Administração De Recursos Humanos

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ADMINISTRAÇÃO 
DE RECURSOS 
HUMANOS
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; COSTA, Waldeciria Souza da; SILVA, Patrícia Rodrigues 
da. 
 
 Administração de Recursos Humanos. Waldeciria Souza da 
Costa; Patrícia Rodrigues da Silva. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpresso em 2019.
 223 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Conceitos. 2. Administração. 3. Recursos. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0696-4
 
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção 
de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Nayara Valenciano
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Fernando Henrique Mendes
Qualidade Textual
Cíntia Prezoto Ferreira
Ilustração
Marcelo Goto
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Pró-Reitor de 
Ensino de EAD
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
A
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Possui Doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Minho-
Braga- Portugal (2011), com título revalidado no Brasil pela Universidade 
do Estado do Rio de Janeiro, Especialização em Didática e Metodologia do 
Ensino Superior pela UNOPAR - Universidade do Norte do Paraná (2001) e 
Graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Pará (1989). Realizou 
vários trabalhos na área de gênero, gênero e imigração, violência de gênero 
e psicologia organizacional. Membro Permanente da Comissão Científica do 
CONBRAD - Congresso Brasileiro de Administração. Atualmente, é professora 
na Faculdade Metropolitana de Maringá e na Unicesumar, atuando 
principalmente nos cursos de Administração e Psicologia, nas componentes 
curriculares de Psicologia Aplicada à Administração, Psicologia Organizacional, 
Gestão de Pessoas (RH) e Estágio em Psicologia Organizacional e do Trabalho. 
Link: http://lattes.cnpq.br/5105366847351675
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Mestre em Administração - UEM/UEL pela Universidade Estadual de Maringá 
(2010), na linha de “Estudos Organizacionais”, possui Especialização em 
Gestão Educacional: Administração, Supervisão e Orientação (2017), MBA em 
Recursos Humanos (2004) pela Unicesumar e graduação em Administração 
pela mesma Universidade (2002). É Doutoranda em Educação na Linha de 
Pesquisa “História e Historiografia da Educação” pela Universidade Estadual 
de Maringá (2017) e Graduanda em Pedagogia pela Unicesumar. Atualmente 
é Coordenadora de cursos e professora formadora no Núcleo de Educação à 
Distância-NEAD da Unicesumar. Tem experiência na área de Administração, 
com ênfase em Estudos Organizacionais e Gestão de pessoas, atuando, 
principalmente, nos seguintes temas: cultura, relacionamento, subjetividades, 
metodologia de pesquisa e formação de professores. 
Link: http://lattes.cnpq.br/6722846348879093
SEJA BEM-VINDO(A)!
É com prazer que apresentamos a você, caro(a) aluno(a), o livro que o(a) acompanhará 
na disciplina Administração de Recursos Humanos. Ele foi preparado com muito cuida-
do para que possa ser uma referência sólida de conhecimentos atualizados na área.
Inicialmente, é importante esclarecer que vários termos são utilizados atualmente quan-
do se fala em gerenciar o fator humano nas organizações: administração de pessoas, ad-
ministração de recursos humanos, gestão de pessoas, gestão de talentos, entre outros. 
Esses termos guardam diferenças conceituais, com especificidades que os diferenciam 
e indicam reais mudanças pragmáticas, as quais iremos esclarecer logo na primeira Uni-
dade, eles ainda são usados indistintamente pelas empresas,motivo pelo qual também 
os utilizaremos indistintamente ao longo deste livro: RH, ARH ou GP.
Na primeira Unidade – Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas – res-
saltaremos a relevância que as pessoas, o chamado fator humano, vêm ganhando no 
mundo do trabalho, sendo colocado no centro das preocupações nas organizações que 
pretendem ser bem-sucedidas. Apresentaremos a evolução histórica ocorrida no Brasil 
em termos de administração de recursos humanos nas empresas e alguns dos conceitos 
necessários para que você adquira uma base consistente na compreensão do pensa-
mento que permeia essa área. Ainda nesta unidade, discutiremos os efeitos da globali-
zação para a área de pessoas, que culminam com a necessidade do desenvolvimento de 
planejamento estratégico na gestão de pessoas para atender às necessidades do con-
texto sempre em transformação. 
Na segunda Unidade – Recrutando e Selecionando Pessoas – começaremos a falar di-
retamente sobre os processos constituintes da área de Recursos Humanos, expondo os 
processos de recrutamento e seleção, sua importância para a organização, tipos e téc-
nicas específicas, assim como sobre sua avaliação. Consideramos importante também 
que, mais do que conhecer técnicas, você possa refletir sobre as competências e postura 
ética necessárias a esse profissional.
Na terceira Unidade – Ferramentas Táticas de Gestão de Pessoas – denominamos como 
ferramentas táticas os processos de análise e descrição de cargos, avaliação de desem-
penho e os sistemas de recompensas que podem ser adotados pelas organizações. Para 
cada um dos temas, apresentamos definições, métodos e técnicas que procuram aten-
der a seus diversos objetivos. 
Na quarta Unidade – Capacitando Pessoas – serão apresentados especialmente os pro-
cessos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, gestão da saúde, segurança e 
qualidade de vida no trabalho. Serão apresentados os métodos, técnicas e ambientes a 
serem desenvolvidos na prática desses processos, porém, mais do que o aspecto formal, 
consideramos importante trazer à reflexão a necessidade de as empresas desenvolve-
rem a visão de que são também organizações que aprendem, que assumem as respon-
sabilidades pela capacitação de colaboradores efetivos e eficazes, os quais buscam no 
trabalho satisfação e ambientes física e psicologicamente seguros e saudáveis.
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Na quinta Unidade – Modelos e Tecnologias de Gestão de Pessoas e o Papel Estra-
tégico do Gestor de Pessoas – esperamos que você adquira conhecimentos sobre 
as diferentes formas de gerir pessoas que uma organização, a partir de sua cultura e 
objetivos, poderá adotar: gestão pela qualidade total, reengenharia, gestão partici-
pativa, mentoring, entre outras. Esse conhecimento é essencial a um futuro gestor 
de pessoas, que no cenário de mudanças constantes dos contextos de trabalho tem 
um papel primordial, sendo responsável por buscar o equilíbrio necessário entre os 
objetivos organizacionais e os objetivos das pessoas que trabalham na organização.
Consideramos que qualquer trabalho realizado com empenho e seriedade – que 
deve ser a sua postura como estudante, profissional ou futuro profissional – deve 
ancorar as suas práticas em conhecimentos teóricos, metodológicos, e por que 
não dizer em preceitos ideológicos claros, evitando amadorismos e voluntarismos. 
É com esse intuito que apresentamos este material e esperamos que você não se 
prenda apenas à leitura do texto principal, mas que faça uso do material comple-
mentar que apresentamos ou indicamos e utilize as referências ao final para ampliar 
cada vez mais a sua formação.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
15 Introdução
16 As Pessoas e as Organizações 
20 Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas 
27 O Contexto de Globalização e a Administração Estratégica de Recursos 
Humanos
31 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 
34 Atividades Essenciais em Recursos Humanos 
37 Considerações Finais 
44 Referências 
45 Gabarito 
UNIDADE II
RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS
49 Introdução
50 Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras 
52 Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas 
60 Recrutando Pessoas 
63 Tipos de Recrutamento 
68 Técnicas de Recrutamento 
70 Avaliando o Processo de Recrutamento 
SUMÁRIO
10
71 Selecionando Pessoas 
75 Técnicas de Seleção 
82 Avaliação e Escolha do Candidato 
84 Perfil do Profissional de Recrutamento e Seleção 
87 Considerações Finais 
93 Referências 
94 Gabarito 
UNIDADE III
FERRAMENTAS TÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
97 Introdução
98 Analisando e Descrevendo Cargos – Conceitos, Definições e Objetivos 
106 Métodos de Análise e Descrição de Cargos 
112 Fases da Descrição e Análise de Cargos 
115 Avaliando o Desempenho das Pessoas 
119 Métodos Tradicionais e Contemporâneos na Avaliação de Desempenho 
126 Feedback da Avaliação de Desempenho 
130 Recompensando Pessoas 
136 Considerações Finais 
141 Referências 
142 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE IV
CAPACITANDO PESSOAS
145 Introdução
146 Desenvolvendo Pessoas 
147 Aprendizagem, Desenvolvimento e Competência Organizacional e 
Individual
150 Treinamento e Desenvolvimento 
151 Definindo e Diferenciando Treinamento e Desenvolvimento 
159 Métodos, Técnicas e Ambientes de Treinamento e Desenvolvimento 
165 Gestão Da Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho 
177 Considerações Finais 
182 Referências 
183 Gabarito 
SUMÁRIO
12
UNIDADE V
MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS E O PAPEL 
ESTRATÉGICO DO GESTOR DE PESSOAS
187 Introdução
188 Modelos de Gestão 
192 Ferramentas Gerenciais na Gestão de Pessoas 
200 Gerenciamento do Clima Organizacional 
206 Papel Estratégico do Gestor de Pessoas 
211 Desafios e Perspectivas na Gestão de Pessoas 
213 Considerações Finais 
221 Referências 
222 Gabarito 
223 CONCLUSÃO 
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS E 
GESTÃO DE PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Refletir sobre a relevância do fator humano para o sucesso das 
organizações.
 ■ Descrever as fases de evolução da Administração de Recursos 
Humanos da industrialização até a atualidade.
 ■ Analisar as influências do contexto globalizado na Administração de 
Recursos Humanos.
 ■ Situar a Administração de Recursos Humanos no contexto da 
administração estratégica organizacional.
 ■ Indicar as atividades essenciais em Recursos Humanos nas 
organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ As pessoas e as organizações
 ■ Administração de recursos humanos e gestão de pessoas 
 ■ O contexto de globalização e a administração estratégica de recursos 
humanos
 ■ Planejamento estratégico de recursos humanos
 ■ Atividades essenciais em recursos humanos
Introdução
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INTRODUÇÃO
A valorização do fator humano no campo do trabalho vem passando por grandes 
mudanças ao longo das últimas décadas e, apesar de não ocorrer uniformemente 
em todos os contextos, vem trazendo o ser humano e suas necessidades para o 
centro das preocupações. Embora essas mudanças possam parecer por vezes algo 
natural, deve-se salientar que elas decorrem de construções coletivas, marcadas 
por eventos cruciais que possibilitaram a evolução na perspectiva da importân-
cia do fator humano nas organizações.
Para que você possa entender as transformações que foram ocorrendo no 
mundo do trabalho, iniciaremos com uma contextualização sobre pessoas e sua 
relevância para as organizações. Na sequência, será apresentado um histórico dos 
acontecimentos econômicos e sociais queinfluenciaram as transformações na 
área, desde a preocupação em apenas contabilizar a produção dos “empregados” 
no trabalho até a atualidade, em que já não é mais possível ignorar a importância 
do trabalho para a satisfação pessoal do “colaborador”. É importante salientar que 
essa contextualização, embora nos coloque diante das necessidades do mundo 
globalizado, nos posicionam com os acontecimentos e desenvolvimentos que 
foram ocorrendo no Brasil, que, segundo os autores abordados, ocorreram em 
cinco fases específicas.
O mundo globalizado e as características contextuais que afetam diretamente 
o mundo da produção são comentados para que você possa localizar a adminis-
tração de recursos humanos como uma função essencial, que exige desta área uma 
atuação integrada com todos os outros setores da empresa. Para essa compreen-
são, são apresentadas informações sobre a lógica a ser seguida no Planejamento 
Estratégico de Recursos Humanos.
Esperamos que você realize com muita atenção a leitura desta unidade e não 
deixe de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofundamento apresentadas ao 
longo do texto e no material complementar.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E16
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
 “As organizações são constituídas de pessoas.” 
(LACOMBE)
Pode parecer lugar comum iniciar afirmando que as organizações são constitu-
ídas por pessoas, afinal, toda a produção que desenvolvemos como civilização, 
ao longo dos séculos, decorre do trabalho humano. É certo que as organizações 
verdadeiramente são constituídas de pessoas e para as pessoas. No entanto, a 
afirmação feita por Lacombe (2005) é sempre necessária no sentido de reiterar a 
importância de se compreender as pessoas e suas relações na sociedade, que é for-
mada por organizações complexas. Máquinas, tecnologia, recursos financeiros e 
estratégias não são suficientes para que se faça uma organização. As pessoas com 
suas percepções, características peculiares, crenças, desejos e frustrações, enfim, 
com suas individualidades, é que permitem a existência de uma organização.
A compreensão sobre o valor do ser humano em sua diversidade cultural e 
em sua particularidade pessoal implica em reconhecê-lo não apenas como um 
animal político, como realmente é, mas, antes de tudo, como um indivíduo. 
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Seguindo o pensamento de Bertalanffy (apud LACOMBE, 2005, p. 13) 
A sociedade humana não é uma comunidade de formigas ou cupins, 
governada por instintos herdados e controlada pelas leis da totalidade 
superior. A sociedade é baseada nas realizações do indivíduo e estará 
condenada se ele for transformado numa roda dentada da máquina so-
cial.
Essa colocação, em última análise, significa dizer que desconsiderar a individu-
alidade dos seres humanos e suas necessidades transforma as organizações em 
máquinas, que não resistirão a competição dos tempos pós-modernos. Cada 
indivíduo é único, assim como cada organização é única, com as mais variadas 
formas de atendimento de suas necessidades.
As organizações, necessariamente, precisam de uma estrutura planejada 
para obter um bom desempenho, de acordo com as demandas que se apresen-
tam em face da tecnologia, circunstâncias do mercado, diversidade de produtos 
e velocidade de mudanças. Cria-se, sem dúvida, uma interdependência entre as 
pessoas e as organizações onde elas trabalham. 
Como bem coloca Chiavenato (2014), não é possível separar a existência das 
pessoas do seu trabalho, elas precisam dela não apenas para subsistir, mas para 
atingir os mais diversos objetivos pessoais e profissionais, terem sucesso e serem 
bem-sucedidas. Nessa interdependência, as organizações dependem inevitavel-
mente das pessoas para atingir seus objetivos globais e estratégicos, produzir 
bens e serviços, atender os clientes e competir nos mercados. Ambas as partes 
dependem uma da outra.
Porém atenção, caro(a) aluno(a), pois falar de interdependência entre orga-
nizações e pessoas exige que se esclareça que ambas têm objetivos próprios e 
diferentes, que nem sempre coincidem, e nem sempre são de fácil ajuste. A figura 
a seguir demonstra essas diferenças.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Figura 1 - Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas
Fonte: Chiavenato (2014).
Para Lacombe (2005), os fatores tecnologia, situação mercadológica, diversidade 
e tamanho da organização geram graus de incerteza e complexidade que variam 
e exigem que se desenvolvam estratégias com estruturas apropriadas para que 
sejam estimulados comportamentos e atitudes adequados ao alcance dos obje-
tivos, tanto nos administradores quanto nos trabalhadores. Lacombe denomina 
organização como “um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada 
para atingir objetivos comuns” (LACOMBE, 2005, p. 8). Surge a questão: como 
administrar para produzir resultados positivos, para que cada trabalhador tenha 
o conhecimento do seu papel, seja coo-
perador, enfim, “vista a camisa” para 
produzir bons resultados?
Nessa linha de pensamento, 
Batitucci (2000) inicia sua discussão 
sobre as organizações e seus recur-
sos humanos questionando sobre 
“como criar e manter um ‘sistema 
social integrado’ (a organização) se ele 
é estruturalmente formado por com-
ponentes de extrema variabilidade e 
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diferenciação?” (BATITUCCI, 2000, p. 32). Como unir, direcionar e delimitar 
as energias tão singulares dos seres humanos? Para Batitucci (2000) quatro ele-
mentos são essenciais:
1. Pessoas e suas individualidades.
2. Um objetivo comum: a integração só sendo possível quando se consegue 
reunir pessoas em torno de um objetivo comum, conhecido e abraçado 
para que o paradoxo Individualidade x Trabalho Cooperativo seja resol-
vido.
3. Divisão do trabalho: segundo aptidões, expectativas e motivações, cada 
pessoa fará a sua parte do todo.
4. Coordenação e liderança: que organizará a divisão do trabalho e ajustará 
as possíveis disfunções. 
Tanto as empresas como as pessoas precisam determinar seus objetivos. Para 
as empresas, a falta de objetivos as deixará à deriva, sem conseguir elaborar um 
plano estratégico. Para as pessoas, a falta de objetivos levará à ansiedade, doenças 
e desorganizações (LACOMBE, 2005). Cabe aos gestores procurar identificar os 
objetivos das pessoas e da organização, conciliando as metas de ambos. 
Pelo menos teoricamente, a maioria das organizações já reconhecem a impor-
tância das pessoas e da forma como são administradas para que se alcance o 
sucesso. Embora nem todas consigam, ainda, colocar em prática essa visão, é 
inegável o valor que se vem atribuindo ao ser humano no trabalho ao longo das 
últimas décadas.
“As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus 
demonstrativos financeiros: sua reputação e suas pessoas.” 
(HENRY FORD).
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E20
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E 
GESTÃO DE PESSOAS
Ao longo do processo histórico, as relações entre empregador e empregado vêm 
se transformando de forma cada vez mais acelerada. No contexto atual, prin-
cipalmente frente às transformações políticas, econômicas, mercadológicas e 
tecnológicas, a rapidez e dramaticidade das mudanças têm exigido que as orga-
nizações, por via de seus gestores, realizem exercícios de criatividade e coragem 
para enfrentar as mudançasem uma velocidade e magnitude nunca antes ima-
ginadas (MARRAS, 2011). 
Nesse contexto, vem ganhando cada vez mais relevância o fator humano 
dentro das organizações, sendo a área de recursos humanos uma das áreas empre-
sariais que mais tem sofrido mudanças. 
Em muitas organizações, a expressão Administração de Recursos Humanos 
– ARH está sendo substituída por Gestão de Pessoas – GP, Gestão do Talento 
Humano, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, Gestão de Competências, 
Gestão do Capital Humano, entre outros termos. São terminologias diferentes, 
com tendências ideológicas nítidas, mas todas procurando atender às deman-
das do atual contexto globalizado.
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Nesta primeira Unidade, con-
sideramos importante que fiquem 
esclarecidos os diferentes senti-
dos que os termos RH – Recursos 
Humanos - ou GP – Gestão de 
Pessoas - podem assumir. Conforme 
Chiavenato (2014):
1. RH/GP como função ou depar-
tamento: refere-se à unidade 
operacional como prestador 
de serviços de recrutamento 
e seleção, treinamento, remu-
neração, higiene e segurança, 
benefícios, entre outros. Assume aqui a chamada função de staff, ou seja, 
é uma área prestadora de serviços de consultoria interna, aconselhamento 
e informação.
2. RH/GP como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se 
a procedimentos, ao modo como a organização realiza as atividades de 
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, entre outras.
3. RH/GP como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham com 
as pessoas nas organizações: selecionadoras, treinadoras, administrado-
ras, engenheiros de segurança etc.
A seguir, apresentaremos um pouco sobre a história da crescente importância 
dada ao fator humano nas organizações, dando um retrospecto da visão sobre as 
pessoas no trabalho, tal importância, apesar de ainda não ser totalmente estabe-
lecida na prática, pelo menos em tese, já tem reconhecida sua relevância.
HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A relevância atribuída atualmente ao fator humano não se deu de forma natu-
ral. Foi sendo construída ao longo do tempo e de acordo com ações coletivas 
que deram novas perspectivas às relações de trabalho. 
A administração científica é um modelo de administração criado pelo ame-
ricano Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) no fim do século XIX e início 
do século XX e que se baseia na aplicação do método científico na adminis-
tração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas pro-
dutivos. O objetivo de Taylor era encontrar um modo de aumentar a produ-
tividade, fazendo com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, 
sem elevar os custos de produção. Na administração científica, o conceito de 
homo economicus é fundamental, pois, segundo essa concepção, o homem 
produzirá mais e melhor quanto mais for recompensado materialmente.
Fonte: as autoras.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
No século XVIII, com a industrialização, houve a substituição do modelo 
artesanal pelo modelo industrial de produção, o que provocou grandes mudanças 
ao longo do século XIX e que se acentuaram no século XX. Desde a Revolução 
Industrial, a eficiência e a produtividade foram, por muito tempo, os únicos cri-
térios para a otimização dos recursos de produção. A sincronização do trabalho 
passou a ocorrer de acordo com os ritmos e os tempos ditados pelos das máqui-
nas (HANASHIRO, TEIXEIRA E ZACARELLI, 2008). 
O surgimento da Escola de Administração Científica no início do século 
XX, preconizada por Taylor, Ford e Fayol, promoveu a racionalização do traba-
lho em termos nunca antes vistos. 
Essa escola de pensamento concebe a organização como uma organização 
formal em que a relação entre a administração e os empregados é tratada sim-
plesmente como uma relação de interesses, em que o funcionário é visto como 
homo economicus, que em troca da compensação monetária buscará os resulta-
dos máximos em seu trabalho (MOTTA, 1974 apud MARRAS, 2011).
Nesse contexto de racionalização do trabalho, pode-se localizar o início das 
atividades de recursos humanos pela necessidade de “contabilizar” as horas tra-
balhadas, faltas e atrasos dos trabalhadores para a efetivação de pagamentos 
ou descontos. No Brasil, nos Estados Unidos ou na Itália, entre outros países, 
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a industrialização foi ditando o ritmo do desenvolvimento das atividades dos 
recursos humanos. 
Posteriormente, novas concepções foram surgindo, como o movimento das 
relações humanas, na década de 20, que indicava a mudança da relação entre 
empregadores e empregados, passando a defender o aumento da produtividade 
pela eliminação dos conflitos, em oposição ao uso da força e do autocratismo 
proposto pela escola clássica. Abordaremos, em seguida, como se deu esse movi-
mento histórico nas relações de trabalho em nosso país.
AS CINCO FASES EVOLUTIVAS NA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
No Brasil, embora não tenha se dado de forma linear, a evolução na administra-
ção de recursos humanos é especificada de forma didática por Marras (2011), 
que, baseado em um estudo da professora Marília Tose, destaca cinco fases na 
evolução do perfil do profissional de Recursos Humanos, nos fazendo conhe-
cer como essa atividade organizacional ganhou relevância ao longo do século 
passado e culminou na proposta de gestão estratégica de pessoas na atualidade.
A figura seguinte nos permite uma visualização esquemática das cinco fases 
evolutivas da função do RH.
Figura 2: Fases evolutivas da Gestão de pessoal
Fonte: Marras (2011).
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Reprodução proibida. A
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Vejamos as cinco fases propostas por Tose sobre o desenvolvimento da área de 
Recursos Humanos no Brasil e suas respectivas épocas:
a. Fase Contábil (antes de 1930). A fase pioneira na “gestão de pessoal” cen-
tralizava suas preocupações nos custos da organização, em contabilizar as 
horas trabalhadas, as faltas e os atrasos. Não existia uma legislação traba-
lhista. O trabalhador era visto exclusivamente de forma contábil: a mão 
de obra era comprada, e o trabalho era sistematicamente registrado, para 
se pagar ou descontar, de acordo com presenças e faltas. Ainda hoje, essa 
prática se mantém, porém, o “capataz” ou “feitor” dessa época em muito 
ampliou as suas responsabilidades desde então. Não havia um pensamento 
sobre realizar uma gestão estruturada (DUTRA, 2009).
b. Fase Legal – Estado Novo (1930 a 1950). Fase em que foi criado o Ministé-
rio do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930. Nessa fase surge a figura 
do chefe de pessoal, para acompanhar o cumprimento da CLT – Con-
solidação das Leis do Trabalho, instituídas por Getúlio Vargas em 1943. 
Segundo Tose (apud MARRAS, 2011), o poder dos chefes de produção 
sobre os funcionários passa para o chefe de pessoal por seu domínio das 
regras e normas jurídicas impostas pela CLT.
c. Fase Tecnicista (1950 a 1965). Nessa época, o modelo americano de gestão 
de pessoal é implantado no Brasil durante o governo de Juscelino Kubits-
chek, que implementou a indústria automobilística em território nacional. 
A figura do Gerente de Relações Industriais é introduzida nos organogra-
mas e foi responsável por grandes mudanças nas relações entre capital e 
trabalho. O GRI dividia funções com o Gerente de Recursos Humanos – 
GRH. O primeiro cuidava das questões puramente administrativas, e o 
segundo tratava das questões “humanas” (MARRAS,2011). Assim, a fun-
ção dos Recursos Humanos passa a ser dividida em subáreas, com maior 
abrangência no espaço das organizações. Foram operacionalizadas ativi-
dades como os serviços de recrutamento e seleção, treinamento, cargos 
e salários, higiene e segurança, entre outros.
d. Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 a 1985). Esta é a fase que, 
segundo Tose (1997), pode se caracterizar como revolucionária nas relações 
capital e trabalho. O movimento “novo sindicalismo” com suas reivindica-
ções, implementado pelas bases trabalhadoras, teve um grande papel nas 
mudanças ocorridas nesse período. A denominação e a responsabilidade 
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do gerente de relações industriais passam por uma grande mudança e este 
passa a ser denominado de gerente de recursos humanos, com funções 
não apenas burocráticas e operacionais, mas voltadas para indivíduos e 
suas relações, incluindo os sindicatos e a sociedade de forma geral.
e. Fase estratégica (1985 – atual). Esta é a fase em que foram implementados 
os primeiros programas de planejamento estratégico, com preocupações 
de longo prazo. O cargo de gerente de recursos humanos passou do ter-
ceiro escalão para o nível estratégico de diretoria dentro das empresas. 
Pela primeira vez na história do capital e do trabalho, as empresas come-
çaram a ter preocupações de longo prazo com os seus funcionários. Nesta 
fase, especialmente a partir do final da década de 1990, o profissional de 
RH passa a ter um papel de consultor dentro da empresa, com uma visão 
generalista, em parceria com outros setores, lidando com assuntos estra-
tégicos relacionados com as pessoas, promovendo ações que buscam o 
desenvolvimento pessoal e a motivação do pessoal para o alcance de resul-
tados (FIDELIS; BANOV, 2007).
É importante que você perceba, caro(a) aluno(a), ao analisar criticamente a evo-
lução da gestão de recursos humanos, que muitas empresas que nós conhecemos 
ainda estão “congeladas” em algumas práticas consideradas ultrapassadas. É ine-
gável também que o modelo de gestão autocrática, centralizada, com decisões 
tomadas por quem está no topo da hierarquia organizacional ainda oferece bons 
O Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (criado em 1930) a Carteira 
de Trabalho e Previdência Social (CTPS), antes denominada Carteira Profis-
sional, e a CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, (criadas em 1942) foram 
vitórias dos trabalhadores efetivadas no governo de Getúlio Vargas. Na pá-
gina do MTE, você encontrará várias notícias sobre o temas: FGTS, Carteira 
de trabalho, Seguro desemprego etc.
Para saber mais, acesso o link disponível em: <https://empregabrasil.mte.
gov.br/>.
Fonte: Portal Emprega Brasil ([2017], on-line)1. 
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Reprodução proibida. A
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resultados a muitas organizações, em termos econômicos e financeiros (ROCHA-
PINTO et al., 2003). 
De qualquer forma, as empresas que alcançam posição de destaque no cená-
rio mundial atual já descobriram que práticas de comando exagerado, hierarquias 
e controles rígidos, além da burocracia, são extremamente negativos quando se 
quer alcançar comprometimento da força de trabalho, ou como se diz hoje, o 
comprometimento dos colaboradores ou parceiros da organização, para que se 
alcancem resultados de destaque no mercado. 
PESSOAS COMO RECURSOS OU PESSOAS COMO PARCEIRAS 
DAS ORGANIZAÇÕES
Chiavenato (2010) traz à discussão as mudanças que foram se estabelecendo 
com a evolução da gestão de pessoas e esclarece a diferença que há entre tratar as 
pessoas como recursos ou como parceiras. Para o autor, em um grande período 
da administração, as pessoas foram, e ainda são em muitos contextos, tratadas 
como recursos produtivos, padronizados, uniformes e inertes, sendo conside-
radas sujeitos passivos, parte do patrimônio físico organizacional que precisa de 
controle para se obter o máximo rendimento. Essa abordagem implica em “coi-
sificar” as pessoas. 
Ainda, segundo Chiavenato (2010), é uma escolha da organização adotar uma 
abordagem em que as pessoas sejam parceiras, fornecedoras de conhecimentos, 
habilidades e competências, que imprimam significado e rumo aos objetivos do 
negócio. Na figura seguinte, o autor sistematiza as diferenças entre as abordagens 
tradicionais e as novas abordagens quanto à visão das pessoas, antes encaradas 
como recursos e, atualmente, como colaboradoras ou parceiras da organização.
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Figura 3 - As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização?
Fonte: Chiavenato (2014).
O CONTEXTO DE GLOBALIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Pode-se verificar pelas informações trazidas nas 
seções anteriores que no século XX ocorreu 
a estruturação da gestão de pessoas de forma 
estratégica, especialmente a partir do final da 
década de 1990. Nessa época, a ideia de Gestão 
de Pessoas foi diferenciada por alguns auto-
res da área de Administração de Recursos 
Humanos. Segundo Fidelis e Banov (2007), 
a ideia básica da Gestão de Pessoas está em 
colocar na relação organização/colaborado-
res o foco central para o alcance de resultados 
para a organização, apontando que a relevân-
cia, agora, é o fator humano.
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IU N I D A D E28
Já foi o tempo em que pequenas ou grandes empresas estavam preocupadas 
apenas com a concorrência em suas cidades, em suas regiões ou, no máximo, em 
regiões vizinhas. Não apenas no Brasil, mas em todos os lugares, um aumento 
na competição global e nas oportunidades de comercialização, impulsionadas 
pela rápida comunicação via satélites e internet, fazem do mercado um espaço 
com fronteiras cada vez mais estendidas. 
Como frisa Dutra, atualmente “a organização faz parte de um gigantesco 
ambiente, não controlado por nós e, portanto, estamos todos nós dependentes do 
que acontece ‘lá fora’” (DUTRA, 2009, p. 1). Com turbulências e incertezas pre-
sentes, seja qual for o tipo e tamanho da organização, todos os esforços deverão 
ser empenhados para o planejamento, organização, direção, liderança, coorde-
nação e controle, com uma visão empresarial, ambiental e interativa – a nossa 
organização e o resto do mundo! 
Em face desse contexto, e considerando a velocidade acelerada com que o 
mundo vem mudando, as organizações que pretendem se manter no mercado 
precisam encorajar e desenvolver o pensamento estratégico em seus gerentes e 
funcionários. 
Mais do que nunca, é percebido o valor das pessoas nas organizações. Embora 
seja uma visão bastante propalada hoje, nem sempre ela é reconhecida por quem 
dirige as organizações. As duas frases apresentadas a seguir, retiradas de Lacombe 
(2005), refletem em grande parte a relevância que uma gestão estratégica deve-
ria dar ao seu pessoal.
“O futuro dos seus negócios está nas mãos dos seus empregados” (MORITA, apud 
LACOMBE, 2005, p. 239).
Uma empresa é uma entidade do meio social. É constituída de pessoas. 
O resultado de uma empresa depende muito mais do desempenho das 
pessoas do que da excelência de seus manuais ou estruturas de organi-
zação (BELTRÃO apud LACOMBE, 2005, p. 239).
A necessidade de um novo modelo de gestão de pessoas deveu-se a pressões tanto 
externas quanto internas às organizações. Em termos externos, a globalização dos 
sistemas financeiros, de comercialização e de produção exigiram das empresas 
a adoção de novos pensamentos e modos de lidar com o fatorhumano. O sis-
tema globalizado de produção, com uma concorrência acirrada entre produtos 
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e preços, busca parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos 
globais, fazendo com que as organizações fiquem mais flexíveis a mudanças para 
atender às demandas. 
A necessidade de flexibilidade exigiu uma postura de descentralização das 
decisões, tornando os gestores responsáveis pelos recursos de forma geral, huma-
nos, financeiros, materiais, tecnológicos e de informação (DUTRA, 2009), para 
conseguirem manter suas vantagens competitivas em termos não apenas regio-
nais, mas também internacionais. Nesse movimento, muda o perfil dos gestores, 
que devem ser capazes de atuar num contexto em que a dependência da empresa 
é cada vez maior com relação ao grau de envolvimento e comprometimento de 
seus colaboradores.
O FATOR HUMANO COMO ESTRATÉGICO PARA AS 
ORGANIZAÇÕES
Nas fases regidas pela administração cien-
tífica, ainda seguida por grande parte das 
organizações no mercado brasileiro atual, 
a preocupação das empresas e dos admi-
nistradores era com a focalização no 
aperfeiçoamento individual por processos 
mecânicos, sendo a qualidade e a produtivi-
dade vistas como sinônimos de competência 
e habilidades. Porém, as céleres mudanças 
mercadológicas exigiram que novos modelos 
de gestão de pessoas surgissem. As pressões 
externas e internas no contexto atual des-
cortinaram às organizações a necessidade 
do planejamento e da organização com base 
nas pessoas, se desejar alcançar compro-
metimento e motivação por meio de seus 
colaboradores (FIDELIS; BANOV, 2007). 
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Nesse sentido, o trabalho vem deixando de ser percebido apenas como um 
meio para a sobrevivência ou acúmulo de riquezas, passando a ser visto como 
um meio de autodesenvolvimento pessoal e profissional. As organizações não 
podem mais ignorar essa mudança de perspectiva.
Dutra (2009) indica alguns aspectos para os quais o envolvimento e com-
prometimento dos colaboradores passou a ser crucial:
• Produtividade e qualidade dos produtos e serviços.
• Velocidade na internalização de novas tecnologias.
• Otimização da capacidade instalada.
• Criação de oportunidades para a aplicação das competências or-
ganizacionais.
• Velocidade de resposta para o ambiente/mercado (DUTRA, 2009, 
p. 25).
É possível perceber, caro(a) aluno(a), que diante desses fatores cruciais, as empre-
sas foram obrigadas a se preocupar com as necessidades e expectativas de seus 
funcionários. Se o mercado globalizado se apresenta como forte pressão externa, 
os funcionários e suas necessidades constituem-se em pressão vinda de dentro 
da própria organização, exigindo reflexões sobre a gestão de pessoas, mudando 
o foco do pensamento tradicional para um pensamento estratégico: do controle 
de pessoas para o desenvolvimento de pessoas (DUTRA, 2009). Estamos falando 
da necessidade do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS 
HUMANOS
As mudanças no ambiente global, que implicam em pressões internas e exter-
nas à empresa, exigem mudanças organizadas que Chiavenato (2014) denomina 
de estratégia organizacional: “a maneira pela qual a empresa se comporta diante 
do ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades possí-
veis do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os negócios” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 64). 
A estratégia organizacional procura soluções para as exigências que o mer-
cado altamente competitivo apresenta e deve ser baseada em dois tipos de análise: 
a. Análise ambiental: é um mapeamento sobre o que há no entorno. Verifica 
as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que se deve-
rão evitar ou neutralizar.
b. Análise organizacional: verifica os pontos fortes e fracos da empresa, que 
habilidades, que capacidades existem ou ainda são necessárias implemen-
tar, corrigir ou melhorar. 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
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IU N I D A D E32
Com essas análises será possível à empresa adotar estratégias tanto mais 
flexíveis e ágeis quanto exigir as mudanças ambientais, o que demandará o envol-
vimento global da organização para a elaboração de uma estratégia que responda 
às seguintes questões: O que somos? O que queremos ser? Como fazer? O que 
fazer? Aonde chegar? 
Alinhado ao planejamento estratégico da empresa como um todo está o planeja-
mento estratégico de RH, com a função de contribuir para o alcance dos objetivos 
organizacionais em cada uma de suas áreas e para o alcance dos objetivos individu-
ais dos funcionários, ou seja, o planejamento estratégico procura uma sintonia entre 
a busca pelas metas dos negócios e o comprometimento e satisfação das pessoas. 
Sobre o RH estratégico, Dessler (2003) coloca: 
RH estratégico significa admitir a função de RH como uma parceira 
estratégica na formulação das estratégias da empresa, assim como na 
implementação dessas estratégias por meio de uma série de atividades 
consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, sele-
ção, treinamento e remuneração de pessoal (SHEPPECK; MILITELLO, 
2000 apud DESSLER, 2003, p. 15).
Marras (2011) indica algumas variáveis contextuais que devem ser motivo de 
transformação das tradicionais práticas de recursos humanos para práticas estra-
tégicas de recursos humanos – de ARH para AERH, são elas: a globalização dos 
mercados e seus desdobramentos nas organizações e a mudança na filosofia de 
vida das pessoas, em todos os sentidos da existência humana. Para o autor não 
é mais possível ao empresário, pensando na lógica do lucro, ignorar as seguin-
tes constatações nos dias de hoje: 
“O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher, de for-
ma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar um mix único 
de valores”.
(Michael Eugene Porter)
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 ■ Para otimizar a produtividade, é necessária a “vontade” do trabalhador; 
 ■ Para influir nessa “vontade”, não cabe mais o “capitalismo selvagem”; 
 ■ O trabalhador precisa ter possibilidade financeira de consumir, para não 
quebrar o ciclo produtivo; 
 ■ O querer fazer, o saber fazer e o poder fazer são fatores essenciais para 
manter vantagem competitiva no mercado e, por fim; 
 ■ É preciso investir a longo prazo em todos os recursos organizacionais, 
especialmente os recursos humanos. 
O desenvolvimento de políticas que influenciem a “vontade” e que reflitam no 
comportamento e produtividade dos trabalhadores dependerá do ambiente 
organizacional que a empresa for capaz de prover. A cultura da empresa deve 
acompanhar as mudanças históricas e conseguir que seus funcionários acom-
panhem o processo, com dinamismo e adaptação ao novo cenário empresarial.
Essas colocações fundamentais dos autores comentados nesta unidade devem 
ser levadas em conta ao se realizar todas as atividades pertinentes ao RH, objeti-
vando maiores índices de qualidade e produtividade, redesenhando uma cultura 
organizacional que compartilhe crenças e valores entre empresa e funcionários, 
comprometidos com objetivos comuns.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
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IU N I D A D E34
ATIVIDADES ESSENCIAIS EM RECURSOS HUMANOS 
As atividades essenciais de RH fazem parte de um sistema empresarial dinâ-
mico, em contínua interação com o ambiente. Segundo Carvalho, et al. (2012), 
os sistemas que compõem a empresa, como o financeiro, informática, compras, 
marketing, recursos humanos, entre outros, devem ser vistos como estratégicos 
por buscarem atingir objetivos organizacionais globais. 
Nessa perspectiva, os autores caracterizam o sistema de recursos humanos 
como um sistema aberto (por sua interação constante com o meio), que tem como 
objetivo “enfrentar e superar de forma racional, eficiente e eficaz os inúmeros e 
crescentes desafios do ambiente interno da empresa em questão de gestão ade-
quada do contingente disponível” (CARVALHO et al., 2012, p. 6).
Diferentes autores apresentam sistematizações para esclarecer sobre o órgão 
de recursos humanos e sobre as atividades essenciais de ARH, ressaltando a 
importância de as atividades serem realizadas de forma integrada, pois o mau 
direcionamento de uma pode comprometer as demais. 
Apresentamos aqui as perspectivas de Marras (2011) e Chiavenato (2014), 
dois autores que vêm realizando trabalhos aprofundados e sistemáticos na área 
de ARH/GP. 
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Chiavenato (2014) organiza as funções de ARH em seis processos básicos, 
que são os seguintes: 
1. Agregar pessoas. 
2. Aplicar pessoas.
3. Recompensar pessoas.
4. Manter pessoas. 
5. Desenvolver pessoas. 
6. Monitorar pessoas. 
Na figura seguinte, estão indicadas as atividades ou subprocessos referentes a 
cada um dos seis processos.
Figura 4 - Processos básicos de gestão de pessoas
Fonte: Chiavenato (2014).
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IU N I D A D E36
Marras (2011) afirma que o sistema de ARH compõe-se de um conjunto de sub-
sistemas, que individualmente será responsável por cada uma das funções da 
ARH e que, dependendo do formato de cada organização, esta desenvolverá o 
desenho do seu sistema, que poderá conter os seguintes subsistemas:
1. Recrutamento e Seleção (R&S).
2. Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
3. Remuneração ou Cargos e Salários (C&S).
4. Higiene e Segurança do Trabalho (HST).
5. Departamento de Pessoal (DP).
6. Relações Trabalhistas (RT).
7. Serviços Sociais e Benefícios (SSB).
8. Serviços Gerais (SG) etc. 
Nas próximas unidades, trataremos de alguns desses subsistemas, especialmente 
daqueles que, sob nossa perspectiva, são essenciais para o desenvolvimento de 
políticas e práticas de Gestão de Pessoas em uma empresa organizada. 
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao fim da Unidade I esperando ter conseguido atingir os objetivos de 
aprendizagem propostos que, de forma geral, procuraram situá-lo(a) contextu-
almente e teoricamente no campo da administração de pessoas.
O papel das pessoas nas organizações e o histórico do RH apresentados indi-
caram uma evolução na visão de ser humano que se pretende ter nas empresas, 
no sentido de atender aos objetivos organizacionais e pessoais. Acreditamos que 
seja possível, a cada um de nós, observar em nossos locais de trabalho algumas 
das características citadas nas fases de desenvolvimento do RH nas organiza-
ções e constatar que a visão e a valorização do ser humano ainda não se dão de 
forma satisfatória em todas as empresas, porém, verifica-se que o caminho já 
está sendo trilhado por muitas delas.
A compreensão das pressões externas existentes no contexto globalizado 
e das pressões internas, decorrentes do significado que o trabalho tem hoje na 
vida das pessoas, o qual ultrapassa a simples necessidade de sobrevivência, mos-
trou a necessidade de adoção do planejamento estratégico de recursos humanos. 
Esse planejamento contém uma preocupação de longo prazo com os cola-
boradores, fator reconhecidamente responsável pela manutenção de vantagens 
competitivas necessárias às organizações que queiram ser bem-sucedidas. 
Esperamos ter deixado claro que o ser humano é visto como principal fator de 
competitividade por ser este o responsável por fazer a diferença: recursos mate-
riais e financeiros podem ser acessíveis, mas sem as pessoas não serão geradas 
riquezas pelas organizações.
Terminamos a unidade apresentando uma breve sistematização das ati-
vidades inerentes à área de recursos humanos, indicando os seus processos e 
subprocessos que devem ser implementados pelas empresas, dependendo do seu 
histórico, necessidades e forma de organização. Nas próximas unidades, vamos 
detalhar algumas dessas atividades, de forma a contribuir com a sua prática atual 
ou futura na gestão de pessoas.
38 
1. Foi estudado que as organizações são constituídas por pessoas, afinal, toda a 
produção que desenvolvemos como civilização, ao longo dos séculos, decorre 
do trabalho humano. É certo que as organizações verdadeiramente são consti-
tuídas de pessoas e para as pessoas. Com base nos estudos sobre as pessoas e 
as organizações, analise as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta.
I. Máquinas, tecnologia, recursos financeiros e estratégias são suficientes para 
que se faça uma organização.
II. As pessoas com suas percepções, características peculiares, crenças, desejos e 
frustrações é que permitem a existência de uma organização.
III. A compreensão sobre o valor do ser humano em sua diversidade cultural e 
em sua particularidade pessoal implica em reconhecê-lo apenas como um 
ser político que é.
IV. Desconsiderar a individualidade dos seres humanos e suas necessidades 
transforma as organizações em máquinas.
Está correto somente o que se afirma em:
a) I.
b) I e II.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
2. Sabe-se que nas organizações é necessário criar e manter um ambiente sistema 
social integrado. Porém, o que deve ser considerado pelas organizações para 
que este feito seja alcançado? Analise as afirmações e assinale a alternativa 
correta.
I. Considerar as pessoas e suas individualidades.
II. Reunir as pessoas em torno de um objetivo comum, promovendo, assim, um 
trabalho cooperativo.
III. A divisão do trabalho acontecer segundo aptidões, expectativas e motiva-
ções.
IV. Coordenação e liderança organizarem a divisão do trabalho e ajustar as pos-
síveis disfunções.
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a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
3. Considerando a evolução das relações entre empregado e empregador, marque 
V para verdadeiro e F para falso nas sentenças a seguir, e assinale a alternativa 
com a sequência correta.
( ) A rapidez e dramaticidade das mudanças têm exigido que as organizações 
precisam realizar exercícios de criatividade e coragem por meio de seus ges-
tores para enfrentar as mudanças.
( ) As novas nomenclaturas para a área de pessoas nas organizações buscam de-
monstrar a rigidez com que ela vem sendo trabalhada nos dias atuais.
( ) A relevância atribuída atualmente ao fator humano se deu de forma natural.
( ) O surgimento da Escola de Administração Científica no início do século XX 
promoveu a racionalização do trabalho.
( ) O início das atividades de recursos humanos se deu pela necessidade de “con-
tabilizar” as horas trabalhadas, faltas e atrasos dos trabalhadores para a efeti-
vação de pagamentos ou descontos.
( ) Na fase estratégica da evolução da área de pessoas nas organizações, o profis-
sional deRH passa a ter um papel de consultor dentro da empresa, com uma 
visão generalista, em parceria com outros setores.
a) V-V-V-V-V-V.
b) F-F-V-V-F-V.
c) V-V-V-F-V-V.
d) V-F-F-V-V-V.
e) V-F-F-V-F-V.
40 
4. As seguintes características são percebidas em uma organização: atendimento à 
satisfação do cliente, ênfase no conhecimento, inteligência e talento, vinculação 
à missão e à visão e preocupação com resultados. Com base no que foi estudado, 
nesta organização as pessoas são vistas como:
a) Recursos.
b) Parceiras ou colaboradoras.
c) Estratégias.
d) Ferramentas.
e) Gestoras.
5. As mudanças no ambiente global, que implicam em pressões internas e externas 
à empresa, exigem mudanças organizadas de estratégia organizacional. Consi-
derando o que foi estudado sobre a estratégias organizacional, analise as afir-
mações:
I. A estratégia organizacional procura soluções para as exigências que o merca-
do altamente competitivo apresenta, baseando-se em dois tipos de análise: 
ambiental e organizacional.
II. A análise organizacional: verifica os pontos fortes e fracos da empresa, que 
habilidades, que capacidades existem ou ainda são necessárias implementar, 
corrigir ou melhorar.
III. Ao verificar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que 
se deverão evitar ou neutralizar, a organização está realizando a análise am-
biental.
IV. As análises impossibilitam que a empresa adote estratégias flexíveis e ágeis 
para responder às mudanças ambientais assinale a correta.
a) Estão corretas somente as afirmações I e II.
b) Estão corretas somente as afirmações II e IV.
c) Estão corretas somente as afirmações I, II e III.
d) Estão corretas somente as afirmações II, III e IV.
e) Estão corretas as afirmações I, II, III e IV.
41 
GESTÃO DE PESSOAS: UM OLHAR SOBRE A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO 
PRINCIPAL ATIVO DAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS
Caro(a) aluno(a), o artigo apresentado vem ao encontro de nossas discussões realizadas 
nesta unidade de estudo. O objetivo do artigo é demonstrar a importância e a evolução 
do Departamento de Gestão de Pessoas nas organizações. Dessa forma, em sua estru-
tura encontramos um relato histórico feito por seus autores, que se inicia no século XIX, 
quando as primeiras tratativas quanto aos recursos humanos começam acontecer den-
tro das organizações, até os dias atuais.
Durante a leitura, percebemos a importância de atualmente o profissional de RH ajudar 
a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão e, com isso, proporcionar 
competitividade, pessoas bem treinadas e motivadas. Além disso, o RH assume um pa-
pel no que diz respeito ao aumento da autoatualização e satisfação, além do desenvol-
vimento e manutenção da qualidade de vida das pessoas no trabalho.
Outro ponto importante tratado no texto, diz respeito à rápida mudança na forma de 
pensar e agir do RH, algo requisitado nos dias atuais. Os autores destacam que as res-
ponsáveis pelas primeiras mudanças foram as grandes organizações. Já que, foram elas 
que começaram a investir em estudos e pesquisas - campo da psicologia organizacional 
e da sociologia no trabalho, por exemplo, para que os “chefes de pessoal” olhassem para 
os trabalhadores de outra forma, não como simples objetos da empresa, mas como se-
res humanos.
Os autores proporcionamm ainda, uma reflexão acerca das fases pelas quais perpassou 
a Administração de Recursos Humanos – ARH. Por meio dessa reflexão, podemos notar 
as características notadas em cada fase, percebendo similaridades e diferenças, inclusive 
com questões manifestadas em organizações nos dias atuais.
Para fechar as reflexões, os autores nos levam a refletir sobre: “o que vem por aí?”. E nos 
deixam a mensagem de que a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é de 
suma importância nas organizações, pois ela se transformou de “fonte de custos” para 
uma posição estratégica.
Dessa forma, faz-se importante o fato de que as organizações passaram a considerar os 
profissionais de Recursos Humanos como colaboradores e estes participam e opinam 
nas tomadas de decisões, nas ações e investimentos e têm, ainda, outro fator de peso: 
apoiadores nos processos de mudanças.
Vemos ainda que, nos dias atuais, o profissional da área de gestão de pessoas precisa 
possuir capacitação, ser independente, gerar mudanças, ser curioso, e não ficar preso 
somente às atividades burocráticas. Um grande desafio não é mesmo? Mas realize uma 
leitura apurada do material, faça reflexões a respeito e trace estratégias que podem ser 
utilizadas para destacar ainda mais o papel da área de ARH nas organizações.
Vale a leitura! Aproveite!
42 
Indicação de leitura: Viscaino e Estork (2007, on line)2.
Fonte: as autoras
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão Estratégica de pessoas
André Ofenhejm Mascarenhas
Editora: Cencage Learnin
Sinopse: os debates em torno da gestão estratégica de 
pessoas refutam a tradicional visão do RH como gestor 
de funções administrativas para pensar no fator humano 
como fonte de vantagem competitiva. Em um primeiro 
momento, esses debates preconizam o alinhamento 
necessário dos comportamentos às contingências do 
negócio. Entre as propostas pioneiras está a gestão da 
cultura organizacional. Em um segundo momento, a renovação do modelo de gestão estratégica 
de pessoas ocorre em consequência da in� uência crescente da visão da � rma baseada em recursos 
(RBV), de perspectivas baseadas em conhecimento e da noção de aprendizagem organizacional para 
a explicação da vantagem competitiva. Esses referenciais dariam novo destaque aos indivíduos nas 
organizações, enfatizando o valor de suas competências e relacionamentos, do conhecimento tácito, 
de competências organizacionais distintivas e da efetividade de sistemas complexos de gestão de 
pessoas. A gestão da mudança é associada à construção e à renovação dos recursos e competências 
que gerarão vantagem competitiva, sendo esta a atual essência da função da gestão de pessoas. 
Nesta obra, o autor refaz esse caminho teórico ao discutir a evolução dos conceitos, teorias e 
críticas em gestão estratégica de pessoas, aprofundando-se nos temas e questões que atualmente 
constituem a essência desta tradicional função gerencial.
O novo gestor de pessoas
Veja a entrevista de Mário Sérgio Cortella, fi lósofo, professor, consultor, que fala sobre o novo 
gestor de pessoas que interessa às organizações. Ele é autor do livro “Vida e Carreira: um Equilíbrio 
Possível?”, em parceria com Pedro Mandelli.
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg>.
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
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lênio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
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Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Elsevier/Campos, 
2010.
______Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
4. ed. Barueri/SP: Manole, 2014. 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspecti-
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HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura 
Menegon (orgs.). Gestão do Fator Humano: Uma visão baseada em Stakeholders. 
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LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São 
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estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
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REFERÊNCIAS ONLINE
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2Em: <http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/5RcsPl2d-
Jl8KVgB_2013-4-30-10-54-58.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2017.
44
REFERÊNCIAS
45
GABARITO
1. C.
2. E.
3. D.
4. B.
5. C.
U
N
ID
A
D
E II
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Atualização: Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
RECRUTANDO E 
SELECIONANDO PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Refletir sobre o papel estratégico da escolha de colaboradores.
 ■ Conhecer aspectos organizacionais e de outros processos de gestão 
de pessoas que interferem no recrutamento e seleção.
 ■ Definir os processos de recrutamento e seleção de pessoas.
 ■ Descrever as técnicas de recrutamento e seleção, com suas vantagens 
e desvantagens.
 ■ Refletir sobre as competências e ética necessárias ao profissional da 
área.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras
 ■ Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas
 ■ Recrutando Pessoas
 ■ Tipos de Recrutamento 
 ■ Técnicas de Recrutamento
 ■ Avaliando o Processo de Recrutamento
 ■ Selecionando Pessoas
 ■ Técnicas de Seleção 
 ■ Avaliação e Escolha do Candidato
 ■ Perfil do Profissional de Recrutamento e Seleção
INTRODUÇÃO
Para iniciar os nossos estudos sobre os processos em gestão de pessoas, nesta 
unidade, apresentaremos os processos de recrutamento e seleção.
Como já referimos e vamos frisar em muitos momentos ao longo desta expo-
sição, o fator humano é o principal diferencial competitivo de uma organização 
e a escolha adequada ou inadequada do seu pessoal pode significar o sucesso 
ou o fracasso dos negócios. Assim, identificamos esses processos como estraté-
gicos para as empresas na atualidade.
Apresentaremos alguns fatores intervenientes no recrutamento e seleção, que 
demonstram a necessidade de um amplo conhecimento por parte do profissio-
nal de RH responsável por essas atividades. Esses fatores incluem a cultura e a 
estrutura organizacional, as relações de poder, o mercado de trabalho e as inte-
rações destes processos com outros em gestão de pessoas. 
No tópico seguinte, apresentaremos as etapas do processo de recrutamento, 
algumas definições dadas ao termo, tipos e técnicas utilizadas e terminamos por 
indicar a importância da avaliação.
Na sequência, focaremos o processo de seleção e, seguindo a mesma lógica 
de apresentação, discutiremos algumas definições, etapas e técnicas a serem 
utilizadas, como a entrevista, os testes de conhecimentos, de capacidades e psi-
cológicos, assim como as dinâmicas de grupo. Abordaremos em maior detalhe a 
entrevista, por ser a principal técnica utilizada ainda hoje nos processos de sele-
ção, desde as pequenas até as grandes empresas. 
O papel do profissional de recrutamento e seleção será abordado, com expla-
nação sobre as competências, postura ética e características necessárias para o 
bom desempenho em seu trabalho.
Encerramos indicando alguns aspectos importantes da avaliação do processo 
seletivo, cujos resultados que apontem resultados positivos e negativos devem 
contribuir para aperfeiçoamentos ou mudanças em sua prática. 
Bons estudos!
Introdução
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IIU N I D A D E50
PAPEL ESTRATÉGICO DA ESCOLHA DE PESSOAS 
COMO COLABORADORAS
As empresas precisam desenvolver estratégias para atrair clientes e mantê-los 
adquirindo seus produtos e serviços. Como comentado na Unidade I, o plano 
estratégico empresarial visa equilibrar as oportunidades e as ameaças externas 
de um lado e as forças e as fraquezas internas de outro. Para isso, é necessário 
que a empresa apresente vantagens competitivas que a diferenciem e faça que 
os clientes a escolham. Para a obtenção de vantagem competitiva são traçadas 
estratégias empresariais voltadas aos vários elementos que lhe dão origem, entre 
eles a administração estratégica de recursos humanos.
Dessler (2003) afirma que os recursos humanos se constituem em vantagem 
competitiva quando a empresa consegue captar, contratar e manter colabora-
dores altamente comprometidos com o seu trabalho. Para o autor, “no mercado 
globalizado e intensamente competitivo de hoje, manter uma vantagem compe-
titiva significa ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente” 
(DESSLER, 2003, p. 14). Assim, os processos de recrutamento e seleção são a 
porta de acesso das pessoas nas organizações e devem ser planejados de forma 
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a agregar à empresa pessoas capazes de ajustar as suas características e compe-
tências com os requisitos e a cultura da organização (CHIAVENATO, 2014).
É comum que as empresas menos estruturadas trabalhem em função das 
necessidades imediatas em termos de captação e seleção de pessoas. Contudo, em 
se tratando de estratégia em empresas, necessariamente tem de ser elaborado um 
planejamento, que Dessler (2003) denomina de Planejamento da força de traba-
lho. Esse planejamento nada mais é do que o processo de formular planos para 
preencher as vagas futuras, o que só será possível projetar se o trabalho estiver 
integrado com a estratégia empresarial global, podendo-se ter a projeção sobre 
1) que vagas deverão ser abertas e; 2) se as vagas serão preenchidas por candida-
tos internos ou externos, isso para todos os níveis hierárquicos da organização.
O planejamento de pessoal possibilita não apenas a busca de profissionais para 
ocuparem as vagas, mas também permite o planejamento para preparar futuros 
ocupantes de cargos, especialmente para os níveis gerenciais (BANOV, 2012).
A variabilidade das organizações é muito grande e as características espe-
cíficas de cada uma determinarão os processos de recrutamento e seleção, não 
apenas pelas características e requisitos das vagas, mas também por outros fato-
res que serão abordados a seguir.
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IIU N I D A D E52
FATORES INTERVENIENTES NO RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO DE PESSOAS
Há alguns fatores importantes que devem ser levados em conta pelo profissional 
responsável antes e durante a elaboração de um planejamento de um processo 
de recrutamento e seleção. Esses fatores vão além da especificidade das vagas 
em questão e envolvem aspectos abrangentes da organização. São eles: a cultura 
organizacional, as relações de poder, a estrutura organizacional, o mercado de 
trabalho e as influências dos outros processos de gestão de pessoas. Vejamos 
cada um desses fatores.
A CULTURA ORGANIZACIONAL
Você já deve ter percebido a diferença na formalidade no modo de se vestir das 
pessoas que trabalham em instituições financeiras e na informalidade das que 
trabalham em instituições de design, ou tecnologias de modo geral. Embora 
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muitas vezes se pense que são escolhas pessoais, na verdade essas características 
são um reflexo da cultura da organização em que trabalham. De formaabreviada, 
podemos abordar o tema da cultura organizacional analisando duas definições 
de grandes autores que se aprofundaram no estudo do tema.
Vejamos as duas definições seguintes:
Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com 
problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona-
ram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir com 
relação a esses problemas (SCHEIN, 1991 apud CARVALHO, 2008).
Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos bá-
sicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de or-
denar, atribuir significações, construir identidade organizacional, 
tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e 
instrumentaliza as relações de dominação (FLEURY, 1989 apud CAR-
VALHO, 2008).
Para auxiliá-lo(a) na compreensão do conceito, vejamos os aspectos ressaltados 
no primeiro conceito: 
1. A cultura reflete escolhas e preferências que os criadores ou lideranças da 
empresa foram desenvolvendo e compartilhando com os demais mem-
bros que a foram formando ao longo de sua história.
2. A partir das demandas, problemas e situações do dia a dia, foram sendo 
testadas soluções que, se positivas em seus resultados, foram assimiladas 
e, se negativas, foram eliminadas. 
3. A adaptação externa, que diz respeito ao que acontece no mercado e aos 
meios usados para o alcance dos objetivos organizacionais. Estrategica-
mente falando, diz respeito ao atendimento das demandas do mercado 
altamente competitivo e aos ajustamentos necessários à sobrevivência da 
empresa nesse ambiente.
4. Os problemas de adaptação interna dizem respeito à busca por uma 
comunicação eficaz, a busca de membros que se adaptem, ficando bem 
estabelecidos os critérios de quem deve fazer parte ou ser excluído do 
grupo – critérios de admissão e demissão. 
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IIU N I D A D E54
Todas as organizações, grandes ou pequenas, encontram problemas de adapta-
ção externa e interna: e as peculiaridades, valores e crenças das pessoas que as 
compõem vão dar o direcionamento das respostas aos problemas que vão apa-
recendo e o direcionamento da forma como a empresa deve funcionar. 
Compare as definições de Schein e Fleury e perceba que o que as diferencia 
é a dimensão de poder que Fleury acrescenta. Segundo essa autora, para se com-
preender a cultura organizacional, é preciso mapear as relações hierárquicas da 
organização. Outras definições poderiam ser citadas, mas agora que você já tem 
uma noção sobre o que é a cultura organizacional, vejamos como ela interfere 
nas questões relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas. 
Relembremos que as empresas buscam vantagem competitiva e seu fator humano 
seja, talvez, a principal fonte. Podemos analisar, mediante um exemplo apresen-
tado por Zacarelli e Teixeira (2008), como a cultura interfere nos processos de 
captação de pessoas. 
O exemplo é de uma empresa de médio porte, distribuidora de derivados 
de farinha, cujos clientes principais são padarias. Os motoristas de caminhão e 
seus ajudantes são as principais vantagens competitivas dessa empresa, pois, ao 
entregarem as mercadorias, eles próprios fazem o armazenamento nas sedes dos 
clientes, por data de entrega. Esse serviço não é oferecido pelos concorrentes. 
Uma forte relação de confiança é estabelecida entre clientes e entregadores, 
estes, embora ocupem cargos simples, são estratégicos para a empresa. Um dos 
principais valores verificados na cultura da empresa é a confiança e que nenhum 
empregado deve se sentir superior ao outro, independentemente do cargo, nível de 
instrução ou salário. Os próprios donos da empresa empenham-se em tratar todos 
de igual para igual. 
A cultura de uma organização delineia os comportamentos, atitudes e tam-
bém as formas de pensar dos indivíduos. Este é um dos motivos pelos quais 
as culturas organizacionais precisam ser geridas.
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Os reflexos dos valores dessa cultura aparecem nos processos de captação. 
Quando os candidatos demonstrem sentir-se superiores, não são admitidos e 
,se o forem, ao demonstrarem que não conseguem compartilhar os valores de 
igualdade, eles não permanecem na empresa (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
As indicações e admissões de candidatos feitas por funcionários da empresa 
também indicam elementos da cultura organizacional: muitas vezes, as indica-
ções pesam mais que outros aspectos da seleção, pela crença de que o funcionário 
não indicaria uma pessoa que não seja confiável e que não considere competente 
e capaz de adaptar-se à cultura da empresa.
AS RELAÇÕES DE PODER
O aspecto político – além dos aspectos estratégicos e da cultura da organização 
– também é fundamental na escolha de pessoas que farão parte do quadro de cola-
boradores e influencia métodos e técnicas empregados, assim como determina 
a escolha das pessoas. Dependendo do nível hierárquico e de responsabilida-
des, essas decisões ficam a cargo do gestor de RH, das gerências, das diretorias 
ou mesmo da presidência da empresa. 
Existe um jogo político em qualquer organização, redes de relacionamentos, 
pessoas que apoiam outras, grupos e subgrupos que possuem níveis diferentes 
de poder formal ou informal, e a entrada de novas pessoas pode vir a alterar esse 
jogo, razão pela qual muitas vezes esse jogo determinará a aprovação ou não de 
um candidato, ficando em segundo plano a sua competência técnica. 
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional está intimamente ligada às relações de poder que nela 
existem. Segundo Banov (2012), as estruturas mais encontradas nas empresas 
brasileiras são as mecanicistas e as orgânicas.
Estruturas mecanicistas. No Brasil, são encontradas em grande escala. 
Caracterizam-se pela sua rigidez, controle, especialização do trabalho (modelo 
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IIU N I D A D E56
industrial mecanicista), muitas regras a serem seguidas pelos funcionários (forma-
lização), grande departamentalização e níveis hierárquicos, pequena participação 
dos membros de baixo escalão na tomada de decisões e comunicação do tipo 
descendente.
Estruturas orgânicas. Encontradas em menor escala no Brasil. Utiliza equipes 
de trabalho, poucos níveis hierárquicos, pouca formalização e com comunica-
ção lateral, ascendente e descendente, com tomada de decisões que envolvem 
todos os níveis de colaboradores.
Essas características das estruturas direcionam as práticas de gestão, que 
se refletem nas gerências e nos funcionários. Claramente, você pôde perceber 
que, no primeiro tipo, a margem do gestor ou colaborador para adotar posturas 
comprometidas, com satisfação pessoal, autonomia e participação na tomada de 
decisão é muito menor do que no segundo. Assim, todas as decisões referentes 
ao recrutamento e seleção de colaboradores serão influenciadas pelas contin-
gências externas e pela estrutura organizacional.
O MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho apresenta condições que influenciam o processo de cap-
tação e escolha de colaboradores. As transações, negociações, relacionamentos 
que ocorrem no mercado incluem o mercado de trabalho – MT, que é composto 
pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas empresas. Segundo 
Chiavenato (2014), o MT, em seu dinamismo, sofre diversas regulações e restri-
ções devido a diferentes fatores, dentre eles:
1. Redução do nível de emprego industrial – por criação de novas tecnolo-
gias e expansão do setor de serviços.
2. Gradativa sofisticação