FUNDAMENTOS DA ADM Unidade IV

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Unidade IV
7 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL
7.1 Administração por objetivos (APO)
A teoria neoclássica da administração discorre sobre a gestão centrada em resultados. Ela alterou 
o foco das atividades-meios para as atividades-fim da organização, bem como para os seus objetivos e 
alvos estratégicos.
A questão da administração mudou do “Como administrar?” para o “Por que administrar?”. A primeira 
questão prevalecia nos postulados clássicos, teoria científica e teoria clássica, que enfatizavam em como 
fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor), porque essas teorias almejavam alcançar a 
eficiência. Com a APO, passou-se a dar ênfase em fazer o trabalho certo, ou seja, o trabalho mais relevante 
para se alcançar os objetivos da organização, em outras palavras: para alcançar a eficácia. A execução 
tomou a posição que sempre deveria ter tido: a de meio para o alcance dos fins organizacionais, em vez 
de ser considerado um fim em si mesmo.
 Observação
A APO é identificada pelo seu pragmatismo e constitui um modelo de 
gestão muito difundido. Surge em 1954, quando Peter F. Drucker lança o 
livro The practice of management (Prática de administração de empresas), 
onde é caracterizada pela primeira vez esta abordagem.
A teoria direciona os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois entende-se que os 
fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem adotados para identificar e 
solucionar problemas – dos mais simples e cotidianos até os mais complexos – que podem envolver 
todas as áreas da organização.
O relacionamento entre os subordinados e as chefias mudou da prevalência hierárquica para um 
relacionamento de parceria. Esse relacionamento mais equilibrado foi alcançado por meio da definição 
de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, do aumento do comprometimento de 
ambos para a consecução desses resultados.
O nível de envolvimento das equipes passou a ser imprescindível para a eficiência e eficácia gerencial. 
O envolvimento deve aumentar e se intensificar até se tornar um comprometimento pessoal, com a 
eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos estabelecidos.
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Unidade IV
 Saiba mais
Leia o texto a seguir para ampliar seu conhecimento.
LÍRIO, A. B.; SEVERO, E. A.; GUIMARÃES, J. C. F. A influência da qualidade 
de vida no trabalho sobre o comprometimento organizacional. Revista 
Gestão e Planejamento, Salvador, v. 19, p. 34-54, v. 19, jan./dez. 2018. 
Disponível em: https://bit.ly/315chwa. Acesso em: 26 nov. 2021.
Como as metas são definidas conjuntamente entre chefes e subordinados, faz-se necessário definir 
meios para monitoramento do desempenho tanto de um como de outro. Os indicadores de desempenho 
de produtividade, custos, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade devem ser aplicados com 
precisão e permitir o acompanhamento e embasamento da tomada de decisões, ajustando-se, assim, os 
procedimentos em todos os níveis hierárquicos. O principal é que os resultados estejam sempre sendo 
buscados. E por todos!
A APO integra todos os níveis de objetivos organizacionais, desde os objetivos estratégicos, que 
são globais e envolvem a organização como um todo, passando pelos objetivos táticos, que focalizam 
o planejamento, ações no âmbito das áreas funcionais da organização, e finalizando com os objetivos 
operacionais, que são transformados em metas e planos de ação, viabilizando a realização ordenada do 
trabalho necessário.
O planejamento participativo, coordenado pela alta administração e com o comprometimento 
e a participação de todos os colaboradores, produz uma vantagem muito flagrante, relativa à clara 
comunicação e ao fácil entendimento dos objetivos e estratégias que devem ser levados a cabo por 
todos os funcionários-parceiros. Evitam-se, dessa forma, desentendimentos e interpretações distorcidas 
das políticas, diretrizes e estratégias organizacionais, bem como dos procedimentos derivados dos planos 
que deverão ser implementados.
 Lembrete
APO: sistema de administração que relaciona as metas organizacionais 
com o desempenho individual em todos os níveis administrativos.
O processo da APO pode ser uma operação de guerra para ser implantado e operado no cotidiano da 
empresa. Para facilitar o seu entendimento, pode-se resumi-lo a:
• Estabelecimentos de metas e objetivos organizacionais.
• Desenvolvimento do plano de ação.
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• Revisão periódica.
• Avaliação periódica.
A administração por objetivos é de natureza mais pragmática e voltada para resultados. Isso 
condiciona os colaboradores a pensar e agir em função de fatos, dados reais e sem perder o foco de suas 
metas. Os procedimentos convergentes para o alvo estratégico tornam a atuação na empresa muito 
mais satisfatória. E se os objetivos individuais estiverem alinhados com os objetivos organizacionais, 
o nível de comprometimento e motivação dos colaboradores torna-se incomensurável. As principais 
vantagens apresentadas pelo método resumem-se a:
• Concentração de esforços na eficácia organizacional.
• Controle do desempenho e identificação de oportunidades de melhorias.
• Dinâmicas organizacionais especificando as responsabilidades.
• Melhoria da comunicação e identificação de necessidades de treinamentos.
• Aperfeiçoamento do sistema de avaliação, além de promoção e remuneração mais equitativas, 
com base no desempenho.
 Saiba mais
Na obra indicada a seguir, o guru da administração Peter Drucker previu 
os desafios que surgiriam para o século XXI. Leitura essencial para quem 
pensa hoje a administração, assim como para os que começam a trilhar os 
caminhos desta área de atuação.
DRUCKER, P. F. Desafios gerenciais do século XXI. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 1999.
7.2 Teoria comportamental
Representante, com galhardia, da área de psicologia, Abraham Maslow foi um norte-americano que 
contribuiu decisivamente para o desenvolvimento da corrente behaviorista, que influenciou todas as 
áreas de estudos da época. Na década de 1930, ele desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, 
que resultaram na conhecida “pirâmide de Maslow”. Foi defensor da ideia de que as necessidades 
humanas deveriam ser satisfeitas em ordem crescente na hierarquia estabelecida. Primeiro, deveriam 
ser satisfeitas as necessidades fisiológicas, as mais básicas. Obtido esse resultado, seria preciso satisfazer 
às de segurança e assim sucessivamente.
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Ele foi influenciado por grandes pensadores, como Peter Drucker e McGregor, voltando-se para o 
estudo das organizações empresariais.
Maslow foi escolhido o “humanista do ano” no final da década de 1960 pela Associação Americana 
de Psicologia.
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração, em contrapartida aos preceitos 
das teorias normativas e prescritas anteriormente enunciadas (a teoria clássica, a teoria das relações 
humanas e a teoria burocrática), passou a dar ênfase às pessoas, mas não com uma visão restritiva, e 
sim com uma abordagem ampla e holística do ambiente organizacional, bem mais próxima da realidade 
das empresas.
7.2.1 A motivação
A teoria comportamental apresenta estudos voltados a compreender o comportamento humano 
dentro das organizações, ou seja, o que leva o colaborador a agir de uma forma ou de outra. 
O estudo da motivação é a base para o entendimento de uma força significativa que influencia o 
comportamento humano.
A motivação pode ser entendida pela vontade e pelo desejo de imprimir esforços voltados 
para a conquista de objetivos e resultados. Esses objetivos ou metas podem ser individuais ou 
organizacionais e se dispõem a atender expectativas e a satisfazer certas necessidades. É um 
fenômeno individual, cada um tem suas características próprias e assim deve ser tratado. A cada 
estímulo, o indivíduo escolherá um comportamento a ser empregado. Com isso, cabe ao gestor 
criar condições favoráveis para queos seus colaboradores se sintam motivados a agir em prol da 
consecução dos objetivos estabelecidos.
Não se pode mensurar a motivação, não como ela ser objeto de instrumentos de medição. Sendo 
assim, mede-se o comportamento motivado, a ação e as forças internas e externas que influenciam na 
escolha do procedimento.
Quando está relacionada a recompensas emocionais e psicológicas como posição social e 
respeito, a motivação está muito ligada ao resultado da interação com os superiores hierárquicos e é 
denominada motivação intrínseca. Já a motivação extrínseca é identificada quando impulsionada 
por recompensas tangíveis como remuneração, benefícios, melhoria de cargo e está mais ligada ao 
contexto do ambiente de trabalho.
Denomina-se ciclo motivacional o processo de estímulo que é encabeçado pelo superior hierárquico, 
que tem o papel de encaminhar o indivíduo na direção do alcance dos resultados planejados. Há um 
estímulo inicial, que pode derivar do líder hierárquico ou de outras condições favoráveis. Recebido 
o estímulo, esse impulso será utilizado como propulsão pelo indivíduo, de forma a fazer frente às suas 
necessidades identificadas, gerando-se uma tensão e uma grande vontade de atuar. A partir desse 
ponto, assume-se uma atitude proativa diante dos problemas já delimitados e tomam-se as decisões 
necessárias. Contudo, somente a decisão não é suficiente: é preciso muito esforço, persistência 
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e dedicação para agir e fazer acontecer. A vontade é determinante para que os procedimentos 
definidos sejam levados a cabo, custe o que custar. De outra forma, os efeitos desejados só serão 
alcançados ao acaso.
Esse ciclo se divide em seis etapas, iniciando-se nas necessidades individuais não satisfeitas, o que 
gera uma procura de alternativas para satisfazê-las; escolhe-se então uma das alternativas para se 
alcançar o objetivo desejado e toma-se uma atitude. Ou seja, parte-se para a ação propriamente dita. 
Por último, avalia-se cada ação praticada e verificam-se as medidas corretivas a serem tomadas, da 
mesma forma que se apontam as ações efetivas que lograram êxito na empreitada. Dessa forma, o 
ciclo motivacional fecha-se e repete-se, sendo realimentado pelos êxitos e pelos ajustes necessários em 
forma de novos estímulos motivacionais. Espera-se que haja mais positivos que negativos.
Estímulo
Necessidade
Tensão 
Vontade
Atitude
Postura
Decisão
Ação Esforço
Avaliação
Comportamento motivado
Figura 27 – Ciclo motivacional
7.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Os estudos de Abraham Maslow direcionaram as atenções para o comportamento humano com base 
na motivação. A partir de um escalonamento das necessidades, estruturou a sua conhecida pirâmide 
das necessidades humanas.
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Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 28 – Pirâmide de necessidades de Maslow
Segundo Maslow, as necessidades humanas são a manifestação dos estímulos internos que 
demonstram as tendências do indivíduo em atuar ou se retrair diante de determinadas situações ou 
mesmo interessar-se por um bem ou para a realização de um trabalho. Elas foram hierarquicamente 
ordenadas e abrangem cinco níveis distintos. Os níveis servem como referência para as prioridades de 
necessidades a serem satisfeitas de baixo para cima. Ao atingir um nível, passa-se automaticamente a 
ansiar pela satisfação das necessidades do próximo nível.
No primeiro nível, depara-se com as necessidades fisiológicas, que correspondem às necessidades 
mais básicas do ser humano, as de sobrevivência. Elas incluem alimento, água, oxigênio, sono, sexo, 
entre outras. Nascem com o ser humano, portanto, são instintivas. Exemplo: as primeiras comunicações 
de um bebê com a mãe são por meio do choro, demonstrando suas necessidades de alimento, calor etc.
No nível acima, surgem as necessidades de segurança. O indivíduo busca proteção contra ameaças 
e privações. Estabelecem-se as relações com a empresa, família e com outras pessoas, gerando uma 
dependência em função da manutenção da estabilidade e sensação de segurança. Exemplo: o homem 
não consegue pensar claramente se não tiver o mínimo de certeza de como vai manter-se na semana 
ou nos meses seguintes. Por isso, é muito importante a estabilidade no emprego, como condição 
mínima para o acesso à vida e poder ter outras aspirações. Para tanto, o indivíduo deve sentir-se seguro 
no trabalho.
Já as necessidades sociais, ou de pertencer, atendem a uma característica humana de compor um 
grupo social. Fazer parte, conviver e relacionar-se socialmente também é uma questão de sobrevivência 
humana. O homem é um ser social.
A partir do momento em que o homem é aceito socialmente em diversos grupos sociais, a próxima 
etapa a cumprir é a da necessidade de estima. Nesta fase, não basta pertencer ao grupo, é preciso 
resgatar a sua individualidade dentro do grupo. Procura-se o destaque individual, seja por uma virtude, 
característica física, uma destreza motora ou intelectual. A aquisição do status dentro do grupo se torna 
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indispensável para contentar o ego humano. A não obtenção dessa posição reconhecida pelo grupo 
causa frustrações e sentimentos de inferioridade diante dos demais membros.
No topo da pirâmide estão as necessidades de autorrealização. Em um processo de internalização 
da busca por satisfação, o ser humano encontra o desejo de explorar e demonstrar suas potencialidades 
humanas. Trata-se de expressar sua potencialidade por meio de uma obra própria e exclusivamente 
arquitetada. Exemplo: transmissão de seus conhecimentos, por meio do ensino ou preparação de um 
substituto, projeto e construção da casa dos sonhos, aquisição e velejamento em embarcação própria, 
elaboração e publicação de um livro e outras realizações.
Quando um gestor consegue identificar em que estágio de necessidade está o seu colaborador, terá 
mais possibilidades de descobrir quais as condições de trabalho, estímulos pessoais e clima profissional 
deverão ser criados e ofertados para influenciar positivamente o seu comportamento. O acerto nas 
escolhas propiciará condições para o colaborador assumir um comportamento motivado, de forma 
evolutiva e intensa.
7.2.3 Teorias motivacionais
Teoria ERC de Alderfer
A sigla ERC apresentada por Alderfer advém das palavras norteadoras das ações motivacionais que 
são: Existência (E – Existence); Relacionamento (R – Relationship) e Crescimento (G – Growth).
Com base na teoria de necessidades de Maslow, o psicólogo Clayton Alderfer reforçou que a 
motivação humana pode ser calibrada de acordo com uma hierarquia de necessidade. Contudo, não de 
forma linear e progressiva, como afirma o primeiro. As pessoas oscilam aleatoriamente entre as camadas 
da pirâmide e a qualquer momento uma delas pode sair do topo e retornar para as necessidades da 
base da pirâmide. Alderfer (2011) apresenta três fatores essenciais para a motivação humana:
Quadro 9 – Os fatores essenciais de Alderfer
Necessidades existenciais Correspondentes às necessidades básicas de Maslow, ou seja, instintivas e relacionadas à sobrevivência do indivíduo
Necessidades de relacionamento
Necessidade social do ser humano. Estabelecimento dos relacionamentos 
interpessoais, ou seja, pertencer aos grupos sociais e prática da 
sociabilidade
Necessidades de crescimento
Necessidade do ser humano em se destacar pelas suas potencialidades, 
criando, sugerindo, participando e colaborando com o grupo social e com 
a humanidade
Acrescentam-se mais alguns aspectos da flexibilidade do indivíduo ao transitar pelos níveis de 
necessidades. Existe uma frustração quando o indivíduo não consegue vencer as dificuldades para 
satisfazer-se em determinado nível, o que pode ocasionar um movimento regressivo para o nível 
imediatamente inferior. Da mesma forma que mais de um nível de necessidades pode ser almejado e 
buscado, simultaneamente, por quaisquer indivíduos.
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Teoria da realizaçãoou das necessidades adquiridas de McClelland
Trata as necessidades de forma emergente. Ou seja, entende-se que as necessidades humanas podem 
ser aprendidas ou socialmente adquiridas, de acordo com as experiências do indivíduo durante sua vida. 
A partir da sua interação com os ambientes físico e social, possibilita uma curva de experiência, em que 
se acumulam conhecimentos e evoluem as suas necessidades. A seguir, apresentam-se as necessidades 
identificadas por McClelland (1961 apud VIDAL; SANTOS FILHO, 2004):
• Necessidade de realização: aspirações de se destacar pelas suas potencialidades. Prevalece o 
desejo de ser o melhor, mais eficiente e buscar a excelência no que faz. Necessidade de empreender, 
correndo riscos calculados, assumindo responsabilidade e estabelecendo e alcançando os 
seus objetivos.
• Necessidade de poder: necessidade de fazer prevalecer a sua vontade em detrimento da dos 
outros. Vontade de assumir o controle das situações, influenciando os demais para a consecução 
dos resultados desejados ou comuns. Desenvolver e exercitar um grande poder pessoal de 
persuasão, destinando-se à assunção de postos de liderança.
• Necessidade de afiliação: necessidade social humana. Desejo de relacionamento social, 
interpessoal, de amizades. Nesta fase, os relacionamentos são duradouros e muitas vezes 
priorizados em excesso, deixando em segundo plano a realização do trabalho. O que importa é o 
relacionamento intenso e satisfatório com os demais membros do grupo.
Para a efetiva gestão do processo de satisfação de suas necessidades, o indivíduo precisa de muitos 
e confiáveis feedbacks, para que haja um reforço positivo em prol de sua busca pela plenitude. Nesse 
processo, o importante é a definição de objetivos e metas desafiadoras e que estimulem e motivem o 
indivíduo a enfrentar as barreiras, conquistar e, a partir daí, sentir-se pleno e satisfeito.
Teoria da expectação de Victor Vroom
A teoria da expectação, desenvolvida em 1964, baseia-se na visão econômica do ser humano. 
Destacam-se os interesses envolvidos nas escolhas dos indivíduos em relação às suas atividades, de 
acordo com o que for prioritário no momento da escolha.
Algumas afirmações sobre o comportamento do homem na organização são fundamentais para o 
entendimento dessa teoria. São elas:
• A combinação de influências do íntimo do indivíduo e do ambiente onde convive determina o seu 
grau de motivação.
• Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização.
• Os desejos e objetivos são diferentes para cada um dos indivíduos.
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• A decisão sobre as alternativas oferecidas baseia-se nas expectativas sobre o resultado que o 
comportamento escolhido vai gerar.
Motivação
Força do desejo de 
alcançar objetivos 
individuais
Expectativas
Relação percebida entre 
produtividade e alcance 
dos objetivos individuais
Valência
Capacidade percebida 
de influenciar o próprio 
nível de desempenho
Instrumentalidade
Figura 29 – Modelo motivacional de Vroon
Os componentes principais da teoria da expectação se esboçam por meio de três categorias, a saber: 
expectativa, valência e instrumentalidade.
A expectativa consiste nos esforços reunidos no intuito de conduzir o colaborador aos resultados 
almejados. É a crença do colaborador na efetividade desses esforços que o induz a continuar e a perseverar.
Valência é a intensidade do desejo de um indivíduo, em função do alcance de resultados específicos, 
no que tange ao valor percebido por ele, pela relação entre a sua produtividade e os incentivos e 
recompensas aferidos.
Já a instrumentalidade refere-se ao desempenho que se pode imprimir e à grandeza proporcional da 
recompensa percebida. Se a dedicação for devidamente remunerada, a relação é positiva e incentivadora; 
caso contrário, não.
Embora não devidamente testada, a teoria apresentou um jogo de interesses em que o indivíduo vai 
continuar se empenhando cada vez mais se perceber que seus esforços estão sendo recompensados. 
Por um excesso de racionalidade, o indivíduo sempre vai pesar a relação custo-benefício antes de decidir 
qual alternativa de comportamento irá escolher.
Teoria da equidade de Stacy Adams
Comparando as recompensas com as dos seus colegas de trabalho, os trabalhadores almejam 
a justiça de tratamento nas organizações. Essa justiça denomina-se equidade de tratamento. 
Corresponde à relação entre a produção de trabalho que o indivíduo oferece, em comparação e com as 
devidas recompensas recebidas, e a situação equivalente de seus outros colegas.
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Unidade IV
 Saiba mais
Leia o texto indicado a seguir.
AGUIAR, C.; MARTINS, E. Benefícios da gestão de desempenho o seu 
impacto nas organizações modernas. In: ENCONTRO CIENTÍFICO DA 
UNIDADE DE INVESTIGAÇÃO & DESENVOLVIMENTO DO ISLA, 7., Santarém, 
2021, ISLA. Anais [...]. Santarém, 2021. Disponível em: https://bit.ly/3cRJUnY. 
Acesso em: 26 nov. 2021.
A relação de comparação social inversa é a inequidade, que ocorre quando o sentimento de 
desigualdade e diferença de tratamentos que a empresa dispensa aos diversos colaboradores gera uma 
sensação de frustração e desmotivação naqueles que se sentem injustiçados.
Teoria do reforço de Skinner
A teoria do esforço está fundamentada no princípio dos reforços positivo e negativo. Para estimular 
comportamentos considerados bons, que surtem efeitos positivos, o gestor deve utilizar-se de reforços 
positivos para estimular a intensificação e continuidade desses comportamentos. Existem diversas 
formas de distribuir o reforço positivo: premiações, promoções, um elogio a um trabalho bem feito e 
o reconhecimento manifestado, oral ou por escrito, de uma ação bem realizada. São os motivadores 
flagrantemente apresentados, expostos e publicados que incentivam o colaborador e o induzem à 
atitude de alto desempenho.
Essa teoria prega que o reforço condiciona o indivíduo, afetando o seu comportamento. De acordo 
com a experimentação de prazer e dor, positivo e negativo, o colaborador responderá aos estímulos 
fornecidos pelo gestor: terá o comportamento ruim desencorajado pelo reforço negativo e vice-versa.
7.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Partindo dos estudos da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, Herzberg discordou de 
vários aspectos enunciados. Quando Maslow afirmou que as necessidades humanas são internas, 
Herzberg concordou. Porém, ele iria discordar da afirmação de que a insatisfação humana provém de 
fatores extrínsecos do trabalho e que a satisfação provém dos fatores intrínsecos.
Quadro 10 – Os dois fatores de Herzberg
Fatores motivacionais Fatores higiênicos
Trabalho em si Condições de trabalho
Realização Administração da empresa
Reconhecimento Salário 
Progresso profissional Relações com o supervisor
Responsabilidade Benefícios e serviços sociais
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Os fatores de higiene são fatores ambientais extrínsecos que evitam a insatisfação e estão 
relacionados com aspectos externos ao conteúdo do cargo, ou seja, ao contexto do cargo. São eles: 
o ambiente empresarial, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status e 
relacionamentos sociais.
Por sua vez, os fatores de motivação são intrínsecos ao cargo, sendo associados a sentimentos 
positivos relacionados com o conteúdo do cargo, por exemplo, o sentimento do colaborador em relação 
ao cargo, o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento e nível de responsabilidades.
 Observação
Para Herzberg (1968 apud PILATTI, 2012), a insatisfação não é a mesma 
coisa que a não satisfação, uma vez que é possível não estar insatisfeito e, 
ao mesmo tempo, também não estar satisfeito.
A metodologia empregada nessa teoria é muito criticada por ser muito restrita ao modelo adotado. 
Quando tudo é reconsiderado fora desse modelo, surgem muitas discrepâncias. As suposições de que 
dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma única direção fazem muito pouco sentido.
A chave da motivação, segundo Herzberg,está na reestruturação e no enriquecimento dos 
cargos, quer seja horizontalmente, ao atribuir responsabilidades que antes pertenciam a um superior 
hierárquico e conjuntamente redistribuir responsabilidades menores aos cargos no nível inferior da 
escala, quer seja verticalmente, quando se agrega ao cargo tanto atribuições do posto de trabalho 
que antecede ao seu, no processo de atividades, quanto do posto que está à sua frente, aumentando 
o seu nível de responsabilidade.
7.2.5 Teorias X e Y de McGregor
Grande pensador, Douglas McGregor era economista e foi professor de Harvard. Foi PHD em psicologia 
social e também atuou como professor do Massachussets Institute of Tecnology (MIT).
Em 1960 ele escreveu The human side of enterprise (O lado humano das organizações) e definiu as 
teorias X e Y, por meio das quais procurou nortear as relações entre as empresas e seus trabalhadores.
Segundo a teoria X, as pessoas não gostam do trabalho e o evitariam se pudessem. Já a teoria Y 
defende que o esforço físico e o mental são naturais para o ser humano, considerando que o ser humano 
é proativo no trabalho.
As teorias comportamentais primam por abordar diversos estilos administrativos, moldados de 
acordo com as características do corpo da equipe liderada. A contribuição de McGregor foi analisar dois 
tipos de equipes a serem gerenciadas e, com base nelas, desenvolveu as teorias X e Y.
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A teoria X parte do princípio de que o homem não é afeito ao trabalho. Em uma visão muito próxima 
da teoria científica de Taylor, bem como da teoria clássica de Fayol, o trabalho deveria ser muito bem 
planejado e acompanhado de perto pelos gestores – senão, não seria realizado. Ou, então, seria realizado 
de forma insatisfatória.
Quadro 11 – A teoria X de McGregor
Indivíduos Liderança ideal
Indolente e preguiçoso por natureza Rígida e autocrática
Não gosta de assumir responsabilidade Acompanhamento passo a passo do trabalho. Supervisão acirrada
Egocêntrico. Seus objetivos pessoais opõem-se aos 
da organização
Direção dos esforços individuais em prol dos 
objetivos organizacionais
Prefere ser dirigido Controle minucioso das ações
Resiste a mudanças Persuasão e modificação de comportamentos
Dependente ao extremo Prática da remuneração como motivação
A teoria Y trata da moderna concepção de administração. Fundamenta-se na eliminação de 
preconceitos e na assunção da complexidade e boa intenção natural da personalidade humana.
Quadro 12 – A teoria Y de McGregor
Indivíduos Liderança ideal
Têm prazer em trabalhar Flexível e participativa
Comprometidos com as necessidades da empresa Preocupado em compartilhar os objetivos individuais e organizacionais
Motivados e com comportamentos adequados. 
Responsáveis Descentralizador. Prática do empowerment
Têm autocontrole e são autodirigidos Liberal e democrático 
Aceitam os desafios da mudança. Flexíveis Informa e toma conhecimento das mudanças necessárias
Independentes e empreendedores Incentivador e comprometido com o desenvolvimento das pessoas
 Saiba mais
Nessa sopa de letrinhas, ainda cabe a teoria Z, de William Ouchi. Para 
conhecê-la, leia o texto indicado a seguir:
GARCIA, F. C. Entregando a alma ao capital: a propósito da teoria Z de 
William Ouchi. Revista de Administração, São Paulo, v. 19, n. 3, p. 67-71, jul./
set. 1984. Disponível em: https://bit.ly/3HYSAHl. Acesso em: 26 nov. 2021.
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8 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1
8.1 Projeto organizacional
A organização da empresa é definida como o agrupamento das funções e recursos, de forma a 
alcançar os objetivos e resultados estabelecidos.
Organizar consiste em uma atividade administrativa voltada para a obtenção da otimização dos 
recursos humanos (RH), recursos materiais (RM) e recursos tecnológicos (RT). Para tal, utilizam-se 
técnicas científicas envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais dos ambientes interno e 
externo da entidade.
A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações 
e decisões das divisões da organização.
O termo organização tem sido empregado como sinônimo de arranjo, sequenciamento e eficiência. 
Porém, nesse aspecto, a organização deve ser compreendida não apenas pela visão estrutural e seus 
cargos definidos pelos respectivos títulos; atribuições básicas; responsabilidades; relações formais; nível 
de autoridade e aspectos culturais. Segundo Daft (2002, p. 11), “as organizações são entidades sociais 
que são dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados 
e coordenados e são ligados ao ambiente externo”.
Daft (2002) acentua que a importância das organizações consiste em:
• Aportar recursos para alcançar metas e resultados desejados.
• Gerar bens e serviços com eficiência.
• Promover a inovação.
• Aplicar tecnologia avançada de fabricação e de informação.
• Adaptar-se e influenciar o ambiente turbulento e em transformação constante.
• Agregar valor para os acionistas, clientes e colaboradores.
• Enfrentar os crescentes desafios da diversidade, ética, motivação e sinergia entre os colaboradores.
As organizações são tratadas, também, como sistemas-empresas, e Daft (2002) distingue o estudo 
das organizações entre sistemas abertos e fechados. 
Por sistemas fechados entende-se aqueles que não dependeriam de seu ambiente; eles seriam 
autônomos, encerrados e isolados do mundo externo. Esse tipo de sistema é uma ficção, não sendo 
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viável sua existência. A única maneira de encará-lo é mantendo apenas uma relação restrita com o 
seu ambiente.
Já os sistemas abertos tangem às organizações que devem interagir intensamente com o ambiente 
para sobreviver. Importam e exportam recursos para o ambiente, modificando-o e devendo se modificar 
continuamente para se adaptar a esse ambiente dinâmico e mutável.
8.1.1 Configuração organizacional
Em uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud DAFT, 2002), sugere-se que a organização 
possua os seguintes componentes: o núcleo técnico, o suporte técnico, o suporte administrativo e 
a administração.
O núcleo técnico corresponde ao nível operacional da organização, abrangendo o pessoal que 
realiza o trabalho básico, desempenhando o papel do subsistema da produção. São responsáveis pela 
geração dos produtos e serviços, por meio do processamento de matérias-primas e insumos.
O suporte técnico atende à necessidade de atualização de conhecimentos, informações e mudanças 
de expectativas dos clientes e do mercado em geral. Responde pela flexibilidade diante do ambiente 
externo, por meio do acompanhamento das mudanças e inovações tecnológicas e identificação de 
oportunidades e ameaças. Participam dessas atividades os técnicos e pesquisadores da empresa.
Já o suporte administrativo cuida da padronização das atividades e da manutenção dos níveis de 
funcionamento da operação. Conserva a organização, incluindo os seus elementos físicos e humanos, as 
atividades ligadas à gestão de recursos humanos, finanças, gestão de serviços, entre outras.
Por sua vez, a administração, que se apresenta como um subsistema distinto dos demais, abrange 
a alta e a média gestão da empresa. Coordena e integra as outras áreas por meio da definição, da 
implementação e do controle das políticas, diretrizes e estratégias organizacionais. Estratégica e principal 
usuária dos resultados dos sistemas de informação da organização, dimensiona e controla os objetivos 
e estratégias da corporação como um todo.
8.1.2 Dimensões do projeto organizacional
Ao projetar uma organização, deve-se definir regras e normas de funcionamento para prever 
acontecimentos futuros e municiar os colaboradores, supervisores e gestores de instrumentos para 
atuarem formalmente e enfrentá-los.
Diversas dimensões são consideradas, pois os acontecimentos exigirão um bom entendimento das 
forças e fraquezas internas, bem como das regras e normas, que não podem ser muito rígidas para 
não “engessar” a organização nemmuito “elásticas” ao ponto de impossibilitar o controle e a definição 
clara dos procedimentos a serem adotados. Outro aspecto importante envolve a divisão do trabalho e a 
atribuição de responsabilidades, que possibilitarão a profissionalização e especialização dos agentes que 
decidirão, planejarão e executarão o trabalho para o qual se destina a organização.
93
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Quadro 13 – As dimensões estruturais do projeto organizacional
Formalização Volume de documentação escrita da organização. Procedimentos, descrições de cargos, manuais e normas. Nível de burocracia da organização
Especialização
Divisão do trabalho, nível de separação das tarefas na organização do trabalho. 
Se a especialização for intensa, o funcionário desempenhará um leque estreito de 
tarefas, porém, com mais domínio. Ao contrário, os funcionários desempenharão 
um número maior de tarefas, podendo não ter um domínio maior
Hierarquia de autoridade
Define quem se reporta a quem. A hierarquia é retratada nas linhas verticais da 
organização. Quanto mais estreitos forem os limites de controle, mais alta será a 
hierarquia. Se forem mais amplos, a hierarquia será mais baixa
Centralização
Refere-se ao nível hierárquico que terá a autoridade para a tomada de decisão. 
Se há centralização, os níveis mais altos deterão o poder de decidir. Se não houver 
centralização, o poder será distribuído proporcionalmente pelos níveis hierárquicos 
inferiores. Centralizar ou descentralizar depende da situação e do contexto em que 
se encontra a empresa, sendo melhor descentralizar, de forma geral
Profissionalismo Nível de educação formal e de treinamento dos funcionários. Considera-se o número médio de anos de formação dos funcionários
Relações (taxas) de pessoal As taxas incluem o grau administrativo, o grau de assessoria profissional, o grau burocrático, a proporção de mão de obra direta e de mão de obra indireta
As dimensões estruturais fornecem rótulos para descrever as características internas de uma 
organização, criando bases para medir e comparar as organizações.
As dimensões contextuais caracterizam toda a organização, inclusive seu porte, tecnologia, 
ambiente e metas. Descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda as dimensões estruturais. 
Compreendem um conjunto de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de 
trabalho de uma organização.
Quadro 14 – As dimensões contextuais do projeto organizacional
Tamanho
Magnitude da organização em termos do número de pessoas na organização, 
tamanho da instalação, volume produzido, faturamento, lucro. A ênfase maior aqui 
é dada ao número de pessoas na organização
Tecnologia organizacional
Ações técnicas e conhecimentos utilizados nas operações da organização. 
Relaciona-se à fabricação dos produtos ou serviços da organização. São os sistemas 
de informação (ERP, CRM, outros), automação (industrial, de varejo, de serviços) e 
robótica. Natureza do subsistema de produção
Ambiente 
Entre os elementos principais estão: indústria, governo, clientes, fornecedores, 
sociedade em geral, concorrentes, não concorrentes e empresas parceiras. 
Instituições que não pertencem à organização, mas que têm uma intensa interação 
com ela, afetando e sendo afetadas pelas alterações que nela ocorrem
Metas e estratégias
Definem o propósito e as técnicas competitivas que as distinguem das outras 
organizações. A estratégia pode ser traduzida em um plano de ação. As metas e 
estratégicas definem o escopo das operações e o relacionamento com os clientes, 
fornecedores e funcionários
Cultura
Conjunto de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhados 
pelos funcionários da organização. Manifestam-se no comportamento ético, no 
compromisso com e dos funcionários, na eficiência e na eficácia nos serviços. 
A cultura não é escrita, mas pode ser identificada em histórias, slogans, cerimônias, 
maneiras de vestir e leiaute dos escritórios
94
Unidade IV
Se forem considerados corretamente esses termos, viabilizar-se-ão as funções básicas de uma 
organização, bem como o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa, para que seja 
bem definida e possa atender às necessidades reais e aos objetivos definidos de forma integrada com a 
organização informal e as estratégias fixadas pelos gestores.
8.2 Elaboração da estrutura organizacional
Segundo Oliveira (1992), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica, e não estática, principalmente quando são considerados os 
seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema 
de trabalho.
A estrutura organizacional deve ser elaborada considerando as funções de administração como um 
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com Ackoff (1981), o planejamento organizacional deveria estar voltado para os 
seguintes objetivos:
• Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade 
a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades.
• Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
— Informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, 
incluindo feedback sobre o seu desempenho real.
— Medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais.
— Motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
Segundo Oliveira (1992), o desenvolvimento da estrutura deve considerar os fatores condicionantes 
externos que vão afetar a configuração dos seus componentes, bem como os níveis de atuação dos 
gestores e de tomadas de decisões, que são denominados níveis de influência.
Na implantação integral ou de alterações pontuais, é essencial a participação de todos os 
funcionários da empresa no processo. Com isso haverá mais comprometimento, integração e motivação 
dos colaboradores.
Faz-se muito necessária a avaliação da estrutura organizacional implantada, considerando-se o 
alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos aspectos formais e informais.
95
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Existem importantes fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da 
empresa. Segundo Peter Drucker (apud OLIVEIRA, 1992), destacam-se:
• Os tipos de objetivos estabelecidos: organizacionais e individuais.
• Atividades e estratégias necessárias.
• Ordenamento dos procedimentos para gerar os bens ou serviços que satisfaçam membros 
e clientes.
• As funções administrativas.
• O nível de habilidades dos colaboradores.
• Limitações tecnológicas.
• As necessidades sociais dos membros da empresa.
• O porte da empresa.
De acordo com Drucker (apud OLIVEIRA, 1992), os elementos e as mudanças no ambiente externo, 
forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas, devem ser considerados.
Apresenta-se agora um método para o estabelecimento de uma estrutura organizacional que 
considera como mais adequado a análise de seus fatores condicionantes, elementos componentes e 
níveis de influência, conforme apresentado a seguir.
Segundo Vasconcelos (1972), para o delineamento da estrutura organizacional, deve-se considerar 
e desenvolver os seguintes aspectos:
• Componentes da estrutura organizacional.
• Condicionantes para a formação e adaptação.
• Níveis de influência existentes na estrutura.
8.2.1 Fatores condicionantes da estrutura
De acordo com Oliveira (1992), existem diversos fatores que condicionam o estabelecimento de 
uma estrutura organizacional, formatando o seu perfil, tamanho, nível de complexidade, flexibilidade 
necessária para enfrentar os desafios externos, bem com os tipos de departamentalização a serem 
adotados para melhor atender às demandas do mercado.
96
Unidade IV
Recursos
humanos
Ambiente
externoSistema de responsabilidades
Departamentalização
Linha e assessoria
Atribuição de atividades
Sistema de autoridade
Amplitude e controle
Níveis hierárquicos
Delegação
Centralização/Descentralização
Níveis de influência
Estratégico, tático, 
operacional
Sistema de decisões
Dados
Informações
Decisões
Ações
Resultados
Sistema de comunicação
O quê? Como?
Quando? Por quê?
Quanto?
De quem/Para quem?
. . . comunicar! !
Objetivos
Estratégias
Recursos
tecnológicos
Figura 30 – Estrutura organizacional
Fator humano
O ser humano é um elemento especial a ser considerado, pois é interno e externo ao mesmo tempo, 
representando o aspecto social da organização e tornando-a imprevisível. Por mais cuidado que se 
tenha para elaborar as normas, os processos e a estrutura, o ser humano, ao ser inserido, desestabiliza-se 
e se torna um foco de falhas e erros, ao mesmo tempo que pode modificar, ajustar e criar soluções que 
perpetuam a organização.
O gestor administra com e por meio de pessoas. As pessoas realizam os trabalhos necessários para o 
alcance dos objetivos definidos.
A eficácia e eficiência, ou seja, a efetividade de uma estrutura, dependem de sua qualidade intrínseca, 
pertinente aos seus componentes e características internas, bem como do valor e da integração dos 
homens que nela atuam. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, o 
importante é o comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenharão as suas funções.
O coeficiente humano, que atribui a qualidade, flexibilidade e capacidade inovativa da estrutura, é 
um produto dos seguintes fatores:
• Valor dos homens agregáveis às organizações.
97
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• O conhecimento que eles possuem da estrutura.
• A sua motivação, com a qual fazem a estrutura funcionar da melhor forma possível.
O precursor clássico, Henri Fayol, apresentou as qualidades humanas necessárias para atuar 
como gestor nas organizações, cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. 
Consideram-se as seguintes capacidades:
Técnicas
De
cooperação
De
integração
AdministrativaDe
comando
Figura 31 – As capacidades do administrador
Fator ambiente externo
A análise do ambiente externo é uma questão básica para o desenvolvimento de qualquer 
pensamento estratégico empresarial. Por meio dessa análise, identificam-se as oportunidades que se 
podem aproveitar, bem como as ameaças a serem enfrentadas para o crescimento organizacional e, até 
mesmo, para a sobrevivência da organização.
Aplicável na fase inicial de criação da organização e da sua estratégia à época do seu nascimento, 
mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente, que devem ser consideradas 
como relevantes para efeito de uma reestruturação ou aos ajustes necessários às demandas do ambiente.
Organização
Governo
Fornecedor Cliente
Microambiente
Concorrente
Legislação Cultura
Política Natureza
Economia Demografia
 Ambiente
Macroambiente
Tecnologia
Figura 32 – Representação gráfica de fatores de ambiente externo à organização
98
Unidade IV
Outro aspecto a considerar, relacionando o fator ambiente externo e a estrutura organizacional, é o 
da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se 
dirigir uma empresa e as relações entre todos eles.
Russel L. Ackoff (1981) apresenta o seguinte roteiro para análise:
• Determinar de quais pessoas, na sociedade, são as necessidades e os desejos que a empresa 
tenta atender.
• Definir como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa.
• Estipular como a informação necessária é administrada, registrada e transmitida a outras 
pessoas na empresa.
Fator sistema de objetivos e estratégias
Os objetivos são os alvos que a organização pretende atingir a curto, médio ou longo prazos, sendo 
que serão atingidos mediante o estudo e a definição das estratégias, ou seja, os caminhos a trilhar para, 
a partir da situação onde se encontra, seguir rumo aos objetivos definidos. O fator sistema de objetivos 
e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias 
estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo 
que compõe a empresa.
Fator tecnologia
Segundo Vasconcelos (1972), o fator tecnológico corresponde ao conjunto de informações e 
conhecimentos a serem absorvidos e armazenados pela organização e que serão utilizados para 
operacionalizar as atividades da empresa de forma a atingir os objetivos fixados. Em razão do avanço 
e da constante evolução dos conhecimentos, esse fator ganha vulto e exige um dinamismo maior da 
organização para acompanhar os incrementos tecnológicos, avaliá-los e internalizar aqueles que farão 
a diferença na operacionalização eficaz que se pretende desempenhar.
8.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade
Os componentes do macrossistema que compõe a estrutura organizacional são os sistemas 
encarregados pela sua montagem e funcionamento. Os quatro elementos da estrutura organizacional 
distribuem e organizam o trabalho, definem as normas que atribuirão poder e serão alçadas pelos níveis 
hierárquicos, da mesma forma que delineiam e estabelecem os modos da comunicação formal e as 
linhas gerais do processo decisório de certa organização.
Ao analisar o sistema de responsabilidade, deve-se considerar, primeiramente, que a organização é 
um termo utilizado de forma abreviada para designar organização do trabalho, resultado da alocação 
de atividades e constituído por:
99
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Departamentalização.
• Linha e assessoria.
• Atribuições das atividades das unidades organizacionais.
Entende-se por responsabilidade as obrigações que uma pessoa tem de fazer, alguma tarefa, e 
prestar conta a alguém. Sendo assim, o sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades 
inerentes a essa obrigação (VASCONCELOS, 1972). Portanto, quando um subordinado assume determinada 
obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a 
quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que a obrigação permanece na responsabilidade 
do indivíduo a quem ela foi atribuída. Ou seja, a responsabilidade não se delega.
Departamentalização
Os tipos de estrutura organizacional são resultantes da departamentalização. Esta última pode 
ser considerada o subcomponente mais conhecido pelos funcionários da empresa. É o agrupamento, de 
acordo com um critério específico de homogeneidade, de atividades e recursos (humanos, materiais e 
tecnológicos) em órgãos da estrutura.
O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional, 
embora essa representação gráfica não simbolize todos os aspectos da estrutura organizacional, apenas 
os mais visíveis e palpáveis.
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As mais tradicionais são 
a departamentalização:
• por quantidade;
• funcional;
• territorial (ou geográfica);
• por produtos (ou serviços);
• por clientes;
• mista.
Entre as adaptativas e inovativas, encontramos a departamentalização por projeto e a matricial.
100
Unidade IV
Departamentalização por quantidade
As pessoas são agrupadas em funções não diferenciadas, bastando nominar a função e quantificar 
os membros alocados. Esses colaboradores alocados têm obrigação de executar tarefas sob as ordens 
de um superior. A sua aplicabilidade é muito restrita e limitada a atividades no nível operacional. 
Sua utilidade tem diminuído, principalmente, em razão dos seguintes aspectos:
• Desenvolvimento dos recursos humanos.
• Trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os que se baseiam em número de pessoas.
• Não atender às exigências dos níveis intermediários e superiores da organização. Até nos níveis 
inferiores da hierarquia a suavalidade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
Supervisão
13 
Supervisão
8 
Supervisão
9 
Diretoria de 
produção
Gerência de 
usinagem
Gerência de 
montagem
Gerência de 
materiais
Figura 33 – Representação gráfica de departamentalização por quantidade
• Vantagem
— A simplicidade para entendimento, elaboração, alteração e implementação.
• Desvantagem
— A simplicidade, não podendo ser implementada em níveis mais elevados da estrutura, devido 
às complexidades e especificidades, ficando legada ao nível mais básico e operacional.
Departamentalização funcional
O agrupamento baseia-se nas funções criadas pelo teórico clássico Henri Fayol, as quais 
originalmente foram designadas como: técnicas (produção), comerciais, financeiras, contábil, segurança 
e administrativas. O agrupamento predomina nas estruturas organizacionais até hoje devido ao seu bom 
resultado em situações estáveis e ao nível de especialização que é proposto para os colaboradores que 
ocupam os postos de trabalho. Fundamentado na divisão do trabalho e especialização, é comum mesmo 
mesclado a outras departamentalizações mais flexíveis e versáteis.
101
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Diretoria 
geral
Gerência de 
produção
Gerência de 
vendas
Gerência 
financeira
Figura 34 – Representação gráfica de departamentalização funcional
• Vantagens
— Maior estabilidade, segurança.
— Especialização do trabalho.
— Otimização dos recursos empresariais, por serem utilizados por peritos em suas áreas específicas.
• Desvantagens
— Não apropriada para situações que exijam mudanças constantes e complexas.
— Comunicação deficiente entre as áreas.
— Formação de “feudos”, o que dificulta o relacionamento entre as áreas.
— Visão parcial da empresa devido à concentração em áreas específicas.
Departamentalização territorial/geográfica
Quando o aproveitamento das oportunidades regionais está acima das questões funcionais e de 
outras questões organizacionais, a departamentalização geográfica assume um papel estratégico 
incomensurável. Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princípio de que todas 
as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as 
ordens de um administrador. A equipe deve ser recrutada e selecionada na região para preservar as 
facilidades culturais e de costumes regionais, que facilitarão a interação e integração com o mercado 
local. Justifica-se a sua adoção pela compensação dos custos estruturais com a maior proximidade, 
em todos os aspectos, com as oportunidades e os nichos de mercados especialmente distribuídos nas 
regiões espalhadas pelo país e pelo mundo globalizado.
Diretoria 
comercial
Gerência 
13. Leste
Gerência 
25. Norte
Gerência 
01. Norte
Figura 35 – Representação gráfica de departamentalização geográfica/territorial
102
Unidade IV
• Vantagens
— Exploração e aproveitamento das operações e oportunidades locais ou regionais.
— Ação e reação imediata diante de desafios e problemas regionais.
• Desvantagens
— Duplicação de instalações, a qualquer descuido de planejamento.
— Especialização regional à custa da integração corporativa.
 Resumo
Nesta unidade, vimos que a administração por objetivos (APO) coroou os 
postulados neoclássicos. Pelo seu pragmatismo, alterou o relacionamento 
entre os subordinados e as chefias para um relacionamento de parceria. 
Esse relacionamento mais equilibrado foi alcançado por meio da definição 
de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o 
aumento do comprometimento de ambos para a consecução desses 
resultados. Alterou-se, também, o nível de envolvimento das equipes, 
tornando-o mais intenso, até se tornar um comprometimento pessoal com 
a eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos 
organizacionais fixados.
O behaviorismo, por meio da teoria comportamental, tem uma 
importância fundamental para entender o envolvimento individual com 
os ditames coletivos e organizacionais. O estudo da motivação humana 
a compreende pela vontade e pelo desejo de imprimir esforços voltados 
para a conquista de objetivos e resultados. Esses objetivos ou metas podem 
ser individuais ou organizacionais e se dispõem a atender expectativas e 
satisfazer certas necessidades. Diversos autores abordaram a motivação 
humana como a mola propulsora do indivíduo nas organizações. Iniciando 
por A. Maslow e a pirâmide de necessidades humanas, analisada de forma 
mais simples e direta por Herzberg, esse estudo permitiu a estratificação e 
a hierarquização das necessidades humanas.
Quando se trata de organização, refere-se ao conjunto de regras, 
previamente estabelecidas, que definem o funcionamento da organização, 
abrangendo: as responsabilidades, a autoridade, o sistema de decisões e o 
sistema de comunicação. O resumo ou síntese do que é a organização é o 
organograma, que apresenta graficamente aspectos principais da instituição, 
dentre eles a departamentalização adotada. A departamentalização é 
103
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
arquitetada para atender às necessidades mercadológicas, processuais, 
hierárquicas ou mesmo organizacional da empresa, podendo se apresentar 
de forma funcional, por quantidade, por clientes, por produtos, regional, 
por projetos ou mesmo de modo matricial.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Conhecendo as teorias de X e Y de McGregor
Também conhecida como as teorias que trabalham com base em suposições relacionadas à motivação 
de profissionais de uma determinada empresa, as teorias X e Y foram desenvolvidas pelo professor de 
psicologia e economista McGregor, no final da década de 1950, e levaram o nome de seu criador. 
Há quem diga que são algumas das teorias mais proeminentes de toda a história da administração. 
Basicamente, essas teorias tratam de dois perfis de personalidade e de comportamento de funcionários 
quanto a características que, muitas vezes, os próprios indivíduos não percebem que têm. Em uma delas, 
o colaborador é tido como relaxado, preguiçoso e gosta pouco de trabalhar. Já na outra, o seu perfil 
é o de quem gosta das responsabilidades e da busca dentro da empresa. O primeiro questionamento 
referente à teoria é por conta do nome que foi dado a elas: teorias X e Y. Mas por qual motivo McGregor 
preferiu mantê-las sem nenhuma outra denominação? O psicólogo não tinha pretensão alguma em 
nomear as teorias pelo simples motivo de que ele não queria julgamentos que demonstrassem mais 
ou menos valor aos grupos que pertencessem a uma das teorias. Outra razão é que ele desejava que 
não surgissem quaisquer expressões de preferência em cima de ambas as teorias. Por esse motivo, os 
nomes permaneceram teorias X e Y. A diferença considerável entre as duas teorias refere-se às crenças 
de cada uma sobre a natureza humana na situação de trabalho. Distintas visões geram atitudes e 
comportamentos distintos. Determinam discursos e lógicas distintas de argumentação, de negociação e de 
administração do conflito e solução das divergências, de intermediação de interesses, de interlocução.
Disponível em: https://bit.ly/3GMyDCe. Acesso em: 11 dez. 2021 (com adaptações).
Considerando o exposto e seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Ao comparar dois estilos distintos, McGregor estabeleceu que os indivíduos que condizem com a 
teoria Y são aqueles que preferem uma liderança autocrática, com um acompanhamento passo a passo 
do trabalho realizado.
II – Funcionários alinhados com a teoria X de McGregor colocam seus objetivos pessoais em oposição 
aos da organização, por isso são considerados independentes e empreendedores.
III – Indivíduos que se comportam segundo os parâmetros da teoria Y aceitam os desafios da 
mudança, são flexíveis, motivados e comprometidos com as necessidades da empresa.
104
Unidade IV
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativasI – Afirmativa incorreta.
Justificativa: os indivíduos que condizem com a teoria Y de McGregor são aqueles que têm preferência 
por uma liderança flexível e participativa e são comprometidos com as necessidades da empresa.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo a teoria X de McGregor, os funcionários são egocêntricos, ou seja, seus 
objetivos pessoais são opostos aos da empresa. São resistentes a mudanças e dependentes ao extremo.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: os indivíduos alinhados com os princípios da teoria Y são ambiciosos, gostam de assumir 
responsabilidades e atendem às necessidades da empresa com mais exatidão, além de se dedicarem com 
maior comprometimento e motivação.
Questão 2. Henry Mintzberg, renomado acadêmico canadense, propôs uma estrutura organizacional 
composta de seis elementos interligados e que devem se manter em conexão para que a empresa 
alcance a produtividade esperada. Dentre eles temos:
• cúpula estratégica;
• núcleo operacional;
• assessoria de apoio.
Em relação a esses elementos, avalie as descrições a seguir.
105
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Descrição I. Trata-se de área específica e especializada de prestadores de serviço fora do foco 
principal da organização.
Descrição II. Trata-se de órgão encarregado de formular e garantir que as diretrizes da organização 
sejam cumpridas.
Descrição III. Trata-se de área que realiza o trabalho de transformar as matérias-primas em 
produto final.
As descrições I, II e III referem-se, respectivamente, aos elementos:
A) Cúpula estratégica, núcleo operacional e assessoria de apoio.
B) Núcleo operacional, cúpula estratégica e assessoria de apoio.
C) Assessoria de apoio, cúpula estratégica e núcleo operacional.
D) Cúpula estratégica, assessoria de apoio e núcleo operacional.
E) Assessoria de apoio, núcleo operacional e cúpula estratégica.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A assessoria de apoio é a área especializada (terceirizada ou não) que dá suporte às operações da 
organização e que não se relaciona com a produção ou o produto.
A cúpula estratégica é formada pelos dirigentes da organização, que são os gestores responsáveis 
pela empresa e que devem assegurar que a corporação atinja seus objetivos.
O núcleo operacional é o responsável pela realização da produção. Ele responde pela entrada das 
matérias-primas, pela sua transformação e pela distribuição das saídas, ou seja, dos produtos acabados.
106
REFERÊNCIAS
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Administração, e dá outras providências. Brasília, 1965. Disponível em: https://bit.ly/3o2qEdO. Acesso em: 
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www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000