GERÊNCIA-DE-RISCOS

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2 GERÊNCIA ................................................................................................. 5 
3 RISCOS ...................................................................................................... 6 
3.1 Categorias de riscos ............................................................................. 8 
3.2 Riscos internos e externos ................................................................... 9 
4 GESTÃO DE RISCOS .............................................................................. 10 
4.1 Posicionamento e resposta ao risco .................................................. 14 
4.2 Avaliação e identificação do risco organizacional .............................. 15 
4.3 Tratamento na gestão de riscos ......................................................... 20 
5 CLASSE DE RISCOS ............................................................................... 21 
5.1 Risco estratégico ................................................................................ 22 
5.2 Risco operacional ............................................................................... 22 
5.3 Risco de Governança Corporativa ..................................................... 22 
5.4 Risco de Mercado .............................................................................. 23 
5.5 Risco de Imagem ............................................................................... 23 
5.6 Risco de Estratégia de Mercado ........................................................ 23 
5.7 Risco de Crédito ................................................................................. 24 
5.8 Risco financeiro .................................................................................. 24 
5.9 Risco de Evento Externo .................................................................... 25 
5.10 Risco de Liquidez ............................................................................ 25 
6 NORMAS REGULAMENTADORAS – SEGURANÇA E SAÚDE DO 
TRABALHO .............................................................................................. 25 
7 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ........................................................... 28 
7.1 Planejamento Estratégico ................................................................... 31 
7.2 Planejamento Tático ........................................................................... 33 
7.3 Planejamento Operacional ................................................................. 34 
 
8 SWOT ....................................................................................................... 37 
9 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 42 
 
4 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 GERÊNCIA 
Fonte: pixabay.com 
Gerência é uma designação utilizada para especificar a função de coordenação 
dos colaboradores de um empresa, órgãos governamentais e entidades do terceiro 
setor, no gerenciamento das tarefas da equipe. Este é um termo diretamente 
relacionado ao monitoramento e coordenação do comportamento ou efeitos das 
atividades dentro das organizações. 
Normalmente, o termo “gerência” também se refere a um grupo de 
colaboradores que pertencem aos níveis mais altos das organizações e estes 
possuem como responsabilidade a coordenação de recursos da empresa, 
representação da organização perante a parceiros, controle de metas e objetivos a 
alcançar, portanto, este é responsável tanto pelo sucesso como pelo fracasso da 
organização. 
Na interpretação de REED (1989), o papel dos gestores costuma assumir, nas 
abordagens sobre gestão por ele criticadas, distintas caracterizações, a saber: 
a) Na perspectiva técnica, cabe aos gerentes a busca de resultados 
eficientes, obtidos pelos instrumentos e técnicas formais que, em 
determinados momentos, impõem-se às suas ações; 
b) Na perspectiva política, o corpo gerencial é considerado como agente 
calculador que utiliza espaços de poder em ambientes de grandes 
incertezas, sob os quais têm pouco controle, buscando fazer valer seus 
objetivos e interesses nas “arenas” organizacionais; 
 
6 
 
c) Na perspectiva crítica, os gestores são portadores e defensores da 
transmissão de uma ordem econômica que é dissimulada por meio de 
instrumentos ideológicos. 
Normalmente, a gestão comanda um departamento e pode ou não acumular 
funções de gerenciamento em outros departamentos. Essas funções incluem 
organizar, planejar e executar atividades para promover o trabalho dos membros da 
organização. Portanto, o gestor deve cuidar dos processos e do pessoal do 
departamento onde atua, planejar ações, tomar decisões e delegar tarefas. 
3 RISCOS 
Fonte: pixabay.com 
Risco é a ameaça ou perigo de um evento específico. Correr o risco é vivenciar 
eventos perigosos, ou seja, eventos imprudentes podem levar a certas 
consequências. O termo risco é utilizado em muitas situações, como risco ambiental, 
de epidemia, de morte, biológico, de acidente, financeiro, etc. 
Padoveze (2010, p. 612) classifica o conceito de risco nas perspectivas abaixo: 
a) Risco como oportunidade: Implícito no conceito de risco e retorno. Quanto 
maior o risco, maior o potencial de retorno, e necessariamente, de perda. Neste 
contexto, a gestão de riscos significa utilizar técnicas para maximizar as 
oportunidades e minimizar os riscos. 
b) Risco como perigo ou ameaça: Refere-se a eventos potencialmente negativos 
como: perdas financeiras, fraudes, danos à reputação, roubo ou furto, morte ou 
 
7 
 
injúria, falhas de sistemas ou demandas judiciais. Neste cenário, a gestão de 
riscos significa implementar ações administrativas para reduzir a probabilidade 
de eventos negativos sem incorrer em custos excessivos ou paralisar a 
organização. 
c) Risco como incerteza: Relacionado à distribuição de todos os resultados 
possíveis, sejam positivos ou negativos. Neste panorama, a gestão de risco 
procura reduzir a variância entre os resultados planejados x reais. 
Segundo WHARTON56 a palavra risq, em árabe, significa algo que lhe foi dado 
(por Deus) e do qual você tirará proveito, possuindo um significado de algo inesperado 
e favorável ao indivíduo. Em latin, riscum conota algo também inesperado, mas 
desfavorável ao indivíduo. Em grego, uma derivação do árabe risq, esta palavra relata 
a probabilidade de um resultado sem imposições positivas ou negativas. O francês 
risque tem significado negativo, mas ocasionalmente possui conotações positivas, 
enquanto que, em inglês, risk possui associações negativas bem definidas. 
Portanto, de um ponto de vista mais científico, o significado do termo risco pode 
ser o resultado inesperado de uma ação ou decisão, seja um resultado positivo ou 
negativo, ou um resultado indesejável e a possibilidadede sua ocorrência. No entanto, 
vemos o risco como a incerteza de eventos inesperados que ocorrem em sistemas 
industriais. Nesse sentido, são múltiplas as definições do termo “risco” buscando um 
significado mais completo. 
De acordo com Sommerville, 2003, o risco é a probabilidade de que alguma 
circunstância adversa realmente venha a acontecer, e pode afetar tanto o projeto de 
software em desenvolvimento quanto a organização. Muitos outros autores também 
definem riscos não apenas como sendo uma probabilidade, mas também como sendo 
algo que já aconteceu. Normalmente, a gerência de risco não controla esse tipo de 
risco, ou seja, a gerência de risco gerencia apenas os possíveis riscos antes da 
ocorrência do fato possível, sendo assim uma gerência preventiva. 
Sommerville, 2003, ainda defende que os riscos podem ocorrer por diversas 
decorrências, como requisitos mal definidos, dificuldade de estimar prazos e recursos, 
dependência de habilidades individuais, mudanças nos requisitos, entre outros. 
DE CICCO e FANTAZZINI, (1994), atribuem dois significados à palavra risco. 
O primeiro, influenciado pelo trabalho de BASTIAS, (1977), associa o risco a "uma ou 
mais condições de uma variável com o potencial necessário para causar danos, que 
 
8 
 
podem ser entendidos como lesões a pessoas, danos a equipamentos e instalações, 
danos ao meio ambiente, perda de material em processo ou redução da capacidade 
de produção". Desta forma, a um risco sempre estará associada uma possibilidade de 
ocorrência de efeitos adversos. No segundo significado atribuído à palavra, risco 
"expressa uma probabilidade de possíveis danos dentro de um período específico de 
tempo ou número de ciclos operacionais", e pode ser relacionado à probabilidade de 
ocorrência de um acidente multiplicado pelo dano decorrente deste acidente, em 
unidades operacionais, monetárias ou humanas. 
A identificação dos riscos permite aos gestores estimar o custo de evitar ou 
reduzir riscos, ou seja, reduzir a possibilidade de problemas. Depois de entender o 
custo, pode-se escolher se deseja tomar medidas preventivas. Às vezes, esperar que 
o risco ocorra é mais vantajoso do que tentar mitigar o risco para aumentar o custo do 
projeto, por exemplo, quando a identificação dos riscos que requerem recursos 
significativos para mitigar o risco. 
Nesse ponto, duas tendências óbvias podem ser observadas na definição de 
risco, uma está abordando o risco de forma objetiva e a outra está abordando o risco 
de forma subjetiva. Do ponto de vista objetivo, o risco representa a possibilidade de 
eventos adversos, que podem ser facilmente quantificados por meio de métodos 
estatísticos. Do ponto de vista subjetivo, o risco está relacionado à possibilidade de 
acidentes e depende de uma avaliação separada da situação, não podendo ser 
quantificado. 
3.1 Categorias de riscos 
Fonte: pixabay.com 
 
9 
 
Jorion (2000), acredita que três tipos de riscos podem ser identificados, e esses 
riscos estão relacionados e trazem condições negativas para a organização: 
a) Risco de mercado ou sistemático, que é um risco a que todas as 
empresas em um mesmo ambiente acabam por sofrer, decorrente de 
aspectos conjunturais, políticos, de recessões, guerras, aumentos gerais 
de commodities etc.; 
b) Risco não sistemático, que afeta especificamente cada empresa, e que 
pode ser diversificável em uma carteira de investimentos; 
c) Risco operacional, que decorre da opção por uma determinada estrutura 
de ativos, que, por sua vez, conduz a uma estrutura de custos 
(proporção de custos fixos e custos variáveis). Os riscos operacionais 
referem-se às perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, 
má administração, controles defeituosos ou falha humana, a qual inclui 
o risco de execução, correspondente a situações em que as operações 
não são executadas, resultantes, às vezes, em atrasos onerosos ou em 
penalidades. 
3.2 Riscos internos e externos 
Fonte: pixabay.com 
O risco externo é caracterizado por mudanças no ambiente político, 
macroeconômico, social e natural em que a organização atua. Embora não possa 
manter um controle estrito sobre esses fatores, é preciso estar atento às variações no 
 
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ambiente onde a empresa atua. Miranda e Ramos (2010) separam os riscos externos 
em dois níveis, sendo eles: Risco macro ambiente e risco de ambiente setorial. Sendo 
que no primeiro encontra-se mais distante, tornando assim difícil de identificar em qual 
magnitude irá atingir a empresa. Enquanto o segundo nível encontra-se mais próximo 
à organização merecendo um cuidado mais especial na análise de sua estratégia. 
De acordo com a AMJ (2016) os riscos internos estão associados à própria 
estrutura da organização, variando entre o processo de governança, quadro pessoal, 
orçamento e ambiente tecnológico. Brasiliano (2009) elenca alguns fatores como o 
risco da edificação e todas as áreas físicas da empresa nas quais se faz necessário 
um diagnóstico mais detalhado. Também é preciso entender a cultura dos 
colaboradores, levando em consideração as mudanças ocorridas nos colaboradores 
e seu verdadeiro compromisso com a organização. 
4 GESTÃO DE RISCOS 
Fonte: Gdo Safety, 2016 
Brasiliano (2009) afirma que os riscos surgem por meio de um processo ou um 
conjunto de processos. Desta forma, é imprescindível estar atento a todos os fatores 
que impulsionam o não cumprimento dos objetivos traçados. De acordo com COSO 
(2007) este afirma que inicialmente a administração considera uma faixa de eventos 
em potencial, originados de fontes internas e externas, sem levar em conta se o 
 
11 
 
impacto será favorável ou desfavorável. Desta forma, a avaliação também estabelece 
as oportunidades a serem aproveitadas. 
Para uma boa gestão e controle de riscos, é importante quantificar e 
caracterizar os riscos. Desta forma, pode-se eliminar ou reduzir possíveis perdas 
financeiras e maximizar o uso de oportunidades de lucro positivo e criar valor para 
indivíduos e organizações. O foco da gestão do risco é manter um processo 
sustentável de criação de valor para os acionistas, devido ao fato de qualquer negócio 
estar sempre exposto a um conjunto de riscos (PADOVEZE e BERTOLUCCI, 2008, 
p. 194). 
O risco é onipresente em qualquer atividade profissional, como finanças, por 
exemplo, quanto maior o grau de risco aceito, maior a expectativa em relação ao 
retorno do risco. Ou seja, como nenhuma empresa tem risco zero, a melhor forma é 
utilizar para gerenciá-los todos os componentes que requeiram uma gestão de riscos 
qualificada e que auxiliem na tomada de decisão da empresa. 
Para Lee (2012) o nível de incerteza e a velocidade das mudanças no ambiente 
que rodeiam as organizações vêm aumentando, e, como consequência, a análise de 
cenários torna-se um estágio crítico dentro da gestão de risco. Por meio dessa 
afirmação, o autor apontou claramente que para gerenciar o risco é necessário estar 
atento a todos os ambientes em que a organização está inserida, o que é necessário 
compreender todas as variantes dos cenários que enfrenta. 
Damodaran (2009, p. 27) afirma que, as empresas que se mantém 
constantemente na defensiva diante do risco não são capazes de avaliar o cenário em 
que estão e ali encontrar os riscos que são capazes de assumir. O fascínio pelo risco 
é que este fornece benefícios potenciais e, por meio de maior exposição, pode-se 
buscar estratégias mais ousadas e, assim, buscar retornos mais elevados. 
A exposição ao risco é um dos maiores desafios à sobrevivência das 
organizações. Se a adoção de estratégias corretas é o que define o futuro de uma 
organização, gerenciar adequadamente os riscos a que ela se expõe significa 
possibilitar o seu futuro. (BERNSTEIN, 1997, p. 1). O gestor da organização deve 
estar ciente que assumir riscos pode diferenciar as empresas líderes de mercado, mas 
também pode levar a falhas fatais. Por issoé necessário ter uma gestão respeitada 
para auxiliar na tomada de decisões, o objetivo é detalhar os diversos riscos que a 
empresa pode enfrentar na implementação de sua estratégia. 
 
12 
 
Identificação 
dos riscos 
Segundo Kumamoto e Henley (1996), a gestão do risco consiste em quatro 
fases, a prevenção de falhas, prevenção da propagação, a mitigação de 
consequências no local e finalmente a mitigação de consequências externamente. A 
primeira e a segunda são utilizadas para prevenção de acidentes e a terceira e quarta, 
usadas para gerenciamento de acidentes. Outra questão a se considerar no estágio 
de gerenciamento de risco é a atitude em relação ao risco, porque algumas pessoas 
não assumem os riscos, são neutras ou sentem atração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Adaptado de Cardella (1999) 
 
O desenvolvimento do gerenciamento de riscos permite o monitoramento e 
rastreamento durante a fase operacional do trabalho. O processo é “composto pelas 
funções de identificação dos perigos, avaliação dos riscos, comparação com o risco 
tolerado e o tratamento dos riscos” (Cardella, 1999). 
Lee (2012), afirma que um ponto importante quando tratamos de estratégia, é 
destacar que qualquer tomada de decisão exige um nível de risco, impossibilitando a 
existência de um negócio com risco zero. Como o risco é um fator onipresente, a 
afirmação "Não quero correr nenhum risco" que os investidores ainda usam encerra-
se neste momento, a melhor maneira é enfrentar suas próprias escolhas é distinguir 
efetivamente a organização de outros concorrentes. 
Como o risco é um fator onipresente, a afirmação "Não quero correr nenhum 
risco" que os investidores ainda usam encerra-se neste momento, a melhor maneira 
é enfrentar suas próprias escolhas é distinguir efetivamente a organização de outros 
concorrentes. 
 
Avaliação 
de riscos 
Comparação 
com risco 
tolerado 
Tratamento 
de riscos 
 
13 
 
A estratégia que o gestor pretende adotar deve ser consistente com a vontade 
da empresa de ganhar mercado em relação ao risco traçado pela organização. No 
entanto, para gerenciar riscos com sucesso, as etapas dos componentes existentes 
de gerenciamento de riscos devem ser seguidas de forma coerente entre os setores 
da organização. Desta forma, de acordo com, Coso, 2007, os processos envolvendo 
a empresa devem estar alinhados respeitando seus oito componentes: 
 Ambiente Interno: Compreendendo o tom da organização e fornecendo, 
assim, a base pela qual o risco é identificado; 
 Fixação de Objetivos: Os objetivos devem existir antes que a 
organização possa identificar as ameaças com potencial para afetar sua 
realização; 
 Identificação de Eventos: Os eventos internos e externos que 
influenciam no cumprimento dos objetivos devem ser identificados e 
classificados em oportunidade ou ameaça; 
 Avaliação de Risco: O impacto e probabilidade servem de análise para 
determinar de qual modo eles deverão ser administrados; 
 Resposta ao Risco: A administração escolhe qual resposta se deve dar 
ao risco, evitando, aceitando, reduzindo entre outras medidas a serem 
tomadas; 
 Atividades de Controle: políticas e procedimentos são estabelecidos 
com intuito de assegurar a resposta ao risco; 
 Informação e Comunicação: As informações relevantes devem ser 
identificadas e comunicadas em um prazo que permita com que sejam 
cumpridas suas responsabilidades; 
 Monitoramento: A integridade da gestão de risco é monitorada sendo 
feito as modificações necessárias, este monitoramento é realizado por 
meio de atividades gerenciais contínuas ou avaliações independentes 
dentro da organização. 
De acordo com Purdy (2010), risco não pode ser considerado um efeito 
negativo que deve ser evitado; risco é simplesmente um fato que quando identificado 
e avaliado com sucesso pode ser mudado para o alcance dos resultados esperados. 
A correta identificação dos riscos, avaliação das causas e consequências e a 
 
14 
 
mudança para atingir os objetivos do projeto significa gerenciar os riscos (ABNT, 
2009). 
4.1 Posicionamento e resposta ao risco 
Fonte: pixabay.com 
Após a identificação e detalhamento dos riscos o gestor deverá detalhar o 
posicionamento e a resposta em relação ao procedimento empresarial tomado como 
referência na atuação sobre o risco. Padoveze e Bertolucci (2009) apresentam da 
seguinte forma as categorias de resposta ao risco: 
 Evitar: toma-se ação para eliminar as atividades que permitem a aparição do 
risco. Pode envolver a desistência de uma linha de produtos, da expansão para 
um novo mercado, ou a venda de uma divisão; 
 Reduzir: toma-se ação para reduzir probabilidade e ocorrência ou impacto do 
risco, ou ambos. Tipicamente este processo atinge centenas de decisões no 
dia-a-dia dos negócios. 
 Compartilhar: toma-se ação para reduzir a probabilidade de ocorrência ou 
impacto dos riscos, por meio de transferência ou compartilhamento de uma 
parte do risco. Por exemplo, adquire-se seguro de um determinado 
equipamento, de modo que, o risco de manutenção do equipamento é 
compartilhado com a seguradora. 
 
15 
 
 Aceitar: neste aspecto a organização não toma nenhuma medida para encarar 
a probabilidade e o grau de risco estipulado. 
IBGC (2007) enfatiza que a alta administração deve determinar as posições 
relacionadas ao risco, são elas: 
 Reter o risco: manter o risco ao nível atual de impacto ou probabilidade. Por 
exemplo, a diretoria da empresa decide não investir em melhorias na área de 
informática, desta forma, a empresa assume que as perdas e erros de 
informações internas para o processo de decisão de risco são toleráveis. 
 Explorar o risco: consiste em aumentar o grau de exposição ao risco na medida 
em que isto possibilita vantagens competitivas. 
Uma vez avaliados os diferentes efeitos do posicionamento e da resposta ao 
risco, o gestor deverá comunicar à administração e aos funcionários da empresa. 
Enfatizando o grau e a resposta que a empresa deverá tomar em relação a situação. 
4.2 Avaliação e identificação do risco organizacional 
Fonte: pixabay.com 
A determinação dos riscos da empresa envolve sempre a análise dos 
ambientes interno e externo, bem como a consideração das variáveis e entidades que 
afetam os sistemas da empresa, de contrapartida a etapa de avaliação envolve a 
comparação do nível de risco encontrado durante o processo avaliatório da análise do 
 
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limite de exposição ao risco. Desta forma este devem ser avaliados de acordo com 
suas características inerentes e residuais, que são as seguintes: 
 Risco inerente é o risco a que uma organização está exposta sem 
considerar quaisquer ações gerenciais que possam reduzir a 
probabilidade de sua ocorrência ou o seu impacto (art. 2.º, XIV, IN 
Conjunta MP/CGU n. º 01/2016). 
 Risco residual é o risco a que uma organização está exposta após a 
implementação de ações gerenciais para o tratamento do risco (art. 2.º, 
XV, IN Conjunta MP/CGU n. º 01/2016). 
 A Identificação dos riscos é o processo de busca, reconhecimento e descrição 
de riscos, mediante a identificação das fontes, eventos, causas e consequências 
potenciais. Deve-se construir uma lista abrangente de eventos que podem evitar, 
atrasar, prejudicar ou impedir o cumprimento dos objetivos do processo de negócio 
(CGU, 2018). Padoveze e Bertolucci (2008) apontam que procedimentos para 
identificar e analisar riscos, podem ser: 
 Brainstorming (técnica de discussão em grupo que se vale da 
contribuição espontânea de ideias por parte de todos os participantes, 
no intuito de resolver algum problema ou de conceber um trabalho 
criativo.); 
 Questionários; 
 Mapeamento dos processos, que envolve identificação e mapeamento 
da cadeia de processos e valor dos principais negócios da empresa, e a 
identificação das dependências dos fatores externos (órgãos 
reguladores, legislação, clientes, fornecedoresde serviços etc.) e dos 
recursos internos (como pessoal, tecnologia, ativos físicos etc.) que 
interferem nos processos; 
 Comparações com outras organizações; 
 Discussão com coligadas. 
Existem várias técnicas que podem ser utilizadas para identificar eventos de 
risco. Entre os mais utilizados estão os diagramas de causa e efeito, bow-tie, 
brainstorming, workshop (seminários), checklist (listas de verificação), relatórios de 
auditoria e análise de fluxogramas. 
 
17 
 
 Diagrama de causa e efeito 
Fonte: blogcatim.blogspot.com 
O diagrama de Ishikawa, também chamado de diagrama de causa e efeito ou 
diagrama em espinha de peixe, é um diagrama cujo propósito é organizar o raciocínio 
ao discutir questões prioritárias em diferentes processos, especialmente na produção 
industrial. O objetivo do diagrama de causa e efeito é descobrir os fatores que causam 
situações inesperadas na organização. Por ser uma representação visual, pode ajudar 
a equipe a encontrar a causa raiz da redução da produtividade organizacional. 
 Método bow-tie 
Fonte:youtube 
 
18 
 
A análise bow-tie (gravata borboleta) é uma maneira esquemática e simples de 
descrever e analisar o caminho do risco, desde suas causas até suas consequências. 
O foco do BowTie está nas barreiras entre causa e risco e entre risco e consequência. 
A singularidade do método BowTie é que ele pode analisar e avaliar riscos 
complexos por meio de métodos de visualização e gerenciamento simples e convertê-
los em alternativas gráficas aos métodos tradicionais de análise de risco. Dentre eles, 
o evento a ser estudado está localizado no centro do gráfico, a causa à esquerda e 
seu impacto à direita, para que seja visualizada a relação entre os elementos do 
sistema de modelagem. 
 Workshop 
Workshop é executado pela Área de Auditoria e Controles Internos e faz parte 
de um plano de ação para promover a internalização da cultura de risco. O treinamento 
é inicialmente voltado para líderes, mas aos poucos irá abranger todos os 
colaboradores da organização. 
 Brainstorming 
Brainstorming é uma técnica usada para propor soluções para problemas 
específicos. Consiste também em sessões, nas quais os participantes devem ser 
livres para fazer suas próprias sugestões e discutir as contribuições dos colegas. 
 Checklist 
O checklist da avaliação de risco consiste nas medidas de controle 
implementadas, é uma forma de avaliar os riscos ocupacionais e implementar 
medidas. A lista de verificação passa na avaliação qualitativa e quantitativa do ruído 
ocupacional, radiação, agentes químicos, poeira mineral. 
 Relatórios de auditoria 
Fonte: TCU,2011b, p.45. 
 
19 
 
As auditorias de gestão de riscos representam um novo paradigma para o 
controle do desempenho organizacional, onde o foco passa a ser o risco de não 
cumprir a missão da organização. 
De acordo com as Normas de Auditoria do TCU, auditoria é: 
O processo sistemático, documentado e independente de se avaliar 
objetivamente uma situação ou condição para determinar a extensão na qual 
critérios são atendidos, obter evidências quanto a esse atendimento e relatar 
os resultados dessa avaliação a um destinatário predeterminado (TCU, 
2011a, p.13). 
Desta forma o TCU (2011b) define as principais atividades propostas nas fases 
da auditoria, que são elas: 
 Planejamento - atividades básicas: obtenção da visão geral do objeto de 
auditoria; identificação e avaliação de objetivos, riscos e controles; 
elaboração do programa ou projeto de auditoria; elaboração preliminar 
de papéis de trabalho; 
 Execução: o programa ou projeto de auditoria é executado mediante a 
aplicação dos procedimentos e técnicas estabelecidos na fase de 
planejamento. O auditor realiza testes, coleta evidências, desenvolve os 
achados ou constatações e documenta o trabalho realizado, observando 
as normas, o método ou os padrões de auditoria; 
 Relatório - atividades: elaboração, revisão e distribuição do relatório 
(TCU, 2011b, p.49). 
 Análise de fluxogramas 
 Fonte: consultoriaengenharia.com.br 
 
20 
 
A análise e gestão de riscos inclui uma série de medidas que devem ser 
tomadas para prevenir ou mesmo eliminar esses riscos. Essa gestão nada mais é do 
que uma série de processos específicos e definidos para realizar todas as operações 
de forma que certos riscos não ocorram. Além de ajudar a visualizar e entender as 
atividades diárias, o fluxograma também auxilia na organização dos processos. Além 
disso, é possível determinar quais dessas etapas produziram bons resultados e quais 
precisam de melhorias. 
4.3 Tratamento na gestão de riscos 
Fonte: pixabay.com 
O tratamento de risco é uma etapa do processo de gerenciamento de risco após 
a avaliação de risco, todos estes precisam ser identificados e os riscos inaceitáveis 
devem ser selecionados. A principal tarefa da etapa de tratamento de risco é 
selecionar uma ou mais opções para resolver cada risco inaceitável e decidir como 
mitigar todos eles. São formas de tratamento: evitar o risco, eliminar o risco, reduzir o 
risco, aceitar o risco, compartilhar o risco, aumentar o risco. 
São aspectos gerais que devem ser considerados no tratamento do risco, 
conforme a ISO/IEC (2007): 
A. As opções devem ser selecionadas baseadas em três aspectos: (i) nos 
resultados da apreciação do risco; (ii) no custo esperado para implementar as 
opções; e (iii) nos benefícios esperados com as opções; 
 
21 
 
B. Quando largas reduções de risco podem ser obtidas com poucas despesas, 
essas opções devem ser implementadas. Outras opções de tratamento 
dependem de julgamento melhor exercitado; 
C. As consequências adversas de riscos devem ser reduzidas a níveis mínimos, 
até quando isso for prático; 
D. Os riscos raros e severos devem ser cuidadosamente considerados pelos 
gestores. Nesses casos, podem ser necessários controles custosos, que não 
são economicamente justificados (ex: relativos à continuidade de negócios); 
E. As opções para tratamento não são mutuamente exclusivas. Uma combinação 
de opções pode ser praticável; f. alguns tratamentos reduzem mais de um risco 
(ex: treinamentos). 
A decisão que o gestor tomou na avaliação de risco, no tratamento, sem dúvida, 
se torna a hora de agir. Este processo utilizado para modificar os riscos, considera 
probabilidades, consequências, que são ligados com estratégias. 
5 CLASSE DE RISCOS 
Fonte: pixabay.com 
Não há um tipo de classificação de riscos que seja consensual, exaustivo e 
aplicável a todas as organizações; a classificação deve ser desenvolvida de acordo 
com as características de cada organização, contemplando as particularidades da sua 
indústria, mercado e setor de atuação. (BRASILIANO, 2012, p. 59). 
 
22 
 
5.1 Risco estratégico 
Risco estratégico é o risco que afeta a estratégia empresariais ou objetivos 
estratégicos da organização. Esses riscos podem ser caracterizados como incertezas 
ou oportunidades sendo para a alta gestão uma de suas principais preocupações no 
âmbito de mercado. 
Na visão de Marshall (2002, p. 436), o risco estratégico consiste no “risco de 
implementar uma estratégia malsucedida ou ineficaz que fracasse em alcançar os 
retornos pretendidos”. Além disso, Marshall (2002, p. 20) afirma que “a gestão do risco 
estratégico é inerentemente mais aberta e se baseia nas ferramentas e estruturas 
utilizadas por planejadores estratégicos”. 
5.2 Risco operacional 
 O risco operacional pode ser definido como o risco de perda devido a 
processos internos falhos, pessoas e sistemas insuficientes ou defeituosos, ou 
eventos do ambiente externos. 
De acordo, Crouhy, Galai e Mark, o risco operacional “se refere às perdas 
potenciais resultantes de sistemas inadequados, falhas de gestão, controles viciosos, 
fraude e erro humano” (CROUHY, GALAI e MARK, 2008, p. 26). 
5.3 Risco de Governança Corporativa 
Quando qualquer um dos pilares da organizaçãotem um problema, isso 
significa que a governança corporativa está sobe ameaça. Imagine que falta alguma 
informação importante no momento da prestação de contas, divulgação de 
informações incoerentes em torno do desempenho econômico-financeiro da empresa. 
Essas situações citadas acima podem ser caracterizadas como risco de governança 
corporativa, onde a organização está sujeita a perda de mercado e possível falência. 
“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, 
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, 
Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle” (IBGC, 2009, p. 19). 
Portanto, é correto afirmar as melhores práticas de governança “convertem princípios 
em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e 
 
23 
 
otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para 
sua longevidade” (IBGC, 2009, p. 19). 
5.4 Risco de Mercado 
O risco de mercado é definido como a possibilidade de resultados negativos 
devido a alterações nos preços ou parâmetros de mercado. São os preços das ações, 
curva de taxas de juros, taxa de câmbio, volatilidade e correlação. O risco de mercado 
reflete a maior parte do investimento, e para os investidores, é o mais perceptível. 
De acordo com Assi (2012, p. 44) o risco de mercado é “uma medida numérica 
da incerteza relacionada aos retornos esperados de um investimento, em decorrência 
de variações em fatores como taxa de juros, taxa de câmbio, preços de ações e 
commodities”. 
Gastineau e Kritzman (1999, p. 259) define o risco de mercado da seguinte 
forma: 
 “Exposição a uma variação desfavorável de custos ou retornos, resultante 
de mudança nos preços ou taxas de mercado”. 
5.5 Risco de Imagem 
 Considera-se risco de imagem a possibilidade de uma empresa sofrer perdas 
financeiras devido a algumas práticas internas, eventos de risco e fatores externos 
que impactam negativamente a imagem no mercado. 
O risco da imagem indica a possibilidade de perda financeira devido ao declínio 
da reputação de uma organização nas agências reguladoras ou no mercado. O risco 
de imagem se relaciona com as “perdas decorrentes do impacto negativo na marca 
da organização, por falha de controle interno, de procedimentos, de atendimento e de 
qualidade” (ASSI, 2012, p. 42). 
5.6 Risco de Estratégia de Mercado 
A estratégia de mercado possui relação com o mercado competitivo em que a 
organização atua, possuindo a responsabilidade de entender o ambiente e apontar a 
melhor linha de atuação nas diversas situações organizacionais. Segundo o Manual 
 
24 
 
de Supervisão do Banco Central do Brasil (2009, p. 37), o risco de estratégia de 
mercado possui relação com, “auferir perdas de receitas ou deterioração do capital, 
decorrentes de decisões empresariais adversas, implantação inadequada de decisões 
ou falta de reação a mudanças no ambiente empresarial”. 
 De acordo com Crouhy, Galai e Mark, os riscos de estratégia de mercado ou 
de modelo de negócios referem-se “aos clássicos riscos do mundo dos negócios, tais 
como incerteza sobre a demanda por produtos, o preço que pode ser cobrado por 
esses produtos ou o custo de produzir e fornecer produtos” (CROUHY, GALAI e 
MARK, 2008, p. 27). 
5.7 Risco de Crédito 
 Refere-se à perda causada pelo mutuário ou falha da contraparte em cumprir 
suas respectivas obrigações financeiras de acordo com os termos acordados, a 
desvalorização do contrato de crédito devido à deterioração da categoria de risco do 
mutuário e a redução da receita. 
De modo geral, o risco de crédito deveria ser definido como perdas potenciais 
em valores marcados a mercado, que seriam incorridos caso houvesse um evento de 
crédito. Esse evento ocorre quando há mudança na capacidade da contraparte de 
honrar suas obrigações (JORION, 2003, p. 15). 
5.8 Risco financeiro 
Qualquer risco relacionado ao financiamento, especialmente nas operações de 
empréstimos financeiros onde existe o risco de inadimplência. Também representa 
perdas financeiras potenciais e incerteza do negócio. 
Cada organização enfrenta certos tipos de riscos financeiros. Estes estão 
relacionados às operações financeiras da organização e, além das questões de 
gestão do fluxo de caixa, envolvem retornos e negociações de investimentos abaixo 
do esperado. 
 
25 
 
5.9 Risco de Evento Externo 
São riscos causados por fatores fora do escopo da organização, como 
mudanças inesperadas nas condições de tráfego nas proximidades, mudanças nas 
propriedades meteorológicas e outras possibilidades que podem afetar o andamento 
do planejamento. 
Entre os maiores riscos de eventos externos, está o risco de desastres. Assi, 
2012, ainda diz que o risco de evento externo inclui, “perdas por desastres naturais, 
que possam dificultar as operações diárias, ou destruição por desastres como 
incêndios, colisões, explosões, terremotos, tsunamis, furacões etc.” (ASSI, 2012, p. 
42). 
5.10 Risco de Liquidez 
Definida pela possibilidade de perda de capital e pela impossibilidade de 
liquidar um ativo em um prazo razoável sem perda de valor. A razão para esse risco 
é que é difícil encontrar compradores potenciais de ativos em tempo hábil sem dar 
grandes abatimentos no valor. 
 Jorion (1998, p. 15), define que “podem ser divididos em risco de liquidez de 
mercado/produto e risco de liquidez de fluxo de caixa/obtenção de recursos”. 
6 NORMAS REGULAMENTADORAS – SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO 
Fonte: pixabay.com 
 
26 
 
As normas regulamentares relativas à segurança e medicina do trabalho – NR, 
são aplicadas por empresas privadas e abertas, órgãos públicos dos departamentos 
da administração direta e indireta, e autoridades legislativas e judiciais, cujos 
empregados estão vinculados a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT. 
O não cumprimento das leis e regulamentos relevantes sobre segurança e 
medicina ocupacional resultará na adoção de penalidades pelos empregadores 
prescritas pelas leis pertinentes. É errado que os funcionários se recusem 
injustificadamente a desempenhar suas funções com segurança no trabalho. Os 
padrões regulatórios atuais são os seguintes: 
As Normas Regulamentadoras vigentes estão listadas abaixo: 
 NR 01 - Disposições Gerais 
 NR 02 - Inspeção Prévia 
 NR 03 - Embargo ou Interdição 
 NR 04 - Serviços Especializados em Eng. de Segurança e em Medicina 
do Trabalho 
 NR 05 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes 
 NR 06 - Equipamentos de Proteção Individual - EPI 
 NR 07 - Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional 
 NR 08 - Edificações 
 NR 09 - Programas de Prevenção de Riscos Ambientais 
 NR 10 - Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade 
 NR 11 - Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de 
Materiais 
 NR 12 - Máquinas e Equipamentos 
 NR 13 - Caldeiras, Vasos de Pressão e Tabulações e Tanques Metálicos 
de Armazenamento 
 NR 14 - Fornos 
 NR 15 - Atividades e Operações Insalubres 
 NR 16 - Atividades e Operações Perigosas 
 NR 17 - Ergonomia 
 NR 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da 
Construção 
 NR 19 - Explosivos 
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr1.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr2.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr3.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr4.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr5.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/cipa.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr6.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr7.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr8.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr9.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr10.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr11.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr12.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr13.htmhttp://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr14.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr15.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr16.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr17.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr18.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr19.htm
 
27 
 
 NR 20 - Segurança e Saúde no Trabalho com Inflamáveis e 
Combustíveis 
 NR 21 - Trabalhos a Céu Aberto 
 NR 22 - Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração 
 NR 23 - Proteção Contra Incêndios 
 NR 24 - Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho 
 NR 25 - Resíduos Industriais 
 NR 26 - Sinalização de Segurança 
 NR 27 - Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no 
MTB (Revogada pela Portaria GM n.º 262/2008) 
 NR 28 - Fiscalização e Penalidades 
 NR 29 - Segurança e Saúde no Trabalho Portuário 
 NR 30 - Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário. 
 NR 31 - Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária 
Silvicultura, Exploração Florestal e Aquicultura 
 NR 32 - Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de 
Saúde 
 NR 33 - Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados 
 NR 34 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da 
Construção, Reparação e Desmonte Naval 
 NR 35 - Trabalho em Altura 
 NR 36 - Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas de Abate e 
Processamento de Carnes e Derivados 
 NR 37 - Segurança e Saúde em Plataformas de Petróleo 
 NRR 1 - Disposições Gerais (Revogada pela Portaria MTE 191/2008) 
 NRR 2 - Serviço Especializado em Prevenção de Acidentes do Trabalho 
Rural (Revogada pela Portaria MTE 191/2008) 
 NRR 3 - Comissão Interna De Prevenção De Acidentes Do Trabalho 
Rural (Revogada pela Portaria MTE 191/2008) 
 NRR 4 - Equipamento De Proteção Individual - EPI(Revogada 
pela Portaria MTE 191/2008) 
 NRR 5 - Produtos Químicos (Revogada pela Portaria MTE 191/2008). 
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr20.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr21.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr22.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr23.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr24.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr25.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr26.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr27.htm
http://www.normaslegais.com.br/legislacao/portariamte262_2008.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr28.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr29.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr30.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr31.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr32.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr33.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr34.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr35.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr36.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/NR-37.pdf
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nrr1.htm
http://www.normaslegais.com.br/legislacao/portariamte191_2008.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nrr2.htm
http://www.normaslegais.com.br/legislacao/portariamte191_2008.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nrr3.htm
http://www.normaslegais.com.br/legislacao/portariamte191_2008.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nrr4.htm
http://www.normaslegais.com.br/legislacao/portariamte191_2008.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nrr5.htm
http://www.normaslegais.com.br/legislacao/portariamte191_2008.htm
 
28 
 
Observação: vale a pena uma leitura completa da portaria nº 3.214, de 08 de junho de 
1978 dou de 06/07/78, referente as normas regulamentadoras - segurança e saúde 
do trabalho. 
7 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 
Fonte: pixabay.com 
A competição sempre foi uma marca registrada da empresa, para garantir o 
sucesso, a empresa adotará estratégias para se posicionar confortável no mercado. 
Segundo Oliveira (2009, p46); 
O planejamento é uma das funções principais do processo administrativo, 
possui conceitos mais amplos do que simplesmente organizar os números e 
adequar as informações, passando a ser um instrumento de administração 
estratégica, incorporando o controle de turbulências ambientais e 
possibilitando que a empresa conquiste mais competitividade e mais 
resultados organizacionais, pois é a função que indica a direção a ser 
consolidada pela empresa. 
 Chiavenato, 2003, ainda afirma que; 
O planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre 
os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente. A sua 
principal consequência são os planos. Planejar significa olhar para frente, 
visualizar o futuro e o que deverá ser feito (CHIAVENATO, 2003, p. 242) 
Segundo Porter (1999), a estratégia continua a ser uma arma decisiva. O 
posicionamento estratégico - fazer as coisas de um modo diferente da concorrência - 
 
29 
 
é ainda mais fundamental, dada a cada vez maior dificuldade em manter vantagens 
operacionais. 
No processo de gestão das organizações, a falta de visão de médio e longo 
prazo é um fator determinante, levando a uma situação em que o desempenho da 
gestão é caracterizado por ações improvisadas, que se sobrepõem permanentemente 
às ações planejadas. Esta atitude aumentará muito o risco de erros nas decisões de 
gestão, pois quando não investem em recursos escassos ou não existem recursos, 
muitas vezes produzem resultados muito aquém do esperado. 
De acordo com Las Casas (2001), o planejamento pode ser informal ou formal. 
O planejamento informal é obtido quando não se usa nenhuma metodologia 
específica. Por outro lado, o planejamento formal é uma metodologia que requer o 
domínio de certas técnicas e conceitos específicos, além de possuir a característica 
de ser escrito. Para Aaker (2001), o planejamento tem seu foco na administração 
estratégica, a qual é baseada nas análises externa e interna. 
Pode-se perceber que o planejamento empresarial é baseado na análise dos 
ambientes externos e internos. A análise externa compreende um exame detalhado 
dos aspectos que envolvem os seguintes tópicos: i) clientes (segmentos, motivações, 
necessidades, etc.); ii) concorrência (desempenho, forças, fraquezas, etc.); iii) 
mercado (tamanho, crescimento, lucratividade, barreiras de entradas, tendências, 
etc.); e, iv) ambiente (tecnológico, legal, econômico, cultural, demográfico, político e 
ecológico). A análise interna compreende um exame do desempenho da empresa 
como, por exemplo, vendas, satisfação do cliente, qualidade do produto, custo, 
qualificação dos empregados, estratégias, capacidades organizacionais, restrições 
financeiras (AAKER, 2001). 
Quando se compreende o ambiente, é possível, direcionar o planejamento de trabalho 
e segundo Oliveira (1993), o planejamento pode ser classificado em 3 níveis bem 
definidos: i) estratégico; ii) tático; e, iii) operacional. No nível estratégico o 
planejamento deve considerar a empresa como um todo. Já o planejamento tático 
envolve as partes de uma empresa como, por exemplo, o planejamento de marketing 
e o planejamento de produção. Por fim, o planejamento operacional é a subdivisão do 
plano tático em quantas partes forem necessárias para adequar o processo 
administrativo da empresa como, por exemplo, o planejamento operacional de 
 
30 
 
produtos e o planejamento operacional de distribuição, ambos fazem partes do 
planejamento tático de marketing. 
Fonte: portal-administracao.com 
Nessa perspectiva, pode-se inferir que o planejamento é fundamental para as 
organizações que estão no mercado buscando um ambiente mais favorável com maior 
 
31 
 
rentabilidade e crescimento. Além disso, o planejamento é uma das poucas 
ferramentas que os administradores podem usar para melhorar o gerenciamento. 
7.1 PlanejamentoEstratégico 
Fonte: pixabay.com 
O planejamento estratégico é uma habilidade gerencial que ajuda os gerentes 
a considerarem o estado de longo prazo da organização. Alguns dos principais itens 
e etapas do plano estratégico são: tarefas, visão, metas, objetivos, formulação de 
planos de ação e posterior monitoramento. O planejamento estratégico, de acordo 
com Oliveira (2002, p. 48): 
“[...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica 
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando 
ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora 
e diferenciada. [...]”. 
Para Bateman e Snell (2009, p.117) o planejamento “[...] é o processo 
consciente, sistemático de tomar decisões sobre metas e atividades que um indivíduo, 
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão o futuro [...]”. Toda 
organização possui um planejamento estratégico, seja ele formal ou informal. Neste 
sentido, muitas vezes as estratégias ficam implícitas e na informalidade. (Maximiano, 
2009). Outro autor do assunto apresenta sua versão do Planejamento Estratégico 
como: 
 
32 
 
Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, tomada antecipada 
de decisão. É um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes que 
se requeira uma ação. Planejamento é necessário quando a consecução do 
estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões 
interdependentes, isto é, um sistema de decisão. A principal complexidade 
do planejamento, porém, advém mais do inter-relacionamento das decisões 
do que delas em si (ACKOFF, 1982: 2-3 apud SOBREIRA NETO; 
HOURNEAUX JUNIOR; POLO, 2006, p.152). 
O planejamento estratégico, funciona como o GPS, pois aponta a melhor forma 
de chegar ao destino, ou seja, a empresa reconhece a situação atual e faz previsões 
para o futuro e a sua situação nos próximos anos. Portanto, o planejamento precisa 
primeiro definir uma visão para o futuro, se você não sabe para onde ir, é difícil 
estabelecer um caminho, a partir do destino desejado, a empresa define o caminho a 
seguir. 
Quando falamos em planejamento estratégico, a missão, visão e valores de 
uma organização estão intimamente relacionados a forma de planejar, pois 
representam o escopo da empresa. De acordo com Tavares (2000, p. 181) “[...] a 
missão, a exemplo do que ocorre com o negócio e a visão, serve de critério geral para 
orientar a tomada de decisão, definir os objetivos e ajudar na escolha das decisões 
estratégicas [...]”. 
Segundo Oliveira (2005, p. 88): 
“[...] Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais 
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo 
mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão 
proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser 
desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a 
empresa quer ser [...]”. 
Por último, segundo Tavares (2000, p.305) “[...] os valores consistem na 
colocação em prática da ética. Práticas organizacionais éticas têm origens em valores 
éticos. Os valores possuem sua essência na filosofia organizacional [...]”. 
Quando a empresa planeja de acordo com a missão, visão e valores, 
envolvendo a todos os colaboradores, a organização terá mais oportunidades de 
alcançar bons resultados no futuro. Por outro lado, se a empresa não tomar os 
cuidados necessários, o planejamento estratégico pode prejudicar o funcionamento 
geral organizacional. 
 
33 
 
7.2 Planejamento Tático 
Fonte: pixabay.com 
Um planejamento tático é o desenvolvimento de um plano estratégico. No 
tático, metas e condições são criadas para atingir as ações definidas no plano 
estratégico. Vale ressaltar que a duração das ações de planejamento tático é média, 
entre 1 e 3 anos. Em outras palavras, este planejamento é um aliado para evitar crises, 
podendo até fazer planos de ação quando ocorrerem crises no futuro, ajudando a 
minimizar o risco e o impacto da crise na organização. 
Chiavenato conclui que: 
 O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias 
partes da organização – como departamentos ou divisões – devem fazer a 
fim de que a organização obtenha sucesso no decorrer do período de um ano 
de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as 
áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Assim 
descrito por (CHIAVENATO 2003, p.228). 
De acordo Oliveira (2006, p.48) “[...] o planejamento tático tem por objetivo 
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, 
trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no 
planejamento estratégico [...]”. 
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento tático atua sobre partes 
especificas da organização, que podem ser um departamento ou área. Trabalha com 
a perspectiva de médio prazo e é desenvolvido pelo nível gerencial da organização. 
 
34 
 
Por se tratar de um plano tático baseado na atuação de uma área específica, 
ele difere do estratégico que abrange a organização por completo, podendo 
eventualmente adotar ações e estratégias que afetem a organização em uma área 
específica. No plano tático, as ações são planejadas e definidas para atingir os 
objetivos e estratégias determinados pelo setor estratégico. 
De acordo com Antonioli e Da Graça (2004), no nível do planejamento tático os 
riscos são menores do que no planejamento estratégico e há um maior controle sobre 
os mesmos. No entanto, o plano tático é considerado de valor essencial, pois é um 
intermediário entre o plano estratégico e o operacional da empresa. 
7.3 Planejamento Operacional 
Fonte: pixabay.com 
Também conhecido como planejamento de trabalho, faz parte do plano 
estratégico e é responsável por mostrar o fluxo de trabalho diário, ou seja, transforma 
as metas e objetivos do plano estratégico em tarefas executáveis de menor porte. 
Chiavenato (2003) cita que o planejamento operacional está voltado para o 
curto prazo, voltado para “o que fazer” e “como fazer” as atividades cotidianas da 
organização. 
 Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: 
procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos; 
orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro; 
programas: são planos operacionais relacionados com comportamentos das 
pessoas; regulamentos: são os planos operacionais relacionados com 
comportamentos das pessoas (CHIAVENATO, 2003, p. 231). 
 
35 
 
A execução das estratégias e táticas da organização depende estritamente de 
sua operacionalização por meio de processos e atividades. Os referidos processos e 
atividades são representados no nível do planejamento operacional, que é 
evidenciado por meio do conhecimento explícito representado por documentos 
escritos, normas, manuais ou políticas estabelecidas. (OLIVEIRA, 2006). 
O planejamento operacional atua no curto prazo, fundamentando-se nas 
operações organizacionais rotineiras e na otimização dos resultados e processos, 
conforme as normas e procedimentos postulados pela organização (Chiavenato, 
2004). É no nível do planejamento operacional que se formula o plano de ação da 
organização, que contém a previsão das atividades e a base para seu monitoramento. 
(OLIVEIRA, 2006). 
O planejamento operacional é auxiliado por ferramentas administrativas como 
cronogramas, orçamentos e organogramas. (Maximiano, 2009). De acordo com 
Maximiano (2009, p.160) é composto, principalmente, pelas seguintes etapas: 
 Análise dos objetivos: por meio da identificação das metas definidas 
pelos planejamentos estratégicos e táticos, os esforços operacionais 
podem ser direcionados aos processos e atividades que visam o alcance 
de resultados e metas que atendam às macrodiretrizes da organização. 
As metas são a especificação dos objetivos, quantificados e organizados 
em um espaço temporal, Kotler(1998). 
 Planejamento das atividades e do tempo: as atividades a serem 
desenvolvidas serão elaboradas com base na experiência (refletida no 
conhecimento acumulado) das pessoas envolvidas na tradução e 
organização dos objetivos da etapa anterior. Em linhas gerais, a 
programação das atividades e o seu sequenciamento possuem extrema 
importância em função de estabelecer as prioridades e definir pontos de 
início e termino das ações. (Maximiano, 2009). 
 Planejamento dos recursos: o principal objetivo do planejamento de 
recursos é ser capaz de atender com eficácia às necessidades futuras e 
se esforçar para reduzir a possibilidade de riscos e acidentes. 
Normalmente, é impossível reduzir o risco em grande escala, então 
mapear as fragilidades eventualmente se torna um elemento essencial. 
 
36 
 
 Avaliação dos riscos: partindo dos riscos de eventos possíveis, 
entender esses riscos e como acompanhar as possíveis situações está 
intimamente relacionado. De acordo com Maximiano (2009, p.169) “[...] 
Riscos são eventos ou condições que afetam a realização ou resultado 
das atividades, podendo ameaça-las. [...]”. 
 Previsão dos meios de controle: o plano operacional deve se 
concentrar em medidas de controle. Esses meios são essenciais, de 
acordo com Maximiano (2009), para a produção e utilização de dados e 
informações que objetivam as tomadas de decisão relativas a atividades 
e objetivos operacionais. 
Maximiano (2004, p.146) também define as etapas do planejamento 
operacional da seguinte forma: identificação e analise de objetivos; elaboração de 
cronograma; elaboração de orçamento e identificação e avaliação de riscos. 
 
Essas ferramentas confirmam a padronização de comportamentos 
operacionais visando o cumprimento das metas estabelecidas. Para que a empresa 
obtenha os resultados que deseja, todas essas etapas devem ser executadas. O plano 
tático tem a função de incorporar a definição da estratégia em todas as áreas da 
 
37 
 
empresa, enquanto o plano operacional define o plano de ação para o alcance da 
meta. Porém, se a empresa ou a administração não sabem o que querem e para onde 
pretendem ir, não há razão para tomar ações táticas e operacionais - nesse sentido, 
não há dúvida de que o planejamento estratégico é o mais importante, formular uma 
estratégia clara é a etapa mais importante para o sucesso do negócio. 
8 SWOT 
Fonte:pixabay.com 
Na gestão do desempenho empresarial, a análise SWOT também é conhecida 
como, análise FOFA ou matriz FOFA.É uma das ferramentas mais simples e úteis que 
as empresas podem usar para entender suas operações e ambiente operacional e 
estabelecendo bases de informações necessária para planejar o futuro. O significado 
de SWOT é Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, que traduzido para o 
português temos a sigla FOFA com significado de Forças, Fraquezas, Oportunidades 
e Ameaças. 
Conforme afirmam Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188), 
 “A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das 
ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva”. 
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard 
Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise 
SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: 
 
38 
 
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças). Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das 
forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a 
empresa atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os 
fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa 
será por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005). Para Pereira 
(2010, p. 114), a análise SWOT tem como objetivo: “reunir todos os itens considerados 
como Pontos Fortes e relacioná-los com os Pontos Fracos, Oportunidades e 
Ameaças”. 
Veja logo abaixo figura envolvendo as variáveis internas e externas do meio 
ambiente. 
Fonte: www.inesul.edu.br 
De acordo com Mccreadie, 2008, 
 
39 
 
É uma ferramenta usada para a realização de análise de ambiente e serve 
de base para planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização. 
A SWOT serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica 
da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008). 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e 
as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação 
estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas 
na gestão estratégica competitiva. Tratasse de relacionar as oportunidades e 
ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no 
ambiente interno da organização. As quatro zonas servem como indicadores da 
situação da organização. Como mostra a figura abaixo. 
Fonte: edisciplinas.usp.br 
Andreuzza (2008) coloca os seguintes passos para que uma matriz SWOT seja 
elaborada em determinada empresa, são eles: 
a) Criar uma lista de executivos e funcionários base; 
b) Desenvolver entrevistas individuais; 
c) Organizar as informações; 
d) Priorização das questões; 
Encontrar uma gestão corporativa excelente é como estar em um jogo, como 
em qualquer jogo, entender as regras e os recursos disponíveis é essencial para 
decidir qual a melhor jogada a ser tomada. Nesse sentido, a análise SWOT é a 
 
40 
 
ferramenta ideal para a organização, pois completa o mapeamento e ", deixando a 
empresa com uma visão mais ampla dos procedimentos a serem tomados. Para 
Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas 
voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso 
de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor visão 
de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão sempre 
mudando. 
A matriz SWOT avalia uma organização nos seus pontos fortes e fracos e 
considerando os fatores dentro e fora da organização. De acordo com Daychouw, 
2007, 
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário 
(ou análises de ambiente), sendo usada como base para a gestão e o 
planejamento estratégico de uma organização. É um sistema simples para 
posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em 
questão (DAYCHOUW, 2007). 
Tabelas de fatores (internos e externos), forças e fraquezas. 
Fonte: medium.com 
 
41 
 
Fonte: havea.com.br 
Para a constatação de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças advêm 
sempre dos resultados de uma análise combinada, na qual as condições internas 
devem ser sobrepostas e confrontadas com as situações do ambiente de negócios da 
empresa (YANAZE, 2007). A análise SWOT agrega grande valor a qualquer negócio, 
tornando sua estratégia e plano de ação mais robustos e focados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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