; 
• Implementar respostas aos riscos; 
• Conduzir aquisições; 
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas; 
 
Processos dos grupos de Monitoramento e Controle: Estes processos realizam o monitoramento e análise 
das atividades que foram realizadas até o momento e compararam com o que foi planejado, realizando os 
devidos ajustes se necessário: 
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
• Realizar o controle integrado de mudanças; 
• Validar o escopo; 
• Controlar o escopo; 
• Controlar o cronograma; 
• Controlar os custos; 
• Controlar a qualidade; 
• Controlar os recursos; 
• Monitorar as comunicações; 
• Monitorar os riscos; 
• Controlar as aquisições; 
• Monitorar o engajamento das partes interessadas; 
 
Processos dos grupos de Encerramento: O processo de encerramento tem como objetivo em encerrar o 
projeto e formalizá-lo de acordo com o seu resultado (bem sucedido ou não). O grupo de encerramento 
possui apenas um único processo: 
• Encerrar o projeto ou a fase; 
 
Além de Grupos de Processos, os processos também são divididos por Áreas de Conhecimento. Vargas 
(2009) afirma que [...] ”As áreas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento de projetos 
em termos de seus processos componentes”. Existem 10 áreas de conhecimento: 
• Integração: esta área de conhecimento de acordo com o PMBOK, tem como objetivo garantir que 
elementos no gerenciamento de projeto devem passar por identificação, definição, combinação, 
unificação e por fim coordenação. 
 
 
 
 
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• Escopo: esta área de conhecimento de acordo com o PMBOK, tem como objetivo garantir que o 
proposito do projeto seja alcançado, que contenha todo e somente o trabalho solicitado para 
concluir o projeto com sucesso; 
• Cronograma (tempo): esta área de conhecimento de acordo com o PMBOK, tem como objetivo 
garantir que o projeto seja desenvolvido no prazo definido. 
• Custos: esta área de conhecimento de acordo com o PMBOK, tem como objetivo garantir que o 
projeto seja executado dentro do budget disponível e autorizado; 
• Qualidade: esta área de conhecimento de acordo com o PMBOK, tem como objetivo garantir que 
o projeto atinja seu proposito, o qual motivou a elaboração do mesmo, 
• Recursos (humanos): esta área de conhecimento de acordo com o PMBOK, tem como objetivo 
garantir o aproveitamento dos recursos disponibilizados para o projeto; 
• Comunicação: esta área de conhecimento de acordo com o PMBOK, tem como objetivo garantir o 
uso de forma eficiente ao distribuir informações do projeto; 
• Riscos: esta área de conhecimento de acordo com o PMBOK, tem como objetivo garantir o 
mapeamento e monitoramento dos riscos; 
• Aquisições: esta área de conhecimento de acordo com o PMBOK, tem como objetivo garantir a 
assertiva contratação de bens e serviços de seus fornecedores; 
• Área de Conhecimento das Partes Interessadas: tem como objetivo garantir que os envolvidos 
trabalhem juntos em favor do projeto. 
 
Para este estudo de caso, utilizaremos as seguintes fases que estão detalhadas através das tabelas a seguir: 
• Fase 1 - Início; 
• Fase 2 – Organização do Evento; 
• Fase 3 – Execução do Evento; 
• Fase 4 – Término; 
 
Fase 1 – Início 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fase 2 – Organização do Evento 
 
 
 
Fase 3 – Execução do Evento 
 
 
 
Fase 4 – Encerramento 
 
 
Fase Processos Grupo de Processos Definição
Planejar o 
gerenciamento do 
escopo
Determina o objetivo, validação e controle do escopo. O plano é criado a 
partir do termo de abertura do projeto (TAP), processos organizacionais 
e outros fatores.
Planejar o 
gerenciamento do 
cronograma
Planejar o cronograma do evento, bem como organizar o horário de 
abertura, show de cada banda, intervalo para alimentação e pausa para 
troca das bandas no palco e encerramento.
Planejar o 
gerenciamento de 
custos
Consiste em planejar todos os custos envolvidos no projeto, bem como 
a alocação do espaço aonde será realizado o show, contratação das 
bandas e empresas parceiras.
Planejar o 
gerenciamentode 
recursos
Analisar e planejar os recursos oferecidos para o evento. Os recursos 
incluem equipamentos de iluminação e multimídia, internet banda larga e 
telefonia.
Identificar os 
riscos
Identificar e listar todos os possíveis riscos do evento, como condições 
climáticas desfavoráveis, ausência de alguma empresa parceira ou banda 
contratada, queda de energia e danificação acidental de equipamentos.
Planejar respostas 
para os riscos
Consiste em realizar um planejamento para executar ações dos riscos 
identificados.
Planejar o 
engajamento das 
partes 
Consiste em planejar como será feito o engajamento das partes 
interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto.
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Processos de 
Planejamento
 
 
 
 
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Estrutura das empresas CCC e DT Produções 
Segundo POSSI (2006), as organizações são divididas para restringir e disponibilizar recursos, podendo 
passar por diferentes estilos de estruturas, desde funcionais até as projetizadas. A seguir explicaremos 
sobre os seguintes tipos de estruturas organizacionais e suas principais características: 
 
Estrutura Funcional: Este tipo de estrutura é a mais comum entre as organizações, segregada por 
departamentos. Os projetos são executados quando existe a necessidade dentro de um departamento 
e a solicitação é enviada para a diretoria. Uma vez aprovado, o projeto é executado por equipes de 
diferentes departamentos e seus papéis e reponsabilidades são baseados de acordo com seu cargo 
dentro da empresa (Vargas, 2009). 
 
Como vantagens deste tipo de estrutura, podemos citrar: 
• Flexibilidade de recursos: cada departamento é dividido de acordo com sua especialidade e 
podem ser utilizados nos projetos baseado em sua área de conhecimento; 
• Gestão de equipes centralizada; 
 
Já as desvantagens deste tipo de estrutura são: 
• O foco do projeto está não está no cliente e sim nos departamentos, podendo causar conflitos 
internos em relação á disponibilidade de recursos e entregas; 
 
Estrutura Projetizada: Em uma organização projetizada, os recursos mateirias e humanos ficam sob 
responsabilidade do gerente de projeto, ou seja, a diretoria de projetos possui total autonomia para 
gerenciar as equipes e atividades, inclusive às relacionadas ao gerente funcional e perante aos membros 
do projeto (Vargas, 2009). 
 
 Como vantagens deste tipo de estrutura, podemos citrar: 
• Flexibilidade de recursos: cada departamento é dividido de acordo com sua especialidade e 
podem ser utilizados nos projetos baseado em sua área de conhecimento; 
• Gestão de equipes centralizada; 
 
Já as desvantagens deste tipo de estrutura são: 
• O foco do projeto está não está no cliente e sim nos departamentos, podendo causar conflitos 
internos em relação á disponibilidade de recursos e entregas; 
 
Existe um terceiro tipo de estrutura, que surge da combinação entra as estruturas projetizada e 
funcional, conhecida como estrutura matricial. As estruturas matriciais podem ser fracas, balanceadas 
e fortes (Daychoum, 2005). 
 
Neste tipo de estrutura, os recursos humanos alocados nos projetos são gerenciados por um 
coordenador. Além disso, a estrutura é utilizada com o objetivo de atender projetos de menor 
complexidade ou pequeno porte e, portanto, de pequena importância para a organização 
(Vargas, 2009). 
 
 
 
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A estrutura balanceada, os gerentes de projeto possuem maiores reponsabilidades e são encarregados 
em coordenar diversas atividades do projeto. Além disso, este tipo de estruturarepresenta um meio 
termo entre as estruturas forte e fraca (Vargas, 2009). 
 
A organização matricial forte, os gerentes de projeto se dedicam por completo aos projetos e possuem 
a mesma autonomia dos gerentes funcionais, resultando em responsabilidades equivalentes 
(Vargas, 2009). 
 
Como vantagens da estrutura matricial, podemos citrar: 
• Suporte funcional da organização, atribuindo as responsabilidades e papéis para cada 
departamento de maneira correta, evitando duplicidade de funções; 
 
Já as desvantagens deste tipo de estrutura são: 
• Devido ao mesmo nível de hierarquia entre o gerente de projetos e gerentes funcionais, podem 
haver conflitos entre eles durante o andamento do projeto; 
 
FREITAS (2020) descreve de maneira detalhada um comparativo entre os tipos de estruturas 
organizacionais abordados que pode ser visto na tabela a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Com base neste estudo de caso, podemos concluir que: 
 
A empresa CCC é uma empresa de estrutura Funcional ou Matricial fraca, pois trata-se de uma empresa 
tradicional especializada em seu segmento (roupas) e não possui um foco total em projetos. Além disso, 
devido á esta característica, foi realizado a aquisição da DT Produções para gerenciar os eventos da 
empresa e divulgação da marca. Conforme informado pelo enunciado deste trabalho, a DT Produções 
foi contratada para ser uma incubadora de eventos da CCC, ou seja, tornou-se uma solução alternativa 
empreendedora para agregar valor aos negócios da CCC oferecendo foco total aos eventos. Neste 
trabalho abordamos que um evento é considerado um projeto devido às suas características em comum, 
como a temporariedade (data de início e fim bem definidos), exclusividade e progressividade o que nos 
permite concluir que a DT Produções possui uma estrutura de uma empresa projetizada ou matricial 
forte. 
 
Referências bibliográficas 
CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Project Manager's Portable Handbook. 1. ed. United States 
of America: McGraw-Hill Education, 1999. 
 
DAYCHOUM, Merhi. Gerência de Projetos: Programa Delegacia Legal. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 
2005. p. 23-25. 
 
FREITAS, Carlos Augusto. Gestão de Projetos. 1. ed. São Paulo: FGV, 2020. p. 
 
INSTITUTE, Project Management. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: 
Guia PMBOK®️. 6. ed. Pensilvânia EUA: PMI, 2018. 
 
JUNIOR, L. J. M; PLONSKI, Guilherme Ary. Gestão de projetos em empresas no Brasil: abordagem 
“tamanho único”?: Project management in companies in Brazil: a “one size fits all” approach?. Gestão 
& Produção, São Carlos, v. 18, n. 1, p. 1-12, 2011. Disponível em: <https://doi.org/10.1590/S0104-
530X2011000100001>. Acesso em: 21 abr. 2020. 
 
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 7. 
ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.