Marketing 1.0 ao 5.0

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Os negócios estão mudando, o consumidor está mudando, a 
distribuição está mudando. E com o marketing não é diferente. Philip Kotler, 
o pai do marketing, traz nessa Staage Class um panorama da evolução do 
marketing. 
Quando falamos da origem do marketing, podemos entender o 
seguinte: mercados existem há muito tempo. É fácil imaginar um cenário da 
Idade Média com fazendeiros levando sua produção excedente pra vender a 
outras pessoas. Começava ali o mercado. Já o marketing, como palavra, foi 
criado muito tempo depois. Na verdade, foi a partir do começo do século XX 
que alguns livros começaram a aparecer com o nome marketing. As 
primeiras publicações eram escritas por economistas e procuravam debater a 
origem do marketing, desde quem o praticava, passando por seus efeitos, até 
chegar em quais seriam suas vantagens e problemas. 
A maior parte da teoria econômica tratava apenas do ato de comprar e 
vender, e não das pessoas envolvidas na compra e na venda. Precisávamos de 
uma interpretação mais realista do que acontece nas ruas, no mercado. É 
essa imagem que os primeiros livros buscavam descrever. A economia 
clássica pressupõe que todos são racionais na hora de comprar e vender. Mas 
aos poucos os estudiosos começaram a perceber que no mercado as emoções 
influenciam muito o comportamento. Há quem acredite que 70% de nossas 
tomadas de decisões são de natureza emocional, e não um comportamento 
racional. O aspecto racional que inserimos é uma tentativa de explicar 
comportamentos que na verdade têm fundo emocional. 
E estudar esse aspecto deixado de lado pela teoria econômica, do que 
realmente acontece no ambiente de mercado é o que torna o estudo do 
marketing tão importante. 
 
 
 
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Os primeiros autores na área do marketing utilizaram muitas ênfases 
diferentes ao longo dos anos. Na abordagem de commodity, esses recursos 
eram explicados a exaustão. Um livro inteiro poderia ser dedicado a como o 
aço é fabricado, como é precificado e como é distribuído, por exemplo. Na 
abordagem func ional, os economistas se dedicavam a esmiuçar alguma 
função específica, como a publicidade ou o que está envolvido no processo de 
desenvolvimento das embalagens e precificação dos produtos. Houve ainda 
autores com mais interesse nas instituições: como funciona um varejista? 
Como funciona um atacadista? Como funciona uma seguradora ou uma 
transportadora? Essas abordagens são as institucionais. Mais recentemente 
tem havido interesse na abordagem de sistemas, em explicar como, em uma 
empresa, os diversos setores se relacionam entre si. 
Essas mudanças de abordagens e orientações acompanham também o 
momento em que vive a sociedade. Tomemos como exemplo uma empresa 
grande como a Procter & Gamble. Nas décadas de 1940 e 50 eles estavam 
envolvidos com a chamada abordagem de produção, porque precisávamos de 
mais mercadoria. A população estava crescendo e os clientes tinham bom 
poder aquisitivo e queriam comprar. É o chamado estágio orientado para 
produção. Chegamos então ao ponto em que produzíamos mais bens do que 
o necessário. A concorrência passou a ser por clientes em vez de produtos. 
Isso levou à chamada orientação a vendas. O método mais utilizado nessa 
época, até mesmo por grandes empresas, era a prática conhecida como hard 
selling, a venda agressiva, que usava palavras de ordem (“Compre já”) e 
ameaças (“O preço vai subir depois”) como argumentos. Com o tempo as 
empresas passaram a perceber que entender o cliente e como ele forma a 
ideia e a decisão de comprar era muito mais efetivo do que o hard selling. A 
 
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orientação agora era voltada ao cliente. Então partimos da orientação para 
produção, depois para vendas e então para o cliente. 
E cada vez mais saímos daí para uma orientação à gestão de 
marketing, em descobrir quais ferramentas podem ser usadas para 
influenciar a demanda. A literatura disponível demonstra que o marketing 
passou por cinco estágios, do marketing 1.0 ao marketing 5.0. Os primeiros 
estágios estão hoje obsoletos, pois não chegam a mencionar o mundo digital. 
As percepções foram mudando ao longo do tempo. O marketing 1.0 é 
basicamente funcional. Ele era descritivo e apenas dava informações sobre o 
produto e como comprá-lo; passamos então para o estágio emocional, no 
marketing 2.0, quando muitas empresas e profissionais de marketing 
passaram a imprimir emoção em seu marketing; e então, no 3.0, as empresas 
entravam no marketing de bem estar: elas queriam criar coisas que não 
prejudicassem a sociedade e atendessem ao bem-estar das pessoas. 
 
 
Toda a história de 1.0, 2.0 e 3.0 está no livro “Marketing 3.0”, de Phillip 
Kotler, indicação para quem quer conhecer a fundo os anos iniciais da 
evolução do marketing. 
 
 
O marketing 4.0, que é muito diferente daquilo que vínhamos 
praticando, chega para descrever a mudança no marketing causada pela 
revolução digital. Porém, logo foi necessária a atualização com o marketing 
5.0: a chegada de novas tecnologias, que oferecem ferramentas com grande 
potencial, como o uso de inteligência artificial, reconhecimento de voz e 
facial. Temos visto pessoas trabalhando na ideia de que reconhecer um rosto 
pode revelar muito sobre as emoções de uma pessoa e até um pouco da 
história dela. 
 
 
 
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Mesmo que você criasse um produto que fosse um sucesso de vendas 
ano após ano, o cliente sempre pode mudar de ideia. O consumidor vai 
perdendo o interesse nas coisas que comprava antes. Então, cabe também a 
uma empresa ser empreendedora, ter a disposição para criar novos recursos, 
novas vantagens, novos produtos e estar à frente. Isso demonstra como o 
marketing está ligado a tudo o que acontece a sua volta. Peter Drucker, que 
pode ser considerado como o “avô do marketing”, tem em seus livros muitos 
comentários perspicazes sobre como as empresas devem ser geridas, e que 
reforçam a importância do marketing. Ele diz que: “A Corporação tem 
problemas. Se tem problemas, é por ser vista cada vez mais, por mais 
pessoas, como estando em conflito com necessidades básicas das pessoas e 
valores básicos da sociedade e da comunidade.” Outro comentário muito 
interessante que ele faz é de que uma empresa tem duas funções básica: 
marketing e inovação. 
Marketing e inovação produzem resultados. Todo o resto das funções 
de uma empresa são custos. A produção é um custo, recursos humanos são 
um custo. Nenhuma empresa vai ter sucesso se tiver um marketing fraco ou 
inovação fraca. Na verdade, é preciso ser ótima nesses dois aspectos. Drucker 
diz ainda mais: “O propósito de uma empresa é gerar clientes.” Esse não era 
o pensamento comum. A maioria dos empresários diria que o propósito da 
empresa é o lucro. Drucker diz que não é possível gerar lucro a menos que se 
tenha um meio de gerar clientes antes. Aí ele diz que o objetivo do marketing 
é conhecer bem o cliente e garantir que o que você vende atenda ás 
necessidades dele. Partindo desse ponto, ele diz que, na verdade, o objetivo 
do marketing é tornar a venda desnecessária. Mas marketing não é venda? 
Não. O objetivo do bom marketing é elaborar produtos que se vendam 
sozinhos. O público precisava dele, mas não sabia pedir por eles. O objetivo do 
 
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bom marketing é conseguir fazer as pessoas formarem fila para comprar seu 
produto. 
Drucker também disse que a melhor forma de prever o futuro é criar o 
futuro. Ou seja, não se limite a ajustar ás mudanças do ambiente. Ajude a 
criá-lo para que ele vá na direção pretendida. Muitas empresas não atingem 
nem mesmo um ano de sucesso antes de desaparecerem. Mas o fato é que 
mesmo que uma empresa tenha muito sucesso, não vai durar pra sempre. Ou 
seja, temos sucesso agora e precisamos prolongar esse sucesso para não 
permitir o fim de nossa existência. E uma das maneiras de garantir essa 
existência é tendo uma boa marca. Desde queo marketing passou a ter uma 
orientação voltada para o cliente, a marca passou a ser importante. Não era 
mais apenas sobre o produto e sua necessidade. Sem um boa marca você vira 
commodity. É só trigo. Só maça. Só vinho. Criar e manter uma marca é muito 
importante. E atualmente são várias as plataformas para manter essa marca. 
Deixamos de ser uma empresa analógica em um mundo analógico para 
um mundo digital. E quando isso começou a acontecer, muitas empresas não 
deram a atenção devida. O marketing ainda fazia comerciais de 30 segundos 
e anúncios grandes e caros sobre os produtos como forma de consolidar 
marcas. Mas aí surgiu o Facebook, o Instagram, o Google, oferecendo outras 
formas de alcançar e enviar mensagens não apenas a clientes, mas a clientes 
específicos. A captura de dados oferece a possibilidade de montar um perfil 
completo de quem visita as páginas. Havia tanta informação disponível que 
os profissionais de marketing tiveram que mudar todo o conceito de como 
atender o mercado. E isso inclui também dar atenção aos valores sociais, 
lembrando que é necessário não apenas valorizar o indivíduo, mas também o 
coletivo. Hoje a maioria das empresas quer ser vista como não prejudiciais ao 
bem comum. E as inteligentes vão ainda mais longe: querem mostrar que 
estão contribuindo. 
O conceito do que o marketing deve ser em uma empresa faz surgir 
várias questões, e aqui vamos ressaltar três pontos de vista. O primeiro, a 
visão mais antiga, diz que o marketing é o que chamamos de uso dos 4 Ps: 
produto, preço, praça e promoção. Todo plano de negócios tem que 
 
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responder a essas perguntas. Descreva seu produto no plano, com todos os 
detalhes, da embalagem ao produto final. Descreva como vai ser o preço, 
inclusive relatando custos de produção e de quanto precisa ser investido. 
Descreva onde vai ser a praça, ou lugar onde vai ficar, ou se haverá 
disponibilidade de ser encontrado dentro de outras empresas. E por fim, 
descreva a promoção que você vai usar para respaldar o trabalho, o que inclui 
o planejamento de vendas e publicidade. Os 4 Ps são uma boa estrutura para 
seu planejamento de negócios, pois englobam todas as partes importantes do 
processo. 
O segundo ponto de vista surge quando falamos de empresas de 
serviços, onde acrescentamos mais 3 Ps ao plano: pessoas, processos e 
protocolo. Pessoas, pois o serviço sempre é prestado por uma pessoa, que 
segue um processo e emite um protocolo, uma evidência tangível de que 
você recebeu mesmo o serviço. Qualquer empresa que faça seus planos terá 
em mãos um conjunto de variáveis controláveis, que estão sob controle da 
empresa. Então o trabalho administrativo é escolher as variáveis controláveis 
certas, que sejam adequadas para enfrentar as variáveis que não são 
controláveis. Isso é o que pode ser definido como o trabalho do profissional 
de marketing. 
Mas existe ainda o terceiro ponto de vista de como expressar o que é 
marketing: o trabalho de criar, comunicar e entregar valor superior a um 
mercado-alvo, com um lucro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O profissional de marketing muitas vezes é uma das melhores fontes 
de novas ideias para o crescimento futuro de uma empresa. Esses 
profissionais conhecem o público e têm mais chance de identificar novas 
oportunidades. O marketing é uma disciplina de negócios que impulsiona 
crescimento empresarial lucrativo e responsável. 
Existe algo que chamamos de processo de marketing, descrito abaixo: 
 
Estudar o mercado (EM) leva a segmentação, definição de público e 
posicionamento (SDP), que leva a target marketing (TM), que leva a proposta 
de valor (PV), que leva a implementação (I), que leva ao controle (C). Vamos 
entender cada um desses passos. 
 
 
 
 
Não entre em um negócio antes de fazer pesquisa de mercado. 
Pergunte ao perfil de cliente que você quer atender o que ele anda usando, o 
que compra, o que pode vir a querer. Estude muito esse mercado para ver se 
você entendeu mesmo como atender esse cliente. 
 
 
 
 
 
Você estudou o mercado e descobriu que ele é composto por homens e 
mulheres, jovens e idosos, pessoas de diversos contextos étnicos e assim por 
 
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diante. A quem você quer atender? Não há como fazer com que todo mundo 
seja seu cliente. 
 
 
 
 
 
Separe então em diferentes grupos todo mundo com uma mesma 
necessidade e selecione seu mercado-alvo. 
 
 
 
 
É com seu mercado alvo que você falará diretamente, passando sua 
proposta de valor. “Isso é o que podemos oferecer melhor que a 
concorrência”. 
 
 
 
É hora de implementar o plano de marketing. É importante que o 
vendedor entenda o produto que está vendendo, e seja capaz de ter as 
respostas de que precisa para finalizar o negócio. 
 
 
 
 
Você vê como as vendas estão. Nessa etapa, você é capaz de ter o 
feedback de todo o plano, e medir os resultados. 
E se, na hora do controle, você percebe que não se saiu tão bem quanto 
esperava? Quando suas vendas ficam aquém do esperado, você retrocede. 
Dividir o plano em etapas bem definidas vai ajudar a encontrar o diagnóstico 
do que deu errado. O controle entregou o resultado das vendas, mas a 
 
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implementação pode ter sido ruim. Ou talvez não tivéssemos uma boa 
proposta de valor que empolgasse os clientes e não evidenciava nosso 
diferencial. Ou talvez não tenhamos selecionado um bom mercado-alvo. 
Então veja como é possível retroceder a partir das vendas ruins para 
identificar o motivo do fracasso. E a medida que você desenvolve sua 
compreensão do cliente, você pode aprimorar seus instrumentos para poder 
atendê-lo. 
O primeiro conceito para isso é o mapeamento da jornada do cliente. 
Para cada pessoa que entrar na sua loja, descubra, se puder, tudo pelo que ela 
passou até finalmente escolher você. Quais foram os processos de decisão 
que ela passou para chegar até ali. E como você direciona alguém de seu 
mercado-alvo, alguém que você gostaria que fosse seu cliente, para conhecer 
a sua empresa? Vemos a jornada de um cliente como um processo com cinco 
estágios: awareness (conhecimento), interesse, perguntas, ação e repetição 
da ação. Primeiro você faz com que conheçam a sua empresa, a achem 
interessante a ponto de quererem saber mais sobre ela e façam perguntas; as 
respostas são o que vão convencer os clientes a comprarem seu produto. 
Depois, a quinta tarefa é agir novamente e torná-lo um cliente fiel. 
 
 
Vemos no livro “Marketing 4.0” toda essa descrição e mostramos as 
ferramentas que você pode usar para passar do awareness ao interesse. As 
ferramentas para ir do interesse às perguntas. As ferramentas das perguntas 
à ação, e assim por diante. 
 
 
O segundo conceito é o marketing de pontos de contato. Durante a sua 
jornada o cliente pode encontrar de cinco a dez pontos de contato que o 
levem até sua loja. Cada um deles pode influenciar para o bem ou para o mal, 
e você precisa gerenciar as etapas do processo. Um bom exemplo: suponha 
que o cliente não se conecte com o vendedor que faz seu atendimento. O 
vendedor fazia tudo com pressa e não parecia sincero. Seu ponto de contato 
não está bom. O cliente acaba saindo sem fazer a compra. 
 
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É preciso entender seu cliente para poder se conectar com ele. A 
mensagem não vai fazer efeito a menos que você visualize com quem quer 
falar. Isso se chama marketing de persona. Você cria personas dos clientes a 
quem deseja atender, baseadas no perfil que você tem das pessoas dentro do 
seu público-alvo. Com essas informações, você é capaz de criar uma 
mensagem que motive ou talvez até empolgue quem tem essas 
características, com a escolha certa das palavras e argumentos. 
Outra nova ideia é o que chamamos de marketing de conteúdo. 
Marketing de conteúdo é enviar uma mensagem que não têm um discurso 
direto de vendas. Através do compartilhamento de interesses em comum,o 
vendedor tenta estreitar a relação com o cliente. Ao terem uma 
demonstração de apoio e interesse dos seus gostos pessoais, eles tendem a se 
sentirem agradecidos por essa consideração de seu vendedor. 
Outro fenômeno que vem acontecendo é o marketing de 
influenciadores. Quem tem muitos seguidores na internet tem um público 
diretamente interessado em ver o que consomem. E algumas empresas estão 
dispostas a pagar para simplesmente mostrar seu produto ao público. É um 
método em franco crescimento. 
Vê-se muito também o conceito de marketing omnichannel. 
Omnichannel quer dizer muitos canais. Sempre tivemos muitos canais. Posso 
vender meu produto alimentício em qualquer mercado, mas também posso 
vender no posto de gasolina. Mas uma das distinções com que trabalhamos, 
que é muito nova, é a ideia de marketing off-site e on-site. Durante a crise 
causada pela pandemia do coronavírus, a maioria de nós ficou em casa 
quando possível. Muitas lojas fecharam pela falta de clientes. Portanto, a 
maioria das pessoas aderiu às compras online. Elas se habituaram. A questão 
é: as lojas voltarão? O varejo terá um retorno? Alguns tipos de varejo 
voltarão com força, mas o mais importante é que o trabalho de varejo precisa 
ser bem feito em termos de marketing. Precisa ser capaz de criar uma 
experiência positiva, precisa de vendedores experientes dando as boas-
vindas ao cliente que entra na loja e assim por diante. Mas também podemos 
vender pela internet, com as pessoas recebendo os produtos no conforto de 
 
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casa. Isso quer dizer que temos que mesclar o marketing online e off-line. 
Isso faz parte do omnichannel marketing. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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São muitas as inovações no marketing. Estamos falando de empresas 
tendo boas ideias e sendo empreendedoras, com pessoas sempre pensando 
em melhorar e criar novas possibilidades. E elas não param de aparecer. 
Hoje podemos configurar programas para receber pedidos, tomar 
decisões a respeito de itens e enviá-los. Essa é a ideia da automação do 
marketing. Também temos algo novo chamado lógica da predominância do 
serviço. Um produto não é exatamente o que você quer. Você quer o serviço 
oferecido pelo produto. Um dos profissionais de marketing criou um belo 
exemplo. É o seguinte: 
 
Por que algumas pessoas, antes de um trajeto longo de carro, acordam 
e param em uma lanchonete para tomar um milkshake? Por que não uma 
Coca-Cola? Por que não uma xícara de café? 
 
Porque a pessoa está pensando subconscientemente: 
 
“Tenho um longo trajeto até o trabalho. O café acaba em um minuto. 
A coca acaba em um minuto. O milk-shake é mais espesso, me mantém 
ocupado por mais tempo.” 
 
Isso seria uma lógica da predominância do serviço. 
Outra coisa que vem se tornando cada vez mais popular é o chamado 
marketing social. Profissionais de marketing, muitas vezes em organizações 
sem fins lucrativos, têm o trabalho voltado não para um produto em si, mas 
para incentivar uma mudança de comportamento de forma construtiva. 
Ações para melhorar a saúde das pessoas, para conscientização de um 
consumo mais saudável ou para que simplesmente se sintam melhor. 
 
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Estivemos falando aqui sobre o que chamamos de principais 
características do novo marketing. Mas é importante também entender 
algumas tecnologias que passaram a existir. No momento temos algo 
chamado aprendizado de máquina. Coletamos dados de clientes, que são 
analisados por programas. E o que sai dali são mais do que informações: são 
insights. Reúna dados sobre as jornadas dos clientes e pontos de contato. É 
um meio de acompanhar a chegada deles. Temos novas ferramentas para o 
que chamamos de realidade virtual e realidade aumentada, que ajudarão a 
testar novas ideias de produtos. Vivemos na era digital e as empresas não 
podem perder mais tempo para entender isso. Capacite seu marketing para 
ser o motor de impulso da empresa. É necessária a contratação de pessoas 
com experiência no digital, a coleta e análise de dados e campanhas em redes 
sociais. Construa comunidades da marca. 
E não podemos esquecer que aprendemos muita coisa conversando 
com o cliente. É importante pedir opiniões e sugestões para saber como 
melhorar a experiência dele com a empresa. E isso significa monitorar 
também a internet com relação ao que dizem sobre você nas redes sociais, 
seja bom ou ruim. 
Anuncie, sim, e use plataformas de mídia social. Desenvolva e 
continue desenvolvendo novos conteúdos use mais automoção de marketing 
e construa uma reputação de empresa autêntica e atenciosa. Mas a maior 
dica pra vocês é a seguinte: 
 
Em cinco anos, se você estiver no mesmo negócio que está agora, 
estará fora do mercado. A mudança é algo com que devemos conviver e a que 
devemos nos adaptar. 
 
E como disse Drucker, ajude a criar o futuro que você terá. 
 
 
 
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Em sua empresa, é muito importante que dois grupos trabalhem muito 
próximos nos lançamentos de novos produtos: a equipe de desenvolvimento 
e a equipe de marketing. A equipe de desenvolvimento geralmente é 
formada por engenheiros, cientistas, inventores. Eles são os mestres do 
possível: pessoas sofisticadas que conseguem criar ideias dinâmicas e novas. 
Mas elas precisam de um profissional ou de uma equipe de marketing, 
porque esse profissional é o mestre do valor. Você pode criar um novo 
produto com o qual ninguém se importe, mesmo gastando muito dinheiro 
nele. É o profissional de marketing que descobre o que existe de valioso na 
percepção das pessoas que vão comprar. Quando esses dois grupos trabalham 
juntos, você vai ter uma potente abordagem de marketing empreendedor. No 
gerenciamento do departamento de marketing, a equipe deve focar 50% do 
seu tempo nas atividades da área e os outros 50% em colaboração com outros 
departamentos da empresa, para que entendam como funciona o marketing e 
sejam mais assertivos. É assim que a empresa pode ter a medida se um novo 
produto terá sucesso. Dentro do departamento de marketing a empresa 
precisa de seis tipos de pessoas: 
 
 
 
O ativador da empresa é aquela pessoa que chega de manhã e 
diz “Tive uma ideia nova, estava assistindo um programa e acho que 
tive uma ótima ideia.” Mas essa pessoa não faz isso apenas uma vez, é 
uma pessoa cheia de ideias, porque ela é ativadora. 
 
 
 
 
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Cada uma dessas ideias chega até outro tipo de pessoa 
conhecida como exploradora. A função de um explorador é descobrir 
se a ideia é nova mesmo. Já foi criada por outra pessoa? É uma ideia 
que realmente tem futuro para nós? Se mesmo assim a ideia parecer 
muito boa e original, você entrega para o criador. 
 
 
 
O criador é aquela pessoa que esquematiza a ideia, aprimora a 
ideia e transforma em uma oferta tangível que a empresa possa usar de 
verdade. Então, essa oferta tangível é testada com pessoas do 
mercado-alvo. E, se os testes forem positivos, você passará essa ideia 
do criador para o desenvolvedor. 
 
 
 
Ele terá de descobrir como criar o produto, como distribuir, 
precificar e assim por diante, usando um plano de marketing 
completo. 
 
 
O próximo passo é a equipe de vendas. As equipes de marketing 
e de vendas precisam lançar o produto. Os executores são os 
responsáveis por isso. 
 
 
 
Durante o processo você precisa de um bom financeiro para 
arcar com todos os custos desse marketing empreendedor, para fazer 
com que a ideia se concretize. 
 
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Esse é o grupo necessário para fazer inovação. 
Temos também sete perguntas, conforme sugerido por Peter Thiel, 
sobre como iniciar um novo produto. 
1. Dá pra criar tecnologias inovadoras em vez de melhorias 
incrementais? 
2. Este é o momento ideal para montar uma empresa em sua 
área? 
3. Você está começando por uma fatia grande de um 
mercado pequeno ou prefere uma pequenafatia de um grande 
mercado? 
4. Você tem a equipe certa? 
5. Você está pensando não apenas em criar, mas também 
em entregar o produto? 
6. Você se manterá em 10 ou 20 anos? 
7. Você identificou uma oportunidade exclusiva que outras 
pessoas não viram ou veem? 
 
Outra forma de lançar um produto é através do lean marketing. 
Segundo Eric Reese, basicamente o que precisamos para começar é 
identificarmos um produto minimamente viável, bem cru mesmo. Em 
seguida, identifique também uma abordagem de marketing minimamente 
viável. Não é um investimento com muito dinheiro porque você quer lançar o 
produto e ter um feedback. E o feedback mostrará como melhorar ainda mais. 
Comece transformando esse produto minimamente viável, e modifique com 
o que aprendeu na abordagem de marketing. Esse trabalho rápido de teste é 
chamado de prototipagem rápida interativa. Como resultado, você terá, em 
muito menos tempo, algo que tenha coragem de lançar como um produto 
real. 
A equipe de marketing geralmente é liderada por um CMO (Chief 
Marketing Officer). O trabalho do CMO é liderar as ideias de crescimento e 
analisar os dados, ideias customizadas e personalizadas para fazer tudo 
 
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funcionar melhor para o cliente. O CMO é quem deve tentar mostrar o ROI, 
que é o retorno sobre investimento. Por isso são posições que costumam ser 
trocadas em no máximo quatro anos. Muitas vezes os executivos encontram 
na substituição do CMO a solução para o baixo retorno de investimento. 
Basta uma coisa dar errado para serem substituídos. 
Por isso algumas empresas optam em nem ter um CMO, e sim um 
diretor de crescimento. Outras estão nomeando diretores de receita e querem 
que essa pessoa faça também o marketing. Seja qual for a opção, é uma coisa 
maravilhosa quando uma empresa tem uma parceria entre o responsável pelo 
marketing e o responsável pelo financeiro. Quando esses dois entram em 
sintonia, o ROI do marketing acontece. 
E qual é a melhor relação entre marketing e vendas? Era pra ser 
harmoniosa, mas acaba sendo de competição. O marketing é um grupo que 
compete com a equipe de vendas. Isso não é bom. Atritos com a definição de 
cotas de vendas e discussões sobre a eficácia dos anúncios podem ser alguns 
dos problemas que surgem em uma guerra entre essas duas equipes. 
Jack Welch, CEO da General Eletric, era conhecido como o “gerente do 
século”. Ele dizia: 
 
Minha missão principal é desenvolver talentos, sou um jardineiro que 
rega o jardim de meus 750 melhores funcionários. Claro, arranco também 
algumas ervas daninhas. 
 
Dizia também: 
 
Bons líderes criam e articulam suas visões, são apaixonadas por elas e 
levam essas visões até as últimas consequências. 
 
Jack Welch moldou muito do que pensamos ser uma boa gestão. 
Precisamos reconhecer que a economia é muito importante para 
entender o marketing. Passamos por um longo período chamado de 
neoliberalismo. É basicamente o que também é chamado de livre mercado, é 
 
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a ideia de que devíamos minimizar as restrições comerciais, com negócios 
sem muitos requisitos ou burocracias. O mínimo possível de interferência 
estatal também é uma das características do pensamento neoliberal. Muito 
disso veio de Milton Friedman, ganhador do prêmio Nobel e autor do livro 
“Freedom to Choose”. Friedman diz o seguinte: 
 
Acho que as soluções oferecidas pelo estado costumam ser tão ruins 
quanto o problema em si, e até pioram. 
 
Ele foi uma grande influência para muitos pensadores de negócios, 
que acabaram sendo fundamentais para as faculdades de administração e 
para o que se ensinava nessas faculdades. E também para a dinâmica e a 
segurança dos mercados. 
Hoje as empresas estão abraçando mais duas outras missões além 
daquele tida como principal, o lucro. Uma é a sustentabilidade e a outra é a 
responsabilidade social. Uma empresa precisa definir seu propósito para 
encontrar sua visão. A visão é onde ela quer chegar, em qual tipo de mundo 
ela quer entrar. A missão é como chegar à visão. Depois, os valores. As 
empresas estão cada vez mais tentando usar a marca para esse fim também. 
O ativismo de marca é o desejo de mostrar qual tipo de empresa realmente se 
é, quais são os valores da marca. 
 O CEO do grupo BlackRock, Laurence Fink, fez uma declaração 
importante sobre o papel das empresas na sociedade. 
 
A sociedade está exigindo que as empresas públicas e privadas 
atendam a um propósito social. Para que prosperem no longo prazo, todas as 
empresas, além de apresentar um desempenho financeiro, devem ter 
também uma boa contribuição para a sociedade. 
 
Ele fala de empresas como Unilever, Levi Strauss, Nike, Body Shop, 
Bem & Jerry’s, Patagonia, como exemplos de empresas que estão pensando 
mais socialmente. Estão ganhando dinheiro, mas pensando mais na 
 
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sociedade. Grande influência dessa linha de pensamento veio do Fórum 
Econômico Mundial. Todos os anos, muitos executivos importantes 
participam do Fórum, dirigido por Klaus Schwab. Schwab propõe um grande 
recomeço, que consiste em uma revisão dos objetivos das empresas. 
Chamamos isso de ESG (é a sigla em inglês para “environmental, social and 
governance”), que são fatores ambientais, sociais e de governança que 
deveriam nortear seus negócios. Ele ressalta que finalmente saímos de um 
capitalismo da supremacia dos shareholders, que significa que o capitalismo 
existe para dar dinheiro e gerar capital para os acionistas, e passamos para 
um capitalismo de stakeholders. Os acionistas são um dos beneficiários, mas 
há vários beneficiários em um negócio, inclusive funcionários, 
distribuidores, fornecedores. Há toda uma equipe responsável pelo sucesso 
da empresa. O que as empresas estão fazendo é ter, cada vez mais, uma visão 
de stakeholder do capitalismo e da sustentabilidade. 
Para entender melhor como uma empresa pensa sobre a 
responsabilidade social, indicamos a leitura do livro “Conscious Capitalism”. 
Nele, os autores - entre eles John Mckee, que fundou uma empresa 
alimentícia de sucesso chamada Whole Foods - falam sobre os princípios do 
capitalismo consciente, com propósitos superiores e integração de 
stakeholders. Nesse processo, outro livro que teve um grande impacto, além 
do livro “Conscious Capitalism”, é o “Firms of Endearment”. A edição e os 
insights desse livro foram brilhantes. A publicação pesquisou e escreveu 
sobre 25 empresas que as pessoas amam. E o que descobriram é que essas 
empresas eram mais inovadoras, lucrativas e envolvidas com questões 
ambientais. Tinham alto desempenho em relação à concorrência, 
funcionários mais motivados e os seus clientes eram felizes e leais. 
Essas conclusões deram um novo olhar à educação relacionada aos 
negócios em Harvard, em Standford, na Northwestern. Em vez de dizer que o 
propósito da empresa é maximizar os lucros, está se ensinando cada vez mais 
que a empresa deve transmitir seus reais propósitos e refletir sobre o meio 
ambiente e os problemas sociais existentes. 
 
 
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Philip Kotler faz parte do departamento de marketing da 
Northwestern University, onde é titular da cadeira de marketing. Escreveu 
artigos sobre diversos temas, sozinho e em parcerias, sobre marketing social, 
marketing em si e também com questões mais amplas. Durante a docência 
em marketing, fez também muitas consultorias. Algumas experiências foram 
especialmente memoráveis e agora ele compartilha cases de empresas 
importantes com quem trabalhou. 
 
 
 
 
 A primeira empresa de que vou falar é a Haier. É uma empresa 
chinesa que fabrica refrigeradores, ar-condicionado e etc. Na época estava 
enfrentando problemas e prestes a falir. Eles contrataram uma pessoa 
interessante para gerenciar a empresa e ele me contou o seguinte: 
“Aconteceu uma coisa. Um cliente devolveu o refrigerador e disse: ‘eu não 
quero, esse refrigerador é horrível’”. O executivo se propôs a trocar oequipamento com defeito. Ele escolheu outro refrigerador que parecia estar 
em um bom estado e fez a substituição do cliente, mas encontrou um 
problema ainda maior. Muitos dos refrigeradores no depósito da empresa 
não estavam bons: eles não tinham qualidade. Ele tomou uma decisão 
arriscada. Reuniu todos os funcionários, distribuiu marretas e pediu que 
fossem até o depósito destruir todos os refrigeradores. Esse foi o marco do 
renascimento da empresa Haier. 
O problema era que a Haier queria se tornar uma empresa global. E um 
de seus mercados-alvo eram os Estados Unidos. Como você traz para os EUA 
seus refrigeradores chineses quando há Whirlpool, General Eletric e grandes 
 
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empresas? Ocorreu a ideia de que talvez haveria alguns mercados sendo 
ignorados. Por exemplo, há muitos alunos universitários que gostariam de 
comer alguma coisa nos dormitórios. Que tal uma geladeira pequena para 
conservar a comida? Talvez existam redes de hotéis que adotariam nos 
quartos uma minigeladeira para fins como esse. Eles acabaram fabricando o 
frigobar, que foi comercializado pelo Walmart juntamente com a produção 
de refrigeradores grandes, mas com melhor qualidade. 
Tudo que aprendi com a empresa Haier é que qualidade é o que o 
mercado exige e você não consegue chegar tão longe sem produzir produtos 
de qualidade. Hoje, o executivo que destruiu as geladeiras está à frente de 
uma empresa multimilionária, uma multinacional com presença em 160 
países e está começando a perceber que para se tornar uma empresa 
empreendedora é preciso formar equipes. Nessa nova visão, as equipes não 
precisam de gerentes pois são capazes de se administrarem por conta 
própria, com recursos para desenvolver qualquer ideia e executá-la. É a 
teoria chamada de “holarquia”. Por isso, estou sempre animado para 
acompanhar a história da empresa Haier. 
 
 
 
 
A Samsung, empresa sul-coreana, nos contratou para fazer alguns 
trabalhos. É uma empresa bem conhecida, bem divulgada. Em qualquer 
aeroporto tem um grande letreiro da Samsung. Eles tinham boa qualidade e 
uma boa awareness, mas disseram que queriam ser uma das empresas mais 
importantes do mundo. Eles queriam saber o que acontece para um empresa 
ser assim. Eles nos deram essa tarefa: escolher cinco das melhores empresas 
do mundo e extrair o que elas têm em comum, quais são seus talentos, quais 
são suas práticas. 
O relatório que escrevemos foi confidencial. Exclusivo para eles. Mas a 
Samsung teve a brilhante ideia de perguntar o que compõe as práticas das 
 
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melhores empresas do mundo e o que podemos fazer com essas práticas. 
Podemos dizer que deu certo, já que a Samsung continua ficando cada vez 
melhor como empresa. 
 
 
 
 
A terceira situação muito interessante foi com a Fujifilm. Como todos 
sabem, na câmera fotográfica antiga, era necessário um filme para tirar fotos. 
Foi assim por muitos anos, e a Kodak ficou rica, e a Fujifilm também foi uma 
das empresas mais ricas. Mas ambas as empresas começaram a perceber a 
ameaça dos celulares com câmera. Os aparelhos começaram a ser chamados 
de smartphone, mas mesmo assim elas acreditaram que não era preciso se 
preocupar. Afinal, as fotos não eram tão boas, nunca seriam tão boas quanto 
as fotos das câmeras de primeira linha das grandes empresas. Elas não 
tentaram entrar nesse mercado e oferecer seus próprios aparelhos. A verdade 
é que a Kodak teve a ideia de um smartphone mas acabou desistindo, não 
queria matar o próprio mercado. Aos poucos, mas inevitavelmente, estava 
ficando nítido para ambas as empresas que iriam afundar quando o mercado 
de filmes acabasse. 
A Kodak acabou, mas a Fujifilm não só não acabou como é 
fabulosamente bem sucedida por causa de sua liderança. O CEO deles 
percebeu que a atividade em si era uma espécie de tesouro, e que poderia ser 
a base de novos produtos. Cada processo aprendido para fazer um filme 
colorido, por exemplo, servia não só para fazer imagens, mas também pra 
outras coisas. Hoje, além do mercado de imagens, eles trabalham com 
imagens do corpo humano para fins de exames diagnósticos. Também têm 
muitos equipamentos médicos novos e estão em um mercado totalmente 
diferente desse, que é o de produtos para pele. 
Escrevi um livro com o CEO da Fujifilm chamado “Never Stop 
Innovation”. Nele contamos como a Fujifilm descobriu que, no fundo, eles 
 
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tinham em mãos um precioso tesouro de sistemas e patentes que levaram a 
novas ideias. No laboratório da empresa em Tóquio é possível ver que eles 
não param de buscar melhorar: é projeto após projeto sendo desenvolvido 
para a empresa. 
 
 
 
Outra empresa que foi muito interessante foi a IBM. Fui convidado 
para participar das reuniões de diretoria. Eles conduzem as reuniões da 
diretoria de uma forma que todas as empresas deveriam fazer. A ideia era 
aprender como melhorar seu negócio. As reuniões consistem em três partes. 
A primeira parte era convidar alguns dos maiores clientes para dizer à IBM o 
que eles gostam e não gostam na IBM. Eu estava ouvindo e um dos maiores 
clientes da IBM disse: “eu gosto disso e daquilo, mas é muito difícil falar com 
o responsável pelas finanças. É muito difícil. Tem hora que não recebo 
resposta de ninguém da IBM que possa responder minha dúvida.” Eles 
levaram muito a sério. O CEO concordou que isso não poderia acontecer e 
que alguém deveria estar sempre disponível. O primeiro terço foi todo 
dedicado a ouvir dos principais clientes como a IBM estava executando seu 
trabalho. 
 A segunda parte foi dedicada a convidar os melhores gerentes das 
filiais da empresa espalhadas pelo mundo para falar se estão tendo suporte 
ou não da matriz. Lembro-me de que um deles era o chefe da filial da IBM 
em Chicago, cuja maioria dos clientes eram seguradoras. O cara que dirige a 
filial da IBM em Chicago se levanta, olha para os membros da diretoria e diz: 
“Estão me dizendo que preciso de mais dois contadores para o próximo ano. 
Entendo porque dizem isso, mas quero contratar três profissionais de 
marketing. Podemos vender muito mais se eu tiver as pessoas certa nas 
vendas.” Eles escutaram. O presidente da IBM disse: “Concordamos com 
você. O que está nos dizendo é que você, administrador de uma filial grande, 
não está recebendo o que você precisa. Na verdade, você está nos dizendo 
 
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que cabe a você tomar as decisões sobre quem deseja contratar e nós 
avaliaremos seu desempenho, em vez de dizer quem você deve contratar.” 
A terceira e última parte foi pedir aos concorrentes que viessem falar 
com a IBM. Imaginem um concorrente participando da diretoria da IBM. 
Nesse caso, um dos seus concorrentes era a Sun Microsystems, uma empresa 
em ascensão. Eles haviam convidado e contratado uma pessoa que trabalhara 
na Sun dois anos antes, e que agora estava indo muito bem na IBM. Disseram 
a ele, vamos chamá-lo de Bob: “Bob, queremos que você fale com a diretoria 
e, como você já trabalhou na Sun, diga-nos como você lidaria conosco”. Bob 
gostou da tarefa. Ele estava um pouco nervoso, mas foi à reunião da 
diretoria, olhou para todos os 13 membros que dirigem as empresas IBM e 
disse: “Nós, da Sun Microsystems, temos o propósito de soterrar vocês.” A 
diretoria se surpreendeu um pouco. “O que esse jovem está dizendo? Somos 
a IBM.” “A razão pela qual vocês serão soterrados é que o futuro está no 
software, não no hardware. Eu entendo que vocês estejam ocupados criando 
máquinas, computadores e hardware de qualidade. Mas o futuro está no 
software.” Depois que o funcionário saiu, eles conversaram sobre as ideias 
dele e não levaram a bravata a sério. Continuaram acreditando que o 
hardware seria o mais importante no futuro. Mas sabemos que ele estava 
certo, porque o próximo presidente que assumiu a IBM disse: “Senhores, é 
software.” 
Eu percebi como isso é útil para qualquer reunião de diretoria. Pedir 
um feedback para algunsde seus clientes, pedir um feedback para os próprios 
gerentes e pedir para seus concorrentes dizerem o que está errado e o que 
pode melhorar. 
 
 
 
 
 
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O último que gostaria de contar é o mais picante. Eu recebi uma 
ligação da filha de Hugh Hefner, que administra a revista Playboy. Eles 
tinham uma circulação muito boa, perto dos 5 milhões de exemplares por 
mês. Mas eles tinham concorrentes que também estavam crescendo. A 
abordagem desses concorrentes era mais voltada para fotos explícitas de 
mulheres nuas. Alguns consumidores da Playboy estavam comprando 
também exemplares da Hustler, e as vezes até mesmo trocavam de vez de 
revista. 
A questão levantada pela diretoria foi se a revista deveria apimentar a 
publicação, com fotos mais explícitas ou permanecer com a mesma linha 
editorial, correndo o risco de perder vendas. A resposta a que cheguei na 
pesquisa foi a de que a maior parte do lucro da empresa vinha dos grandes 
anunciantes, que escolhiam a Playboy justamente pelo cuidado que tinham 
na publicação das fotos. Caso seguissem o caminho da Hustler, poderia ser o 
fim da publicação. Eles me ouviram e ainda estão vivos. Não vendem tanto 
quando antes, mas fizeram a coisa certa. 
Por isso que digo que toda consultoria é interessante. Essas cinco são 
algumas que me marcaram e todas ilustram algumas boas ideias sobre 
marketing e negócios.