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GESTÃO DA QUALIDADE NOTAS DE AULA JÚLIA TOMÉ DE
SOUSA
DENISE
Provas:
1EE: 11/09/18
2EE: 13/11/18
+ trabalho, 4 pessoas, entrega dia 13/11/18 e apresentação dia 20/11/18
Livro: Carpinetti – Gestão da Qualidade (cap01-05, cap09-11); Garvin (cap03,04) - Gerenciando a
Qualidade;
Paladini- Gestão da Qualidade Teoria e Prática (cap02, a partir do tópico 2.2)
1ºAULA
PRINCIPAIS AUTORES NA ÁREA DE QUALIDADE
Walter A. Sherwart (1891-1967)
Inventou cartas de controle
J-M. Juran (1904-2008)
Foco no gerenciamento para melhorar a qualidade: fluxo organizacional responsabilidade gerencial
Pregou a necessidade de planejamento: estabelecimento de metas e objetivos para o melhoramento da
qualidade
Acreditava que 80%
Feigenbaum (1922-2014)
Assim como Juran, enfocou os aspectos menos estáticos do gerenciamento da qualidade
Acreditava que os gerentes são também responsáveis pela qualidade
A empresa forma um todo estruturado pela satisfação das necessidades dos clientes e cada um deve ser
responsável pela qualidade
William Edwards Deming (1900-1993)
Mensagem estática: abordagem rigorosa e sistemática para resolver os problemas da qualidade
Estudo da vulnerabilidade: separação das causas especiais das causas comuns
Abordagem sistema para resolução de problemas: método gerencial ciclo PDCA
Karou Ishikawa (1915-1989)
Filho de Ishihaka
QUATRO ESTÁGIOS DA QUALIDADE
1) INSPEÇÃO
✔ A partir de 1787
Produção em série e a qualidade é sinônimo de exatidão
✔ A partir de 1840
Tolerância simples e somente o conceito de limite mínimo
✔ A partir de 1870
Conceitos de tolerâncias máximas e mínimas
Qualidade é estar dentro dos limites de tolerância e redução dos custos
Surgem problemas:
Reduzir a proporção de defeituosos
Determinar limites máximos e mínimo e exames destrutivos e lotes muito grandes: determinar
o tamanho da amostra que fosse representativa
✔ A partir de 1920
Shewhart desenvolve técnicas estatísticas para a inspeção da produção por amostragem
Utilização pela primeira vez: 1924
✔ Objetivo da inspeção:
Separa produtos bons dos ruins
2) CONTROLE DE QUALIDADE
✔ A estruturação do CQ surgiu nas décadas de 1930 e 1940:
Desenvolveram-se as técnicas estatísticas do CEP- Controle Estatístico de Processo
Ações corretivas para melhorar a qualidade
Nos EUA: maior preocupação com a Qualidade
✔ Objetivo do controle de qualidade:
Produzir a qualidade de acordo com as especificações
3) GARANTIA DA QUALIDADE
✔ Década de 1940- exército dos EUA
Durante a 2ª. Guerra Mundial: conceitos de Shewhart foram aplicados
Necessidades de garantir a qualidade durante todo o processo produtivo: normas de guerra ZI.1 e
ZI.3
✔ Final da Guerra- normal MIL-Q-9858 (EUA)
Especificações contratuais para os fornecedores
Termina a necessidade de inspetores do exército nos fornecedores
✔ Objetivo da garantia da qualidade:
Manter a qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la
4) GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
✔ TQM (total Quality Management) = Gestão da Qualidade Total
✔ Conceitos começaram a er desenvolvidos na década de 60
Autores americanos como Feigenbaum e Deming difundiram suas ideias no Japão
Qualidade é responsabilidade de todos
✔ A partir de 1970 e 1980
Autores japoneses como Ishkawa
Japão exporta seus produtos (com maior qualidade e menor custo) para todo o ocidente
Técnicas desenvolvidas no Japão fazem sucesso no ocidente
✔ Objetivo do TQM:
Satisfação do cliente
PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DA QUALIDADE #5 abordagens da qualidade segundo Garvin
✔ Abordagem transcendente: (Pirsig, 9174)
Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das
duas... embora não se possa definir qualidade sabe-se o que ela é
Exemplo: canivete suíço
✔ Abordagem baseada no produto: (Abbott, 1955)
Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo
desejado
Exemplo: quantidade de cacau no chocolate
✔ Abordagem baseada na produção: (Gilmore, 1974)
Qualidade é o grau em que um produto especifico está de acordo com um projeto ou especificação
Exemplo: produção sob encomenda de medicamentos
✔ Abordagem baseada no valor: (Broh, 1982)
Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo
aceitável
Exemplos: tênis para pratica esportiva em escola
Ovos de chocolate de marcas populares
✔ Abordagem baseada no usuário: (Edwards, 1968)
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos
Exemplo: novo sabor da Coca-Cola
✔ Concluindo:
Não são mutuamente excludentes. Processo produtivo: passa-se por todas
FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO OU SERVIÇO (produção)
CICLO DE VIDA DE PRODUTOS E SERVIÇOS (vendas)
CICLO DE VIDA (TÍPICO) DE UM PORTIFÓLIO DE PRODUTOS
*figura
ANOTAÇÕES EXTRAS DO YOUTUBE!... (NÃO FAZ PARTE DA AULA)
Eras: Era Da Inspeção → Era Do Controle Estatístico → Era Da Garantia Da Qualidade → Era Da Gestão
Da Qualidade Total
● Inspeção
Qualidade analisada após a produção
Comparação: produto → padrão
● Controle Estatístico
Controle mais detalhado
Padrões estatísticos e matemáticos
Uso de amostragem
Limites e falhas
Conhecimento do processo
No 1) analisa o produto no final, se estiver ruim joga fora
No 2) é igual ao 1), porém ele analisa o processo para ver a causa do defeito
● Garantia da qualidade
Planejamento (prevenção)
Treinamento, melhoria, eficiência
Calculo do custo, redução do custo, avaliação
# A inspeção ajuda no feedback para melhorar esse ciclo
● Gestão da qualidade total
Qualidade= diferencial competitivo
Satisfação= clientes + fornecedores + colaboradores
Abrange toda a organização
# A organização como sistema aberto (não só olha dentro da produção, ele analisa também os
parceiros externos e clientes)
2º AULA
MULTIPLAS DIMENSÕES DA QUALIDADE (#capítulo 4 Garvin, 8 dimensões da qualidade
Desempenho →
Refere-se às características operacionais básicas de um produto/ serviço
Exemplos: 1) em um carro, pode ser a aceleração, a velocidade regular ou o
conforto; 2) em uma lanchonete, a velocidade de atendimento
Características →
Refere-se as características secundarias que suplementam o funcionamento
básico do produto
Exemplo: 1) bebidas gratuitas em um voo; 2) sobremesa gratuita em um
restaurante a quilo
Confiabilidade →
Representa a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele
falhar num determinado período
Exemplos: 1) tempo médio para a 1ª falha de um carro; 2) periodicidade de
acidentes em uma campanha aérea
Conformidade →
Representa o grau em que o produto atende as especificações
Exemplos: 1) percentual de defeitos na fabricação de calçados; 2)
percentual de erros de processamento de cheques
#em serviços é mais difícil analisar a conformidade, pode ser avaliado de maneira quantitativa ou qualitativa
por atributos (O sorriso de um garçom está bom?)
Durabilidade →
É o uso proporcionado por um produto até que ele se deteriore fisicamente
Exemplos: 1) quantidade de horas de duração de 1 lâmpada; 2) pilhas de
Duracel
#oficialmente não existe o conceito de obsolescência programada, porém sabemos que isso ocorre
Atendimento →
Refere-se à rapidez, cortesia e facilidade de reparo
Exemplos: 1) tempo de espera de uma fila de restaurantes; 2) cortesia do
pessoal de atendimento ao cliente 0800
Estética →
Relaciona com a aparência, som, cheiro, sabor...
Exemplos: 1) modelo de um carro Ferrari; 2) roupas da moda; 3)
rótulo/embalagem
Qualidade Percebida →
Refere-se às percepções da qualidade do produto, não necessariamente à
própria realidade
Exemplos: 1) produtos japoneses X chineses; 2) moto Harley; 3) carro
Ferrari
#ou abordagem transcendental é tipo quando as pessoas falam então você acha bom
ABORDAGENS E DIMENSÕES
Com relação às dimensões:
Várias dimensões representam aspectos mensuráveis dos produtos. Outras, refletem preferencias
pessoais
Algumas são objetivas e intemporais. Outras variam de acordo com a moda
Algumas dimensões representam aspectos intrínsecos dos produtos. Outras, são caracterizadas
(aspectos) atribuídas
Com relação às abordagens:
Transcendental: qualidadepercebida
Produto: desempenho, características, durabilidade
Usuário: estética, qualidade percebida, características, desempenho, atendimento
Produção: conformidade, confiabilidade
Valor: durabilidade, conformidade
CONCEITO DA QUALIDADE
Vários autores, diferentes visões
Principais autores: Juran. Feigenbaum, Deming, Ishikawa (pp-14-20, livro Carpinetti)
Histórico da qualidade:
Início com o processo de inspeção (atendimento às especificações)
Conceito evolutivo
Visão do cliente
TQM
QUALIDADE TOTAL: O MODELO JAPONÊS
✔ O movimento do Controle da Qualidade Total (TQC- Total Quality Control) iniciou no Japão na
década de 50 baseada nas ideias de Feigenbaum
✔ Porém o TQC evolui no Japão para o CWQC:
TQC: envolvimento de todas as funções (MKT, compras, fabricações)
CWQC: envolvimento de todas as funções e também de todos os níveis
✔ A abordagem japonesa da qualidade também é conhecida como:
Controle de Qualidade por Toda a Companhia (CWQC: Company Wide Quality Control)
Gestão da Qualidade Total (GQT): (TQM: Total Quality Management)
✔ O CWQC inclui 4 elementos principais: #4 elementos do TQM
1. Envolvimento de outras funções no Controle de Qualidade, além da fabricação
2. Participação de empregados de todos os níveis
3. Filosofia de melhoria contínua #KAIZEN
4. Forte orientação para o cliente (é o cliente quem define a qualidade)
CUSTOS DA QUALIDADE
De maneira geral, os custos da qualidade são classificados em 4 tipos a partir da teoria original de Juran:
Falha interna: custos associados com defeitos (erros, não conformidades, etc), que são antes do
despacho do produto.
Falhas externas: custos associados com defeitos encontrados no produto depois de comercializado
Avaliação: custos das atividades necessárias para verificar o grau de conformidade dos requisitos
com as especificações (inspeção, auditorias, manutenção de equipamentos de metodologia, etc)
Prevenção: custos das avaliações relacionadas com as ações preventivas necessárias para o
atendimento das especificações (planejamento de treinamento, desenvolvimento de fornecedores,
etc)
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS CUSTOS DA QUALIDADE (1)
#no modelo americano e brasileiro: existe um ponto
ótimo
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS CUSTOS DA QUALIDADE (2)
#Modelo japonês de qualidade: é procurar um
zero defeito, não existe um ponto ótimo
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
STAKEHOLDER NECESSIDADES TÍPICAS
Proprietários → Retorno dos investimentos
Fornecedores → Oportunidades permanentes de negócio
Pessoal → Satisfação no trabalho e carreira
Sociedade → Administração responsável e respeito ao meio ambiente
Clientes → Qualidade do produto (satisfazer necessidades)
3º AULA
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
✔ Sistema formado por:
Estrutura organizacional
Procedimentos #dia a dia
Processos #forma que organiza a empresa
Recursos (humanos, materiais e financeiros)
Necessários à implementação da Gestão de Qualidade
DEFINIÇÕES DA NORMA ISO 9000:2015
✔ 3.5.3 Sistema de Gestão
Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos de uma organização (3.2.1) para estabelecer
políticas (3.5.8), objetivos (3.7.1)
✔ 3.5.4 sistemas de gestão da qualidade
Parte de um sistema de gestão 3.5.3) com relação à qualidade
✔ 3.6.2 Qualidade
Grau em que um conjunto de característica (3.10.1) inerentes de um objeto (3.6.1) satisfaz requisitos
(3.6.4)
Nota 1: termo “qualidade” pode ser usado com adjetivos como má, boa ou excelente
Nota 2: “inerente”, ao contrário de “atribuído”, significa a existência no objeto (3.6.1)
#o gerente da qualidade em uma grande empresa é como se fosse staff, ele não tem pessoas abaixo dele
#marketing é pra manter e atrair pessoas, o comercial é pra vender
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE #6 fases do modelo para
planejamento e implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo Paladini
✔ Entradas
Diretrizes e normas
Informações, pesquisas de MKT
✔ Saídas
Produto acabado e adequado ao consumidor
✔ Partes interagindo organizadamente
A interação é entre as pessoas
Cada setor é cliente do setor anterior
✔ Princípios básicos de funcionamento
Politica da qualidade, normas, diretrizes
Prioridade para o cliente
A qualidade pode servir de base no modelo de redução de custos e de motivação
✔ Objetivos comuns
O objetivo comum é o cliente
O mercado quer o meu produto #produção empurrada, é barato, não tem concorrência, etc...
✔ Realimentação
Também feita a partir do mercado (prevenir defeitos que afetam a utilização do produto)
Grande número de pequenas realimentações (a cada fase do processo ou ciclo de vida)
Elementos de um sistema Elementos do sistema da qualidade
Entradas ● Política da qualidade
● Diretrizes de funcionamento do sistema produtivo, de modo a
priorizar a qualidade
● Normas de intenção com o mercado consumidor
● Em resumo: informações relativas a um processo de decisão que
confere prioridade à qualidade nas ações da empresa
Observação:
⇨ Considera-se ainda como entrada do sistema da qualidade o
conjunto de informações referentes a dados sobre a realidade de
mercado e estudos e pesquisas sobre preferencias do consumidor
Saídas ● Produtos acabados que atendem às necessidades, conveniências e
expectativas dos clientes- isto é, produto com qualidade.
Observação:
⇨ Consideram-se também, como saídas as ações que visam a
produção da qualidade, decorrentes da alteração cultural da
mão-de-obra da empresa e transformadas em comportamentos,
hábitos e atitudes
Integração Organizada das
Partes
● No sistema da qualidade, também há setores físicos específicos
(caso de laboratórios áreas de inspeção), mas a organização das
partes envolve a coordenação de esforços pela qualidade de todas
as áreas da fábrica
● Por isso, a estrutura usual é a de uma grande malha, com
interligação e toca de informações entre os setores. Busca-se,
assim, uma grande integração entre todas as partes da empresa.
Parte daqui a ideia de que se podia fazer com que casa setor fosse
cliente do setor anterior e fornecedor do seguinte (forma como
opera a malha)
Princípios básicos de
funcionamento
● Formas de operacionalizar as politicas erais da qualidade da
organização. Envolvem procedimentos e normas a serem adotados
por toda a empresa
● Os sistemas da qualidade priorizam, como princípio de
funcionamento, o atendimento ao cliente (modelo da Qualidade
Total)
Busca de objetivos comuns ● A qualidade é meta e tarefa de todos
● Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto,
isto é, vão além de objetivos do tipo “o mercado aceita o que
fazemos”
Realimentação ● Nos sistemas da qualidade, a realimentação é feita com base nas
reações do mercado. Prioriza-se a prevenção de defeitos que
afetem a utilização plena do produto
● Os sistemas da qualidade caracterizam-se por um grande número
de pequenas realimentações, feitas a cada fase do processo
produtivo
● A realimentação característica do processo de evolução continua
nos sistemas. Esta característica é própria da qualidade
INPUT OUTPUT
Entradas Saídas
Partes interagindo organizadamente
Princípios básicos de funcionamento
Objetivos comuns
Realimentação
Feedback
ATIVIDADES MÍNIMAS PARA A ESTRUTURAÇÃO DO SGQ
1. Planejamento: é necessário planejar a implementação do sistema para se saber: (1) aonde se quer
chegar e (2) como agir;
2. Formação e qualificação do pessoas: sem capacitar a mão-de-obra não é possível de produzir a
qualidade. É necessário saber fazer
3. Motivação à qualidade: desenvolver um programa para motivar o pessoal à qualidade. É
necessário querer fazer
4. Estrutura e recursos: a Direção deve disponibilizar recursos para implementação da estrutura
necessária
5. Avaliação contínua: para ser dinâmica tem que ser continua. Serve para realimentação do sistema,
ou seja, para manter níveis e melhorá-los. Possibilita a melhoria contínua
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE- CONCLUINDO
1. A responsabilidade pela qualidade é de todos em um sistema de gestão da qualidade
2. A realimentação é muito importante, pois a qualidade deve ser dinâmica e se adaptar as necessidadesdo
cliente
3. A direção da empresa é responsável pela definição da política da qualidade, das responsabilidades e
recursos alocados
GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO
✔ A avaliação do processo engloba 3 elementos básicos:
Eliminação de perdas (qualidade = ausência de defeitos no produto)
Eliminação das causas (qualidade= ausência de defeitos no processo)
Otimização do processo (qualidade= ajuste do produto ao uso/necessidade do cliente)
✔ Cada um destes elementos caracteriza uma fase para a implantação da Gestão da Qualidade no
processo, possuindo atividades agrupadas que possuem particularidades, prioridades ações e
objetivos diferentes
NO FACE A PROF VAI COLOCAR UM QUADRINHO
ENFOQUE DE PROCESSOS: AVALIAÇÃO GLOBAL DA QUALIDADE
Macro: Qualidade de projeto de produtos
Qualidade de conformação: relação projeto produto→ realimentação
Micro: Por atributos
Por variáveis
✔ Macro: avaliação global do produto
Qualidade de projeto: relação produto- mercado => decisões
Qualidade de conformação: relação projeto-produto => realimentação
✔ Micro: avaliação da fabricação
Por atributos
Por variáveis
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE: VISÃO MACRO
✔ Análise do produto em termos da qualidade a partir da estruturação de seu projeto
✔ Grau de acerto das decisões tomadas sobre o produto a ler lançado
✔ Passos para a fixação da Qualidade de Projeto:
⇨ Pesquisa de Mercado: as seguintes atividades são necessárias:
Identificação de necessidades #visar o que o mercado quer (ex: sabor do panetone)
Geração de necessidades #Criar um produto novo, investir em marketing para lançar ele no
mercado (ex: panetone)
Adequação ao uso #produto não existe, mas faz testes (pequenas amostras, versão BETA de um
software)
⇨ Fixação do Padrão da Qualidade do Projeto: feita através do Modelo conceitual do produto
⇨ Viabilidade Prática do Produto: também pode ser chamada de estruturação do projeto
QUALIDADE DE CONFORMAÇÃO
Avaliação de variações da Qualidade de um mesmo produto
Capacidade da fábrica em viabilizar o projeto
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE: VISÃO MACRO- CONCLUINDO
Relação entre
Enfatiza a adequação
Referencial básico
Ênfase
Informações básicas
TABELA NO LIVRO (não achei)
VISÃO MACRO:
AVALIAÇÃO GLOBAL
As duas abordagens devem ser consideradas juntas, pois:
Não se pode planejar um produto/serviço que a empresa não conseguirá produzir, e
Não se pode alterar o projeto do produto durante a fabricação, porque o resultado será diferente daquele
esperado pelo consumidor
3º AULA
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE: VISÃO MICRO
✔ A avaliação da qualidade MICRO é feita através da observação dos aspectos elementares do produto:
os característicos
✔ Característicos de qualidade:
⇨ Elementos de decisão que um consumidor elege para adquirir um produto (Paladini, 2007)
⇨ Requisitos elementares imprescindíveis para o funcionamento adequado de um produto (ou
serviço)
⇨ Aspecto primeiro da qualidade, isto é, o que se atinge quando se decompõe o produto a seus itens
elementares, a suas menores partes
⇨ Somente alguns serão avaliados fixam-se tolerâncias e normas de inspeção para ele
Características ≠ característicos
⇨ A característica a pode se obtida a partir de um conjunto de característicos atuando uns com os
outros
✔ Duas maneiras de avaliar: por variáveis e por atributos
#exemplo um Café:
Características: Temperatura (quente), quantidade (média), apresentação (espumado, canelam embalagem...),
sabor (pouco doce) →especificações do cliente são avaliadas pelas características
Característicos: temperatura (37,5º), pressão (xPa)
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE- VISÃO, MICRO: CARACTERISTICOS DE QUALIDADE
✔ Característicos de Qualidade por Variáveis:
⇨ Utiliza-se quando a variação da qualidade pode ser medida ou avaliada quantitativamente usando
uma escala contínua
⇨ Avaliação é expressa por um número
⇨ A base de decisão é objetiva
⇨ Operadores ou diretamente as máquinas fazer a avaliação com instrumentos
✔ Objetivos básico do controle por variáveis
⇨ Obtenção de informação precisa, detalhada e confiável
⇨ Informar a real intensidade de um defeito
✔ Exemplo:
⇨ % de açúcar no chocolate
⇨ Dimensão de uma peça
⇨ Tempo de entrega de uma pizza a domicílio
#o tempo de leva pra cortar (resistência do material) é por variável
✔ Característicos de Qualidade por atributos
⇨ Utiliza-se quando não são efetuadas medidas ou avaliação quantitativas, usando uma
classificação direta, e em geral, dicotômica (duas opções, sim ou não...)
⇨ Observa-se se a variação da Qualidade de forma qualitativa
⇨ A avalição é expressa por um adjetivo
⇨ A classificação por atributos tem uma base para a tomada de decisão
✔ Objetos básicos do controle por atributos
⇨ Produtos onde a avaliação é necessária em um grande nº de característicos
⇨ Casos onde há impossibilidade ou inconveniência de medir
⇨ Utilização de um (ou mais) dos 5 sentidos é suficiente
✔ Exemplos:
⇨ Testes de acabamento (com ou sem rachadura)
⇨ Ensaios comparativos (maior ou menos) (passa ou não passa)
⇨ Testes de funcionamento (acende ou não acende)
#se quebra ou não quebra é atributos
#muitas vezes usa um equipamento para um atributo, mas ele não dá uma resposta absoluta, ele dá uma
resposta binária. Exemplo usa um termômetro pra indicar uma temperatura x, se tiver abaixo dela fica a cor
verde e acima vermelha, mas não se sabe a temperatura ao certo quando está nessa faixa.
✔ Para saber qual utilizar: depende #Faz isso no Projeto
⇨ Do tipo de informação que se precisa
⇨ Do característico que vai ser avaliado
⇨ Dos métodos e equipamentos disponíveis
Avaliação por variáveis Avaliação por atributos
Informações Mais completas e detalhadas Mais gerais sobre a situação
Conclusões mais rápidas
Avaliação Mais sofisticada e com
equipamentos
Mais simples
Direta
Principal utilização Característicos fundamentais
Controle das especificações mais
importantes do produto
Grande nº de característicos
Impossibilidade ou
inconveniência de medir
5 sentidos são suficientes
Alta frequência da produção
Inspeção Amostra menor Amostra maior
Principal dificuldade Dispôs de equipamentos Fixação de padrões
Maior investimento Equipamentos (geralmente) Treinamento do operador
(geralmente)
#por variáveis as informações normalmente são mais complexas e detalhadas. Tem algumas coisas que não
da pra fazer por atributos, como saber a temperatura com a mão no forno muito quente
#o característico a ser analisado para a segurança de uma pessoa deve ser feito por variáveis
DEFEITOS
✔ Defeito: falta de conformidade observada em um produto quanto determinado característico da
Qualidade é comparado às suas especificações
✔ O Defeito; é caracterizado em função do mercado (como a Qualidade)
✔ A classificação de defeitos serve para:
⇨ Conhecer: natureza, grau e causa do efeito
⇨ Agir: ações corretivas e preventivas
Ocorrência: área externa
Funcionamento do produto
Natureza: Críticos
Maiores
Menores
#não conformidade: defeito, não conforme: uma peça que contém um ou mais não conformidades
#nível de qualidade: percentual de peças defeituosas
CLASSIFICAÇÃO DE DEFEITOS: OCORRÊNCIA
Quanto á ocorrência podem ser de 2 tipos:
✔ Área externa: acabamento e aparência, geralmente avaliada apor atributos
Exemplos
Arranhão na lataria de um carro
Azulejo trincado
Limpeza de um salão de beleza
✔ Funcionamento do produto: são os relacionados aos característicos vitais para que o produto possa
desempenhar sua função essencial
Exemplos
Bateria fraca em um carro
Falhas no sistema de vedação de uma geladeira
Furo em um reservatório de líquidos
Pizza assada somente de um lado
CLASSIFICAÇÃO DE DEFEITOS: NATUREZA
✔ Defeitos críticos (ou graves): impedem o funcionamento do produto, pois estão associados com a
função essencial. Exemplos:
Motos do liquidificador que não funciona
Risco em uma Ferrari
Pizza crua (mal assada)
✔ Defeitos maiores: não impedem o funcionamento, mas a curto ou médio prazo podem inviabilizar a
utilização do produto, pois comprometem a vida útil do produto. Exemplos:
Bateria graça em um carro
Tecido que encolhe após a 1ª lavaçãoMal atendimento em uma pizzaria
✔ Defeitos menores (irregularidades):caracterizam-se por imperfeições que não altera substancialmente
função essencial do produto. Geralmente estão associados aos acabamentos, mas nem sempre.
Exemplos:
Falta de um botão em uma camisa
Falta de guardanapos de linho em um restaurante de luxo
Taxi sem ar condicionado
CLASSIFICAÇÃO DE DEFEITOS
Razões para classificar os defeitos
✔ Com relação a estrutura de fabricação: COMO e ONDE SÃO GERADOS E COMO CORRIGI-LOS
✔ Quantidade de recursos alocados: para a PREVENÇÃO e CORREÇÃO de defeitos. Normalmente:
60% para os graves
30% para os maiores
10% para os menores
É importante observar que a classificação perde sentido quanto o mercado não faz diferenciação
ASSUNTOS DO 1ºEE
Garvin: cap 03,04; Carpinette: Cap 01; Paladini: Cap 02
CICLO PDCA (Esse assunto não cai no 1ºEE)
CICLO PDCA: PLAN- DO- CHECK- ACTION
✔ Criado por Shewhart nos EUA e
adaptado/melhorado por Deming
✔ Pode ser utilizado para
⇨ Tomada de decisão (método
gerencial)
⇨ Execução de uma tarefa
⇨ Resolução de um problema
⇨ Ou implementação de um
projeto
✔ PDCA significa:
⇨ P de PLAN: planejar
⇨ D de DO: fazer
⇨ C de CHECK: verificar
⇨ A de ACTION: agir
EVOLUÇÃO DO CICLO PDCA
✔ Criado por Shewhart em 1939, nos EUA, a ideia inicial era um ciclo com 3 etapa: Especificação,
Produção e Inspeção
✔ A professora vai colocar um artigo no facebook, e as figuras dessa aula estarão lá
✔ Em 1950, Deming modificou o ciclo de Shewhartt, para apresenta-lo em um semi´nário de 8 dias,
promovido pela JUSE (Japanese Union Of Scientistis and Engineers) para ensinar controle estatístico
da qualidade para engenheiros e gerentes
✔ Em 1951, o ciclo PDCA, ficou conhecido como “Deming Wheel”
1. design do produto (com testes adequados)
2. Fazê-lo, testá-lo na linha de produção e no laboratório
3. Colocá-lo no mercado
4. Testá-lo em serviço, através de pesquisa de mercado, descobrir o que o cliente pensa do mesmo, e
porque o não-cliente ainda não comprou
✔ O ciclo de Deming era composto por 4 etapas, mas já previa uma quinta: re-design do produto, em
função das reações dos consumidores á qualidade e preço: continue ao redor e em todo o ciclo
(Continue around anda round the cycle)
✔ No Japão, gerentes usaram o ciclo a partir de 1950, e em 1951, a versão japonesa era:
4º AULA- FALTEI OBG RODOLFO E MANU
QUALIDADE EM SERVIÇOS
Diferentes características entre atividades industriais e
geração de serviços
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS
Há alto grau de contato com o cliente (interface) que
pode participar do processo (integrando-se ou
interferindo-se)
A experiência vivida durante o consumo é importante
O serviço não é estocável
A satisfação do cliente é avaliada sob aspectos
subjetivos
A ênfase é na capacitação das pessoas
DIFICULDADE DE FIXAR
Dificuldade de fixar: especificações da
qualidade (produtos intangíveis) e
procedimentos, normal (pouca
repetição)
CONCEITOS RELACIONADOS À
QUALIDADE SÃO APLICADOS
Melhoria contínua (Kaizen)
Responsabilidade e participação de todos
Satisfação do cliente
...
TIPOLOGIA DE SERVIÇOS
MODELO SERVQUAL: 5 GAP’S.
As cinco dimensões da qualidade:
Tangibilidade (Tangibles): facilidades e aparência física das instalações, equipamentos, pessoal e material de
comunicação.
Credibilidade (Reliability): habilidade em fazer o serviço prometido com confiança e precisão na data
prometida.
Receptividade (Responsiveness):
disposição para ajudar o usuário e
fornecer um serviço com rapidez de
resposta e presteza.
Garantia (Assurance): conhecimento e cortesia do funcionário e sua habilidade em transmitir segurança.
Empatia (Empathy): cuidado em oferecer atenção individualizada aos usuários
Gap5 = f (gap1, gap2, gap3, gap4)
CLASSIFICAÇÃO DE CLIENTES: SATISFAÇÃO E FIDELIDADE (MODELO DE JONES E
SASSER, 1988)
Terrorista: o cliente não possui satisfação nem
fidelidade a marca
Refém: não tem satisfação, mas tem fidelidade
imposta pela marca
Apóstolos: pregar a palavra, Iphone, fiel e ainda
traz outros clientes
Mercenário: “quem paga mais?”, em busca de
promoções. Possui satisfação, mas não possuem
fidelidade. Medianamente satisfeitos, caso contrário, virariam apóstolos
Modelo de kano:
➢ O modelo de kano de qualidade atrativa e obrigatória traz uma perspectiva diferente para a
análise de oportunidade de melhoria, pois leva em consideração a relação não haver…
➢
(Não vai cair na primeira prova)ETAPAS DO CICLO PDCA (MÉTODO GERENCIAL)
✔ P - Planejar
⇨ Definição de objetivos e meios
⇨ Utilização de práticas de planejamento
✔ D- Execução
⇨ Treinamento
⇨ Execução das tarefas exatamente como previstas no planejamento
⇨ Coleta de dados
✔ C - Verificação
⇨ Avaliação dos resultados e meios
⇨ Avaliação da qualidade de execução e do planejamento
⇨ Detalhamento das verificações de forma a permitir as ações corretivas
✔ A - Ação/ações corretivas
⇨ Adoção de padrão
⇨ Agir sobre causas de desvios e falhas
✔ S – Padronização
CICLO PDCA E SDCA JUNTOS
As ferramentas tradicionais são técnicas simples. Permitem resolver um grande número de problemas de
controle da Qualidade
Diferença entre PDCA e SDCA: O ciclo PDCA é focado na resolução de problemas da maneira mais
eficiente cabível em uma problemática, o ciclo SDCA, por outro lado, visa à manutenção dos processos, a
fim de garantir que o problema se extermine ou não retorne
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
Formulação por 8 etapas
Integração das ferramentas da qualidade às etapas do ciclo PDCA
(Figura PDF FB)
A partir da Ferramenta Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) e/ou Diagrama de Pareto, deve ser
desenvolvido um plano de ação para as possíveis causas
Um método conhecido é o 5W2H. Atualmente, existem mais 3 H’s: How many, how long e how far.
5W2H (+3H)
What, Why, Who, Where, When, How, How much, How many people, How far, How long
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
✔ Utilizadas para a implementação e manutenção do Sistema de Qualidade. As ferramentas da
qualidade são técnicas:
⇨ Simples
⇨ Fáceis de usar
⇨ Que apresentam resultados imediatos e notáveis
✔ Estas técnicas possibilitam a passagem da teoria à prática dos conceitos relacionados à qualidade
✔ 3 grupos de ferramentas usando a satisfação dos clientes:
⇨ Tradicionais: onde o objetivo básico é auxiliar os usuários a entenderem o processo, para
organizá-lo e melhorá-lo
⇨ Ferramentas derivadas dos sistemas de produção: para organizar o processo produtivo para
produzir qualidade em um esforço contínuo e bem estruturado
⇨ Novas ou ferramentas do planejamento da qualidade: com o objetivo básico de otimização de
processo
✔ Ferramentas tradicionais: # as 7 ferramentas da qualidade
1. Diagrama de Causa e Efeitos
2. Histograma
3. Gráficos de controle
4. Folhas de checagem #verificação
5. Gráfico de Pareto
6. Diagrama de dispersão
7. Fluxograma (obs: alguns autores não consideram o fluxograma e adotam a estratificação)
✔ Ferramentas derivadas dos sistemas de produção
⇨ Perda zero
⇨ Células de produção
⇨ Kanban
⇨ Manutenção Produtiva Total (TPM)
⇨ Círculos da qualidade
⇨ Jidoka (ou autonomação)
⇨ Qualidade na origem
Objetivo básico: organizar o processo produtivo para produzir qualidade em um esforço contínuo e
bem estruturado.
✔ Novas ou ferramentas do planejamento da qualidade #as 7 ferramentas gerenciais
1. Diagrama afinidades (método JK)
2. Diagrama de relações
3. Diagrama de árvore ou sistemático
4. Diagrama matriz de relações
5. Diagrama matriz de prioridades
6. Diagrama de programa de processo de decisão (PDPC)
7. Diagrama setas #diagrama de atividades/ flechas
Objetivo básico: otimização de processo.
MASP
Gerenciamento da Rotina
5º AULA, Cap 04- Carpinetti
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: HISTOGRAMAS
Histogramas são estruturas utilizadas para representar graficamente a dispersão de dados
São utilizados para facilitar a comunicação visual das informações sobre o processo e permitir que sejam
tomadas de decisões sobre pontos específicos:
Exemplos: Normal, Bimodal (Dois elementos de se repetem, moda)
#Dados discretos: colunas soltas
#Dados contínuos: colunasjuntas
#completo: N=n, faz isso em itens de segurança, pra ter 100% de certeza
#amostragem: N>n, se o teste for destrutivo faz com a menor quantidade de amostragem
✔ Utilização
⇨ Determinar a quantidade de valores a serem coletados (n)
⇨ Calcular a amplitude R dos valores #max-min
⇨ Determinar o número de classes
Qtd. Valores Qtd. Classes Qtd. Valores Qtd. Classes
<50 5-7 100-250 7-12
50-100 6-10 >250 10-20
⇨ Intervalo das classes H: R/K #k é intervalos
⇨ Do menor valor coletado acrescentar H até o maior valor coletado
⇨ Definindo os intervalos, determinar a frequência de valores em cada intervalo e repassar os
valores para o gráfico #(1º intervalo: min≤ k1≤ min +H); (2º intervalo: min+H≤ k2≤ min+2H)...
#Tempo de atendimento: contínuo
EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DE HISTOGRAMA
#Teste destrutivo: despois que testa não pode mais vender o produto
GRÁFICOS DE CONTROLE: RELAÇÃO EXEMPLO DE UM GRÁFICO DE CEP
COM A DISTRIBUIÇÃO NORMAL #Limite superior, limite inferior, linha média,
distribuindo os pontos
FERRAMENTAS DA QUALIDADE:
GRÁFICO DE CONTROLE
✔ Ferramenta que fornece uma visão dinâmica do comportamento do processo, permitindo uma
avaliação da evolução da qualidade do processo
✔ Simples e eficaz na fiscalização da variação do processo
✔ Aplicação:
⇨ Detectar a presença de causas especiais e buscar o controle do processo
⇨ Prever alterações no processo que podem resultar em defeitos
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: FOLHAS DE CHECAGEM #verificação
✔ São folhas estruturadas conforme as necessidades específicas dos usuários
✔ Não confundir com checklist, pois são dispositivos utilizados para registrar e organizar dados
✔ Aplicação:
⇨ Situação que requerem grande organização de dados
⇨ Registrar todos os mecanismos utilizados na realização de uma tarefa ou atividade
✔ NÃO EXISTE MODELO GERAL. Mas, na estruturação do quadro devem constar:
⇨ As operações/atividades a serem observadas
⇨ Campo para contagem das checagens
⇨ Campo para totalização dos resultados
⇨ Campo de observações
⇨ Cabeçalho para identificar: produto, área, data,
responsável
#formulário para anotar dados
Foto de folha de checagem sobre cirurgia
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: DIAGRAMA DE PARETO
Vilfredo Pareto: sociólogo e economicista italiano. Sucessor de Waldras à Lausanne.
Fundou a teoria econômica sobre os métodos matemáticos e melhorou/aprofundou o conceito do ótimo
econômico
(15 de julho de 1848- 19 de agosto de 1923)
Utiliza princípios básicos de economia desenvolvidos pelo economista italiano Vilfredo Pareto 91848-1923)
Para Juran: “sempre que um grande número de causas contribui para um determinado efeito, poucas dessas
causas são as responsáveis pela maior parte do defeito”
Exemplo:
# a linha é o acumulado dos
valores
Forma especial do gráfico de
barras verticais que explicita os
problemas
Construção:
⇨ A partir de uma folha de
checagem ou outra forma de
coleta de dados construir um
gráfico de barras verticais
⇨ Listar em ordem
decrescente 5 categorias
(defeitos), da esquerda para direito, no eixo horizontal, e acrescentar a categoria “outras” ao final, à
direita:
⇨ Uma curva com a frequência acumulada deve ser definida ligando os pontos médios de cada
categoria
⇨ Pode-se, ainda, inserir metas numéricas para cada categoria
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: ESTRATIFICAÇÃO
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: EXEMPLO DE
ESTRATIFICAÇÃO
Exemplo do uso da estratificação com diagrama de Pareto
#Paretinho dentro do Paretão
#a estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características
distintas ou de estratificação
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: FLUXOGRAMA
✔ Representações gráficas das etapas pelas quais passa um processo
✔ Permitem uma visão global do processo:
⇨ Por onde passa o produto (ou serviço)
⇨ Ressaltas as operações críticas
⇨ Visualizar situações onde haja cruzamento de vários fluxos
✔ Simbologia mais utilizada:
Início de Movimento Decisão Atividade
Estoque
Processo
#o fluxograma precisa de uma legenda
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: DIAGRAMA DE DISPERSÃO
✔ Resultantes de simplificações estatísticas, os diagramas de dispersão podem permitir rápida
visualização do relacionamento entre causa e efeito
✔ A partir de dados coletados (no mínimo 30 pares ordenados), pode-se obter 3 tipos de resultados:
⇨ Correlação forte #Todos concentrados em torno de uma curva, onde se consegue ver tendência
⇨ Correlação moderada
⇨ Não existe correlação
#é importante analisar causa e efeito do mesmo problema
✔ Utilização
⇨ Determinar as variáveis a serem estudadas
⇨ E que estão diretamente relacionadas
⇨ Confirmar que o processo está sob controle
⇨ Coletar os dados através de pares ordenados (x;y), ambos no mesmo instante de tempo
⇨ Registrar as unidades de medição utilizadas na coleta dos dados
⇨ Transportar os dados para o plano cartesiano
⇨ Analisar a distribuição dos dados
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
✔ Regra dos 4P ou dos 6M
⇨ 4P - Política, Procedimento, Pessoal e Planta (Local - espaço físico)
⇨ 6M - Máquina, Matéria-Prima, Mão-de-Obra, Método, Medição, e Meio-ambiente
#normalmente coloca as famílias de causas, e antes disso faz o brainstorming
Para construção de um Diagramada de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, deve-se seguir alguns
passos básicos:
1. Formação de um grupo para resolução de problemas: as pessoas envolvidas devem poder contribuir
para a compreensão e/ou resolução do mesmo
2. Definição do problema a ser discutido: todos devem concordar com o tema escolhido
3. Pesquisa das causas do problema: pode ser feita através da adoção pelo grupo de um Brainstorming
4. Construção do diagrama:
⇨ (1) problema conhecido à direita e causas à esquerda
⇨ (2) famílias de causas, como por exemplo:
⇨ → 6Ms: Matéria-prima, Medida, Mão-de-obra, Método, Máquina e Meio ambiente
⇨ → 4Ps: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta
⇨ → ou 4 categorias: Pessoas, Métodos, Equipamentos e Materiais
⇨ (3) subfamílias de causas seguindo os porquês
5. Interpretação: desenvolver para as possíveis causas, um plano de ação 5W e 2H: what, why, when,
where, who how much.
ANÁLISE DAS POSSÍVEIS CAUSAS TECNICA DOS “5 POR QUÊS”
Para as principais causas, deve ser analisado com a técnica dos “5 por quês”, pois no 4 º ou no 5º chegasse à
causa raiz daquela causa
Exemplo: na família do Meio-Ambiente:
Iluminação
Por quê? Lâmpadas queimadas
Por quê? Falta de lâmpadas sobressalentes
Por quê? Controle de estoque inadequado
Por quê? Falta definição de estoque mínimo de lâmpadas
Causa raiz Falta definição de estoque mínimo de lâmpadas
PLANO DE AÇÃO 5W
6º AULA Aula com André Philippi
GESTÃO DA QUALIDADE FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE
MIZUNO- 1972: “Uma nova era para a qualidade”
Inovação dos produtos e serviços
Desenvolvimento da capacidade de realizar negócios dentro de restrições variadas
As 7 ferramentas básicas da qualidade já eram utilizadas em todos os níveis nas empresas japonesas, mas
faltavam ferramentas para compor um todo coerente para auxiliar os executivos e os gerentes envolvidos
com a resolução de problemas
FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE FERRAMENTAS GERENCIAIS DA
QUALIDADE
Função principal: elaborar e implementar soluções
par aos problemas identificados verificar os
resultados
Função principal: identificação e priorização de
problemas existentes
Controle planejamento
Assim as novas ferramentas eram necessárias para:
Explicitar relações de causalidade em situações ou problemas complexos
Organizar e sistematizar a informação
Revelar oportunidade ou problema latentes
Processas dados verbais
Estimular a criatividade gerando novas ideias
Com isso surgiram as 7FGQ:
Diagrama de relações
Diagrama de afinidades
Diagrama em árvore
Matriz de priorização
Matriz das relações
Diagrama PDPC
Diagrama de atividades
O planejamento e gerenciamento da qualidade de utilizando as ferramentas gerenciais se destacam em 3
fases:
Identificação do problema Determinação das ações e
recursos
Estabelecimento de planos
contingenciais e cronograma
Diagrama de relaçõesDiagrama de afinidades
Diagrama em árvore
Matriz de priorização
Matriz de relações
Diagrama de processo decisório
Diagrama de atividade
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Estabelece problemas de situações importantes cujo estado inicial é confuso
Agrupa por afinidade os vários conjuntos de dados verbais levantados em torno de um problema complexo,
confuso ou novo
Facilitar o surgimento de novas ideias, novos enfoques ou maior compreensão da situação
Elimina a redundância
O agrupamento é útil para a construção
do diagrama em árvore
#vai acontecer um Brainstorming, e as
causas são agrupadas por afinidades,
pra eliminar a redundância
ELABORAÇÃO DO DIAGRAMA
DE AFINIDADES
APLICAÇÕES
Estabelecer uma política de controle da qualidade para um anova empresa
Estabelecer uma política de controle da qualidade em relação a novos projetos
Condução de pesquisas de identificação de necessidades da qualidade me novos mercados
DIAGRAMA DE RELAÇÕES
#é usada para o levantamento de possíveis causas-raízes de um problema
Essa ferramenta tem por objetivo estabelecer relações de causalidade entre fatores de uma situação
complexa para encontrar a solução apropriada
É um mapa de relações entre o feito indesejável em estude e suas causas fundamentais
O diagrama pode ser usado como ferramenta de complemento ao diagrama espinha de peixe
Brainstorming
O método do diagrama de relações pode ser utilizado para:
Determinar e desenvolver políticas de garantia da qualidade
Estabelecer medidas para contrapor as reclamações do mercado
Melhorar qualidade do processo de fabricação
Reformular departamentos
administrativos e de gestão
EXEMPLO
INTERPRETAÇÃO DO
DIAGRAMA
As variáveis que apresentam o
maior número de flechas de saída
podem ser interpretadas como as
causas básicas do problema, por
isso precisam ser investigadas e eliminadas
Já as variáveis que possuem o maior número de flechas de entrada são os principais efeitos do problema
indicando sobre quais variáveis se deve-se atuar no sentido de reduzir e minimizar fontes de insatisfação dos
clientes ou fontes de perdas de qualidade, tempo e recursos no desempenho de um processo
VANTAGENS:
Valoriza comentários adversos
Facilidade de exposição de problema complexo
DESVANTAGENS:
Elaboração do diagrama é bastante difícil
A cada mudança é necessário redesenhar o diagrama
DIAGRAMA EM ÁVORE
Permite o detalhamento ou desdobramentos de uma ação em níveis hierárquicos
Útil para melhorar a compreensão de um conteúdo, um produto, serviço, processo ou um problema, a partir
do desdobramento do tema inicial
#pode ser usado para representar a estrutura de componentes de um produto (árvore de produto) ou para
representar a estrutura funcional de uma organização (organograma)
EXEMPLO
ELABORAÇÃO DO DIAGRAMA EM ÁRVORE
● Fase de desenvolvimento (vermelho), Fase de confirmação (preto)
Estabelecer o objetivo: o objetivo deve se expresso de forma simples e clara
Listar os meios e tarefas: os meios secundários devem ser listados para atingir o objetivo
Selecionar os meios e tarefas: os meios devem passar por uma pré-seleção para saber se são praticáveis
Organizar os meios e tarefas selecionados: organizar os meios mais adequados para atingir o objetivo
Confirmar a adequação dos meios: confirmar os meios que são de fato mais adequados
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Relaciona fatores a critérios de priorização
Priorização ou sequenciamento de itens com base em um ou mais critérios
Grande aplicação como suporte a decisões, como por exemplo:
- Estabelecer prioridade para eliminação de um problema
- Estabelecer priorizardes para minimização de falhas
Entre as técnicas de priorização, tem-se:
GUT: técnica de Priorização utilizada em Diagnósticos Estratégicos: avaliação de Pontos Fortes e Fraco e
avaliação de Oportunidades e Ameaças (caiu uma questão de marcar X disso na provaaaaa)
FMEA: análises de modo e efeito de falhas, para avaliar a gravidade das falhas que podem ocorrer num
produto ou serviço
EXEMPLO
Foto livro
#faz uma coluna com o somatório desses números no final
MATRIZ DE RELAÇÕES
Objetiva cruzar dois conjuntos ou mais conjunto de fatores relacionados a objetivos diferentes
Busca identificar o grau de relação entre dois ou mais grupos de fatores
Explorar o problema em estudo sob dois pontos de vista
MATRIZ TIPO L
Matriz básica e de ampla aplicação que permite relacionar dois conjuntos de fatores
MATRIZ TIPO T
Elaborada entre 3 fatores que se relacionam dois a dois
MATRIZ TIPO Y
Combinação de 3 matrizes tipo L. mostra a relação entre os fatores A, B e C
CONSTRUÇÃO DA MATRIZ DE RELAÇÕES
Definir os itens que serão representados na matriz
Definir a forma da matriz
Traçar a matriz de acordo com a forma definida
Preencher as linhas e as colunas da matriz
Estabelece o grau de relacionamento entre os elementos de cada uma das intersecções da matriz
Colocar na ultima coluna a soma das linhas e na última linha a soma das colunas
Analisar a matriz
Muito negativa Negativa Positivo Muito positivo
7º AULA Aula com André Philippi
GESTÃO DA QUALIDADE FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE ATIVIDADES (diagramas de setas)
É usado para estabelecer o plano mais adequado para um projeto e acompanhar o seu andamento
eficientemente, quando se conhece a duração de todas as atividades envolvidas
As setas são usadas para representar cada atividade do plano, formando uma rede que evidência o
sequênciamento das atividades e suas relações de subordinação
Planejamento de atividades para atingir um objetivo, especialmente em situações onde haja um grande
número de atividade com precedência sobre as outras
#aplicada pela técnica PERT/CPM
EXEMPLO
Oferecer um jantar
Atividade Designação Atividades precedentes
Decidir oferecer um jantar A Nenhuma
Comprar ingredientes B A
Fazer lista de convidados C A
Fazer o jantar D B
Expedir os convites E C
Colocar casa em ordem F D
Recepcionar os convidados G F, E
Servir o jantar H G
A
1. Construa o diagrama de atividades abaixo observando as dependências das atividades
Atividade Precedentes
A -
B -
C -
D A
E A
F A
G B, D
2. Suponha...
Atividade Descrição Atividades precedentes
A Escavação -
B Fundação A
C Paredes B
D Telhado C
E Encanamento exterior D
F Encanamento interior E
G Muros D
H Pinturas exterior E, G
I Instalações elétricas C
J Divisórias F, I
K Piso J
L Pintura interior J
M Acabamento exterior H
N Acabamento interior K, L
Colocar foto da resposta
DIAGRAMA DE PROCESSO DECISÓRIO (PDPC- Process Decision Program Chart)
É uma ferramenta que procura sistematizar o processo de decisão, ilustrando por meio de um diagrama em
árvore o encadeamento entre as decisões tomadas e as consequências ou desdobramento dessas decisões
Permite perceber e gerenciar ocorrências inesperadas por meio do mapeamento dos vários caminhos,
orientando a direção correta do processo desde seu início
As decisões porem se referir não apenas a explicações para um problema, mas também para se atingir
determinado objetivo
Ação/ Programa de melhoria O que poderia acontecer de
errado?
Quais seriam as ações/ planos
alternativos
Atividade -1
Atividade -n
Exemplo do livro: a alternativa é viável – sim não...
ELABORAÇÃO DO PDPC
1. Define a situação futura
2. Parta da situação atual
3. Considere uma possível solução ou caminho que leve
á situação futura
4. Perceba possíveis ocorrências indesejáveis
5. Apresente meios de atingir um resultado melhor
6. Decida como agir
APLICAÇÃO DO PDPC
Pode ser adaptado para projetos novos
Permite identificação de pontos vulneráveis e preparação
de planos alternativos para problemas potenciais
Utilização no processo de negociação
Implementar planos par ao gerenciamento por objetivos
1. Você acorda de manhã e fica sabendo, através do
jornal, que a cidade está alagada por conta da forte chuva que caiu a noite inteira. Porém, você está em Boa
Viagem e tem uma Prova final às 9:00 horas na Cidade Universitária e não pode faltar
a) Verifique os possíveis problemas e as possíveis decisões
b) Montar o gráfico dooprocesso de decisão
PRÊMIOS DA QUALIDADE
É um processo de premiação concedido às empresas que desenvolve praticas da gestão da qualidade total
(TQM) visando a excelência no desempenho organizacional
Hoje a única de 00 países, de 75 prêmios a qualidade que são entregues a empresa privada e publica
Principais prêmios: EUA, SPN, BR e EU
De maneira geral os prêmios estabelecer críticas de gestão visando a excelência e as empresas que
concorrem aos prêmios precisam demostrar suas práticas de gestão por meio de audiências
A premiação é dada por categorias que variam de prêmio a prêmio, mas em geral incidem empresas de
manufatura. Servem e pequenas empresas
Prêmios:
Deming
Malcom Baldrige
Fundamentação europeia da Gestão da qualidade
Nacional da Qualidade
PRÊMIO DEMING
A história dos prêmios de qualidade começou em julho 1951, quando a união de cientistas e engenheiros
japonese s(JUSE), convidou, o então, americano, Dr. Edwards Deming para estabelecer uma metodologia de
controle estocástica da qualidade no Japão
O primeiro em todo de disseminação dos conceitos da qualidade e práticas que visam a excelência no
desempenho proposto peça Gestão da Qualidade Total é o Prêmio Deming, em homenagem a ele.
O seu principal objetivo era o de propagar os fundamentos da qualidade através do reconhecimento de que
melhorias no desempenho surgem a apoio de uma implementação bem-sucedida de um sistema
administrativo de controle da qualidade total
Além disso, tinha por finalidade a busca da melhoria continua e a extensão da gestão da qualidade aos seus
fornecedores
O prêmio Deming é divido em três categorias:
Prêmio personalidade: concedido a uma pessoa física que tenha contribuído, de forma marcante, para o
desenvolvimento e disseminação da teoria ada qualidade
Prêmio aplicação: atribuído com subcategorias para empresas, divisões e fábricas, onde a aplicação da
qualidade tenha sido conduzida de forma exemplar
Prêmio personalidade: pessoas na ajuda da divulgação
Pré-requisit
os
Critérios Pontuação Critérios de aceitação
Básicos Política de gestão e da sua implementação para gestão da
qualidade
20
Desenvolvimento e/ou reforma operacional de novos
produtos
20
Gestão e melhoria da qualidade da qualidade do produto e
de negócios Tais como qualidade, quantidade, entrega,
custo, segurança e meio ambiente
20
Melhoria do sistema de gestão 10
Aproveite a escolha de TI e informação de qualidade 15
Capacitação de recursos humanos 15
Total 100 70 pontos ou mais
Possui uma
atividade
Topo da visão, estratégia de negócios e criação de valor
para o cliente melhorias significativas no desempenho
estabelecimento de fundação, gestão e organização, como,
irá analisar as características das empresas uma
determinada atividade
5 3,5 pontos ou mais
O papel e a
liderança
que exerce
Compreensão e entusiasmo para TQM, o topo da liderança,
direção estratégica, visão para a mudança ambiental e força
organizacional (tecnológica de núcleo, velocidade,
manutenção e fortalecimento da vitalidade) de
envolvimento de recursos humanos e responsabilidade
social e organização irá rever, etc
100 70 pontos ou mais
PRÊMIO MALCOM BALDRIGE
Foi criado pelo congresso norte-americano em 1987 com o intuito de promover a conscientização da
qualidade reconhecer os avanços das organizações e divulgar estratégias de desempenho bem-sucedidas
Visou também aumentar a competitividade das empresas americanas, estimular e recompensa-las ao
fornecerem produtos e serviços de alta qualidade
Existem 6 categorias de premiação do prêmio Malcom Baldrige, são eles:
Serviços
Educação
Manufatura
Pequenas empresas
Saúde
Sem fins lucrativos
Critérios de excelência em desempenho Malcom Baldrige:
Critérios Pontuação
Liderança 110
Planejamento estratégico 80
Enfoque no cliente e mercado 80
Informação e análise 80
Enfoque em recursos humanos 100
Gestão de processos 100
Resultados de negócios 450
Total 1000
PRÊMIO DA FUNDAÇÃO EUROPEIA DA GESTÃO DA QUALIDADE
Em 1989, quatorze grandes empresas europeias fundaram a European Foundation for QUality Management
(EFQM), com o objetivo de difundir e fomentar a cultura de gestão da qualidade entre as empresas da
comunidade. Entre os objetivos estratégicos da fundação estava a criação de um prêmio de qualidade em
1992
A premiação é concedida em 4 categorias: Grandes empresas, Setor privado e público ou sem fins lucrativos
e pequenas e médias empresas do setor privado e público ou sem fins lucrativos
Leadership
10%
People
10%
Process, Procuts &
Services
10%
People Results
10%
Business Results
15%
Strategy
10%
Customer Results
15%
Parterships &
Resourves
10%
Spciety Results
10%
Liderança: aspectos envolvidos com a missão, a visão, os valores e a ética, que moldam a cultura da
excelência. Desenvolver, implementam e melhoram a gestão da organização; interagem com clientes,
parceiros e representantes da sociedade; reforçam a cultura da excelência; e identificam e patrocinam a
mudança dentro da organização
Políticas e estratégia: devem privilegiar o foco nos stakeholders, suas necessidades e expectativas atuais e
futuras; devem focar os indicadores de desempenho e nas atividades relacionadas á mensuração deste
desempenho; devem ser desenvolvidas, revistas e atualizadas; e devem ser comunicadas e desdobradas
através de uma rede de processos-chave
Pessoas: verificar-se os recursos humano são planejados, geridos e melhorados; os conhecimento e
competências dos indivíduos são identificados, desenvolvidos e sustentados; as pessoas são envolvidas e
responsabilidades; existe diálogo entre as pessoas e a organização; e as pessoas são reconhecidas,
recompensadas e assistida pela organização
Parcerias e recursos: deve haver um gerenciamento das parcerias externas; a gestão financeira é efetuadas;
há o gerenciamento das instalações, equipamentos e materiais; a tecnologia e gerenciadas; e há a gestão da
informação e do conhecimento
Processos: os processos são sistematicamente concebidos e geridos; são melhorados, através da invocação,
satisfazendo e gerando valor par aos stakeholders; os produtos e serviços são concedidos e desenvolvidos a
partir das necessidades e expectativas dos clientes, com a adequada produção, entrega e assistência; as
relações com os clientes são geridas e valorizadas
Resultados para as pessoas: são medidas da percepção das pessoas; e funciona, como indicadores de
desempenho da organização
Resultados para os clientes: são as medidas da percepção dos clientes; e funcionam como indicadores de
desenho da organização
Resultados para a sociedade: são medidas da percepção da sociedade; e funcionam como indicadores de
desempenho da organização
Resultados-chave do desempenho: refletem e medem a política e a estratégia da organização; e funcionam
como indica dores-chave do desempenho da organização
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
Em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, encarregada de administrar todas as
atividades relacionadas à entrega do prêmio, que passou ser outorgado no ano seguinte
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, á excelência na
gestão das organizações sediadas n Brasil (é inspirado no americano e europeu)
O prêmio busca promover:
Amplo entendimento dos requisitos para se alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade; e
Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os
benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias
O PQN considera seu papel na contribuição par ao aumento da competitividade das empresas em função de
três aspectos principais:
Auxiliar a melhorias das práticas de gestão, do desempenho e da capacitação das organizações
Facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas entre todos os tipos de
organizações
Servir como modelo de referência para melhorar o entendimento e
a aplicação das práticas de gestão
EXERCÍCIO
1.Explique as 9 categorias de premiação do EFQM e as 3 categorias do
Prêmio Deming da Qualidade no Japão.Descreva a divisão da pontuação
por critérios, no Prêmio Deming da Qualidade no Japão
2. De forma geral, qual o principal objetivo dos prêmios da qualidade e
que tipos de benefícios eles podem trazem a uma organização
3. Quem foi Malcolm Baldrige
PRÊMIO MALCOLM BALDRIGE (EUA)
A liberdade econômica e a forte competição são indispensáveis para progresso econômico
8º AULA
RECURSOS HUMANOS PARA A QUALIDADE
Psicologia para administradores
Paladini E.P, Gestão da Qualidade- Teoria e Prática, 3 ed
QUESTÃO HUMANA NA QUALIDADE: ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Administração científica
Separar as atividades de planejamento das atividades de execução do trabalho
A separação entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser nítida e sem subordinação
Enriquecimento de cargos
Considerar a importância dos fatores psicológicos sobre a produtividade
Pode ser feito de 3 maneiras: ampliação horizontal, ampliação vertical ou rotação de cargos, ou ainda
uma combinação da vertical com a horizontal
Incorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidade nos cargos. Em alguns casos, o
operador inspeciona a sua produção. Em outros, utiliza-se a curva ABC
Grupos semiautônomos:
Formar equipes de trabalhadores. O grupo excetua cooperativamente as tarefas que são designados
ao grupo, sem que haja uma predefinição de funções, para os membros
A responsabilidade pela Qualidade é do grupo
OS ESTUDOS DE HAWTHORNE: A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Desenvolvida a partir da experiência desenvolvida por Elthon Mayo entre 1927 e 1932 na Western Eletric
em Chicago
Conclusões da experiencia de Harthorne:
1. Nível de produção é resultante da integração social
2. Comportamento social dos empregados
3. Recompensas e sanções sociais
4. Grupos informais
5. Relações humanas
6. Importância do conteúdo do cargo
7. Ênfase nos aspectos emocionais
TEORIA X E TEORIA Y DE DOUGLAS MCGREGOR
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes
As pessoas evitam trabalho
As pessoas são esforçadas e gostam d ter o que
fazer
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras
O trabalho é uma atividade tão natural quanto
brincar ou descansar
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa As pessoas podem ser auto motivadas e
autodirigidas
As pessoas são criativas e competentes
A TEORIA DA MOTIVAÇÃO-HIGIENE DE FREDERICK HERZBERG
Fatores motivacionais: Fatores higiênicos:
Favorecem a satisfação no
trabalho: natureza das tarefas,
conteúdo do cargo
Evitam a insatisfação no trabalho:
localizam-se no ambiente
Fatores:
Realização
Reconhecimento
Trabalho desafiante
Progresso profissional
Responsabilidade
Fatores:
Condições de trabalho
Política e administração
Dinheiro, status, segurança
Supervisão
Relações interpessoais
A TEORIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW
O homem é motivado para satisfazer a necessidade mais presente no momento
Hierarquia comporta por 5 necessidades:
Fisiológicas
Segurança
Social
Estima
Autorrealização
Exemplo: predominância da Estima
#A pirâmide é um exemplo não é a teoria
O MÉTODO DA ANÁLISE TRANSACIONAL DE ERIC BERNE
Para a AT, a personalidade é um conjunto de padrões comportamentais originados de 3 estados do ego:
PAI: crítico ou protetor
ADULTO
CRIANÇA: feliz ou destrutiva (rebelde ou submissa)
#o ideal é que a gente passe a maior parte do tempo na posição ADULTO
Esses estados nada tem a ver com a idade cronológica da pessoa. Referem-se a idade psicológica
Posições existenciais
Estar OK
Não estar OK
Quatro reações possíveis de posições existenciais:
1. Eu não sou OK, você não é OK
2. Eu não sou OK, você é OK
3. Eu sou OK, você não é OK #pai crítico
4. Eu sou OK, você é OK
ABORDAGENS MOTIVACIONAIS A QUALIDADE
Objetivo da motivação à qualidade
Agregar a Qualidade às atividades do dia-a-dia, ou seja, priorizá-la
Abordagens motivacionais básicas:
Clássica→ disciplina #ser punido faz com que a pessoa trabalhe mais, na verdade a tendência é você
esconder o erro
Promocional →atenção #buscar que as pessoas se motivem através de chamar atenção, exemplo:
foto do empregado do mês
Participativa →participação #motivar as pessoas a agirem pela qualidade através do estímulo da
participação dela no dia-a-dia e tomada de decisões. É boa quando as pessoas têm condições/
qualificação pra a a tomada de decisão. Só pode ser por unanimidade (participação deve ser 100%).
Para decisões em momentos de crise ela não é boa, como por exemplo o líder deve tomar a decisão.
Ela é mais lenta também
Progressiva →desafios #fazer desafios pela qualidade, ou seja, colocar metas (ex: diminuir a
porcentagem de defeituoso, desafio entre setores). Porém quando colocar um desafio muito
fácil/difícil de alcançar as pessoas não se motivam. A qualidade não deve depender da meta, ela deve
ser um ponto de controle
Aderente →respeito à realidade local #aderir aonde que ter maior necessidade (dificuldades),
Paladini acredita hoje que isso não é uma abordagem, deve ser um princípio
#esse verde Paladini tirou dos livros nas edições seguintes
#muitos começam com uma visão combinada: começa por progressiva, e depois participativa e promocional
#o ideal seria ter a participativa o tempo todo, mas nem sempre ela é viável
Fatores de motivação:
Os fatores que realmente motivam: depende de cada empresa
A chefia deve conhecer seus subordinados para saber qual ou quais abordagens adotar
Teoria X e teoria Y ≠ Geração X e Geração Y
Geração X: nascidos ente 1960 e 1980
Geração Y: nascidos entre 1980 e 2000
Agora tem a Geração Z: geração de empreendedores
ESPAÇO PESSOAL (MY SPACE)
A maioria dos animais possui um espaço aéreo (as vezes imaginário) ao redor do corpo, que ele reivindica
como seu
O tamanho deste espaço depende de cada cultura e país:
Animais criados em zoológico tem dimensões de espaço diferentes de animais criados na selva
Moradores de países como Japão/ China/ Índia tem noção de espaço diferente de moradores de países
como EUA/Europa ou Brasil, por exemplo
ZONAS DE DISTÂNCIA
Zona íntima imediata: abaixo de 14cm
Zona íntima: 14-46cm
Zona pessoal: 46cm-1,2m
Zona social: 1,2m-3,6m
Zona pública: mais de 3,6m
8 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE (SEGUNDO A NORMA ISO 9000:2015)
#antes eram 8, agora 7
Princípios de gestão da qualidade (Norma ISO 9000:2015)
Foco no cliente: O foco principal da gestão da qualidade é atender as necessidades dos clientes e
emprenhar-se em exceder as expectativas dos clientes
Liderança: líderes em todos os níveis estabelecem uma unidade de propósito e direcionamento e criam
condições para que as pessoas estejam engajadas para alcançar os objetivos da qualidade da organização
Engajamento das pessoas: pessoas competentes, com poder e engajadas, em todos os níveis na organização,
são essenciais para elevar a capacidade da organização em criar a entregar valor
#inspeção, retrabalho não agrega valor
Abordagem de processo: resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e
eficiente quando as atividades são compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionados que
funcionam como um sistema coerente #visão nova de gerenciar empresa, e tem a ver com custeio ABC,
começou a considerar que as empresas não são mais pirâmides, mas sim atividades paralelas
Melhoria: as organizações de sucesso têm um foco continuo na melhoria (KAIZEN)
Tomada de decisão com base em evidência: decisões com base na análise e avaliação de dados e
informações são mais propensas a produzir resultados desejados
Gestão de relacionamento: para o sucesso sustentado, as organizações gerenciam seus relacionamentos com
as partes interessadas pertinentes, como provedores
Abordagem sistêmica para gestão: identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um
sistema contribui para a eficácia e eficiente da organização no sentido dela atingir os seus objetivos
O QUE É NORMALIZAÇÃO?
Atividade que estabelece, e relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas a utilização
comume repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto
OS OBJETIVOS DA NORMALIZAÇÃO
Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos
Comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente,
melhorando a confiabilidade das relações e de serviço
Segurança: proteger a vida humana e a saúde
Proteção ao consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos
Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre
produtos e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial
BENEFÍCIOS DA NORMALIZAÇÃO
Qualitativos:
⇨ Utilização adequada dos recursos (equipamentos, materiais e mão-de-obra)
⇨ Uniformização da produção
⇨ Facilitação do treinamento da mão-de-obra, melhorando seu nível técnico
⇨ Possibilidade de registrar do conhecimento tecnológico
⇨ Melhorar o processo de contratação e venda de tecnologia
Quantitativo
⇨ Redução do consumo de materiais e do desperdício
⇨ Padronização de equipamentos e de componentes
⇨ Reduzir a variedade de produtos
⇨ Fornecer procedimentos para cálculos e projetos
⇨ Aumentar a produtividade
⇨ Melhorar a qualidade e controlar processos
#jabuticaba: soluções que surgem no Brasil e só serve no Brasil
A NORMALIZAÇÃO NO BRASIL
No Brasil o conjunto de Normas Técnicas para as engenharias é coordenado e elaborado pela associação
Brasileira de Normas Técnicas
www.abnt.org.br
ORGÃOS NORMATIVOS
Outros países também possuem órgãos de normalização importantes que são influentes no contexto
internacional:
ASTM: American Society for Testing and Materials
NEC: NEC Corporation
ANSI: American National Standards Institute
AFNOR: Association Française de Normalisation
BSI: British Standards Institution
VDE: Verband der Eletrotechnik, Eletronik und Informationstechnil (Deutshland)
INTERNATIONAL ELETROTECHNICAL COMMISSION- IEC
A IEC foi fundada em 1906
Organização mundial que elabora e publica as normas internacionais para tudo aquilo que é tratado pela
eletrotécnica, eletrônica e tecnologias aparentadas
A IEC congrega mais de 50 países, compreendendo neste elenco todas as grandes nações comerciantes do
mundo e um número crescente de países em via de desenvolvimento tendo inclusive o Brasil como seu
membro
Deste modo é comum a citação das normas da IEC, seja como referencia importante, seja como na hipótese
de ausência de normas nacionais
Site www.iec.ch
http://www.abnt.org.br
http://www.iec.ch
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ISO
Foi criada em 1926 a Federação Internacional de Normalização (ISA) mas com forte ação em engenharia
mecânica
Em 1942 a atuação da ISA foi suspensa em razão da 2º guerra mundial
Em 1946, em Londres, representantes de 25 países decidiram criar uma nova organização internacional para
“unificar as normas industriais”
Assim, foi fundada a organização ISSO com sede em Genebra, e em 23 de fevereiro de 1947 começa
oficialmente a funcionar
O organismo ISO tem 3 línguas oficias:
International Organization for Standardization
Organisation Internationale de Normalisation
ИСО- Международная организация по стандартизации
ISO não é sigla: vem dos gregos “isos” (igual)
Primeira norma publicada em 1951→ ISO 1:1951: “Température normale de référence des mesures
industrielles de longueur”
Série de normas mais conhecidas: ISO 9000 (SGQ) e a ISO 14000(SGA)
SÉRIE DE NORMAS ISO 9000
Série de normas ISO 9000:
⇨ Série mais conhecida de normas do organismo
⇨ Comitê responsável: ISO/TC 176
⇨ 5 versões: 1987 (garantia da qualidade), 1994 (garantia da qualidade), 2000 (gestão da qualidade),
2008 (gestão da qualidade) e 2015 (gestão da qualidade)
⇨ Atual versão: 2015 (grandes alterações com relação à versão de 2008)
Objetivos da utilização das normas ISO 9000
⇨ Servir de referencia mundial para o SGQ
⇨ Servir de referência em situações contratuais
⇨ Servir para certificação por terceira parte (auditor)
Principais normas da série:
⇨ Normas ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade- Requisitos #essa chama eu auditor pra
avaliação
⇨ Normas ISO 9000: 2015: Sistemas de gestão da qualidade- fundamentos e vocabulário
⇨ Normas ISO 9004: 2018: Gestão para o sucesso sustentado de uma organização- Uma abordagem da
gestão da qualidade #essa não dá direito a certificado #é auto avaliação, não tem um auditor
⇨ Normas ISO 19011:2011: Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental
Entre os itens que se destacam na ISO 9001:2015 estão: avaliação de riscos, geração de resultados,
feedback dos stakeholders, alinhamentos com outras normas ISO e flexibilização de documentação
#riscos: ameaças e oportunidades
#manual da qualidade: manual com a determinação da qualidade da empresa (normalmente ele é fino)
9º AULA
#o certificado da ISO dura dois anos. As empresas, precisam renovar depois disso
#existe um conceito que a cada 5 anos as normas sejam revisadas e republicadas, porém não é assim!
De maneira geral, pode se definido como:
https://www.iso.org/ru/home.html
https://www.iso.org/ru/home.html
A definição de processo depende da área de aplicação
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
Indústria: transformação de entradas (insumos) em saídas (produtos acabados)
Área jurídica: conjunto de documentos relativos a um assusto específico, visando garantir o direito do
cidadão
Área criativa: surgimento de uma (ou mais) solução inovadora, modificando algo já existente, mas com
preocupações estéticas
Área de negócios: atividades que transformam inputs conhecidos em outputs desejados
ABORDAGEM DE PROCESSO
Desde a versão da Série de normas ISO 9000 de 2000, é sugerida a adoção da abordagem de processo “para
o desenvolvimento implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para
aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos “
Na versão (2015), a abordagem de processo, continua como um dos princípios da gestão da qualidade
2.3.4 abordagens de processo (p.10 da norma)
2.3.4.1 Declaração
Resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades
são compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionado que funcionam como um sistema
coerente
2.3.4.2 Justificativa
O SGQ consiste em processos inter-relacionados. Compreender como os resultados são produzidores por
este sistema que uma organização otimiza o sistema e seu desempenho
ABORDAGEM DE PROCESSO: DEFINIÇÃO NA NORMA ISO 9000:2015
3.4.1 Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas
NOTA 1 O resultado pretendido do processo é chamado de saída (3.7.5), produto (3.7.6) ou serviço (3.7.7),
dependendo do contexto da referência
NOTA 2 As entradas para um processo são geralmente saídas de outros processos e as saídas de um
processo são geralmente as entradas para outros processos.
NOTA 3 Dois ou mais processos inter-relacionados ou que interagem em série também podem ser referidos
como processos.
NOTA 4 Processos em uma organização (3.2.1) são geralmente planejados e realizados sob condições
controladas para agregar valor.
NOTA 5 Um processo para o qual não for possível validar prontamente ou economicamente a conformidade
(3.6.1) da saída é frequentemente chamado de “processo especial”.
NOTA 6 Este termo é um dos termos comuns e definições fundamentais das normas ISO de sistemas de
gestão apresentadas no Anexo SL do Suplemento consolidado ISO da Diretiva ISO/IEC Parte 1. A definição
original foi modificada e as Notas 1 a 5 foram acrescentadas, para prevenir circularidade entre processo e
saída.
ABORDAGEM DE PROCESSO
Processo: cooperação de atividades
que transformam inputs em
outputs, tendo em vista um
objetivo comum e que ocorrem
repetidamente na empresa
Recursos: Resultados:
Pessoa Produtos
Equipamentos Serviços
Material Informações
Métodos Performance
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Evolução ineficiente e ineficaz de um processo que atravessa
várias fronteiras funcionais e controlesna empresa
ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS
Na visão de processo, as áreas se comunicam, pois, cada área vai
contribuir nos processos, tendo uma visão horizontal da empresa
Necessidade Cliente satisfeito
Do cliente
CONSTRUÇÃO DO MAPA DO PROCESSO E ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
Para Poter, a cadeia de valor de uma empresa deve ser definida a partir de 2 tipos básicos de atividades:
Primárias
Secundárias
Exemplo:
Depois, são definidos
os macroprocessos da
empresa
EXEMPLO DA ABORDAGEM DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MG
#se a empresa quer implementar (receber certificação) a ISO 9001, é obrigatório ela usar a abordagem de
processos
ABORDAGEM DE PROCESSO: GESTÃO DO PROCESSO
Recursos: Resultados:
Pessoa Produtos
Equipamentos Serviços
Material Informações
Métodos Performance
ABORDAGEM DE PROCESSO: GESTÃO DO PROCESSO
Recursos: Resultados:
Pessoas qualificadas Produtos com qualidade
Equipamentos certos Serviços com qualidade
Materiais certos Satisfação do cliente
Métodos comprovados
#satisfação do cliente: todo cliente interno que
recebe output
MAPA DE PROCESSO
ABORDAGEM POR PROCESSO: TÍPICO DE FLUXOGRAMAS
DIAGRAMA DA TARTARUGA
RELAÇÃO DO CICLO PDCA COM A NORMA
ISO 9001:2015
#o ciclo é virtuoso (as coisas evoluem) e não vicioso
#a que mais usa para fazer a análise do ambiente é a análise SWOT
DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Estrutura usual da documentação necessária em um SGQ pode ser representada através de uma pirâmide
com 3 níveis
Documentos de Nível Estratégico
Documentos de Nível Tático
Documentos de Nível Técnico e Registros
A documentação em 3 níveis do sistema de Gestão da Qualidade:
Documentos de nível estratégico (1º nível)
⇨ Política da qualidade
⇨ Objetivos da qualidade
⇨ Manual da qualidade
Documentos de Nível Tático (2º nível)
⇨ Procedimentos documentados requeridos nos requerimentos da norma ISO 9001:2015
Documentos de Nível Técnico e Registros (3º nível)
⇨ Documentos, registros, procedimentos técnicos
⇨ Documentos necessários para assegurar que o planejamento, a operação, o controle e a eficácia dos
processos
Qualquer sistema de gestão envolve normas, métodos e procedimentos
No caso do Sistema de Gestão da Qualidade:
⇨ O conjunto de normas básicas é definido pela política da qualidade
⇨ Os métodos referem-se ao modo como são operados os recursos gerais da empresa, para que os
objetivos traçados sejam alcançados. As normas direcionam a aplicação dos métodos
⇨ Os procedimentos definem como as operações serão desenvolvidas na empresa
POLÍTICA DA QUALIDADE SEGUNDO A NORMA ISO 9000:2015
3.5.9 política da qualidade: “política (3.5.8) com relação à qualidade (3.6.2)”
⇨ NOTA 1: a política da qualidade é geralmente é consistente com a política geral da organização
(3.2.1), pode ser alinhada com a visão (3.5.10) e a missão (3.5.11) da organização e prove uma
estrutura para se estabelecer os objetivos da qualidade (3.7.)
⇨ NOTA 2: os princípios de gestão da qualidade (3.3.4) apresentados pela Norma podem formar uma
base para o estabelecimento de uma política da qualidade
3.5.8 política: intenções e direção de uma organização (3.2.1) como formalmente expressos pela sua Alta
Direção (3.1.1)
3.6.2 qualidade: grau em que um conjunto de características (3.10.1) inerentes de um objetivo (3.6.1)
satisfaz requisitos (3.6.4)
POLÍTICA DA QUALIDADE
A política da Qualidade é definida pela Alta Administração, devido ao seu caráter estratégico
“não é possível estruturar o processo de Gestão da Qualidade sem que seja definida, conhecida e bem
entendida a política que a organização adotará em relação à qualidade” (Paladini, 2012, p.112)
A política da qualidade deve definir: a forma de atuação no mercado, o nível de tecnologia empregado no
processo, o grau de qualificação da mão-de-obra, o relacionamento com os clientes, por exemplo.
Estas decisões devem ser tomadas no nível estratégico da empresa, e não no operacional
Deve ser FORMALIZADA E CONHECIDA POR TODOS
ISO 9001: Requisitos da Qualidade e Satisfação dos Clientes
Fatores críticos de sucesso: 3 tipos: qualificadores, ganhadores de pedido e menos importantes
10º AULA
DESDOBRAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE E MELHORIA
5 OBJETIVOS DE DESEPENHO
5 Objetivos de desempenho Efeitos externos dos 5 objetivos Efeitos internos dos 5 objetivos
Qualidade Produtos/serviços sob especificação Processos isentos de erros
Rapidez/ velocidade Tempo de entrega reduzido Produção rápida
Confiança/ credibilidade Entrega confiável Operação confiável
Flexibilidade Frequência de novos produtos/serviços Habilidade para mudar
Ampla variação de produtos/serviços
Ajustamentos de volume e entrega
Custo Preço baixo
Margem alta
Ou ambos
Alta produtividade total
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Estratégia de produção:
Padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que
estes apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização
A estratégia deve considerar as necessidades de seus clientes e fornecedores internos
A estratégia da produção tem dois próprios:
HIERARQUIA DAS ESTRATÉGIAS
Principais decisões estratégicas Influência na tomada de decisão
Estratégia
coorporativa
Estar em quais negócios, por exemplo, quão
diversificado ser?
- Quais negócios adquirir e de quais se
desfazer?
- Como alocar dinheiro para os diferentes
negócios?
- Como gerenciar as relações entre os
diferentes negócios?
- Ambiente econômico
- Ambiente social
- Ambiente político
- Atratividade do setor industrial
- Característica societária da empresa
- História da empresa
-Valores e ética da empresa
Estratégia
de negócio
- Definir a missão do negócio
- Definir os objetivos estratégicos do
negócio, como:
Metas de crescimento
Retorno sobre o investimento
Metas de lucratividade
Geração de caixa
- Estabelecer a forma pela qual o negócio
deseja competir em seus mercados
- Coordenar as estratégicas funcionais para
atingir os objetivos estratégicos
- Expectativas de corporação a respeito do
negócio
- Dinâmica do consumidor e do mercado
-Atividade dos concorrentes
-Dinâmica da tecnologia principal
-Restrições financeiras
-Regulamentação do governo
-Disposição para correr riscos
Estratégia
de função
- Qual papel exercer em termos de
contribuição aos objetivos estratégicos de
negócio?
- Como traduzir os objetivos competitivos e
do negócio em objetivos funcionais?
-Como gerenciar os recursos das funções de
forma a tingir os objetivos funcionais?
-Quais prioridades de melhoria de
desempenho estabelecer?
- Expectativas de alta direção a respeito da
função
- Habilidade do pessoal das funções
-Capacitação tecnológica atual organização
atual da função
- Desempenho recente da função
Na determinação das prioridades dos objetivos de desempenho na estratégia de produção, 3 fatores são
importantes:
(1) as necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa
(2) as atividades dos concorrentes da empresa
(3) o estagio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou serviço
(1) As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa
Influência dos consumidores nos objetivos de desempenho pode ser analisada através dos fatore
competitivos:
⇨ Fatores qualificadores: representam o patamar mínimo para que o cliente aceito o produto. Abaixo
deste nível, a empresa não conseguiria vender. Aumentar seu nível não significa benefício
competitivo relevante
⇨ Fatores ganhadores de pedido: contribuem diretamente para a realização de um negócio, para
conseguir um pedido. São os considerados como razões-chave para comprar um produto. Aumentar
seu desempenho pode resultar em mais pedidos
⇨ Fatores menos importantes: não estão relacionados à produção
MATRIZ DE IMPORTÂNCIA – DESEMPENHO SEGUNDO SLACK (2002)
EXEMPLO DE APLICAÇÃO DA MATRIZ DE IMPORTÂNCIA- DESEMPENHO
#zona de excesso não precisa fazer algo
#a área da qualidade da ênfase na zona urgente
(2) As atividades dos concorrentes da empresa
Acompanhar a ação da concorrência, principalmente com
relação aos fatores competitivos ganhadores de pedido:
⇨ Poder adaptar-se