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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS AULA 1 Prof. Roberto Pansonato CONVERSA INICIAL A Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma área do conhecimento que tem sofrido alterações substanciais nas últimas décadas e se tornou algo estratégico para muitas organizações. Também conhecida como supply chain management (SCM), essa área do conhecimento se tornou tão importante a ponto de ter uma organização não governamental denominada Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), em português, Conselho de Profissionais de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, que tem como objetivos integrar os profissionais da cadeia de suprimentos para melhorar a capacidade de gerenciamento, conduzir pesquisas e gerar conhecimentos para evolução da economia. Com uma forte ligação com a logística, o gerenciamento da cadeia de suprimentos possui aspectos macros que possibilitam uma visão holística sobre todo o sistema de abastecimento. Cada vez mais as empresas optam por uma administração horizontal, ou seja, concentram seus esforços naquilo que realmente é a atividade principal do seu negócio. No passado, as empresas de manufatura, por exemplo, internavam a grande maioria dos processos de componentes que seriam montados para compor um produto. A partir da década de 1980 aqui no Brasil, começa um movimento das organizações no sentido de se concentrar os esforços naquilo que elas eram realmente capazes, transferindo vários processos para outras empresas. Com isso, várias cadeias de abastecimento são criadas, extrapolando muitas vezes os limites nacionais, as chamadas cadeias globais de suprimentos. Segue abaixo um resumo dos temas que veremos a seguir: 1. Introdução ao SCM; 2. Supply chain e a logística; 3. Gestão da cadeia de valor; 4. A estrutura empresarial e a gestão da cadeia de suprimentos; 5. Interfaces organizacionais. CONTEXTUALIZANDO Como apresentado na seção Conversa Inicial, foi a partir da década de 1980, com a chamada logística integrada, que se intensificou a preocupação com os custos de todos os processos envolvidos nos processos de produção e logísticos. É fato que o comércio, tanto nacional, entre cidades e estados por exemplo, quanto o comércio internacional, entre nações, já existe há muito tempo, no entanto eventos como a intensificação da globalização e a internet vêm alterando sucessivamente a forma como as empresas organizam seus negócios ao redor do mundo. A logística passa a ser uma área estratégica nesse processo de transformação, porém, para gerir esse complexo sistema, há a necessidade de gerenciar algo maior, a cadeia de suprimentos. Processos como produção, armazenagem, transporte, compras, fornecimento da matéria-prima e componentes, marketing, relacionamento com os clientes etc., culminado com a integração de todos esses processos por meio do sistema de informação, passam a fazer parte de um complexo sistema denominado supply chain. Conforme Magalhães et al. (2013, p. 17), a gestão eficaz da cadeia de suprimento pode ser a chave empresarial de sucesso provendo uma multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa da concorrência em razão de um serviço superior ou ainda de interessantes reduções de custo. A cadeia de suprimentos, ou supply chain, não se limita apenas aos processos logísticos internos de uma empresa, tais como, de forma resumida, armazenamento, transporte e distribuição, mas também a integração para que esses processos funcionem em consonância com o relacionamento com os clientes e fornecedores, monitorando o produto desde a obtenção da matéria-prima, manufatura e distribuição. No decorrer desta disciplina, a utilização do termo gestão da cadeia de suprimentos será intercalada com o termo supply chain management (SCM), para que haja uma familiarização em relação a esses dois termos. TEMA 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Uma cadeia de suprimentos compreende praticamente todos os estágios ligados, direta ou indiretamente, ao atendimento do pedido de um cliente. Pela complexidade dessa área de conhecimento, muitos autores especializados escreveram obras que se tornaram referências para acadêmicos, estudantes e profissionais da área, e alguns conceitos importantes nos ajudam a compreender melhor o supply chain management. Ballou (2006), um dos maiores especialistas da área de logística e supply chain, define supply chain como “Um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor”. Seguindo a definição de Ballou (2006), Campos (2012, p. 46) menciona o trinômio fonte- produção-entrega, que se repete várias vezes na cadeia de suprimentos. A Figura 1 sintetiza muito bem esse ciclo. Figura 1 – Fonte-produção-entrega Fonte-produção-entrega Fonte-produção-entrega Fonte-produção-entrega Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Loja Consumidor Cadeia de suprimentos Integração Front & Back office Cadeia de demanda Fonte: Campos, 2012, p. 46. Para Chistopher (2009), cadeia de suprimentos é “uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações dos fornecedores para os clientes finais”. Finalmente, Bertaglia (2009, p. 5) revela que a cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para data (quando) que os clientes desejarem. Baseado nas definições acima, pode-se afirmar que o supply chain management se refere a um macroprocesso que, por meio de atividades como armazenamento, controle de estoques, produção, transporte e distribuição, por exemplo, tem como objetivos obter lucratividade para os envolvidos na cadeia e gerar valor ao consumidor final. Compreender e gerir esse complexo macroprocesso é um grande desafio para os profissionais. A busca por eficiência, eficácia e competitividade nos mercados em que atuam faz com que as empresas busquem o trabalho em rede de suprimentos. Não existe, já há algum tempo no mundo corporativo, a possibilidade de se trabalhar de forma isolada. A Figura 2 apresenta, de forma bastante resumida, um exemplo fictício de uma empresa de calçados. É possível observar, mesmo de forma sintetizada, uma certa complexidade. Figura 2 – Exemplo fictício resumido de uma cadeia de suprimentos Finalizamos este tema, com uma frase do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), ou Conselho de Profissionais de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, em que afirma que o SCM envolve uma série de atividades e processos principais que devem ser concluídos de maneira eficiente (economia de combustível, redução de custos etc.) e em tempo hábil. Caso contrário, o produto não estará disponível quando necessário para consumidores como você. TEMA 2 – SUPPLY CHAIN E LOGÍSTICA O supply chain e a logística possuem muita coisa em comum. Ainda existem, por parte de alguns profissionais de logística, algumas dúvidas sobre a logística e o supply chain. Muitas vezes o desentendimento dessa diferença pode comprometer os resultados de uma operação. Mas quando se efetivou esse termo? Segundo Ballou (2006, p. 29), a denominação de gerenciamento da cadeia de suprimentos é proveniente da gestão da logística empresarial, que era baseada no fluxo de produtos. Guarde bem o termo produto para utilizarmos daqui a pouco. Qual seria a diferença entre logística e supply chain? O supply chain tem uma atuação bastante abrangente. A cadeia de suprimentos vai desde os fornecedores de matérias-primas até a entrega do produto ao consumidor final, integrando planejamento da demanda, aquisição, produção, distribuição e interface como cliente. A logística age dentro do SCM como o principal ator que operacionaliza todo o fluxo de produtos, por meio das suas atividades primárias de transporte, controle de estoque e processamento de pedidos. Portanto, algumas das principais diferenças entre o SCM e a logística seriam a abrangência de atuação e o foco mais específico no produto. A Figura 3 mostra muito bem como funcionam essas diferenças. Figura 3 – Cadeia de abastecimento e logística Cadeia de abastecimento Logística Fornecedores Manufatura Centro de distribuição Armazé centra Varejo Terceiros Recebimento Almoxarifado de matérias- primas Fabricação Estocagem em processo Montagem Armazém de produtos acabados Expedição Distribui atacadi Consum Montad Logística da produção Logística de suprimentos Logística de distribuição Administração de materiais Movimentação de materiais Distribu física Suprimentos Transportes Armazenagem matéria-prima Planejamento e controle de estoques Planejamento e controle de estoques Movimentação de materiais Planejamento, programação e controle da produção Estocagem em processo Embalagem Planejamento dos recursos da distribuição Armazena produto acabado Transporte Processam de pedido Fonte: Visão..., 2000. Podemos afirmar que a logística faz parte da cadeia de suprimentos, atuando nas condições de logística de suprimentos (inbound), logística da produção (interna) e logística de distribuição física (outbound). Por que tem se falado tanto em cadeia de suprimentos ou supply chain de uns tempos para cá? Isso ocorreu (e ainda ocorre) em função da evolução das atividades empresariais. Além do processo de terceirização de alguns processos, a integração de algumas atividades que atuavam de forma isolada foi preponderante para a criação de redes de abastecimento, conhecida como cadeia de suprimentos. Funções que atuavam por muito tempo de forma fragmentada, tais como compras, produção, armazenagem, transporte, vendas e marketing, por exemplo, passam no conceito do supply chain a fazer parte de um macroprocesso. Essa evolução não aconteceu da noite para o dia. Levou algum tempo até que os envolvidos nessa rede percebessem que a melhor forma seria operar os processos de forma integrada. A Figura 4 sintetiza muito bem essa transformação. Figura 4 – Evolução da logística para cadeia de suprimentos Fonte: Yuva, 2002, citado por Ballou, 2006, p. 28. Essa evolução pode ser mais bem entendida por meio de um quadro comparativo, que apresenta as diferenças entre um sistema tradicional de suprimentos e um sistema baseado em cadeia de suprimentos. Quadro 1 – Comparação do sistema tradicional com a cadeia de suprimentos FATORES SISTEMA TRADICIONAL CADEIA DE ABASTECIMENTO Administração do estoque Centrada na empresa Coordenação do processo de suprimento Fluxo de estoque Interrompido Contínuo / visível Custos Minimizados pela empresa Custo do item posto no local de uso (custos landed) Informação Controlada por uma empresa Compartilhada entre as empresas envolvidas Riscos Centrado em uma empresa Compartilhados entre as empresas envolvidas Planejamento Orientado para a empresa Abordagem da equipe da cadeia de abastecimento Relações interorganizacionais Centradas na empresa e de baixo custo Parcerias centradas em custos landed Fonte: Ellram; Cooper, 1993, citado por Campos, 2012 A questão que fica é a seguinte: como fazer para gerenciar a área de suprimentos, processos de compras, armazenagem de materiais, controle de estoques, por exemplo, e além de tudo isso desenvolver ações para redução de custos e agregação de valor ao cliente? É o que veremos em seguida. Saiba mais Quer saber um pouco mais sobre o que faz e qual é a remuneração média de um gerente da cadeia de suprimentos? Então, acesse o link a seguir: CATHO. Profissões. Catho, S.d. Disponível em: <https://www.catho.com.br/profissoes/gerent e-de-suprimentos/trilha-de-carreira/>. Acesso em: 5 fev. 2022. TEMA 3 – GESTÃO DA CADEIA DE VALOR https://www.catho.com.br/profissoes/gerente-de-suprimentos/trilha-de-carreira/ O termo cadeia de valor tem sido muito utilizado no meio empresarial. De acordo com Porter (1989), a cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. Segundo Pansonato (2020, p. 13), a cadeia de valor implica enxergar o todo. Ainda segundo esse autor, ocorrem três tipos de atividades ao longo da cadeia de valor: as atividades que certamente criam valor, as atividades que não criam valor mas que são necessárias e as atividades que não criam valor e que não são necessárias, devendo, portanto ser imediatamente eliminadas. Nesse sentido, fica evidente o papel do gestor da cadeia de suprimentos criação de valor aos clientes. De acordo com Martins (2019, p. 27), algumas perguntas são pertinentes para as empresas que começam a desenvolver a ideia de foco no negócio e consequente geração de valor. O que realmente faz com que os seus produtos sejam preferidos no mercado? O que o mercado quer ou precisa? O que a empresa está habilitada a oferecer? Percebam que boa parte das respostas às questões acima pode ser respondida por ações no supply chain. A importância do bom gerenciamento da cadeia de suprimentos nos negócios empresariais é tão importante a ponto de boa parte das atividades da SCM serem contempladas na conhecida cadeia de valor de Porter, renomado autor e professor da Harvard Business School. A Figura 5, bem conhecida entre os profissionais de administração, logística e engenharia de produção, sintetiza muito bem o pensamento de Porter (1989). Figura 5 – Esquema cadeia de valor de Porter Atividades secundárias Infraestrutura Margens Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento tecnológico Aquisição / Compras Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços Atividades primárias Fonte: Porter 1989 Perceba a importância da logística representada na figura como atividades primárias na cadeia de valor. As atividades de logística de entrada e saída, adicionadas à atividade secundária de aquisição/compras, despontam para o macroprocesso da cadeia de suprimentos. Essa integração e interação de atividades de agregação de valor formam cadeias de suprimentos que, em algumas vezes, podem até ser concorrentes entre si. A necessidade de trabalhar em redes integradas surgiu em função da demanda por respostas cada vez mais rápidas na ponta do consumo, intensificadas pela crescente globalização econômica. As empresas começaram a perceber que, se continuassem a operar de forma individualizada, não conseguiriam alcançar a velocidade exigida pelo mercado. Dessa forma, surge o conceito de organização em rede ou cadeia de suprimentos. Para Magalhães et al. (2013, p. 18), a cadeia de suprimentos é uma forma organizada de perceber todos os processos que geram valor para o cliente final de um produto independentemente de onde eles estejam sendo executados, seja na própria empresa ou em alguma outra com a qual exista algum tipo de relacionamento. Agora já entendemos a cadeia de suprimentos, porém falta aí o termo gestão, ou seja, como gerir toda essa rede complexa? A função de gerenciamento da cadeia de suprimentos tem se tornado estratégica para as empresas em função da importância das redes no cenário econômico global. Na gestão da cadeia de suprimentos, é necessária a gestão de todas as atividades de aquisição, produção e distribuição de mercadorias, bem como a integração dos fluxos de materiais e informações. Um gerente da cadeia de suprimentos ou supply chain management tem também como atribuição garantir que a demanda dos clientes seja suprida por todos os fornecedores que atuam na cadeia, gerenciando a capacidade de produção, controlando os estoques e integrando os processos de forma a obter a máxima eficiênciae eficácia na gestão do produto. Quando se aborda o termo eficiência, um bom exemplo é a utilização dos recursos da melhor maneira possível, o que direciona para redução dos custos em toda cadeia. No entanto, não adianta ser eficiente sem ser eficaz, ou seja, a cadeia de suprimentos deve entregar valor ao cliente ou consumidor final, e dentro desse contexto está a qualidade do produto e serviço prestado. Quando se apresenta a expressão integração na cadeia de suprimentos, até parece algo simples, no entanto não é bem assim. Por exemplo, um gerente de supply chain deve negociar e se integrar com a funções como marketing, vendas, produção, logística, fornecedores de matéria-prima, fornecedores de serviços e clientes. Você percebeu que gerir uma cadeia de suprimentos não é trabalho para amadores? TEMA 4 – ESTRUTURA EMPRESARIAL E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS No tema anterior, foi possível perceber a complexidade para se gerir uma cadeia de suprimentos. Um dos grandes desafios na gestão do supply chain é assegurar a máxima eficiência, gerar o mais alto nível de ao consumidor a um custo competitivo. Para se obterem os objetivos acima mencionados, é necessária a palavra mágica: planejamento. Embora quando se menciona a gestão da cadeia de suprimentos, muitos podem até supor que as atividades de gestão fiquem restritas ao nível estratégico, porém não é bem assim. Segundo Campos (2012, p. 63), esse planejamento pode ocorrer nos três níveis: estratégico, tático e operacional. A tabela abaixo resume as principais características de planejamento nos três níveis: Tabela 1 – Planejamento em três níveis TIPOS NÍVEIS CARACTERÍSTICAS Planejamento Estratégico Estratégico Objetivos e metas Planejamento Tático Tático Meios para atingir objetivos e metas Planejamento Operacional Operacional Métodos operacionais e alocação de recursos Campos (2012, p. 124) ressalta que, para assegurar os objetivos acima, os gestores devem observar os três níveis de atividades que cada empresa deve operar: o estratégico, o tático e o operacional. Veremos como os níveis hierárquicos básicos nos contextos organizacionais da administração devem se comportar para eficiência do supply chain. A seguir, vejamos os detalhes operacionais dedicados a cada nível hierárquico, baseado em Campos (2012, p. 124): 4.1 NÍVEL ESTRATÉGICO Trata-se do nível mais alto da visão empresarial, em que as decisões estratégicas são tomadas considerando a organização como um todo. Alguns exemplos de decisões pertinentes ao supply chain são: tamanho e localização da planta de manufatura e centros de distribuição, fornecedores parceiros e terceirizados, produtos a serem produzidos internamente ou terceirizados, também conhecido como make or buy, assim como manutenção dos mercados atuais e desenvolvimento de potenciais mercados. Saiba mais Make or buy é uma expressão utilizada nas estratégias de definição de fornecimento no que tange à decisão de fazer (produzir internamente) um determinado componente ou comprar de um fornecedor externo (terceiro). 4.2 NÍVEL TÁTICO Com relação a esse nível, as decisões na cadeia de abastecimento referem-se à adoção de medidas que possibilitem atender ao desdobramento dos objetivos e metas provenientes do nível estratégico. Reproduzir benefícios resultantes de pesquisas de benchmarking (como utilizar as melhores práticas), desenvolver estratégias especiais com fornecedores especiais; contratar de operadores de logística para desenvolver transporte, armazenagem, desembaraço aduaneiro, entre outras atividades a custos competitivos. 4.3 NÍVEL OPERACIONAL Para que o fluxo de produtos e informações na cadeia de suprimentos transcorra da melhor forma possível, decisões operacionais são tomadas a cada dia em negócios que impactam diretamente nos processos, tais como alterações na programação de produção em função de modificações na demanda, acordos e ajustes entre compras e fornecedores, emissão de pedidos e na decisão de produtos para armazém e para controle de estoque, entre outros. As atividades acima, independentemente dos níveis, devem transcorrer de forma interdependente e referem-se ao cotidiano das práticas internas das empresas quanto a participação no supply chain. Vale ressaltar que, para se ter eficácia no macroprocesso de gerenciamento da cadeia de suprimentos, é necessário um esforço conjunto dos participantes no sentido de utilizar as práticas operacionais e de gestão em cada nível hierárquico conforme citado. Não há como ter sucesso sem que haja um intenso entendimento dos interesses comuns entre as partes quem integram a cadeia de suprimentos. A Figura 6 apresenta os processos da cadeia de suprimentos tendo ao fundo os níveis hierárquicos. Figura 6 – Cadeia de suprimentos e os níveis hierárquicos Fonte: Lincoln, 2010. Para todas as atividades acima, haverá sempre decisões que envolvam os níveis estratégico, tático e operacional. TEMA 5 – INTERFACES ORGANIZACIONAIS Um dos grandes desafios para os gestores que atuam na cadeia de suprimentos é enxergar dentro do macroprocesso de supply chain como os processos se interagem. Nesse aspecto, é importante salientar que a gestão dos processos deve prevalecer em relação à gestão funcional, ou seja, a gestão fragmentada de cada processo envolvido, pois o supply chain é um complexo macroprocesso formado por vários processos. Embora várias funções ajam simultaneamente e muitas vezes isoladamente, o gestor de supply chain deve ter perspicácia para compreender esse macroprocesso e a interface entre eles. Mas como isso funciona na prática? A visão sistêmica de um gestor da cadeia de suprimentos é seu melhor guru. Suponha que em uma determinada empresa está enfrentando alguns problemas para distribuição de um determinado produto. Nesse caso específico, para simplificar a quantidade de interfaces, vamos abordar três funções (ou departamentos) no âmbito intraorganizacional que têm envolvimento direto no supply chain: marketing, logística e produção. O departamento de marketing, mais precisamente o trade marketing, em contato com os clientes, sinaliza com uma determinada demanda. A partir desse número, iniciam-se ações para mover uma grande quantidade de funções e departamentos, entre eles a logística e a produção. Pois bem, o departamento de marketing, para não correr riscos quanto ao abastecimento para os clientes e ter uma certa comodidade, sinaliza uma demanda com uma certa margem elástica, ou seja, adiciona um pouco mais de itens à demanda original. O PCP realiza o planejamento da produção ajustando mão de obra e disponibilidade de equipamentos. A produção, por sua vez, reclama que o tempo estipulado para se produzir o item em questão é extremamente curto. A logística desempenha um papel protagonista nesta história: recebe e armazena a matéria-prima e insumos para manufatura (logística de entrada), abastece as linhas de produção (logística interna) e armazena o produto acabado para posterior expedição (logística de expedição). No entanto, recebe pressão do pessoal do marketing para manter matéria-prima e insumos em estoque bem como produtos acabados. A produção, à qual não foi dada nenhum prazo adicional para manufatura das matérias-primas e componentes, busca algum conforto ao produzir um pouco a mais do que o necessário, fazendo pequenos pulmões pela fábrica, algo também conhecido como work in process, ou seja, trabalho (ou peças) em processo. Além de todos esses conflitos, a logística de distribuição é pressionada em função do aumento da demanda por produtos vendidos pelo e-commerce, a ter cada vez mais entregas fracionadas. Isso sem contar que um dos fornecedores de componentes está com problemas de canal vermelho no porto em relação à matéria-prima dos componentes que devem seguir direto para a produção, pois o estoque já está quase chegando a zero. Fácil resolver estes problemas? É óbvio que não. Conhecer a interface entre os departamentos (processos) que atuam na cadeiade suprimentos e o processo como um todos pode com certeza proporcionar eficiência e eficácia para a cadeia de suprimentos. TROCANDO IDEIAS O termo supply chain management, ou simplesmente gestão da cadeia de suprimentos, tem obtido cada vez mais importância nos mercados locais e globais. Para muitos autores, o SCM (supply chain management) se refere à quarta fase da evolução da logística, também conhecida como integração estratégica. De fato, boa parte das atividades realizadas em uma cadeia de suprimentos refere-se à logística, porém, a partir do momento que a logística começa a se integrar com outras atividades, criam-se os macroprocessos denominados cadeias de suprimento. Escolha um objeto manufaturado que esteja ao seu alcance neste momento e faça um rápido exercício para entender quantas cadeias de suprimentos foram necessárias para que esse objeto chegasse às mãos do consumidor. NA PRÁTICA Muitas vezes referimo-nos à cadeia de suprimentos como algo um tanto quanto abstrato, pois são várias atividades que são executadas por vários atores atuando em conjunto, mas não necessariamente em uma mesma empresa. Gerir uma cadeia de suprimentos é algo estratégico para as empresas, e essa forma de gerir é muito bem analisada na obra Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial, de David A. Taylor, disponível na biblioteca virtual. O autor apresenta casos positivos, como da Siemens, Gillete e Amazon, e casos de insucesso, referentes as empresas Kmart, Nike e Cisco. Saiba mais TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson, 2005. Leia a parte 1 – “Desafios”, capítulo 1 – “A nova concorrência” e reflita sobre as questões a seguir. 1. Quais os aspectos comuns que você consegue identificar nos casos da Siemens, da Gillette e da Amazon relativos à cadeia de suprimentos? 2. Existem razões plausíveis para que a cadeia de suprimentos seja mais estudada atualmente do que algumas décadas atrás? Essas questões são abordadas na seção “Na Prática” na videoaula 1. FINALIZANDO Chegamos ao final desta aula e já podemos afirmar que trabalhar em cadeias de suprimentos é algo essencial para o crescimento das empresas. Conhecemos alguns conceitos de supply chain provenientes de vários autores renomados. Depois de conhecer bem os conceitos de cadeia de suprimentos, buscamos a compreensão das diferenças de atuação da logística e da cadeia de suprimentos. Se as cadeias de suprimentos são notoriamente complexas, imagine como é geri-las. No tema 3, compreendemos a complexidade da gestão da cadeia de suprimentos. Ainda navegando na gestão, aprendemos como ela ocorre nos níveis estratégico, tático e operacional. Por fim, enfatizamos as interfaces organizacionais que ocorrem no supply chain management. REFERÊNCIAS BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009. CAMPOS, L. F. R. Supply chain: uma visão gerencial. Curitiba: InterSaberes, 2012. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals. Disponível em: <https://cscmp.org/>. Acesso em: 5 fev. 2022. LINCOLN, L. Estrutura organizacional e processos integradores: importância e impactos no desempenho logístico – Parte 1. ILOS, 10 abr. 2010. Disponível em: <https://www.ilos.com.br/web/estrutura-organizacional-e-processos-integradores-importancia-e- impactos-no-desempenho-logistico-parte-1/>. Acesso em: 5 fev. 2022. MAGALHÃES, E. et al. Gestão da cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro: FGV, 2013. MARTINS, R. S. Gestão da logística e das redes de suprimentos. Curitiba: InterSaberes, 2019. NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PANSONATO, R. C. Lean manufacturing. Curitiba: Contentus, 2020 PORTER, M. P. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 27. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson, 2005. VISÃO sistêmica da cadeia logística. Guia do TRC, mar. 2000. Disponível em: <http://www.guiadotrc.com.br/logistica/logistica.asp>. Acesso em: 5 fev. 2022. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS AULA 2 Prof. Roberto Pansonato CONVERSA INICIAL Não há como negar que os processos de terceirização servem como base para criação de cadeias de suprimentos. Quando se fala em terceirização, muitas pessoas acham estranho. Um dos motivos justificados pelos quais não concordam com a terceirização refere-se à deterioração e à precarização das atividades trabalhistas. No entanto, no caso da gestão da cadeia de suprimentos, o objetivo da terceirização é transferir para algum fornecedor as atividades que a empresa transferidora não é tão eficiente e eficaz para executar. Não é objetivo da empresa que transfere atividades que elas sejam realizadas de maneira ineficiente e ineficaz e comprometam a qualidade, pois estaria, conforme jargão popular, “dando um tiro no pé”. Mas como isso acontece na prática? Suponha que você queira iniciar um negócio relativo a uma editora de livros físicos e você decida fazer, entre outras atividades, a edição e a impressão de todos os livros publicados. Para fazer a impressão, é necessária a matéria-prima básica, que é o papel. Num exercício de imaginação, considere que você também queira produzir o papel. Para produzir o papel, é necessária a matéria- prima principal, que é a madeira. A partir desse momento, você teria que ter expertise em madeira e extração de celulose. Vejam quantas atividades e especialidades seriam necessárias! Para proporcionar eficiência e eficácia ao negócio da empresa (nesse caso, a editora de livros físicos), algumas atividades devem ser terceirizadas por meio de fornecedores altamente capazes, sobrando tempo e recursos para serem aplicados nas atividades essenciais para o negócio principal da empresa. Segue um resumo dos temas que veremos a seguir: 1. Terceirização (outsourcing); 2. Critérios para terceirização; 3. Gerenciamento integrado; 4. Atividades primárias e os componentes da cadeia de suprimentos; e 5. Trade marketing no supply chain. CONTEXTUALIZANDO Será que pelo fato de terceirizar os processos que uma determinada empresa não domine, os problemas já estarão resolvidos? Afinal, se a escolha dos fornecedores for bem realizada, teoricamente a cadeia de suprimentos fluirá sem nenhum inconveniente. Puro engano, pois a quantidade de variáveis que agem sobre a cadeia de suprimentos terceirizada é enorme. Finalizamos outra ocasião com um assunto na seção Na Prática que ressalta muito bem o que pode acontecer quando os processos de terceirização na cadeia de suprimentos não são muito bem realizados. Vejam que os problemas apresentados no texto sugerido para leitura ocorreram com grandes empresas, tais como Kmart, Nike e Cisco. Mas o que leva empresas dessa grandeza a cometerem erros no gerenciamento da cadeia de suprimentos? Não é o objetivo dessa seção focarmos nas causas-raízes dos problemas ocorridos, mas, sim, salientar o quanto são complexos os processos de gestão da cadeia de suprimentos e especialmente o processo de terceirização. Por falar em terceirização, iniciamos esta aula justamente com esse tema (ou outsourcing, em inglês). TEMA 1 – TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING) A necessidade de agregar o máximo valor aos clientes forçou muitas empresas a optarem por trabalhar em conjunto com outras empresas em um processo colaborativo. Ao utilizar os conhecimentos e expertises das empresas contratadas, as empresas obtêm reduções de custos e otimização dos resultados de uma formageral. Antes da década de 80, muitas empresas, principalmente as do setor industrial, tinham como forma de trabalho uma visão verticalizada dos processos internos. Era comum as empresas terem sob sua responsabilidade boa parte dos processos de manufatura. Algumas empresas do setor automotivo, por exemplo, tinham internamente processos industriais tais como os de fundição, injeção plástica, usinagem de metais, estampagem de metais, forjaria, para citar alguns. Toda a gestão e controle desses processos eram realizados dentro das empresas, o que fazia com que as empresas tivessem seu foco dividido entre várias atividades. Uma empresa que fabricasse automóveis, por exemplo, não deveria utilizar seus recursos materiais e humanos para atividades que muitas vezes eram mais bem realizadas por empresas externas. Portanto, uma empresa que produz automóveis deve saber montar automóveis. Segundo Magalhães et al. (2013, p. 47), com a evolução do ambiente empresarial e de sua competição associada, as empresas passaram a se concentrar cada vez mais nas suas atividades-fim. A opção pela contratação de fornecedores para compra de produtos e serviços tem se tornado cada vez mais atraente. Trata-se de uma visão horizontalizada, em que uma empresa foca seus recursos naquilo que faz de melhor e direciona as atividades que não domina para serem realizadas por fornecedores terceirizados. É óbvio que muitas vezes essa decisão não é tão simples assim. Dentro de grandes empresas, é muito comum o termo make or buy, ou seja, fazer ou comprar. Variáveis como preço de fornecimento versus custos internos, capacidade técnica do fornecedor, entrega, entre outros, devem ser muito bem avaliados. Muitas vezes, matrizes de decisão e modelos matemáticos são utilizados no auxílio à decisão. Como já mencionado na seção Conversa Inicial, muitas vezes o processo de terceirização é utilizado de forma equivocada e essa utilização pode prejudicar o entendimento pleno da terceirização como forma de proporcionar eficiência e eficácia aos negócios empresariais. No forte desejo de obter redução de custos, algumas empresas implantam a terceirização por meio da precariedade do trabalho, o que é totalmente inadmissível. O que tem que ser entendido é que, com os processos de terceirização, é possível obter redução de custos juntamente com qualidade nos produtos e serviços contratados e atendendo à legislação trabalhista de forma plena. Mas com todo esse trabalho, vale a pena investir na terceirização? De fato, quanto mais processos são terceirizados, mais elos são incrementados à cadeia de suprimentos e consequentemente mais complexa é a gestão. É aí que a logística entra para integrar fornecedores e cliente, proporcionando eficiência e eficácia a toda cadeia. Figura 1 – Terceirização como solução de problemas Fonte: Faithie/Shutterstock. A pergunta importante a se fazer é: uma empresa com visão verticalizada pode ser eficiente e eficaz? Não há como fugir do jargão: depende. Muitas vezes, em função da especificidade do produto ou serviço prestado pela empresa, da não intenção da empresa em compartilhar tecnologias de manufatura que possam ser consideradas confidenciais, pode ser interessante manter os processos sob controle dentro da empresa, no entanto, para a grande maioria dos casos, os processos de terceirização têm apresentado excelentes resultados. Para que haja sucesso na implantação, é necessário que haja critérios predefinidos, que é o que veremos em seguida. TEMA 2 – CRITÉRIOS PARA TERCEIRIZAÇÃO Não é objetivo deste tema se ater a conceitos e definições normativas da legislação trabalhista para determinar os critérios para terceirização, pois os princípios constitucionais e trabalhistas devem ser preservados em todo e qualquer processo de terceirização. Com base em Magalhães et al. (2013, p. 48), seguem alguns critérios específicos para terceirização. Embora não seja uma receita de bolo e eventualmente deixe de apresentar alguns aspectos considerados importantes, trata-se de um bom começo. Vamos aos principais critérios. 2.1 REDUÇÃO DE CUSTOS Talvez o critério mais utilizado pelas empresas que optam por terceirizar alguns dos seus processos. Geralmente as empresas buscam no mercado fornecedores que são capazes de executar determinadas atividades com maior eficiência. Essas atividades podem ser de maior ou menor valor agregado, predominando a última, normalmente representada por atividades de limpeza, segurança, alimentação (restaurante) e manutenção. 2.2 FOCO NO CORE BUSINESS (NEGÓCIO PRINCIPAL) Os responsáveis pela contratação de fornecedores devem estar alinhados ao negócio principal da empresa, focando os recursos na realização das atividades-chave. 2.3 FALTA DE CONHECIMENTO Um dos fatores que podem levar as empresas a optar pela terceirização. Mais comum em empresas pequenas (embora possa ocorrer em empresas maiores) que, por não terem recursos para desenvolver ou manter internamente serviços complexos, por exemplo, computação, tecnologia da informação, optam por buscar fornecedores que detenham conhecimento suficiente para atendê-las. 2.4 LIMITAÇÃO NA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO Ocorre quando uma empresa não possui internos quer permitam trabalhar na inovação de produtos, sendo necessária a procura por empresas especialistas. 2.5 AUMENTO DE CAPACIDADE Acontece quando uma empresa não consegue investir em novos equipamentos ou parque fabril e necessita atender a demandas adicionais dos clientes. É comum também quando uma empresa tem uma demanda sazonal e não pretende contratar funcionários temporários. 2.6 AGILIDADE DE RESPOSTAS PARA O MERCADO Caso específico em que uma empresa pretende expandir rapidamente seus negócios para novos mercados em outras regiões. Os processos de terceirização devem ser vistos como processos do tipo ganha-ganha, ou seja, em que todos os atores da cadeia de suprimento envolvidos em um negócio obtenham ganhos proporcionalmente equivalentes. Além dos critérios já mencionados, para que se obtenha sucesso nos processos de terceirização na cadeia de suprimentos, é necessário um trabalho intenso de fortalecimento de parcerias e alianças. Bowersox (1990, p. 43) apresenta de forma precisa de como as parcerias e alianças podem substituir o relacionamento no qual existam apenas vantagens para os contratantes. Cada vez mais o tipo de relação interorganizacional ganha/perde vem sendo substituído pelo estabelecimento de alianças ou parcerias, que são relações desenvolvidas com base na confiança mútua, franqueza, risco compartilhado e recompensas, e que proporcionem vantagens competitivas para os envolvidos. Uma aliança reflete o desejo existente entre dois ou mais participantes de modificar suas práticas atuais de negócio no sentido de serem eliminadas as duplicidades de atividades nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como serem reduzidos possíveis desperdícios de recursos de produção, transportes e distribuição. As empresas não podem e não devem trabalhar isoladas, e o fato de terceirizar atividades não significa que a responsabilidade foi toda direcionada ao fornecedor. Há a necessidade de uma sinergia entre contratante e contratado para que se obtenham vantagens competitivas em custos e nível de serviço prestado, agilidade nos negócios e tomadas de decisão mais assertivas. Um dos fatores que auxiliam bastante nos processos de terceirização é a logística colaborativa, que, no âmbito do supply chain, seria a colaboração entre dois ou mais elos de uma cadeia de suprimentos. Para compreendermos melhor que os processos de terceirização são essenciais para vários setores, tanto de manufatura quanto de serviço, suponha uma cadeia de suprimentos de uma empresa montadora de veículos. Ela não teria como sobreviver e ser competitiva nos dias de hoje se decidisse fazer todos os processos dentro da própria empresa. Imaginem quantos elos e quanta colaboração e parcerias são necessárias para se ter um automóvel pronto parao consumidor. A Figura 2 ilustra muito bem essa complexa rede de fornecimento. Figura 2 – Exemplo fictício de uma cadeia de suprimentos da indústria automotiva Portanto, a terceirização é necessária para os negócios, bastando que haja critérios bem definidos em que todos os participantes obtenham ganhos proporcionais. TEMA 3 – GERENCIAMENTO INTEGRADO Após definidos os processos a serem terceirizados, é necessário geri-los de forma integrada, ou seja, todos os elos com seus respectivos ciclos. Quando se aborda o termo cadeia de suprimentos, não nos referimos apenas aos fabricantes e seus fornecedores terceirizados, mas também a outros participantes da cadeia envolvidos, tais como transportadoras, centros de distribuição (CD), intermediários como atacadistas e varejistas, por exemplo. Além disso, dentro da empresa transformadora, que normalmente é a que está na ponta da cadeia para entrega do produto ao consumidor final, há a necessidade da integração de várias funções. Conforme Chopra e Meindl (2003), dentro de cada organização como por exemplo, uma fábrica, a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e os serviços de atendimento ao cliente entre outras. Campos (2012, p. 45) detalha de forma sucinta como sãos os ciclos que se repetem várias vezes na cadeia de suprimentos por meio do trinômio fonte-produção-entrega, conforme destacado a seguir: Fornecimento – fonte; Transformação – Produção; e Utilização – Entrega. A Figura 3 já foi utilizada em outra ocasião, mas agora, em outro contexto, apresenta como esse ciclo se repete no decorrer da cadeia de suprimentos de um produto qualquer. Figura 3 – Fonte-produção-entrega Crédito: Smile ilustras. É importante ressaltar que esses ciclos se repetem ao longo da cadeia de suprimentos. Segundo Campos (2012, p. 46), em relação a essa figura, três cadeias específicas são estabelecidas nessa trajetória: uma cadeia de suprimentos constituída pelo fornecedor e fabricante; uma segunda cadeia, a de integração, constituída pelo distribuidor e varejista; e uma terceira cadeia, a de demanda, constituída pela loja e pelo consumidor final. Nesse caso específico, três cadeias de suprimentos se integram por sucessivas passagens de fonte-produção-entrega. O termo produção não ocorre apenas e tão somente na cadeia de suprimentos, mas também nas demais em que haja algum tipo de transformação que agregue valor ao produto em questão. A integração no gerenciamento dessas cadeias de suprimentos é de suma importância para o sucesso de vendas de um determinado produto e para o resultado dos negócios para todos os envolvidos nesse complexo macroprocesso. Em resumo: A fonte, representada pelos fornecedores (que vamos detalhar melhor posteriormente), deve ser parte integrante de todo o processo. Para atingir a plena integração e atender ao nível de qualidade exigido pelo cliente, segundo Campos (2012, p. 48), não é admissível que um fornecedor se veja apenas como alguém que fornece algo (componentes, partes ou completos) ao próximo na sequência da cadeia de suprimentos. O fornecedor, dentro da cadeia de suprimentos, deve sempre ter o seu foco no consumidor final. A produção (transformação) e a entrega têm como um dos objetivos principais a obtenção do lucro, sem esquecer que, se não houver um atendimento adequado ao cliente, poderá comprometer o resultado do negócio em um mercado altamente competitivo. Campos (2012, p. 51) elenca três padrões facilitadores para gestão da cadeia de suprimentos: otimizar o desempenho (geral); melhorar a coordenação (entre as partes); e facilitar as ações integradoras (totais). A chave para que os processos decisórios se tornem assertivos na gestão da cadeia de suprimentos são as ações integradoras, facilitadas pela gestão (ou coordenação) que utilizam os dados e informações disponíveis. A Figura 4 ilustra como ocorre esse processo. Figura 4 – Ações integradoras Fonte: Campos, 2012, p. 53. Portanto, cabe à coordenação (ou à gestão) cumprir um dos seus papéis, que é o de facilitar o fluxo de informações para geração de ações integradoras que irão suportar o processo decisório. TEMA 4 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS E OS COMPONENTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Não há como estudar cadeia de suprimentos sem mencionar os processos logísticos. As operações de serviços têm se mostrado cada vez mais importantes dentro do cenário competitivo entre as empresas, a ponto de, em alguns casos, superar as operações de manufatura. Como vimos anteriormente, os processos logísticos, tais como suprimentos, apoio à produção e distribuição física, por exemplo, criam valor ao cliente, o que fez com que essas atividades passem a demandar maior atenção. Conforme Magalhães et al. (2013, p. 80), um dos principais desafios do gerenciamento da cadeia de suprimentos é conseguir maximizar a relação entre custos e nível de serviço. Se aumentamos o nível de serviço, aumentamos o custo e consequentemente o preço do serviço prestado, o que pode gerar problemas para o contratante do serviço. Se reduz os custos, corre-se o risco de diminuir a qualidade do serviço prestado, podendo, em alguns casos, perder o cliente. A pergunta agora seria: mas quais seriam as atividades que o gestor deve focar seus esforços para buscar o equilíbrio entre custos e nível de serviço? A priori, nas atividades primárias. Segundo Ballou (2006), tanto as atividades de transporte quanto as de manutenção de estoques são consideradas atividades primárias da logística. Falando em agregação de valor, as atividades de transporte agregam valor de lugar ao produto (e eventualmente ao serviço), enquanto as atividades de controle de estoque agregam valor de tempo. A outra atividade, que completa as três atividades primárias da logística, é o processamento de pedidos. Embora o conceito sobre as atividades primárias seja algo inerente à logística, não se pode negar a importância dessas atividades na gestão da cadeia de suprimentos. Portanto, vamos estudar essas atividades do ponto de vista da cadeia de suprimentos, pois cada vez mais os empresários enxergam que esforços em controlar e coordenar coletivamente essas atividades podem contribuir fortemente no aumento da produtividade, na redução dos custos operacionais e na geração de valor para o cliente. A Figura 5 apresenta as atividades primárias da logística. Figura 5 – Atividades primária da logística Fonte: Ballou, 2006. 4.1 TRANSPORTE Responsável por um a dois terços dos custos logísticos, o transporte representa uma atividade importantíssima do ponto de vista econômico. No supply chain, o transporte tem participação no suprimento físico de matéria-prima e componentes, por exemplo, e na distribuição física, por meio da entrega do produto acabado. Esse ciclo de entrega se repete várias vezes dentro da cadeia de suprimentos, o que reforça o empenho dos empresários em otimizar essa atividade. 4.2 MANUTENÇÃO DE ESTOQUE Imaginem quantos nichos de estoques estão presentes em uma cadeia de suprimentos. Desde os fornecedores de matéria-prima e componentes, passando pelos estoques internos dos fabricantes até os estoques de produtos finalizados. É fato que altos estoques representam prejuízos financeiros, embora é algo quase que impossível proporcionar produção e entrega instantânea aos clientes. Daí a necessidade da manutenção de estoques, que toma uma proporção muito maior no supply chain, pois há a necessidade veemente de controlar também os estoques dos fornecedores. 4.3 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS Sem dúvida, entre as atividades primárias, é a que possui o menor custo, o que não significa que não tenha importância. Com a utilização da tecnologia e meios digitais, essa atividade tornou-se menos custosa para as empresas, embora dados e informações lançadas de forma errada podem provocar um enorme estrago financeiro. A assertividade no processamento dospedidos é crucial para o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos. Veremos mais detalhes sobre o processamento de pedidos mais à frente. TEMA 5 – TRADE MARKETING NO SUPPLY CHAIN A luta pela participação do mercado exige que as empresas tenham uma marca forte e que tenham a preferência dos consumidores. Para se chegar a esse consumidor e entender os seus desejos e preferência, existem os canais de venda. É na relação entre os canais de venda e os fabricantes que entra em cena o trade marketing. Conforme Brasil e Pansonato (2018, p. 89), o trade marketing é um conceito que não envolve diretamente o cliente final e tem relação com as trocas entre empresas que compõe a cadeia de suprimentos. Portanto, estamos falando de uma relação do tipo B2B (business to business), ou seja, de empresa para empresa, e o trade marketing engloba todas as relações que ocorrem entre elas. Ainda segundo Brasil e Pansonato (2018, p. 89), como o marketing é responsável por coletar as informações com os clientes e estabelecer a forma que eles serão atendidos, deve também repassar essas informações para a logística e a produção. Vamos a um exemplo prático para compreendermos melhor o que faz um profissional do trade marketing. Considere uma empresa fabricante de perfumes e cosméticos e que, por algum motivo, alguns dos seus produtos não têm apresentado o crescimento de vendas projetado. Nesse momento é que se utiliza a expertise do profissional de trade marketing. Com base em seus conhecimentos, esse profissional contata os pontos de vendas, os canais de distribuição, coleta as informações pertinentes para que sejam devidamente comunicadas aos departamentos envolvidos, tais como o próprio departamento de marketing, comercial, logística, produção, entre outros. Levando-se em conta a relação entre os canais de distribuição e as funções já mencionadas, criam-se ações para que se descubra a causa raiz do problema relativo às baixas vendas. Figura 6 – Relação dos pontos de venda e o trade marketing Fonte: Studio/Shutterstock. Partindo-se do pressuposto que o foco principal das organizações é atender às necessidades dos clientes e consumidores e ao mesmo tempo maximizar seus lucros, a função do trade marketing aliado aos canais de distribuição faz a diferença positiva. TROCANDO IDEIAS Os processos de terceirização sempre andaram de mãos dadas com os processos de gestão, o que não poderia ser diferente. A gestão da cadeia de suprimentos lida diretamente com esses processos, embora o ato de terceirizar simplesmente para se aderir a uma tendência nem sempre é o melhor negócio. A terceirização deve ser realizada com base em critérios bem definidos. Algumas atividades relacionadas à segurança, limpeza e serviços de restaurante, por exemplo, já se tornaram uma tendência de terceirização há um bom tempo, porém atividades mais próximas ao negócio principal da empresa devem ser bem estudadas antes de se terceirizar. Saiba mais Para saber mais sobre vantagens e desvantagens da terceirização acesse o link a seguir: MARQUES, J. R. Terceirização: conheça suas vantagens e desvantagens. Instituto Brasileiro de Coaching, 3 nov. 2020. Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/terceirizacao- conheca-suas-vantagens-e-desvantagens/>. Acesso em: 19 jan. 2022. NA PRÁTICA Alguns processos de terceirização fazem com que empresas parceiras desenvolvam uma nova empresa que dê suporte às atividades comuns entre elas. Esse é o caso apresentado a seguir: Saiba mais Criado em janeiro de 2001 pela Souza Cruz e pela Ambev, o Agrega foi desenvolvido para realizar a gestão de compra de materiais indiretos (MRO). Esses itens representam aproximadamente 35% de tudo o que essas organizações compram. A proposta do portal é a compra conjunta de materiais, englobando a busca do melhor preço, gerindo cada uma das etapas do processo, desde a requisição até a entrega dos produtos. Os materiais estão divididos em grupos ou segmentos, entre eles: viagens (passagens, hospedagens e traslados), telecomunicação, veículos (aquisição, leasing e manutenção), microcomputadores e material de escritório. Atualmente o Agrega já conta com diversos clientes, como Pepsico, Nestlé e White Martins. Este modelo também já foi implementado no México, Chile, Argentina e recentemente no Canadá. Fonte: Portal Agrega, citado por Magalhães et al., 2013, p. 51. E você, o que pensa sobre essa proposta? Procure saber um pouco mais sobre essa iniciativa. Opine sobre esse assunto. FINALIZANDO Finalizamos esta aula com o conhecimento fortalecido em relação à gestão. Hoje você é capaz de compreender melhor os processos de terceirização na cadeia de suprimentos. Também é capaz de entender a importância da integração dos processos e o ciclo fonte-produção-entrega. Além disso, https://www.ibccoaching.com.br/portal/terceirizacao-conheca-suas-vantagens-e-desvantagens/ você conheceu (ou relembrou) as atividades primárias da logística e, por fim, compreendeu a importância do trade marketing para gestão da cadeia de suprimentos. REFERÊNCIAS BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BOWERSOX, D. The strategic benefits of logistics alliances. Harvard Business Review, v. 68, p. 36-45, jul/ago. 1990. BRASIL, C. M.; PANSONATO, R. C. A logística dos canais de distribuição. Curitiba: InterSaberes, 2018. CAMPOS, A. J. C. A gestão da cadeia de suprimentos. Curitiba: Iesde, 2012. CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003 MAGALHÃES, E. et al. Gestão da cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro, Ed. da FGV, 2013. MARTINS, R. S. Gestão da logística e das redes de suprimentos. Curitiba: InterSaberes, 2019 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS AULA 3 Prof. Roberto Candido Pansonato CONVERSA INICIAL Prezado(a) estudante, seja bem-vindo(a)! Nas aulas anteriores, os temas abordados tiveram forte aderência com os processos de gestão, o que faz todo o sentido, principalmente pelo fato de a disciplina ter no seu próprio título o termo gestão. No entanto, a um(a) gestor(a) da cadeia de suprimentos ou outra área é importantíssimo que adquira conhecimentos técnicos que suportem o seu trabalho de gestão. E por falar em conhecimento, ele representa a letra C da metodologia CHA – que agora se tornou Chave, acrônimo de conhecimento, habilidade, atitude, valores e emoções. Essas palavras representam características que todo profissional deve ter, e não seria diferente em relação ao gestor da cadeia de suprimentos. Nesta aula, vamos manter o nosso foco na letra C, de conhecimento, mas com uma abordagem mais técnica do que em termos de gestão, tal qual nas aulas anteriores. Sim, um gestor precisa ter conhecimentos técnicos, também. Portanto, vamos mergulhar em alguns conhecimentos técnicos tendo como pano de fundo os materiais. Podemos dizer que, provavelmente, os materiais, juntamente com as informações, são os dois elementos da cadeia de suprimentos que mais fluem, no supply chain. Vamos conhecer como os materiais são envolvidos na logística inbound e na outbound, como funciona a sua movimentação e outras técnicas relativas aos materiais. Bom, assim sendo, vamos então aos cinco temas desta aula: 1. A logística inbound 2. A logística outbound 3. Movimentação de materiais 4. Estoques, inventários e a acuracidade 5. O sistema milk run CONTEXTUALIZANDO Você já parou para pensar na complexidade da movimentação de materiais em uma cadeia de suprimentos? Imagine a cadeia de suprimentos para fabricação de um automóvel, por exemplo, que implica o uso de matérias-primas como o minério de ferro, para composição do aço que será estampado na fabricação do chassi e da cabine, dos lingotes de alumínio que, por meio do processo de fundição, se tornarão blocos para motores e comandos de válvulas; ou como os polímerostermoplásticos, que, em forma de grânulos, serão injetados e se tornarão peças plásticas importantes no veículo. Esses são alguns exemplos das milhares de peças que compõem um automóvel. Cada peça, normalmente fornecida em lotes predefinidos, é chamada de material. Esses materiais são estocados nos subfornecedores e transportados aos fornecedores, que os transformam em peças automotivas, que não deixam de ser materiais e que provavelmente também são estocadas em forma de produtos acabados e, posteriormente, transportadas para as montadoras, que estocam temporariamente esses materiais até eles serem liberados para as linhas de montagem, para distribuição ao consumidor final por meio dos chamados cegonheiros, como são conhecidos os caminhões que transportam veículos. Como se pode ver, é muito material em movimento, e gerir toda essa complexa rede não é algo para amadores. O trinômio fonte-transformação-entrega forma um ciclo que gira várias vezes na cadeia de suprimentos, e sempre com a presença dos materiais, sem contar a cadeia reversa dos materiais e suas características peculiares para a promoção da sustentabilidade ambiental. TEMA 1 – A LOGÍSTICA INBOUND Para que possamos entender melhor as etapas da logística na cadeia de suprimentos, vamos apresentá-las a seguir: Abastecimento físico (logística inbound): compreende as atividades que relacionam as operações da empresa e os seus respectivos fornecedores. Logística interna (operações internas): refere-se à gestão do fluxo de matérias e informações que ocorrem durante o processo produtivo. Distribuição física (logística outbound): integra as atividades que relacionam as operações da empresa e os seus clientes. A logística inbound é a parte da logística responsável pelos processos de abastecimento físico de materiais. Conhecida também como logística de recebimento, tem como funções, além do recebimento, todas as atividades relativas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matérias-primas até a sua entrada nos pontos de abastecimento, como fábricas, centros de distribuição etc. Geralmente, a logística inbound não tem contato com o consumidor final. Bom, agora fica mais fácil interpretar a Figura 1. Figura 1 – Logística inbound Crédito: Motorama/Shutterstock. Observe que a Figura 1 apresenta algumas funções/processos que se repetem tanto na logística inbound quanto na logística outbound. É natural que isso ocorra, mas você perceberá que, mesmo com imagens iguais dos dois lados, a forma de atuação é ligeiramente diferente. Você vai reparar também que algumas funções se referem às atividades primárias da logística. Vamos conhecer esses processos e compreender como eles funcionam na cadeia de suprimento: Transporte: na logística inbound, o transporte é destinado principalmente a matérias-primas, semiacabados e componentes que seguem, geralmente, para empresas de manufatura. Cabe ao fornecedor definir o modal utilizado em comum acordo com o contratante, que, de uma forma geral, tem a responsabilidade de pagar pelo frete. Manutenção de estoques: conforme mencionado no item anterior, matérias-primas, semiacabados e componentes fazem parte dos itens a serem mantidos e controlados. A filosofia just-in-time tem pressionado muito as empresas para que a quantidade de itens mantidos em estoque seja cada vez menor. Processamento de pedidos: trata-se de uma das atividades primárias da logística, conforme vimos na aula anterior. É com base nessa atividade de comunicação entre o comprador e o fornecedor que se gera um grande movimento na cadeia de suprimentos. Em entregas que acontecem todos os meses, por exemplo, utilizam-se tecnologias baseadas no electronic data interchange – intercâmbio de dados eletrônicos (EDI). Compras: talvez um dos mais significativos processos da logística inbound e da cadeia de suprimentos, o processo de compras define os fornecedores e as regras para aquisição de itens, tais como: preço, prazo de entrega, requisitos do produto etc. Também é de responsabilidade das compras, juntamente com o departamento de qualidade, a homologação de fornecedores. Embalagem preventiva: tem como objetivo principal preservar o produto (componente ou matéria-prima) para sua posterior utilização nas operações internas das empresas de manufatura. Controle de materiais: refere-as às atividades relacionadas ao recebimento de materiais: descarga, conferência, atendimento dos requisitos do produto, validade e posterior armazenamento de acordo com as características do produto. Manutenção de informações: informações referentes à entrada de matérias-primas, semiacabados e componentes, ao recebimento de materiais e dados de rastreabilidade devem ser registrados eletronicamente, com preparação de backups. Programação de suprimentos: atividade realizada pelo departamento de programação e controle da produção (PCP) com base na demanda do cliente, utilizando-se, por exemplo, o material requirements planning – planejamento das necessidades materiais (MRP). Terminamos, assim, a abordagem da logística inbound, com a apresentação dos principais processos que integram a cadeia de suprimentos. Vamos, agora, à análise da logística outbound. TEMA 2 – A LOGÍSTICA OUTBOUND A logística outbound é a parte da logística responsável pelos processos de distribuição física de materiais e leva em consideração todas as atividades referentes ao fluxo de materiais e informações de uma fábrica ou centro de distribuição, por exemplo, para um cliente ou consumidor final. Aliás, uma das caraterísticas que difere a logística outbound da logística inbound é o contato com o consumidor final. Com o aumento das vendas pelo e-commerce, a logística outbound tem se intensificado bastante no cenário local e global. Figura 2 – Logística outbound Crédito: Motorama/Shutterstock. Conforme detalhado na logística inbound, seguem alguns processos sob o ponto de vista da logística outbound. Transporte: na logística outbound, o transporte, na maioria das vezes, se refere à movimentação de produtos acabados para clientes (atacadistas, varejistas) ou para o consumidor final. Diferentemente da logística inbound, a responsabilidade pela entrega dos produtos é do distribuidor (fábrica ou centro de distribuição), bem como pela elaboração da documentação para o transporte e da roteirização dos veículos. Manutenção de estoques: relaciona-se aos estoques e à política de estoque de produtos acabados, recebendo-se pressão para se manter estoques tão baixos quanto possível, principalmente em atendimento à filosofia just-in-time. Processamento de pedidos: na logística outbound, o pedido é realizado pelo cliente e processado pela fábrica ou centro de distribuição. Também podem ser utilizadas tecnologias baseadas no EDI para otimizar os processos. Embalagem preventiva: em se tratando de expedição de materiais, as embalagens podem ter outras funções, além da função primária de proteger o produto. Como o destino dessas embalagens pode ser o cliente ou consumidor final, informações de marketing do produto e de interesse do consumidor podem estar atreladas às embalagens. Controle de materiais: refere-se ao controle de materiais que estão prestes a embarcar para o cliente ou consumidor final. Atividades de separação (picking) são comuns, nesse processo. Manutenção de informações: informações referentes à saída de materiais (produtos acabados), informações sobre a documentação de transporte e dados de rastreabilidade devem ser registrados eletronicamente, com preparação de backups. Conhecer os processos que transcorrem tanto na logística inbound quanto na logística outbound é fundamental para a compreensão da gestão da cadeia de suprimentos e da relação com os materiais. TEMA 3 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS A movimentação de materiais em uma cadeia de suprimentos é intensa e a forma como ela ocorre pode variar em função de variáveis como processos produtivos, sistemas de produção, políticas de estoque, entreoutras. Não há, portanto, uma regra comum que satisfaça todas essas variáveis. Vamos compreender como cada uma dessas variáveis atua. 3.1 PROCESSOS PRODUTIVOS A movimentação de materiais poderá ser diferente em função dos processos produtivos que compõem a cadeia de suprimentos. O processo produtivo de um navio, por exemplo, terá uma forma diferente de movimentação de materiais se comparada ao processo de produção em massa, tal qual na linha automotiva. Vamos a um resumo dos principais processos produtivos. Processos por projeto: partem do pressuposto de que são feitos para atender a pedidos específicos dos clientes, tornando cada projeto único. Possuem baixo volume, alta variedade, alto grau de customização e fluxos de trabalho redefinidos a cada novo projeto. Exemplos típicos desse tipo de processo produtivo são a construção de navios e aviões e de conjuntos de prédios. Processos por tarefa (job): apresentam alta variedade e baixo volume. Entretanto, os recursos utilizados nesse tipo de processo são compartilhados entre vários projetos pequenos, diferentemente dos processos por projeto, que possuem recursos exclusivos. Alguns exemplos: restauradores de móveis, ferramentarias especializadas e alfaiatarias. Processos em lotes ou bateladas: diferentemente dos processos por job, nesse caso os volumes são maiores devido ao fato de que produtos ou serviços similares são fornecidos repetidamente, em lotes. Sempre será produzido mais do que um produto, seja em lote pequeno, seja em lote grande, atendendo à variabilidade de cada série de produção. Como exemplos podemos citar: manufatura de máquinas-ferramentas (lote pequeno) e produção de roupas (lote grande). Processos de produção em massa: fabricam um alto volume de produtos, porém com baixa variedade. Possuem alto grau de automatização e padronização. São exemplos desses tipos de processos fabricantes de automóveis, de eletrodomésticos e de equipamentos eletrônicos. Processos contínuos: são o extremo da produção em grande volume e padronizada, com fluxos de produção em massa operando, na maioria das vezes, 24 horas por dia. Como exemplos, podemos citar: refinarias de petróleo, indústrias químicas e siderúrgicas e de produção de energia elétrica. 3.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO Vimos que os processos produtivos influenciam diretamente na forma como se movimentam os materiais, mas pode-se encontrar um mesmo processo produtivo com diferentes sistemas de produção, que alteram drasticamente a forma de movimentação de materiais. Vamos aos principais: Just-in-time: conforme Pansonato (2018, p. 90), a filosofia just-in-time significa produzir determinado item necessário na hora necessária e na quantidade necessária, sendo que qualquer outra coisa que não esteja nos padrões mencionados pode ser considerada como desperdício. A movimentação e a gestão de materiais nesse sistema exigem da cadeia de suprimentos um sincronismo quase que perfeito, pois se opera com estoques tão baixos quanto possível. Utiliza-se, para isso, a chamada produção puxada. Just-in-case: de acordo com Campos (2012, p. 70), trata-se de um sistema de produção em que a empresa opera com sua capacidade máxima, com o objetivo de atender a uma demanda futura. Nesse caso, diferentemente do just-in-time, os estoques de materiais são altos, afetando toda a cadeia de abastecimento. O just-in-case faz uso da produção empurrada. Fica claro, logo, como as diferenças entre os sistemas de produção influenciam a movimentação de materiais, no supply chain. 3.3 FERRAMENTAS DE MRP E MRP II Termos muito comuns no cotidiano das empresas, MRP e manufacturing resources planning – planejamento de recursos de manufatura (MRP II) são sistemas para administração de recursos materiais e de produção muito utilizados pelo pessoal de PCP. Embora, na atualidade, esses sistemas, baseados em softwares, estejam incorporados e integrados a outros sistemas, o conhecimento de suas principais características é relevante para o entendimento da cadeia de suprimentos. MRP: sistema utilizado para identificação das quantidades de materiais a serem comprados para o abastecimento de uma linha de manufatura. Não se trata de algo novo na cadeia de suprimentos – seu emprego data da década de 1970. Conforme Magalhães et al. (2013, p. 143), o MRP usa como entradas os pedidos em carteira, a previsão de vendas e os materiais em estoque e, como saídas, tem-se as respostas a simulações de PCP e uma relação de quantidade dos materiais a serem comprados considerando-se os lead times envolvidos. De forma resumida, o MRP se suporta em três pontos básicos: 1. master production schedule (MPS) ou planejamento mestre de produção (PMP), ou seja, um cronograma de produção para produtos acabados; 2. bill of materials (BOM) ou lista de materiais, para compras ou manufaturas; 3. estoque, com informações de inventário, lead time para fornecimento de produtos etc. MRP II é um sistema que, além de atender às necessidades de suprimento de materiais, conforme o MRP, também realiza o planejamento dos recursos humanos e de equipamentos considerando a capacidade máxima instalada. Surgido nos anos 1980, é considerado uma evolução do sistema MRP, pois integra outros departamentos da empresa, como marketing, engenharia e finanças, aos sistemas de produção. A evolução do MRP II está nos chamados enterprise resource planning – sistemas de gestão integrada (ERPs), que veremos com mais detalhes em aula posterior. Embora a filosofia just-in-time [1] tenha alterado a forma como administrar os materiais e, respectivamente, sua movimentação na cadeia de suprimentos, em aplicações em que se necessite de antecipação da demanda esses sistemas podem ser ainda bastante úteis. TEMA 4 – ESTOQUES, INVENTÁRIOS E A ACURACIDADE A integração dos processos é um dos fundamentos do supply chain e a integração com os estoques em toda a rede é um fator de sucesso em uma gestão. Uma imprecisão no controle de estoques pode causar transtornos à cadeia de abastecimento e, com certeza, também ao cliente. Parcela importante dos ativos das empresas é representada pelos estoques; portanto, controlá-los de forma eficaz pode levar a geração de lucros. Entre as várias responsabilidades de um gerente de supply chain, uma delas se refere ao controle de estoques, por meio de técnicas específicas e da integração de informações com as áreas envolvidas. De uma forma geral, para a maioria dos negócios, não há motivos que justifiquem manter altos estoques. Em se tratando da economia brasileira, que conquistou uma certa estabilidade e níveis de inflação relativamente baixos e sob controle, os estoques devem se manter os mais baixos quanto possível. E aí é que encontramos um desafio para os atores envolvidos na cadeia de suprimentos, que devem decidir constantemente sobre os níveis de estoque, gerando o chamado trade-off . Para que haja acuracidade no controle de estoques, é necessária a realização de inventário para contagem dos itens. Esse tipo de inventário é conhecido como inventário físico. Conforme Martins e Alt (2006, p. 199), “O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque, caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes, conforme recomendações contábeis e tributárias”. Embora essa pareça ser uma atividade simples, ela pode se tornar complexa quando se tratam de grandes centros de distribuição, com muitas stock keeping units –unidades de manutenção de estoque (SKUs) armazenadas, que demandem muitos recursos para se efetuar o trabalho de contagem. Os principais tipos de inventário são: Inventário físico periódico: inventário realizado em período predeterminado, que pode ser anual ou até semestral, sendo bastante comum no encerramento dos exercícios fiscais. Em [2] [3] função do tamanho do armazém e da quantidade de itens, a operação de um centro de distribuição, por exemplo, deverá ser interrompida ou eventualmenteutilizar um final de semana para realização do inventário, demandando também uma certa quantidade de funcionários disponíveis para executarem essa atividade. Antes de se programar um inventário periódico, é importante estabelecer o tempo médio de contagem por pessoa, para dimensionar a mão de obra necessária. Inventário físico rotativo: inventário realizado de forma permanente, de modo que os itens possam ser contados pelo menos uma vez, no período fiscal (geralmente de um ano). Conforme Martins e Alt (2006, p. 211), essa política de controle de estoque pode exigir um certo número de pessoas exclusivamente dedicadas à contagem de estoque, em período integral, o ano todo. Quando comentamos, anteriormente, as técnicas específicas ao controle de estoques, uma delas refere-se à curva ABC, que tem como objetivo classificar os itens de estoque para que o gestor possa priorizar esforços. Com relação ao inventário, o exemplo a seguir (Tabela 1) apresenta que a decisão do gestor é de realizar inventário em 100% para os itens A, 50% para os itens B e 25% para os itens C, com uma breve aplicação prática da contagem de inventário. Tabela 1 – Exemplo de inventário rotativo com base na curva ABC Classe Quantidade de itens Percentual de peças contadas Itens contados 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre A 5.000 100% 5.000 5.000 5.000 5.000 B 8.000 50% 4.000 4.000 4.000 4.000 C 30.000 25% 7.500 7.500 7.500 7.500 Crédito: Tynyuk/Shutterstock. Mas, como saber se o resultado do inventário atendeu ou não aos objetivos traçados? Com relação à acuracidade do estoque, não há um índice padrão para medi-la; no entanto, é desejável que ela se encontre o mais próximo possível de 100%. Para calcular a acuracidade, podemos utilizar as seguintes equações: Acuracidade de estoque (físico) = x 100 (%) Acuracidade de estoque (contábil) = x 100 (%) TEMA 5 – O SISTEMA MILK RUN Em se tratando de movimentação de materiais na cadeia de suprimentos, é relevante que se apresentem técnicas que, de alguma forma, se mostraram eficientes e eficazes na prática. E uma delas é o milk run, que, numa tradução livre para o português, seria algo como corrida do leite, o que soa um tanto quanto estranho. Esse termo refere-se ao tipo de abastecimento de leite que se fazia no passado, em que as garrafas vazias de leite eram deixadas do lado de fora das residências e, no momento do suprimento, trocadas por recipientes cheios. O milk run é um sistema de coletas programadas de materiais que busca a otimização dos recursos de transporte, utilizando-se de um único veículo para realizar as coletas em vários fornecedores e entregar os materiais no destino estipulado, em horários preestabelecidos. Conforme Pansonato (2018), o sistema milk run atende à filosofia just-in-time, pois segue alguns de seus princípios, tais quais: redução de estoque de materiais, maior frequência de abastecimento, manutenção de lotes pequenos e maior integração entre fornecedor e cliente. Ele é utilizado com certa frequência pela indústria automobilística, apresentando bons resultados quanto à redução de materiais em estoque. Para entendermos melhor como funciona esse sistema e suas principais vantagens, vamos a um exemplo fictício, referente a uma cadeia de suprimentos de um fabricante de cadeiras que possui uma demanda relativamente constante. O fabricante recebe componentes de seis fornecedores diferentes e o seu trabalho é efetuar a montagem, inspecionar e embalar o produto acabado. Figura 3 – Exemplo de carteira escolar e seus componentes Fonte: Pansonato, 2018, p. 14. De forma tradicional, o suprimento seria realizado de maneira a otimizar a carga dentro do veículo (caminhão), e cada fornecedor faria o abastecimento de seu produto (componente), conforme Figura 4. Figura 4 – Modelo de suprimento tradicional Fonte: Pansonato, 2018, p. 14. Na configuração tradicional, cada fornecedor envia seu próprio transporte ao fabricante de carteiras escolares, e geralmente ocorrem congestionamentos no ato da entrega e, posteriormente, um acréscimo no estoque de componentes. No entanto, como o milk run pode auxiliar na solução desse problema? A proposta do milk run se diferencia do suprimento tradicional pela utilização de apenas um veículo (caminhão) para transportar componentes de todos os fornecedores para o fabricante. Com isso, um caminhão de um operador logístico, por exemplo, inicia a rota no fornecedor 1, com a quantidade necessária de componentes para um ou dois dias, por exemplo. Após a coleta nesse ponto, o caminhão se dirige ao fornecedor 2 e realiza outra coleta fracionada, e assim sucessivamente, até chegar ao fornecedor 6 com todos os componentes necessários para montar o produto acabado (a carteira escolar). Nessa configuração de abastecimento, o ato do recebimento é muito mais fácil e ágil, bem como o nível de estoque, que tende a ser bem mais baixo, conforme Figura 5. Figura 5 – Modelo de suprimento milk run Fonte: Pansonato, 2018, p. 15. Como todo processo, sempre haverá vantagens e desvantagens, e com o sistema milk run não seria diferente: a. Vantagens Recebimento do material conforme a necessidade (com janelas de recebimento, data, hora e quantidade) Redução do espaço necessário para armazenar materiais (componentes) Estoques reduzidos, em função do recebimento fracionado de componentes Utilização de embalagens retornáveis, agregando valor por conta da sustentabilidade Agilidade no recebimento de materiais Redução dos custos de manutenção de inventário b. Desvantagens Necessidade de sincronismo perfeito entre os participantes Perda momentânea de eficiência no transporte de carga (em determinados períodos, o veículo viaja quase vazio) Ligeiramente inflexível, quando se necessita alterar quantidade de algum componente TROCANDO IDEIAS Cadeia de suprimentos, logística e, consequentemente, materiais sempre andarão de mãos dadas. Um exemplo bem interessante e atual desse trinômio refere-se à distribuição de vacinas no Brasil. Quando se menciona a distribuição de vacinas, deve-se levar em consideração toda a cadeia de suprimentos, formada pelas embalagens, seringas e outros insumos, que são, nada mais, nada menos, do que materiais. Saiba mais Para saber mais sobre a distribuição de vacinas, acesse o link disponível em: <https://cnt.or g.br/agencia-cnt/a-encomenda-que-todos-aguardavam>. Acesso em: 14 dez. 2021. (Falleiros, 2021). NA PRÁTICA Boa parte do foco desta aula esteve no entendimento da relevância dos materiais, no supply chain. O termo material é muito amplo e, nos processos logísticos, ele obtém uma complexidade extra, principalmente pelo fato de que, para atender à toda a cadeia de suprimentos, é necessário transportar materiais de diversos tipos e formas, o que exige o cumprimento de leis e normas específicas. Uma delas se refere à simbologia. Navegue pela internet e busque informações sobre essa simbologia. No Brasil, a ABNT NBR 7500:2021 (ABNT, 2021) normatiza o manuseio e transporte de materiais. Vamos tratar desse assunto nas nossas aulas interativas. FINALIZANDO Encerramos esta aula com ganhos técnicos consolidados em relação a importantes fundamentos. Hoje, você é capaz de compreender a logística inbound e a logística outbound no que tange à cadeia de suprimento. Mergulhamos no mundo dos materiais no supply chain. A partir desta aula, você está apto a entender o quanto os tipos de processos produtivos e os sistemas de produção influenciam na movimentação de materiais. Conhecemos a importância dos estoques na cadeia de suprimentos e, por fim, aprendemos como funciona o sistema milk run. Quem sabe você já tenha uma aplicação para esse sistema, na cadeia de suprimentos na qual você esteja envolvido? Até a próxima aula! https://cnt.org.br/agencia-cnt/a-encomenda-que-todos-aguardavam REFERÊNCIAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR 7500:2021: identificação para o transporte terrestre, manuseio,
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