bloqueios e ativadores

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Introdução
Até agora temos falado do quanto a criatividade é valorizada nas organizações e de 
como ela funciona "dentro" de nós e em nossas interações com o meio que nos cerca.
Agora é chegada a hora de analisar como fomos (ou não) preparados para a criatividade 
ao lonqo de nossas vidas. Veremos a influência da socialização e principal mente da escola­
rização no adormecimento de nosso poder criativo e os principais fatores bloqueadores que 
agem nesse adormecimento.
Em seguida, exploraremos a interessante teoria da percepção de mundo e dos modelos 
mentais, que podem influenciar positiva ou negativamente o florescimento de nossa criati­
vidade. Depois trataremos da aprendizagem organizacional e de como os modelos mentais e 
a teoria da ação se aplicam às organizações.
Por fim, estudaremos uma série de ferramentas conhecidas como ativodores criativos, 
cuja função é potencializar nossa capacioade de pensar criativamente. Entre os ativadores 
criativos, vamos nos debruçar com mais vagar sobre qu3tro deles: o brainstorm, a busca 
interrogatória, a analogia e a solução criativa de problemas.
Bloqueios criativos
Um cabo de vassoura vira um cavalinho. Duas latas e um barbante, um telefone. As 
nuvens e pedras ganham vida, e todos os seres, animados ou não, falam.
Se todas as crianças são incrivelmente criativas, por que a maioria dos adultos não o é? 
Rara os especialistas, a resposta está no processo de socialização.
Ao sermos educados para viver em sociedade, aprendemos que o correto é seguir de­
terminados padrões. Vestir as calças na parte de baixo do corpo e a blusa na parte de cima, 
dizer "por favor" e "obrigado", sentar na cadeira e não na mesa, e assim por diante. Embora 
esse aprendizado faça de nós pessoas mais aptas ao convívio social, também limita nossa 
mente a esquemas predefinidos — dos quais teremos dificuldade para escapar na vida adulta.
A escola é o principa I agente desse processo. Com raras exceções, a escolarização sempre 
foi e continua sendo o mais forte bloqueador da criatividade infantil. De fato, se examinar­
mos as instituições de nossa sociedade, concluiremos que uma das que menos mudaram - 
ou talvez quase nada mudou - é a escola. 0 mundo passou por transformações imensas, 
a informação e o conhecimento são hoje disseminados de forma nunca imaginada. No en­
tanto, a escola, de modo geral, continua como era há alguns séculos, com poucas variações.
Não é necessário pensar muito para concluir que esse modelo de escola não deve ser 
interessante para as crianças de hoje. 0 mundo, com suas infinitas possibilidades, é muito 
mais instigante, e as crianças acabam desestimuladas em relação ao estudo. Irrequietas por 
natureza, elas têm de ir á escola e flear sentadinhas, quietinhas, por horas a fio. Imobilidade 
e silêncio são as regras em quase todas as escolas. Como uma criança pode gostar disso, se 
ela é pura agitação?
Além disso, a escola também mbe a criatividade ao insistir na padronização do pensa­
mento. Desde os autores de livros didáticos, diretores e professores, passando pelos pais e 
chegando até os alunos, todos esperam da escola respostas
únicas, livres de incertezas e questionamentos.
Imagine o seguinte diálogo entre uma professora e um
pai de aluno:
- Minha senhura, meu filho tem 12 anos de tdade e ainda
não sabe quem descobriu o Brasil! Que história é essa
de a senhora dizer em sala que não se sabe muito bem
se Pedro Álvares Cabral foi o primeiro a chegar oqui?
- Colma, meu senhor. Na verdade, pesquisas recentes
indicam que os chineses podem ter chegado ò Amé­
rica 70 anos antes de Colombo. E há indícios de que o
português Duarte Pacheco Pereira tenha mapeado a
costa norte do Brasil em 1438, numa missão ultrasse-
creta encomendada pelo rei Dom Manuel. Atè mesmo
o italiano Américo Vespúcio pode ter desembarcado
aqut em 1499! isso sem falar nas especulações sobre
a vinda de fenícios e celtas à América durante a Anti­
guidade e a Idade Média.
- Mos tu do isso es tá con firmado?
- Não, senhor. 5âo hipóteses que ainda estão sendo
pesquisadas.
- Então não as ensine a meu filho! Podem estar erradas!
Não quero meu filho vivendo no incerteza. Digo-lhe ape­
nas o que está comprovado. Quem descobriu o Brasil?
PedraÁlvares Cabral. Quando?Em 1500. Eponto final.
0 diáloqo parece bastante possível, nâo é verdade?
Para explicar tanta aversão à incerteza, precisamos voltar a um dos pontos discutidos 
no início deste livro: a criatividade depende de um delicado equilíbrio entre estabilidade e 
ruptura. 0 problema é que, na civilização ocidental, a balança pende exageradamente para 
o lado da estabilidade. Somos desde cedo ensinados a buscar a certeza e a verdade, únicas 
e inquestionáveis.
Nd vlud duúiid. quãnuO tCíitdiTiõS VcF 35 CuiSdS puí üiTi ânyulu um Crente, vÊffiu-nOS 
presos a caminhos preestabelecidos. Em 1964, o norte-americano Alvin L Simberg (1971) fez 
uma relação dos bloqueios criativos, isto é. das amarras que impedem as atitudes criativas 
entre adultos. 0 objetivo de Simberg era estimular a criatividade no ambiente de trabalho, 
especialmente na indústria automotiva, na qual atuava. Até hoje, sua lista de bloqueios é 
utilizada na maioria dos cursos e treinamentos em criatividade.
Como dissemos, os exceções 
soo raros, mos existem. Feliz- 
mente, ventos de mudança 
têm soprado e feito surgir ex­
periências educacionais mui­
to interessantes. È o coso da 
Escolo da Ponte, situado em 
Portugal, próximo à cidade do 
Porta.
0 trabalho dessa escola consiste 
em traçar percursos educacio­
nais únicos paro coda criança, 
fespeitando suas próprias es­
colhas e conjugondo-os com os 
exigências das leis educacionais 
do pais. As crianças sõo est mu- 
lodos a experiencior ativiaodes 
diversos e têm seu ritma de 
aprendizagem respeitado. Para 
tornar isso possível sõo usados 
vários instrumentos pedagó­
gicos inovadores e muito cria­
tivos; alguns deles surpreen­
dem peio simplicidade. Pára 
conhecê-los, bem como pa­
ra conhecer todo o projeto pe­
dagógico dessa diferente msti- 
tuição educacionol, visite o site 
<www.escoladapon tc.coir.pt>.
tc.coir.pt
Segundo Símberg, os obstáculos à criatividade pooem ser de três ordens: perceptivos, 
culturais e emocionais. Veremos cada um desses tipos de obstáculo nos tópicos a seguir. An­
tes. para encerrar a discussão em torno da pressão anticriativa sofrida pelas crianças, vamos 
examinar o que alguns estudiosos chamam de "assassinos" da criatividade infantil.
Assassinos da criatividade infantil
Especialista em criatividade da Harvard Business School, a psicóloga Teresa Arnabile 
fez uma lista de atitudes que são verdadeiras "assassinas" da
Bons ventos o leveml
Uma criança empinando uma 
pipa e um grcnde tronsotlãn- 
í/co cruzando o oceano, poro o 
maioria das pessoas, não têm 
o menor reloçãa Felizmente, 
um grupo de engenheiros ale­
mães venceu esse bloqueio de 
não perceber relações remotos 
e criou o protótipo de um navio 
movido o pipa.
A ideio è simples e eficiente: 
urna pipa, parecida com um 
pompente, ê amorroda por ro­
dos à proo do navio, ajudando 
o impulsioná-lo. Conforme os 
condições do vento, é possível 
economizar de o 35% de 
combustível. Nado mal para 
tempos de preocuparão com os 
emissões de dióxido de carbono 
Ao mesmo tempo, os engenhei­
ros olèmãès venceram tomtiem 
o bloqueio de não investigor o 
óbvio. Afinal, o vento impul­
sionando embarcações nâo é 
nenhumo novidade, embora c 
prática tenho sido obandona- 
do quando a propulsão a vapor 
entrou em cena. no século XIX. 
0 que a equipe fez foi resgatar 
e atualizar aquele princípio, fa­
zendo o energia eólico funcio­
nar jun to com o motor a diesei. 
Saiba mais no site (em inglês e 
alemão} <ww\vskysoiísinfo>.
criatividade infantil. E o pior: a maioria delasé extremamente 
comum em nossa sociedade.
Essas atitudes são apresentadas por Daniel Goleman, 
Paul Kaufman e Michacl Ray em seu livro O espirito criativo 
(1998), conforme reproduzido no Quadro 2.1.
Bloqueios perceptivos
Segundo Simberg (1971), osbloqueios perceptivos es­
tão relacionados à dificuldade de perceber e dimensionar o 
problema.
1. Dificuldade pora isolar o problema. É o que ocorre 
quando, por exemplo, um aluno vai mal nos estu­
dos, mas não sabe a razão. Ou o faturamento de 
uma empresa cai, mas não se sabe em que ponto 
está a falha. É o primeiro bloqueio a ser vencido, 
pois enquanto não se delimita o problema é difícil 
resolvê-lo. Como dizia o educador norte-americano 
John Dewey (1998, p. 173), um problema bem defi­
nido já está 50% resolVdo.
2. Dificuldade cousada pela delimitação excessivo do 
problema. Isolar um problema significa defini-lo, 
e não ignorar tudo que o cerca. É importante levar 
em conta o contexto e suas causas e consequências em 
relaçào ao problema.
3. Incapacidade de definir termos relevantes. Às vezes ê 
difícil traduzir um problema em palavras. Esse blo­
queio é especialmentc prejudicial quando se está tra­
balhando em equipe, pois todos devem compreender 
e compartilhar a terminologia utilizada.
4. Incapacidade de usar todos os sentidos paro o ob­
servação. Somos obcecados por imagens, mas às
Quadro 2.1 Atitudes que matam a criatividade nas crianças (GOlEMAhí; KAUFMAN; RAY, 1998),
Vigilância: rondar as crianças, fazendo-as 
sentir que estão senão constantemente 
observadas enquanto trabalham. Sob 
observação constante, a criança não assume 
mais riscos e o impulso criativo se retrai.
Avaliação: consiste em fazer as crianças se 
preocuparem com o julgamento alheio de seu 
trabalho. Elas devem, primariamente, ficar 
satisfeitas com suas realizações, em vez de se 
inquietar com avaliações, notas ou opiniões de 
colegas.
Recompensas uso excessivo de prêmios 
como medalhas, dinheiro ou brinquedos. Em 
excesso, as recompensas privam a criança do 
prazer da própria atividade criativa.
Competição consiste em colocar a criança na 
contingência desesperada de vcnccr ou perder, 
quando apenas uma galgará o topo. Deve-se 
consentir que a criança progrida segundo seu 
próprio ritmo, (Existem, c claro, competições 
saudáveis que fortalecem o espírito de grupo 
ou equipe.)
Controle excessivo dizer ás crianças, 
minuciosamente, o que devem fazer sua tarefa 
de casa, seu Vabalho doméstico e até as suas 
brincadeiras Pais e professores frequentemente 
confundem esse tipo de microgerenciamento 
com seu dever de instruir. Isso leva a criança a 
sentir que toda onginardace é um erro, toda 
exploração uma perda de tempo.
Restrição de escolhas: dizer ãs crianças quais 
atividades devem empreender em vez de 
deixar que se encaminhem para onde as levam 
a curiosidade e a paixão. 0 melhor é permitir 
que escolham o que lhes interessa e apoiar 
essa inclinação.
Pressão: alimentar esperanças 
grandiosas quanto ao desempenho 
das crianças. Por exemplo, obrigar as 
crianças menores a aprender o alfabeto 
ou a aritmética antes que tenham real 
mteresse pode facilmente prodb2ir 
resultado contrario e despertar nelas 
verdadeira aversão pela matéria imposta.
vezes percepções importantes podem chegar até 
nós através dos outros sentidos. Ouvir, tatear, aspi­
rar, provar são atitudes fundamentais para superar 
esse bloqueio.
5. Dificuldade de perceber relações remotas. Esse é um 
dos bloqueios mais perniciosos. Uma das principais 
chaves para a criatividade é saber aplicar uma solu­
ção válida em determinada situação a outras situa­
ções não relacionadas a ela.
6. Dificuldade em investigar o óbvio. Quando nos acos­
tumamos a uma realidade, ficamos insensíveis a ela. 
Quantas vezes não acontece de um visitante obser­
var algum detalhe da nossa vizinhança, ou mesmo 
da nossa casa, no qual nós mesmos nunca havíamos 
reparado?
7. Incapacidade de distinguir entre causa e efeito. Só atraímos clientela de baixo po­
der aquisitivo porque nossos preços são oaixos, ou nossos preços são baixos por­
que nossa clientela tem baixo poder aquisitivo? Esse é um exemplo de situação em que 
a distinção entre causa c efeito não é clara. Normalmcntc é necessário debater ou pes­
quisar para se chegar a uma conclusão.
Bloqueios culturais
Como vimos, a poda da nossa criatividade começa logo nos primeiros anos de vida, por 
meio da socialização recebida no ambiente familiar. Ela continua durante toda a escolari­
zação e, quanto mais o tempo passa, maior é a tendência de nos moldarmos ao stotus quo.
Quando adentramos o ambiente profissional, a pressão pelo conformismo aumenta. 
Ninguém quer ser visto como desajustado; ê verdade que o funcionário quer ter sua indivi­
dualidade respeitana, mas, ao mesmo tempo, quer ser percebido como alguém pertencente 
ao grupo, cumpridor dos seus deveres.
Na década de 1980, uma cam­
panha publicitário extrema­
mente criativo criou um bordão 
até hoje repetido quando há 
dificuldade de distinguir entre 
o cousa e o efeito de algo. Tro­
to-se da propagando dos bis­
coitos do mama Tostines-, cujo 
slogon era: Tostines^ vende 
mais pGrque è fresquinho ou ê 
fresquinho porq ue vende mais? 
Quoi o segredo de Tostines1*’7’, 
criada pelo ogêncio publicitária 
Ênio ,4ssocjodOÁ
Quer ver o comercial? Bosta 
fazer uma busca no internet.
Além disso, apesar de a maioria das empresas dizer que estimula a criatividade, poucas 
o fazem na prática. A cultura hierárquica c a centralização do poder ainda são paradigmas 
em grande parte do mundo organizacional.
Assim, família, escola, organizações e sociedade em geral criam um ambiente pouco 
favorável â criatividade. Elas geram os chamados bloqueios culturais, descritos a seguir.
1. Desejo de adaptar-se a um padrào aceito ou preexistente. Você já reparou como as 
crianças não têm medo de parecer ridículas? Adoram se fantasiar, usar roupas extra­
vagantes e coloridas^ dançar freneticamente sem se preocupar com o passo certo... 
Conforme o tempo vai passando, o ser humano vai sendo pressionado a seguir o 
padrão. Surge, então, o medo de parecer diferente, que nos acompanhará pelo resto 
da vida. Esse meco é ainda maior quando o indivíduo é um novato no grupo, lutando 
por aceitação. É o caso, por exemplo, de funcionários recém-admitidos ou de alunos 
ingressantes na universidade.
2. Ênfase excessiva em aspectos práticos ou econômicos. Vivemos uma época de ur­
gência. Tudo precisa ser "para ontem". 0 problema é que soluções criativas muitas 
vezes demandam tempo e nem sempre sào lucrativas de imediato. Basta lembrar 
todo o tempo c dinheiro que Gcorgc de Mcstral investiu em seu projeto antes de 
poder comercializar o primeiro fecho de Velcro®. Quem busca sucesso imediato ás 
vezes abre mão de atitudes criativas em nome da praticidade.
3. Rjlidez excessiva. Ser muito curioso ou questionador não é coisa de gente bem- 
-educada. Com suas perguntas impertinentes, Albert Einstein era considerado 
um aluno irritante. "Sua mera presença aqui abala o respeito da classe por mim4', um 
professor teria lhe dito na sétima série. Nas empresas, funcionários que questionam 
os procedimentos estabelecidos nem sempre são bem recebidos. É preciso derrubar 
esse bloqueio cultural, não só lutando pelo direito de se expressar como formando 
lideranças abertas ao questionamento.
4. Competição ou cooperação excessivas. Tanto aquele que se sente sempre pressiona­
do pela competição quanto aquele que acha que só deve trabalhar em equipe e pedir 
ajuda para tudo podem ter sua criatividade podada. É preciso equilibrar autonomia e 
cooperação, pois os dois extremos são prejudiciais.
5. Ênfase excessiva na razão ou na lógica. Embora a razão e a lógica sejam importantes 
para dar consistência às ideias criativas, quando em excesso elas podem atrapalhar 
sua geração. Isso porque a criatividade exige um pouco de fantasia, imaginação, 
irracionalidade.
6. Atitude de “tudo ou nodo“. Muita gente tem ideias criativas, mas fica esperando o 
momento ideal para executá-las - quando tiver dinheiro suficiente, quando tiver 
mais tempo, quando a empresa estiver numa fase melhor etc. É preciso, contudo, 
achar um equilíbrio entre o ideal e o factível, ajustando as soluçõescriativas a even­
tuais limitações de tempo ou recursos.
7. Conhecimento demais ou de menos. 0 segundo 
ponto parece óbvio: è difícil ser criativo numa área 
que pouco conhecemos. Contudo, o conhecimento 
excessivo paradoxalmente também é prejudicial. É 
o que ocorre com profissionais superespecializa- 
dos em determinada área. Eles não aceitam outros 
pontos de vista sobre o assunto que dominam, pois 
julgam conhecê-lo melhor do que ninguém, e, ao 
mesmo tempo, não ampliam seu horizonte para ver 
quais contribuições as outras áreas podem lhes tra­
zer.
8. Crença de que nõo vale a pena permitir-se fantasiar. 
Esse bloqueio cultural está diretamente relacionado 
ao de número 2 (ênfase nos aspectos práticos e eco­
nômicos). A sociedade condena o ócio; no entanto, 
às vezes a criatividade exige momentos de mera con­
templação. Infelizmente, muitos lideres preferem um 
funcionário que trabalha o dia inteiro, ainda que de 
modo mecânico, a outro que passa parte do expe­
diente ‘tendo ideias"
Bloqueios emocionais
A criatividade não nasce da razão pura; pelo contrário, precisa de emoções para flores­
cer. Mas. enquanto alguns estados emocionais são favoráveis à atitude criativa, como a pai­
xão e a inquietude, outros podem inibi-la, deixando a pessoa "cega" diante das oportunida­
des para inovar. É o caso do medo, da insegurança, da soberba e da raiva. Esses sentimentos 
formam os chamados bloqueios emocionais, descritos a seguir.
1. Medo de estar errado. Esse medo é bastante natural e, em certa medida, até bem- 
-vindo. É ele que nos impede de investir em “furadas", projetos fadados ao fracasso. 
No entanto, quando excessivo transforma-se num bloqueio, pois a pessoa aborta 
uma ideia criativa antes mesmo de comunicá-la aos outros, inclusive por medo de 
parecer louca ou ingênua. A única maneira de vencer esse bloqueio é não ter vergo­
nha de expressar suas ideias e não levar eventuais criticas para o lado pessoal. Além 
disso, o próprio ambiente também deve ser tolerante a erros (conforme vimos no 
capitulo anterior).
2. Apego à primeira ideia. Repetimos mais uma vez: ser criativo dá trabalho. Sc a pes­
soa logo se cansa do processo criativo e se contenta com a primeira solução que lhe 
ocorre, dificilmente Lerá encontrado a melhor. 0 ideal ê gerar muitas alternativas, 
para que o passo seguinte - a seleção - seja mais proveitoso.
Domenico De Masi, professor 
de Sociologia do Trabalho no 
Universidade de Roma La 5a- 
ptenzo publicou, em 1995, um 
livro intitulado 0 ódo criativo 
(editado no Brasil pda Sextan­
te), no qual defende o teoria 
de que o excesso de trabalho 
mata a criatividade e que c 
situação ideol èado ócio cria­
tivo, possível apenos quando 
trabalho, estudo e jogo coin­
cidem. Segundo o autor, o ser 
humano deveria dedicar mais 
tempo a atividades que levas­
sem á satisfação de necessida­
des pessoais nõo influenciados 
pela sociedade de consumo, 
tais como o contemplação se­
rena, os atividades lúdicas e o 
convívio com outras pessoos
3. Rigidez de pensamento. Inflexibilidade c teimosia es­
tão na raiz desse bloqueio. A pessoa está acostuma­
da a agir ou pensar de determinada maneira (como
todos nós estamos) e rejeita qualquer possibilidade
de mudança.
4. Desejo de triunfar rapidamente. Esse bloqueio é um
reflexo, no plano individual, do segundo bloqueio
cultural (ênfase excessiva em aspectos práticos ou
econômicos). De fato, numa sociedade como a nos­
sa, obcecada pelo sucesso e pela velocidade, é fre­
quente encontrarmos indivíduos ansioso^ que não
têm paciência para contemplar um problema calma­
mente atê achar sua solução.
5. Amor à segurança. No capitulo anterior, vimos como
a atitude criativa está diretamente relacionada á dis­
posição para assumir riscos. Ter um pouco de apego
à segurança é natural, mas, se a pessoa começa a
sã cr ificar projetos criativos em nome da estabilidade,
é hora de se perguntar se isso vale a pena.
6. Medo dos superiores ou desconfiança dos colegas.
Esse medo pode ter causas reais ou imaginárias. Nesse
último caso, será um reflexo da baixa autoestima do
indivíduo. Seja como for, nas duas situações o ideal ê
modificar o ambiente, tornando-o claramente receptivo à criatividade e á cooperação.
Percepção e modelos mentais
Imagine meia hora numa aula chata, na qual você não tem o menor interesse. Agora 
imagine meia hora no intervalo, batendo papo com seus amigos. Em que situação você acha 
que o tempo vai passar mais devagar?
É bem provável que você tenha respondido a primeira opção. Evidentemente, os 30 
minutos são 30 minutos em qualquer situação, mas, se estamos nos divertindo, temos a 
sensação de que o tempo voa. Se estamos entediados, parece que o tempo se arrasta.
A maneira como percebemos o mundo - isto é, a nossa percepção -vara não só con­
forme a situação que estamos vivendo, como também do pessoa para pessoa. Você já deve 
ter reparado que certas pessoas estão sempre insatisfeitas e irritadas, como se levassem a 
pior vida do mundo, enquanto outras parecem viver no paraíso, sempre alegres e de bom 
humor. É a velha história do copo pela metade: uns o veem como um copo meio cheio, en­
quanto para outros ê um copo meio vazio.
As percepções estão presentes desde nosso primeiro momento de vida e, à medida 
que vamos amadurecendo, elas vão se estruturando em formas um pouco mais definidas e
Howard Hughes talvez tenha 
sido uma das figuras mots 
criativas do século XX. Ele foi 
um industriol norte-america­
no que atuou em vários seto­
res. Fbrém, suo grande paixáo 
era o aviação, em nome da 
quol se tornou tombem di­
retor de cinema, para filmar 
um longa-metragem sobre 
combates oereos chamado 
Anjos do inferno. Hughes era 
um indivíduo entusiasmado, 
com ideias mirabolantes, e 
sem medo de colocá-los em 
prática, Isso lhe rendeu al­
guns prejuízos, às vezes, mas 
tornou-o famoso pela ousa­
dia e pelo coragem.
Vale o peno conferir sua 
história no filme 0 aviador, 
dirigido por Mortin Scorse- 
se e estrelado por Leonardo 
DiCaprio.
Arte e modelos mentais
Um quadro representa um ho­
mem, de costas, olhando-se 
no espelho. 0 que você espera 
ver refle tido no espelho ?0 ros­
to do homem, evidentemente. 
Mos não è o que você verá no 
quadro Reprodução proibida 
(retrato de Edward James), 
pintado em 1937pelo surrea­
lista belga Renè Magritte. 
Nele, o espelho reflete os cos­
tas do homem que está dian­
te dele, em vez de seu rosto.
Criar situações contrarias 
ò lógica ero uma dos espe­
cialidades da arte surreal. 0 
próprio Magritte pintou outro 
quadro em que uma jovem 
cavalga entre os árvores de 
um bosque; esperaríamos ver 
"trechos “docavoloedom oça 
ocultos pelos árvores que es­
tão no frente deles, mas não 
é isso oquc acontece no qua­
dro: os "trechos" do cavalo e 
da moço oparecem na frente 
b r 
das árvores que deveriam 
encobri-los.
0 artista gráfico holondês M. 
C Escher criou vários gravu­
ras que também representam 
situações impossíveis Uma 
de suos moís famosas lito­
grafias, Relatividade, de 19S3, 
mostra diversas pessoas se 
locomovendo por uma coso. 
Numo dos cenas, um homem 
está descendo uma escada 
enquanto outro homem, mo­
vendo-se na mesma direção, 
sobe a mesma escada.
A surpreso cousodo por obros 
de arte assim vem do fato de 
que elas aesofiam nossos mo-
estãveis, os chamados modelos mentóis Um modelo mentol 
é um "modelo em pequena escala" da realidade, construído 
por nossa mente e utilizado por ela para explicar o mundo e 
antecipar eventos.
Se você vé uma fotografia em que a paisagem aparece 
banhada pela luz do sol. sabe que ela foi tirada durante o dia. 
Se você vê uma mulher amamentando um bebê, deduz que 
seja filho dela. Se vê uma criança brincando com um vaso 
de porcelana, corre para tirá-lo de suas mãos. Isso porque, 
segundo seus modelos mentais, o sol aparece durante o dia, 
mães amamentam seus bebês, e crianças não têm coorde­
nação motora suficiente para lidar com objetos delicados. A 
partir desses modelos mentóis, você infere relações (sol-dia, 
mãe-filho)e antecipa eventos (queda do vaso no chão).
0 conceito de modelo mental foi criado na década de 
1940 por Kenneth Craik, então diretor da Unidade de Psico­
logia Aplicada da Universidade de Cambridge. Sua teoria con­
trariava a noção, atê então vigente, de que a mente humana 
usaria modelos lógicos para raciocinar. A teoria dos modelos 
mentais propunha que a apreensão que nossa mente faz do 
mundo não corresponde a nenhuma realidade objetiva, sen­
do, em vez disso, uma construção da realidade (CRAIK apud
ARRUDA, 2003).
-II — ~ ~ * — — 1,1 ----- t~ ~
Por exemplo: se um morador da Lapônia (região próxima 
ao Polo Norte) vrsse a mesma fotografia com a paisagem ba­
nhada pela luz do sol, não diria: "Era dia", e sim: "Era verão"
Afinal, durante o verão na Lapônia o sol fica 67 dias sem se 
pôr, não mporta se é dia ou noite.
Se um europeu do século XVIII visse a mulher amamen­
tando o bebê, não pensaria necessariamente em laços de 
sangue. Ela poderia muito bem ser uma ama de leite - pro­
fissão bastante solicitada na época, já que nenhuma mulher 
rica amamentava os próprios filhos.
Em outras palavras: aquilo que chamamos de realida­
de não ê exatamente a realidade, e sim nossa construção 
da realidade. Essa construção ê determinada pelo momento 
histórico que vivemos, pela região em que moramos, pelos 
estímulos que recebemos do nosso grupo social e pela nossa 
própria personalidade (sendo esta última também moldada
por influências externas). Como a percepção varia, os mode­
los mentais variam junto.
Amir Khella (2002), especialista em experiênc a do usuá­
rio da Universidade de Maryland, elenca as seguintes carac­
terísticas dos modelos mentais:
■ são incompletos;
■ estão em constante evolução;
■ não sào uma representação acurada (contêm erros
e incertezas);
■ oferecem uma representação simples de um fenô­
meno complexo;
■ podem ser representados por um conjunto de regras
do tipo "se... então... senão"
Por exemplo: sendo um usuário do Microsoft Windows®,
você provavelmente aplica uma série de regras lógicas análo­
gas ao do Windows® ao lidar com qualquer sistema operacio­
nal. Ao ver que seu celular apresenta um ícone de lixeira, por
exemplo, você logo sabe que, se arrastar alguma coisa para la,
entoo aquilo será eliminado. Um usuário de celular que nunca
tenha tido contato com o Windows® não terá a mesma facilidade para entender essa comuni­
cação visual. Por isso é tâo importante levar em conta os modelos mentais do público-alvo ao 
projetar produtos, explica Khella.
Mas qual seria a relação entre modelos mentais e criatividade? Eles a prejudicariam? 
Nesse caso, como contornar o problema, já qLe ê impossível se livrar dos modelos mentais? 
A questão, como explica Maria Inês Felippe, psicóloga e mestre em Criatividade e 
Inovação Aplicada pela Universidade de Santiago deCompostela, Espanha, autora de 4C's 
pora competir com criatividade e inovação, ê que alguns modelos mentais em particular 
são altamente contrários à atitude criativa (FELIPPE, s/d). Um exemplo claro é o da pessoa 
que tem como modelo mental a crença de que ela não ê criativa. Esse modelo pode ter 
sido construído ao longo da vida, durante interações com o ambiente em que a pessoa 
se oercebeu (ou foi percebida) como não criativa. Por exemplo, talvez seus pais tenham 
lhe ensinado que o certo era se adequar aos padrões, talvez um professor tenha lhe dito 
que seus trabalhos não eram criativos, ou talvez atê a pessoa tivesse ideias inovadoras, 
mas fosse tímida demais para expressá-las e, para justificar a si mesma seu silêncio, tenha 
forjado a crença de não ser criativa.
Seja lá de onde tenha surgido, um modelo mental como esse evidentemente poda a 
criatividade. Seria possível mudá-lo? A maioria dos especialistas acredita que mudar mode­
los mentais não chega a ser impossível - mas ê, sem dúvida, um processo difícil e demorado.
delos mentais. No mundo em 
que vivemos, se uma pessoa 
está descendo uma escada, 
qualquer outra que se mover 
na mesma direção descerá 
essa escada. Fsse è o nosso 
modelo mental poro represen- 
tor movimento em esccdas, 
porque sempre vimos as coisas 
acontecerem ossim.
Somente as crianças eos lou­
cos conseguem ignorar natu- 
rolmente esses parodigmos. Ê 
possível, porém, como esses 
geniais ar tistas mostram, for­
çar o mente para quebrá-los. 
Procure obras desses e outros 
artistas na Internet e liberte- 
-se, pelo menos por olguns 
instanres, da moneiro comum 
de enxergar o realidade.
Segundo o psicólogo Chris Argyris e o filósofo Donald Schõn (apud SMITH, 2009). a 
dificuldade para mudar modelos mentais está em que, quando alguma coisa não vai bem, a 
primeira reação da maioria das pessoas é buscar uma nova estratégia dentro dos paradig­
mas, em vez de questioná-los.
Para entender melhor a ideia de Argyris e Schón, vamos primeiro definir três elementos 
centrais em sua teoria:
■ variáveis vigentes', é o conjunto de valores, crenças e regras vigentes, preestabelecidos;
■ estratégias de ação: cursos de ação escolhidos pelas pessoas para lidar com problemas;
■ consequências: efeitos das estratégias de açào, oara a própria pessoa ou para as demais. 
Na maioria das vezes, as pessoas detectam um erro e pensam em estratégias de ação
para corrigi-lo sem questionar as variáveis vigentes. Embora isso seja uma forma de apren­
dizado, Argyris e Schõn alertam que é a forma mais simples - algo que eles batizaram de 
aprendizado de ciclo simples (single-loop learning).
Para haver mudança nos modelos mentais, é necessário outro tipo de aprendizado, mais 
intenso e profundo. Trata-se do aprendizado de ciclo duplo (double-loop learning), em que as 
próprias variáveis vigentes - ou seja, os paradigmas - são questionadas. A diferença ê mais 
fácil de ser compreendida na Figura 2.1.
A noção de aprendizado de ciclo simples e duplo baseia-se numa teoria maior, desen­
volvida pelos mesmos Argyris e Schón nos anos 1970. Trata-se da teoria da ação, segundo 
a qual pessoas c organizações possuem dois tipos de teoria de ação:
■ a teoria proclamado (espoused theory). aquela que uma pessoa ou organização afir­
ma ter (e normalmente acredita ter); e
■ o teoria praticada {theory-in-use). aquela que transparece na prática, nas açòes di­
árias dessa pessoa ou organização.
Segundo os dois autores, a eficiência depende da congruência entre as duas teorias. 
Argyris cita como exemplo o caso de um funcionário que sai às pressas do escritório para 
atender um cliente. Ao explicar sua ação aos colegas, ele us3 a teoria proclamada de que 
esse cliente tinha um problema grave e urgente. Mas, na verdade, a teoria praticada è que ele 
estava entediado e louco para dar uma saída, então usou o problema do cliente - que nem 
era tão grave assim - como pretexto.
Figura 2.1 Aprendizagem de ciclo simples versus aprendizagem de ciclo duplo (SMITH. 2009).
É interessante observar que nem sempre a própria pessoa esta ciente de que existe 
incongruência entre suas teorias proclamada e praticada. Outro caso bastante comum c a 
distância entre o que consta dos estatutos, regulamentos internos ou da própria declaração 
de Missão e Visão de uma organização e aquilo que ocorre, na prática, dentro dessa organi­
zação. Em ambos os casos, a única maneira de alcançar a congruência (ou pelo menos dimi­
nuir a distância entre as duas teorias, já que uma coincidência total entre elas ê utópica) ê a 
reflexão, isto é. o exame consciente e atento do que subjaz às
nossas práticas diárias.
Outro exemplo citado por Argyris é o de um professor
que acredita que seus alunos sejam idiotas - essa ê sua teo-
ria proclamada. Ao lidar com eles, trata-os como idiotas, fa­
zendo perguntas cretinas ou colocando-os em situações nas
quais eles são obrigados a agir como idiotas. Essa ê sua teo­
ria praticada Nesse caso, as duas teorias estão em harmonia,
mas nem por isso o esquema c funcional. A única maneira dc
alterá-lo é mexer nas variáveis vigentes (isto é, no conjunto
de crenças e valores preestabelecidos), realizando um apren­
dizadode ciclo duplo.
As teorias de Argyris eSchõn têm larga aplicação na área
organizacional, especialmente na formação de lideres. Foram
eles os criadores, também, de outro importante conceito: o
de aprendizagem organizacional. Argyris e Schón viam a or­
ganização não como uma entidade abstrata, pairando sobre
os indivíduos, mas como um ser vivo em constante evolução.
Esse ser vivo teria padrões de pensamento e ação, teorias
proclamadas e praticadas - enfim, estruturas cognitivas
formuladas e reformuladas a cada dia pelas pessoas que o 
compõem. E, assim como os indivíduos, a organização teria
também o poder de alterar seus padrões cognitivos por meio
do aprendizado.
Essa noção seria desenvolvida nos anos 1990 por Peter
Senge, pesquisador do Massachusetts Institute of Technolo­
gy (MIT) e autor do best-seller A quinta disciplina. Nessa obra,
Senge popularizou o conceito de organizações que apren­
dem (learning organizations], isto é, organizações nas quais:
as pessoas expandem continuamenie sua capacidade de criar
os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e
elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva
ê libertada e onde as pessoas aprendem continuamente
a aprender em grupo (SENGE, 1997. p. 11)
As cinco disciplinas ós quais Fb 
ter Senge (2009] se refere são:
Domínio pessoal: diz respeito 
à capocidade de produzir os 
resultodos desejados, á ciorezo 
acerco dos objetivos pessoais 
eà visão objetivo da realidade. 
Modelos mentais: sõo ideios 
prê-canccbidas e arraigadas, 
que influenciam nosso forma 
de ver o mundo e nos impe­
dem deaceitaro novo. Devem 
ser trazidos à tona para que 
se possa discuti-los e refletir 
sobre eles.
Objetivo comum (visão com­
partilhada): é per meio do ob­
jetivo comum que serà criado o 
senso de coletividade que fará 
coda pessoo sentir-se parte 
do empreso. Deve emergir da 
mteração entre os objetivos 
pessoais É o chove da troco da 
obediência pelo comprometi­
mento.
Aprendizagem em grupo: de­
pende da construção dc rela­
ções dialógicas na organização 
e gero muito mais conheci­
mento do que os aprendiza­
gens individuais Resumindo, 
em grupo, aprende-se mais.
Pensamento sistêmico: ê a 
quinto disciplina, integrodora 
de todas os anteriores 0 ra­
ciocínio sistêmico nos faz ver 
que o todo e moior do que a 
soma dos portes
Ativadores criativos
Ao lado do Centro Internacional de Estudos em Criatividade da Universidade de Buffalo, 
já mencionado neste livro, outro importante centro de pesquisa em criatividade e o Instituto
postela, na Espanha. 0 lacat oferece o Máster Internacional de Criatividade Aplicada Total, 
fundado pelo professor David de Prado Dicz cm 1994.
Por meio de seus inúmeros proqramas de pesquisa, o lacat foi formando um consistente 
arcabouço teórico na área de criatividade. Entre outros conceitos criados pela equipe do la­
cat, encontramos os de ativadores criativos. Ativadores criativossão táticas para estimular a 
criatividade; funcionam como detonadores ou catalisadores do pensamento criativo. Os dez 
ativadores elencados pela equipe do lacat são os seguintes (Secretaria de Educación Pública 
de México. 2006):
1. Turbilhão de idetas (brainstorm) — Consiste em dizer tudo que vem ã cabeça sobre 
determinado tema proposto. Seu objetvo é gerar o maior número de alternativas 
possível.
2. Busca interrogatória - Consiste em fazer perguntas, de preferência inusitadas, sobre 
um tema. Seu objetivo é estimular a capacidade de descobrimento e a curiosidade.
3. Analogia musual - Consiste em comparar dois elementos díspares, buscando as 
semelhanças e diferenças entre eles ou integrando-os num terceiro elemento. Seu 
objetivo ê romper com a dificuldade de perceber relações distantes e. ao mesmo 
tempo, desenvolver a habilidade de síntese.
Exemplo: Qual a semelhança entre o telefone e a televisão? Qual a diferença entre 
eles? Como você criaria um aparelho que reunisse as características de ambos?
4. So/uçõo criativo de problemas - Compõe-se de duas partes: na primeira o objetivo é 
sensibilizar os participantes para o oroblema. buscando possíveis erros; na segunda, 
busca-se delinear as causas e consequências do problema, propor soluções, avaliá- 
las e, por fim, planificá-las.
5, Metamorfose total do objeto — Significa imaginar novas formas, estruturas, utilida­
des, tamanhos e cores para um objeto. Seu objetivo é estimular a pessoa a descobrir 
seu poder de modificar o entorno.
Exemplo: Pegar uma peça de sucata, como um sapato velho, c, com o auxílio dc 
tintas, massa de modelar, retalhos e outros materiais, transformá-la em outro 
objeto, com outra utilidade - por exemplo, um vaso para plantas.
6. Jogo linguístico — Consiste em brincar com as palavras, tentando quebrar paradig­
mas e criar novas palavras ou expressões, ou simplesmente flexibilizar o vocabulário.
Exemplo: Dizer os vários significados de uma palavra; criar famílias de palavras 
(palavras com a mesma raiz); criar um idioma novo (como a língua do pê) ou um 
código secreto.
7. Desmanche de frases - Consiste na decomposição 
e composição de uma estrutura lógica - a frase - 
para vivenciar o processo mecânico de construção 
linguística. Primeiro marcam-se as palavras-chave, 
depois buscam-se sinônimos e antônimos e, por fim, 
criam-se frases novas que possam dar margem à 
composição de novos textos.
Exemplo: Duas mulheres plantaram uma horta. Tive­
ram de enfrentar as pragas, mas, por fim, consegui­
ram colher belas hortaliças Duas sócias fundaram 
uma empresa, Tiveram ce enfrentar a concorrência, 
mas, por fim, conseguiram colher belos lucros.
8. Análise recriadora de textos - Consiste em recriar o 
texto lido, seguindo o estilo e sentido originais ou 
modificar do-os. Para isso, a pessoa deve ler o texto, 
sublinhar as palavras e expressões-chave, mudar as 
figuras estilísticas c encontrar a estrutura lógica ou 
expressiva do texto. 0 objetivo do exercício é fazer 
com que o leitor de fato se envolva com o processo 
de leitura, tornando-se ao mesmo tempo critico e 
criador do texto.
9. Leitura recriadora de imagens - Consiste em observar 
uma imagem e descrever, de modo objetivo e subjeti­
vo, os objetos que a compõem, suas cores, formas, ta­
manhos etc, enfatizando a interpretação individual. 0 
objetivo é desenvolver o pensamento visual, aumentar 
a compreensão da comunicação visual, transformar 
mensagens não verbais cm verbais e vice-versa.
10. Projeto vitol- Consiste em simular o planejamen­
to de um projeto, fazendo com que os participan­
tes maginem em detalhes cada etapa a cumprir. 
0 objetivo é familiarizar a pessoa com a prática 
sistemática de sonhar, planejar e executar peque­
nos projetos pessoais. Além disso, o detalhamento 
máximo evita a preguiça e o comodismo mental.
A revista Época publicou, em 
sua edição 637, de 31 de ju­
lho de 2010, uma repor togem 
muito interessante chamada 
“Procuram-se criativos' Nela 
hó dicos sobre como esti­
mular o pensamento criati­
vo: 1) Experimentar outros 
pontos de vista, o que pode 
ser exercitado imaginando 
vários usos para um mesmo 
objeto, partindo de pontos 
de vista diferentes. Por exem­
plo: os usos para um tijolo do 
ponto de vista de um pedrei­
ro. de um jardineiro, de um 
pintor etc, 2) Buscar ideias 
jó existentes e odaptà-las 
para novos usas. 3) Procurar 
onologios, ou seja, aplicar 
o mesmo conceito o coisas 
diferentes. 4) Procurar a ori­
ginalidade, não se limitando 
o imitações. 5) Conviver com 
pessoos criotivas, pois há 
estimulo mútuo constante. 
6} Focor, ou sejo. estudor os 
pormenores do problema e 
divagar, quer dizer, relaxar 
e deixar que as ideias fluam. 
7) Trabalhar o ideia analisan­
do todos os seus aspectos, 
pois possíveis defeitos enri­
quecerão novas ideias. (LIMA. 
FERNANDES, LEMENTY, 2010). 
Hó, ainda, um sem-número 
de técnicas de criatividade 
que podem ser encontradas 
no l/Veb e que complemen­
tam os aqui expostas.
Exemplo: Vamos viajar c acampar durante dois dias. 0 que devemos levar? Quais 
roupas e equipamentos? Quem vaifazer o quê? etc.
Para atender aos propósitos deste livro, estudaremos em detalhe quatro desses ativa- 
dores: brainstorm, busca interrogatória, analogia inusual e solução criativa de problemas.
Brainstorm
A técnica que hoje conhecemos como brainstorm - litcralmcntc, tempestade cerctral - 
foi inventada na década de 1930 por um publicitário norte-americano chamado Alex Osborn. 
Em 1919. com outros dois profissionais, Osborn havia fundado a agência BDO (mais tarde re­
nomeada como BBDO), que em pouco tempo se tornaria uma das quatro maiores dos Estados 
Unidos, chegando a ter entre seus clientes nomes como General Electric e DuPont
Uma coisa que incomodava Osborn era o formalismo das reuniões de trabalho. Ele 
achava que isso inibia a geração de ideias. Pensou, então, em criar um método para estimular 
o livre fluxo de pensamento nas reuniões. Surgia assim o conceito de brainstorm, que seria 
consagrado em 1948, quando Osborn o apresentou no livro Your Creativepower (Seupoder 
criativo), atualmente editado pela Myers Press.
Osborn estabeleceu quatro regras para o brainstorm, expostas na Figura 2.2.
Para quem quer organizar uma sessão de brainstorm. Alex Osborn dá as seguintes 
orientações:
1. Escolha um lugar agradável para a reunião e disponha as cadeiras de modo infor­
mal, de preferência em semicírculo. Cuide para que vocês não sejam interrompidos 
(especialmente por telefones celulares!). Providencie um quadro e pincéis atômicos.
2. Uma vez começada a reunião, certifique-se de que todos conhecem as regras; caso 
contrário, explique-as.
Figura 2.2 Quatro regras para o brainstorm, conforme Osborn.
r
1. Críticas são proibidas
2. Disparates são 
bem-vindos
► <1
3. Quanto mais ideias, 
melhor
L j
■ Os pertíopantes devem adiar o julgamento das ideias, pors 
críticas neyativas tendem a inibira criatividade.
■ È mais fácil lapidar uma ideia txuta do que cror uma nova.
■ Quanto maior a fluência jauantidade de alternativas), mas. 
fácil swá fazer a seleção depois
X"-------------------------------------------
4. Procure combinações 
e melhorias
■ Além de contriouir com suas próprias iceias, os participantes 
aevem suqerir aperfeiçoamentos nas deias dos outros, ou 
manearas de concriar duas ou mais ideias diferentes.
3. Apresente o problema a ser debatido, sem escrever nada no quadro.
4. Peça sugestões sobre como colocar aquele problema em palavras. A partir dessas 
sugestões, escreva o problema no quadro, de preferência de várias maneiras diferen­
tes, aproveitando várias sugestões. Isso fará com que o grupo já comece a analisar o 
problema sob diferentes ângulos.
5. Escolha uma das definições do problema escritas no quadro e dê inicio à sessão de 
brainstorm. Anote as ideias.
6. Terminada a sessão, vocês avaliarão as ideias. Depois, passarão para uma nova defi­
nição do problema, e assim por diante.
Arthur B. VanGundy, professor de comunicação da Universidade de Oklahoma, alerta 
que, embora a técnica em si seja funcional, muitas sessões deixam de produzir os resultados 
esperados, ou porque o condutor é inexperiente ou porque os participantes de personalidade 
mais forte monopolizam a geração de ideias. Para garantir a plena eficácia do broinstorm, 
VanGundy (s/d) sugere tomar cuidados especiais com as quatro dimensões da criatividade, já 
estudadas no capítulo anterior, conforme vemos na Figura 2.3.
Figura 2.3 Cuicados com as quatro dimensões da criatividade durante o brainstorm, conforme 
VanGundy (s/d).
Pessoas
v 0 grupo deve ter de quatro a seis membros 
(o ideal são cinco).
v De preferência, reúna pessoas de oiferentes 
áreas da organização. As mrsmas pessoas de 
sempre falando sobre os mesmos problemas 
dificilmente terão ideias enativas.
Processo
v Use ’êcnic3S pors 'turbinar' a geração de 
idriaS, como a inversão de fHCSSupostns, a 
intuiçâo semântica e o chertlist de melhoria do 
produto (veja no próximo subtópeo).
Brainstorm eficaz
Ambiente
JPromova uma atmosfera de bom humor, 
espontaneidade e descontração,
JConvide pessoas raturalmente divertidas üu 
taca exercícios de integração c relaxamento 
antes da sessão.
Pr orfu to
JEnfatize ao grupo que o brainstom? c apenas 
um exercício de geração dr ideias. Ninguém es­
pera que a ideia final seja obtida durante a ses­
são. 0 objetivo r gerar ideas brutas, em grandr 
quantidade, para serem lapidadas ítepuis
Três técnicas para "turbinar" o brainstorm
Além dos cu dados com as quatro dimensões da criatividade, VanGundy também reco­
menda três técnicas que podem fazer a sessão de broinstorm ficar muito mais produtiva. São 
elas a inversão de pressupostos, a intuição semântica e o checklistdç melhoria de produto. 
Vejamos cada uma delas.
Inversão de pressupostos
Essa técnica foi desenvolvida pelo consultor Steve Grossman e tem como objetivo que­
brar paradigmas. Os passos são:
1. Liste todos os pressupostos do problema, por mais óbvios e triviais que pareçam.
2. Inverta cada um deles.
3. Use cada inversão como um estimulo para a geração de ideias.
Vejamos, no Quadro 2.2, um exemplo da aplicação da inversão de pressupostos, dado 
por Arthur B. VanGundy.
Quadro 2.2 Exemplo de aplicação da inversão de pressupostos (VANGUNDY, s/d}.
PROBLEMA: AUMENTAR 0 NÚMERO DE FREQUENTADORES DE UM RESTAURANTE
Pressupostos Pressupostos invertidos Novas ideias
■ Restaurantes servem 
cormda para pessoas.
■ Pessoas comem a comida.
■ Restaurantes não ficam na 
casa da pessoa.
■ As pessoas pagam pela 
comida.
■ As pessoas sentam cm 
cadeiras, dispostas ao redor 
de mesas^ para comer.
■ A comida c preparada pelo 
restaurante para os clientes.
■ Restaurantes nào servem 
comida para pessoas.
■ Pessoas não comem a 
comida.
■ Restaurantes ficam na casa 
da pessoa.
■ As pessoas recebem comida 
de graça.
■ As pessoas sentam no chão 
para comer.
■ Os clientes preparam a 
comida no restaurante.
■ Montar um ambiente 
especial para os animais 
de estimação das pessoas 
comerem.
■ Oferecer um serviço 
de entrega de comida 
semi pronta (por exemplo, 
ingredientes para um 
sanduíche que o cliente 
monte em casa).
■ Oferecer um programa 
de fidelidade no qual os 
clientes ganham uma 
refeição de brinde ao 
alcançar determinada
pontuação
■ Dar aos clientes a opção de 
preparar sua própria comida 
no restaurante.
Intuição semântica
Essa técnica surgiu no Instituto Battelle, em Frankfurt, Alemanha. Seu principio é sim­
ples: normalmente, primeiro inventamos um produto e, depois, damos um nome a ele; mas o 
que acontcccna sc primeiro inventássemos vários nomes e, ocoois, tentássemos achar pro­
dutos que servissem para eles? 5egundo os praticantes da intuição semântica, o resultado é 
uma verdadeira fábrica de ideias criativas.
Para usar a técnica, siga estes passos:
1. Crie duas listas de palavras relacionadas ao problema.
2. Combine aleatoriamente palavras das duas listas.
3. Use as combinações para estimular novas ideias.
Vejamos um exemplo, também dado por Arlhur B. VanGundy (s/d).
Imagine que você fabrique guarda-chuvas e queira novas deias de produto. Primeiro, 
elabore duas listas oe palavras relacionadas ao problema.
Coisas que um guarda-chuva faz 
Repele
Abre
Fecha
Dobra
Protege
Partes de um guarda-chuva
Lona
Empunhadura
Vara
Varetas
Combinando-as aleatoriamente, você pode chegar às ideias mostradas no Quadro 2,3.
Quadro 2.3 Exrrnplo de combinação aleatória (VANGUNDY, s/d).
Pares de palavras Ideias
Repele-Va retas Varetas flexíveis que não se quebrem facilmente.
Abre-Tecido Instalar uma janela de plástico transparente na lona para que a pessoa 
possa enxergar. A janela sempre seca graças a uma peça semelhante a 
um pequeno limpador de para-brisa.
Dobra-Empunhadura Eliminar a empunhadura e projetar um guarda-chuva que se abre 
diretamente de uma capa de chuva e e guardado dentro dela, fechado.
Protege-Lona Vender um spray .mpermeabilizante junto com cada guarda-chuva.
Protege-Va retas Cobrir as pontas das varetas para evitar que elas rasguem a lona.
Checkiist de melhoria do produto
Essemétodo foi desenvolvido pelo próprio VanGundy e consiste em um pôster dividido 
ao meio; num dos lados, são escritas quatro categorias e, no outro, 576 palavras de estimulo. 
Veja uma amostra do pôster no Quadro 2.4.
Os participantes escolhem uma categoria e, depois, combinam-na aleatoriamente com 
as opções do lado direito, até encontrar algo que "detone a faísca”.
Busca interrogatória
Como adiantamos no início desta seção, a busca interrogatória consiste em fazer 
perguntas, de preferência inusitadas, sobre um tema. Por mus/tocfas, entendam-se aquelas
Quadro 2.4 Amostra de um pôster de checMsf de melhoria do produto (VANGUNDY, s/d).
1. Tente.«
_ esboçar 
limpar 
ajustar
2. Torne o produto...
macio 
.„ transparente 
... magnético
3. Pense em...
... escadas rolantes 
... mingau dc aveia 
... bombas-relógío
4. Retire ou adicione...
„ camadas 
... sex-oppeo/ 
... atrito
perguntas que não costumam frequentar o ambiente de negócios - mas poderiam perfeita­
mente estar presentes numa rodinha de crianças.
Por exemplo, o dono de uma pizzaria pode sc fazer estas perguntas:
■ Por que a pizza é redonda (e não quadrada ou triangular)?
■ Por que o recheio fica em cima da massa (e não ao lado, ou dentro, ou nas bordas)?
■ Por que a pizza é assada íe não frita ou cozida)?
■ Por que a base é de molho de tomate (e não de creme de leite, maionese ou outro
molho qualquer)?
■ Por que se coloca orêgano em cima (e não outras ervas)?
■ Por que as pessoas pedem pizza para comer em casa (e não para comer na rua, na
praia, no carro)?
Assim como a inversão de pressupostos, as perguntas da busca interrogatória estimu­
lam o pensamento divergente ou lateral. E, assim como no caso do ativador criativo projeto 
vital, o grau de detalhamento é importante.
Analogia
Podemos definir a analogia como a relação estabelecida entre duas entidades distintas 
por meio de um ou mais elementos em comum. Esse elemento cm comum muitas vezes fica 
subentendido, ou seja, não é explicitado, como mostra a Figura 2.4.
0 pensamento analógico é natural do ser humano e está presente em todas as culturas. 
Na linguagem, ele se manifesta por meio da:
■ comparação: estava pálido como a morte;
■ metáfora: "0 amor é fogo que arde sem se ver";
■ cotocrese: o pé da mesa, a asa da xícara, a boca do fogão.
Figura 2.4 Representação gráfica de uma analogia.
Como se percebe, a metáfora é uma comparação implícita, pois nela não aparece a 
expressão que estabelece o nexo gramatical entre os dois termos (como, tal qual, que nem 
etc.). Já catacrese é a metáfora que de tão usada se incorporou à língua. Ela deve ser evitada 
durante o processo criativo, pois, quanto mais próxima do lugar-comum, menos impactante 
será a analogia.
O uso da analogia no processo criativo depende de uma série de habilidades já abor­
dadas neste livro, tais como: abertura a novas ideias, desapego pelos paradigmas, senso de 
observação e capacidade de análise. Essa última é especialmente importante, pois a equipe 
ou pessoa deve, cm primeiro lugar, fragmentar o conceito ou objeto sob análise em várias 
partes ou aspectos. Em seguida, deve buscar elementos que tenham algo em comum com 
cada fragmento encontrado. Veja um exemplo na Figura 2.5.
A partir dessas analogias, a equipe ou pessoa deve buscar novas ideias. Por exemplo: 
quais recursos das teclas de um micro-ondas podemos introduzir na lavadora de roupas? O 
que podemos aprender com o design de uma tampa de panela para aprimorar o design da 
tampa de nossa lavadora? E assim por diante.
Figura 2.5 Exemplo de analogias a partir da fragmentação de um objeto.
Botões ou teclas... como um 
mtero-ondas, um rádio, 
um computador
Visor... como um capacete 
um forno, um olho magico
Tampa... como uma panela, 
o poita-maias de um carro, 
uma caneta
cúbica... como
uma caixa de papelão, um 
frigotar. um dado
Neste livro já vimos alguns exemplos de analogia criativa, como a feita por George de 
Mestral entre os carrapichos e um fecho. Mauro Rodriguez Estrada (2005). funoador da As­
sociação Mexicana de Criatividade e professor do lacat, dá-nos ainda os seguintes exemplos:
■ Johann Gutemberg descobriu uma semelhança entre a estampagem de tecidos e a 
cunhagem de moedas; aplicou isso à produção de livros e assim inventou a imprensa.
■ Os irmãos Montgolfier encontraram uma analogia entre o ar quente que sobe com 
força quando se queima lenha e o projeto da força necessária para fazer balões su­
birem; desse modo, deram inicio à navegação aérea.
■ James Watt observou que uma panela com sopa quente empurrava a tampa para 
cima. Relacionou esse fenômeno ao problema de encontrar uma fonte de energia e 
assim criou o motor a vapor.
Solução criativa de problemas (modelo Osborn-Parnes)
No Capitulo 1 mencionamos o nome de Sidney J. Parnes. Foi ele quem, ao lado de Ruth 
Noller, acompanhou estudantes da Universidade de Buffalo matriculados num programa es­
pecial de treinamento em criatividade. Na verdade, Parnes foi um dos fundadores do Centro 
de Estudos em Criatividade da Universidade de Buffalo.
Em 1955. Parnes começou a trabalhar com Alex Osborn, que havia criado um ano antes 
a Fundação de Educação Criativa e. ainda em 1955, o Instituto para a Solução Criativa de
Problemas. Já famoso com o método do broinstorm, o pu­
blicitário havia abraçado a causa dc introduzir o estimulo à 
criatividade no sistema educacional.
Da parceria entre os dois resultou o método que ficou 
conhecido como so/uçòo criativa de problemas (SCP) - mo­
delo Osborn-Pomes. 0 objetivo da SCP c oferecer um método 
sistematizado, porém flexível, para a solução de problemas. 
A SCP compõe-se de seis etapas que podem ser organizadas 
em três estágios maiores como mostra a Figura 2.6.
A vantaqem da SCP é que - assim como o modelo de processo criativo proposto por 
Alexander Hiam, visto no capitulo anterior - se trata de um processo cíclico. 0 ideal é a 
pessoa ou equipe percorrer e repetir várias vezes cada um dos passos até achar a melhor 
solução possível.
Vejamos um exemplo prático da aplicação da SCP.
Busca de objetivos
Uma família paulistana possui há décadas uma cantina italiana. Até há pouco tempo, 
trabalhavam nela o casal fundador e seus dois filhos. Com o recente falecimento do patriar­
ca, a família se reúne para decidir que rumos o negócio tomará. Todos começam a expor os 
pontos que querem discutir, a fim dc estabelecer um foco para a reunião.
,4 solução criativa de proble­
mas proposta por Osborn e 
Pomes nõo é igual á sugeri­
da pelo lacat, citada no ini­
cio desto seção. Decidimos 
enfatizar o modelo Osborn- 
-Pornes por ser o mais utili­
zado e conhecido.
Figura 2.6 Solução criativa de problemas (modelo Osborn-Pames).
• Busca dc objetivos - rcsta fase 
náo é necessário definir o problema: 
bast3 formar uma ideia do que scra 
discutido
• Busca dc fatos — de$crrva a atuação 
atuai, sem propor naca ainda
• Busca do problema - defina c rcaçfina 
o problema de várias maneiras
use todas
gerar o maior número 
privei
• Busca da solução — defina 
critérios para selcoonar as 
ideias e aplique-os; lembrç- 
criatividade depende de tore 
a risco ea ambiguidade, portanto 
nào seleoone apenas as iceras 
iOO>b seguras
■ Busca de aceitação esta c a
hora de explicar ao$ outros sua 
ideia c obter consenso em torno dela
- A atuai retirada é insuficiente para mim. Ou o faturamento aumenta ou eu saio do 
negócio - diz o filha.
- Não sei se quero permanecer no sociedade. Acho que ganharei mais em outro profis­
são- diz o filho.
- A retirada è pequena, mos é tudo o que tenho. Na minha idade, não encontrarei traba­
lho em outro lugar — explica a viúva.
A partir das exposições, o grupo estabelece como objetivo da reunião: buscar maneiras 
de aumentar o faturamento e a retirada, a fim de assegurar a continuidade do negócio.
Busca de fatos
A filha, que controla a contabilidade da empresa, informa as despesas fixas, a média 
das despesas variáveis e a média das receitas, bem como outros daoos que julga relevantes. 
0 filho, queatende no salão, transmite as impressões e sugestões dos clientes sobre a 
comida e o ambiente. Ele costuma visitar a concorrência e conta também o que tem visto 
em outros restaurantes.
A viúva, que cuida da cozinha, resume a situação dos funcionários, seu grau de en­
volvimento e motivação, como está sendo feito o controle de estoque e outras questões 
operacionais.
Busca do problema
A partr de todos os dados levantados, a família tenta definir e redefinir o problema de 
várias maneiras: aumentar o faturamento, aumentar a margem de lucro, aumentar a retira­
da, manter o negócio funcionando etc.
Busca de ideias
Aplicando o brainstorm e outras técnicas para geração de ideias, a família tem uma série 
de ideias que são anotadas:
a aumentar o número de mesas no salão;
■ aumentar o preço dos pratos;
■ ampliar o cardápio com opções de comida não italiana;
■ abrir um café na frente do restaurante para funcionar durante o dia;
■ investir numa campanha dc marketing;
■ cortar despesas reduzindo o estoque etc.
Busca de solução
Cada membro da família anal sa c avalia as alternativas sugeridas. Eles usam técnicas, 
como a dos seis chapéus, para ver cada opção sob vários ângulos. Ao fim do processo, três 
soluções sâo escolhidas, mas nem todos estão de acordo.
Busca de aceitação
A familia tenta obter um consenso em torno das melhores soluções.
As formas dc estimular o pensamento criativo são mui­
tas. Estudiosos têm se dedicado com afinco a aprimorá-las e 
as organizações verdadeiramente modernas têm se benefi­
ciado bastante com seu uso. 0 Google, cujo caso estudamos 
no final do Capitulo 1, é uma empresa que deve parte do seu 
sucesso ao fator criatividade devidamente estimulado entre 
seus funcionários.
Como já dissemos anteriormente, ser ou não criati­
vo é uma questão de disposição e treinamento. Condicio­
nados que somos pela nossa realidade sociocultural, não é 
fácil quebrarmos os paradigmas e assumirmos uma postura 
verdade ira mente sem preconceitos diante do novo e daquilo 
que parece estar fora dos padrões estabelecidos. Mas, como 
tudo nessa vida, isso também pode virar um hábito se formos 
suficientemente persistentes para estimular continuamente 
nosso cérebro a pensar de maneira nova.
No mesmo reportagem do re­
visto Época que indicamos em 
um boxe de hipertexto ante­
rior, há uma entrevisto com o 
escritor Poulo Coelho, no quol 
ele afirma que 'o criotividode 
é mais composta de inspiro- 
çào. Um oto criativo é 90% de 
inspiração e de memória' 
(UMA, FERNANDES, LEMENTf, 
2010).
Thomas Edison afirmava que 
talento é de inspiração e 
99% de tronspiraçõo.
Após tudo o que estudamos até 
aqui, com qual das duas afir­
mações você se identifico mais? 
Fbrquê?Quetol discuti-los com 
seus colegas e professor?
SAIU NA IMPRENSA
FERRAN ADRIÀ FALA DO "ESPAÇO DE CRIATIVIDADE" 
QUE SUBSTITUIRÁ O EL BULLI
Roberto Dias
0 melhor cozinheiro da década não quer mais ser cozinheiro. Pelo menos não como foi até agora. 
‘Seria muito chato", diz Ferran Adrià, 48. No ano que vem, e’e fecha o portão do restaurante 
El Bulli para reabri-lo em 2014, como outra coisa. Masque outra coisa7
Como um centro que não será de cozinha, segundo definiu o chef espanhol ã Foiha. e sim de 
criatividade. "A cozinha é o meio."
Adrià engata uma segunda explicação: não será uma escola, e sim um "museu* onde "a mis­
são è criar".
É o contrário do que ocorre no restaurante. 'As pessoas verão o conhecimento, e não a 
experiência."
Mas ele servirá comida? "Algum dia", diz Adrià. Como? "Não sei"
Uma coisa, sim, ele sabe: acabará uma das mais disputadas listas de reservas do mundo gas­
tronômico, superada por só 50 pessoas ao dia entre junho e dezembro.
Esse funil conduz à casa que ganhou cinco vezes o titulo de melhor do mundo da revista "Res­
taura nt' e que ficou em segundo na premiação deste ano, que deu a Adrià a distinção da década.
Com o projeto, acha que mais gente entrará ali - isso depois de percorer uma estrada sinuo­
sa na Costa Brava catalã até a cala Montjoi, uma enseada paradisíaca a duas horas de Barcelona.
Os visitantes verào não só a equipe de Adrià como 25 bolsistas, nem todos cozinheiros. "Que­
remos que existam algum filósofo e dois jornalistas."
Jornalistas? "São os que vão publicar na internet."
A internet é o motor do novo projeto. Motor de pressão sobre o próprio Adrià. que diz não conse­
guir criar de outra forma. As invenções serão anunciadas diariamente "É a maneira de nos julgarem."
É também a maneira de girar uma rede de ideias para o mundo da gastronomia. "Não esta­
mos fazendo um fórum do tipo 'eu fui comer e isso’. É o profissional dizendo: 'Estou fazendo este 
produto’. Queremos ajudar as pessoas, na cozinha não há tempo para criar.’
Ele já decidiu que vai fechar a oficina-íaboratório de Barcelona, onde são desenvolvidos os 
pratos do Bulli.
Porque sua função estará incorporada no novo centro. Adrià tem a pretensão de que saiam 
dali as pessoas que ditarão o futuro da gastronomia. Rara criar bem, é preciso pensar bem, diz ele. 
E como se ensina isso?
‘Explicando que tudo é relativo, sobretudo na comida", responde. "Não existe comida estra­
nha, existe gente estranha."
Uma definição que gosta de repetir. 'Quando lhe dizem isso, você entende que há liberdade. 
É normal que exista gente que não quer descobrir coisas novas. Que diga: 'Como sempre maçã’’
Ele, porém, acha que "o bonito é descobrir" Nos próximos anos, quer viajar o mundo, o que 
inclui uma passada pelo Brasil - onde ele não descarta abrir uma filial das casas de tapas que 
montará com Albert Adrià, seu irmào.
Dos negócios paraleloseda exploraçàodesua imagem espera conseguir dinheiro para bancar 
o centro, que será uma fundação.
Mais ou menos como hoje, já que com os 2,5 milhões de euros (RS 5,6 mi) que fatura por ano 
a ca sã nâo fecha as contas.
Um jantar ali custa, com bebida, 300 euros (R$ 670). "Igual a um hotel normal em Londres", 
diz Ad ri à. ‘Apesar disso, há uma visão de que um restaurante é muito mais elitista do q ue um hotel. 
Você pode pagar 4 euros para ver um jogo de liga regional e 300 euros para o Barça x Madrid. Mas 
com restaurante, não. 0 dia em que dermos esse salto, a cozinha será o novo rock and roll."
fwte CNAS, Roberto. í-çrran Adriá fala do 'espaço de criatividade*’ que sutabtuirá o El Efulli. Falba.com, 23 set. 2010. Dis­
ponível em <http://www1.foh3.uolcom.br/comic3l,0()2978-ferrari-jdra-fala co-espaço de-criatividade-que-substituira 
o-el-bulb.shtmt>. Acesso em: 29 set. 2010
A matéria que você acaba de ler fala do maior nome da gastronomia mundial na atualidade e de 
seu mais famoso templo - respectivamente, o chef catalão Ferran Adriáe seu restaurante, o El Bulli.
Ferran Adriá ê considerado o grande expoente de uma gastronomia de vanguarda, conhecida 
como moieculor - embora ele oróprio não goste do rótulo dado à sua comida. São espumas de 
parmesão, esponjas de gergelim, vapores de caramelo, emulsões disso, esferas daquilo (que explo­
dem na boca, preenchendo-a com seu sabor) e uma infinidade de texturas, densidades, volumes e 
sabores mu tas vezes incomuns para o paladar da maioria das pessoas.
Na prática, trata-se de aplicar conhecimentos oriundos da Física c da Química ao ato de 
cozinhar. É claro que não é tão simples ass>m. Para chegar a todas essas novidades gastronômicas, 
profissionais pesquisadores como Ferran, por exemplo, passaram a explorar e testar ingredientes, 
instrumentos e processos, alguns dos quais usados na indúsfia alimentícia, outros inéditos no 
mundo da alimentação.
1. Relendo a matéria e considerando as informações que demos depois^ você poderia afirmar 
que Ferran Adrià é um profissional criativo? Por qué?
2. As afirmações feitas pelo chef catalão carregam algum indicio de sua criatividade? Qual? 
Por que você acha isso?
Falba.com
http://www1.foh3.uolcom.br/comic3l%2C0%28%292978-ferrari-jdra-fala_co-espa%25c3%25a7o_de-criatividade-que-substituirao-el-bulb.shtmt
http://www1.foh3.uolcom.br/comic3l%2C0%28%292978-ferrari-jdra-fala_co-espa%25c3%25a7o_de-criatividade-que-substituirao-el-bulb.shtmtNA ACADEMIA SZS? \
Reúna-se com alguns de seus colegas e escolham um dos temas seguintes para 
debate: \ *
V % Tb Zi
1. Você já viveu alguma situação em que se sentiu incapaz de ter uma ideia criativa?
Entre os bloqueios estudados, qual(is) você acha que interferiu(ram)?
É interessante que todos os componentes do grupo possam compartilhar suas 
histórias com os colegas e que, juntos, vocês analisem os bloqueios que podem ter 
atuado nas situações descritas. \ \
2. Neste capítulo vimos que os modelos mentais nunca representam a realidade ob­
jetiva em si. Alguns pensadores vão mais além e afirmam que nõo exrste uma rea­
lidade objetiva. Tudo que pensamos existir ao nosso redor é, na verdade, construído 
na nossa mente.
Como você e seus colegas entendem essa questão? Alguém do grupo já viveu uma 
experiência de quebra do modelo mental? Qual foi ela?
3. Você ou algum de seus colegas já trabalhou em uma empresa em que a teoria 
proclamada e a praticada coincidiam, pelo menos em alguns aspectos? Por que 
vocês podem afirmar isso?
Após a discussão dos assuntos propostos, reúnam-se, todos os grupos em um gran­
de círculo e compartilhem as impressões e conclusões a que chegaram.
Pontos importantes
■ Conforme Al vi n L Simberg, bloqueios criativos são as amarras que impedem as ati­
tudes criativas entre adultos. Eles podem ser de três ordens: perceptivos (relacio­
nados à dificuldade de perceber e dimensionar o problema); culturais (relacionados 
aos paradigmas vigentes na sociedade); emocionais (relacionados a características 
pessoais e estados emocionais do indivíGuo que inibem a atitude criativa).
■ Percepção é a maneira como percebemos o mundo. As percepções 
acumuladas ao longo da vida formam estruturas um pouco mais definidas 
e estáveis, os modelos mentais.
■ Um modelo mental é um "modelo em pequena escala" da realidade, 
construído por nossa mente e utilizado por ela para explicar o mundo e
antecipar eventos. Tanto eles quanto as percepções são influenciados 
pelas características pessoais, pelo contexto sociocultural etc. e não 
correspondem à realidade objetiva, e sim a uma realidade construída
momento a momento por nossa mente. Modelos mentais negativos
podem, entre outras coisas, inibir a criatividade.
■ 0 aprendizado de ciclo simples acontece quando as pessoas
detectam um erro e pensam em estratégias para corrigi-lo sem
questionar as variáveis vigentes, enquanto no aprendizado de
ciclo duplo, mais intenso e profundo, as variáveis vigentes,
ou seja, os paradigmas são questionados na busca da
solução para o problema.
■ 0 conceito de aprendizagem organizacional trabalha com a ideia de organizações 
como seres vivos, capazes de aprender e alterar seus modelos mentais.
■ A criatividade pode ser estimulada por meio de algumas táticas que funcionam como 
detonadores ou catalisadores do pensamento criativo. Dentre essas técnicas, pode­
mos destacar: o bramstorm, um método que estimula o livre fluxo de pensamento 
em reuniões; a busca interrogatória, que consiste em fazer perguntas, de preferência 
inusitadas, sobre um tema; a analogia, ou seja, o estabelecimento de relações entre 
duas entidades distintas por meio de um ou mais elementos em comum; a solução 
criativa dc problemas (SCP] — modelo Osborn-Pames, cujo objetivo c oferecer um 
método sistematizado e flexível para a solução de problemas.
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