Administração Geral para Concursos - Rennó

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Rodrigo Rennó 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
 A ciência da Administração envolve o estudo do que 
fazer para que as instituições possam atingir seus 
objetivos. 
 Administração (Sobral e Alketa): processo de 
coordenação do trabalho dos membros da 
organização e de alocação dos recursos 
organizacionais para alcançar os objetivos 
estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente. 
 
Ambiente organizacional 
 
Processo organizacional 
 O processo administrativo é dinâmico, cíclico e 
interativo, pois todas as funções estão entrelaçadas, 
e para conseguir atingir os resultados desejados 
precisamos desempenhá-las bem. 
 
 
 
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o É um processo dinâmico porque sempre 
surgem novos conhecimentos administrativos.
É um processo social porque depende de 
pessoas.
É ativa, criativa, complexa, abrangente e 
interativa.
É uma atividade inexata, intangível, mas 
perfeitamente avaliável.
Ambiente Geral 
(macroambiente ou 
contextual)
Envolve condições e fatores 
externos que influenciam de 
maneira difusa (indireta) as 
estratégias e consequências das 
ações governamentais.
Ex.: tecnologia, política, 
economia, variáveis sociais, 
demográficas e ecológicas.
Ambiente 
Operacional
(imediato, setorial 
ou de tarefa)
Abrange o ambiente mais 
próximo e imediato de cada 
organização. Influenciam 
diretamente na organização.
Ex.: consumidores, clientes, 
usuários, fornecedores, 
concorrentes, grupos reguladores 
e parceiros estratégicos.
Ambiente interno
Envolvem os fatores que estão 
dentro da organização.
Ex.: trabalhadores, 
administradores, cultura 
organizacional, estrutura 
organizacional e instalações 
físicas.
Planejamento
Direção
Controle
Organização
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Planejamento
Planejar envolve a 
solução de problemas e a 
tomada de decisões 
quanto às alternativas 
futuras.
Processo de estabelecer 
objetivos e o curso de 
ação adequado para 
alcançar esses objetivos.
Organização
Visa estabelecer os 
meios e recursos 
necessários para 
possibilitar a realização 
do planejamento e reflete 
como a empresa tenta 
cumprir os planos. 
Processo relacionado 
com a atribuição de 
tarefas e alocação dos 
recursos necessários nas 
equipes e nos 
departamentos.
Direção
Processo que envolve o 
uso da influência para 
ativar e motivar as 
pessoas a alcançarem os 
objetivos organizacionais.
Abrange: influenciação, 
comunicação, orientação, 
motivação e liderança.
Controle
Processo que representa 
o acompanhamento, a 
monitoração e a 
avaliação do 
desempenho 
organizacional para 
verificar se tudo está 
acontecendo de acordo 
com o planejado, 
organizado e dirigido.
 
Níveis organizacionais 
 O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom 
indicador do enfoque do trabalho de um administrador 
em uma organização. Os administradores são 
classificados em três níveis hierárquicos: 
estratégico, tático e operacional. 
 
 Nível Estratégico: é o mais alto da hierarquia, no 
qual os gestores da alta cúpula (presidentes, 
diretores etc.) decidem os temas que afetam a 
organização de modo global. Decisões de longo 
prazo. 
 As tendências mais importantes na regulação 
governamental, o comportamento dos 
concorrentes, a mudança nos costumes dos 
consumidores, o clima e a cultura organizacional, 
bem como as estratégias e políticas da 
organização são alguns dos temas trabalhados 
por estes administradores. 
 Nível Tático: estão incluídos os gerentes ou chefes 
de divisão. Nessa posição o administrador é 
responsável por uma área da organização (gerência 
de recursos humanos, gerência financeira, divisão de 
produtos infantis etc.) e tem a função de implementar 
as estratégias e políticas decididas no nível acima. 
Sua preocupação normalmente é com o médio 
prazo. 
 Nível Operacional: os administradores estão 
focados no curto prazo e em tarefas específicas, 
como a produção de bens e serviços. Entre seus 
ocupantes podemos encontrar supervisores e 
chefes de equipe. 
 Eles devem seguir as regras e diretrizes 
estabelecidas no nível tático, motivando seus 
funcionários da “linha de frente” para que façam 
seu trabalho de maneira eficiente. 
Papeis dos administradores 
 O estudo foi feito por Mintzberg em um famoso 
trabalho que mostrou como seriam realmente as 
atividades e os papéis representados por gestores no 
seu dia a dia. 
 Para ele, os administradores recebem 
autoridade formal quando assumem 
seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes 
dariam status. 
 Essa posição de autoridade e status os forçaria a 
criar e manter relações interpessoais com 
subordinados, clientes, superiores, entre diversos 
públicos dentro e fora da organização. 
 Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais 
lhes dariam diversas informações que seriam 
importantes no processo de tomada de decisão, 
parte essencial do trabalho de cada 
administrador. 
 Portanto, cada administrador desempenharia 
diversos papéis na organização, que poderiam ser 
classificados ou agrupados em três categorias: 
interpessoais, informacionais e decisórios. 
 
 
Nível Estratégico
• Administradores de topo
• Atuação estratégica, abrangendo toda a 
organização.
Nível Tático
• Gerentes
• Atuação tática, com foco em uma unidade 
ou área funcional.
Nível Operacional
• Supervisores de 1ª Linha
• Atuação operacional, específica de uma 
operação ou tarefa.
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Símbolo
Representação 
simbólica do grupo ou 
da organização, atuando 
como uma referência.
Representação da 
organização em 
cerimônias e solenidades.
Líder
Direção das atividades 
dos subordinados, 
levando-os à realização 
dos objetivos.
Atividades que envolvam 
as relações com os 
subordinados (persuasão, 
motivação, orientação 
etc.).
Elemento de 
ligação
Desenvolvimento de uma 
teia de relações que 
permita o intercâmbio de 
informações.
Manutenção de redes de 
contatos com o exterior; 
acompanhamento da 
correspondência; 
construção de coalizões e 
alianças.
 
 
 
 
Habilidades 
administrativas de Katz 
 Durante a década de 1970, o pesquisador Robert L. 
Katz revelou que os administradores precisam de 
três habilidades essenciais para desempenhar bem 
seu papel: técnicas, humanas e conceituais. 
 
 Apesar de todos os administradores utilizarem e 
necessitarem dessas habilidades, elas seriam mais 
ou menos importantes para os administradores de 
acordo com sua posição na hierarquia da 
organização. 
 
 Administradores do nível operacional utilizariam 
mais as habilidades técnicas, pois estão trabalhando 
em atividades e processos específicos (um 
analista financeiro deve saber montar uma planilha e 
operar uma calculadora financeira, por exemplo). 
 Administradores no nível tático (ou gerencial) 
necessitariam ter mais as habilidades humanas 
muito bem desenvolvidas, pois devem motivar e 
liderar seus subordinados em busca dos objetivos 
organizacionais. 
 Administradores do nível estratégico 
necessitariam ter mais desenvolvidas as habilidades 
conceituais, pois estão normalmente envolvidos com 
problemas mais complexos e que dependem de 
diversas variáveis em seu trabalho. 
 
 
 
 
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Empreendedor
Identificação de 
oportunidades que 
potencializem o 
desenvolvimento da 
organização.
Reuniões de 
brainstorming com os 
subordinados.
Solucionador 
de Conflitos
Resolução de conflitos
ou de problemas.
Ações corretivas em 
disputas ou crises; 
resolução de conflitos.
Administrador 
de recursos
Alocação dos recursos 
em função dos objetivos 
e necessidades.
Atividades que envolvam 
o orçamento e a 
programação do trabalho.
Negociador
Representação da 
organização ou grupo nas 
principais negociações.
Negociação (sindicatos, 
fornecedores, clientes ou 
instituições financeiras).
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Monitor
Coleta e análise da 
informação sobre a 
organização e seu 
ambiente.
Leitura de periódicose de 
relatórios; manutenção de 
contatos pessoais; 
participação em eventos 
e conferências.
Disseminador
Partilha de informação 
com os subordinados por 
meio de redes de 
comunicação interna.
Reuniões formais ou 
informais com o grupo; 
telefonemas e e-mails 
informativos.
Porta-voz
Transmissão para o 
exterior das estratégias, 
políticas, atividades e 
resultados da 
organização.
Comunicados de 
imprensa; entrevistas à 
mídia; participação em 
reuniões...
Habilidades 
Técnicas
Necessárias para executar uma 
tarefa. São relacionadas com a 
capacidade de utilizar uma 
ferramenta, ter conhecimentos 
especializados em uma indústria e 
executar um procedimento, por 
exemplo.
Habilidades 
Humanas
Relacionadas com a capacidade 
do gestor de se relacionar e 
cooperar com outras pessoas. 
Quando necessitamos motivas, 
comunicar e liderar outras 
pessoas, esta habilidade é 
fundamental.
Habilidades 
Conceituais
Relacionadas com a capacidade 
de pensar, montar conceitos e 
analisar situações abstratas e 
complexas.
 
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS 
ADMINISTRATIVAS 
Administração Científica 
 O estudo da Administração como uma ciência 
começou com as grandes mudanças trazidas pela 
Revolução Industrial e com a crescente 
urbanização da sociedade moderna. 
 A introdução da máquina a vapor e, 
posteriormente, do motor a combustão levou ao 
processo produtivo conhecido como “produção 
em massa”. Com esse novo processo, a 
produtividade cresceu. 
 No entanto, existia um problema: os trabalhadores 
eram pouco capacitados. O trabalho era 
desgastante, braçal, e os desperdícios eram 
grandes, com pouca eficiência. 
 Um engenheiro, Frederick Taylor, começou a 
analisar essa situação e a introduzir maior 
racionalidade e eficiência nas relações industriais. 
Seu livro, Princípios da administração científica, 
de 1911, foi um marco no estudo da 
Administração. 
 Ele percebeu que havia uma grande falta de 
uniformidade nas formas de trabalho e nos 
métodos adotados. Cada setor utilizava uma 
maneira de fazer o trabalho e os supervisores não 
estudavam os melhores meios para realizar as 
tarefas. 
 A solução, de acordo com Taylor, seria estudar 
todos os movimentos executados pelos 
empregados, com o tempo que levava cada 
tarefa, de modo a determinar a “melhor maneira” 
(the one best way) de realizar cada atividade, o 
que ficou conhecido como o estudo de tempos e 
movimentos. 
 Taylor estava preocupado com a produção 
interna da empresa, seu funcionamento, e não 
com seus aspectos externos. 
 Taylor percebeu que os funcionários, como 
recebiam um valor fixo por hora de trabalho, não 
se esforçavam. A ideia de Taylor passou a ser de 
pagar por produtividade – ou por peça 
produzida. 
 Homo economicus: a ideia de que a principal 
motivação de uma pessoa no trabalho seria a 
remuneração. 
 Após os estudos dos tempos e movimentos, todos 
os empregados eram ensinados a trabalhar da 
mesma forma – padronização – e passavam a 
receber por produtividade. 
 O objetivo da administração científica era, portanto, 
a melhoria da eficiência e da produtividade. 
 Princípios básicos de Taylor: 
 Desenvolvimento de um método. 
 Seleção e o desenvolvimento do trabalhador. 
 Associação do método de seleção e treinamento 
do trabalhador. 
 Cooperação entre supervisores e trabalhadores. 
 Divisão do trabalho: cada trabalhador 
seria responsável apenas por uma 
pequena etapa do trabalho global. Em vez de montar 
um carro inteiro, um funcionário deveria instalar os 
faróis, por exemplo. 
 
 Críticas à administração científica: 
 Mecanicismo: conceito de que a organização 
funcionaria como uma “máquina” e seus 
funcionários seriam “engrenagens”, que deveriam 
operar com o máximo da eficiência. 
 Superespecialização do trabalhador: se as 
tarefas mais simples eram mais fáceis de se 
treinar e padronizadas, também tornavam o 
trabalho extremamente chato. 
 Visão microscópica do homem: foco no 
trabalho manual e na ideia de que o homem se 
motivava por influência dos incentivos materiais. 
 Abordagem de sistema fechado: Taylor não se 
preocupou com o ambiente externo – o mercado 
de trabalho, os concorrentes, os fornecedores etc. 
sua visão é voltada para dentro da empresa 
somente. 
 Exploração dos empregados: apesar de Taylor 
propor um relacionamento “ganha-ganha” entre 
patrões e empregados, na prática a aplicação dos 
preceitos da Administração Científica levou a uma 
maior exploração dos empregados. 
Teoria Clássica 
 A teoria clássica de Henry Fayol é outra das teorias 
administrativas (com a administração científica e a 
teoria da burocracia) classificada dentro do que se 
chama a abordagem clássica ou a Escola 
Clássica. Assim, a teoria clássica não é o mesmo 
que Escola Clássica de Administração, que também 
abrange outras teorias. 
 O contexto dessa teoria clássica foi o mesmo da 
industrialização e das mudanças nas relações de 
trabalho. Contudo, o foco foi outro. Se Taylor estava 
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Revolução Industrial
Taylor
Estudo de Tempos e 
Movimentos - Tarefas.
Padronização da 
"melhor maneira"
Divisão do trabalho, 
especialização.
Pagamento por 
produtividade - Homo 
Economicus.
Sistema Fechado.
 
mais preocupado com a execução das tarefas, Fayol 
estava focado na estrutura organizacional. 
 Fayol tinha uma visão mais ampla do trabalho de 
“administrar” uma organização. O objetivo dele era 
aumentar a eficiência das empresas mediante uma 
melhor forma de administrá-las. Por meio dos 
estudos da departamentalização, via os 
departamentos como partes da estrutura da 
organização. 
 
 Para Fayol, cada administrador, não importando sua 
posição hierárquica, deveria saber utilizar cada uma 
dessas funções administrativas em suas atividades. 
Ou seja, desde o presidente até um gerente 
subalterno. 
 
 14 princípios gerais da administração: 
 Divisão do trabalho. 
 Autoridade e responsabilidade. 
 Disciplina. 
 Unidade de comando. 
 Unidade de direção. 
 Subordinação dos interesses individuais aos 
gerais. 
 Remuneração do pessoal. 
 Centralização. 
 Cadeia escalar. 
 Ordem. 
 Equidade. 
 Estabilidade do pessoal. 
 Iniciativa. 
 Espírito de equipe. 
 A teoria clássica também tinha uma abordagem de 
sistema fechado, pois não focava nos fatores 
externos da organização. 
 
Burocracia 
 A teoria da burocracia criada por Max Weber tinha o 
objetivo de uma administração mais ajustada aos 
novos desafios do Estado moderno e das grandes 
empresas, a fim de combater o desperdício, a 
ineficiência e a corrupção. 
 A base dessa teoria seria a implementação de uma 
gestão mais racional e impessoal, visando ao 
aumento consistente da produção. 
 Características da burocracia: 
 Formalidade 
 Impessoalidade 
 Profissionalização 
 Dimensões da burocracia (AMBONI, 2011): 
 Normas e regulamentos. 
 Divisão do trabalho. 
 Hierarquia da autoridade. 
 Relações impessoais. 
 Especialização da administração. 
 Formalismo das comunicações. 
 Rotinas e procedimentos. 
 Profissionalização do participante. 
 Previsibilidade do funcionamento. 
 Competência técnica. 
 Disfunções da burocracia: 
 Perda da noção global. 
 Lentidão na comunicação e processo decisório. 
 Formalização excessiva. 
 Preocupação com as regras e não com os 
resultados. 
 Rigidez e falta de inovação. 
 Dica para a prova: a teoria da burocracia é um ideal. 
Seus problemas não fazem parte do “modelo”. Só se 
lembrem dos defeitos da burocracia quando a banca 
falar de suas disfunções. 
 
 
Funções das empresas 
(Fayol)
• Técnica
• Comercial
• Financeira
• Segurança
• Contábil
• Administrativa
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Comandar
Coordenar
Controlar
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Revolução Industrial
Fayol
Estrutura organizacional
Departamentalização
Pagamento por 
produtividade - Homo 
Economicus.
Sistema Fechado.
 
Teoria das relações humanas 
 Na década de 1930, as preocupações voltaram-se 
para os fatores humanos quelevariam a um melhor 
desempenho e resultado das organizações. 
 A crise da Bolsa de Nova York gerou uma 
depressão mundial, com reflexos no mercado de 
trabalho e nas relações entre os empregadores 
(capital) e os empregados (trabalho). A percepção 
geral era a de que a Escola Clássica não tinha 
gerado os resultados esperados pela sociedade. 
 A teoria das relações humanas buscou o aumento da 
produtividade por meio de uma atenção especial às 
pessoas. A noção básica era a de que os gestores 
deveriam entender melhor seus funcionários e 
adaptar as organizações aos seus empregados. 
 O principal autor desse movimento foi Elton Mayo. 
Esse professor de Harvard desenvolveu uma 
pesquisa que se tornou símbolo dessa teoria: A 
experiência de Hawthorne, que se referia a uma 
fábrica da empresa Western Electric, objeto de um 
estudo a respeito do impacto da iluminação sobre 
o desempenho. 
 Pela pesquisa, observou-se com surpresa que 
qualquer alteração (seja para aumentar a 
luminosidade ou diminuí-la) gerava um aumento 
no desempenho humano. Elton Mayo verificou 
que o que gerava motivação não era a iluminação, 
e sim a atenção dos pesquisadores. 
 Aqueles funcionários estavam se sentindo 
importantes, valorizados, pois participantes de 
uma pesquisa de uma universidade conhecida. 
Tinham a percepção de que seu trabalho estava 
sendo considerado pela empresa e o maior 
esforço era uma consequência disso. 
 Homem social: aquele condicionado pela 
interação entre os grupos e impactado 
diretamente pelas relações entre os colegas de 
trabalho, o ambiente de trabalho e as chefias. 
 Características da teoria das relações humanas: 
 A integração social afeta a produtividade. 
 O comportamento é determinado pelas regras do 
grupo. 
 As organizações são formadas por grupos 
informais e formais. 
 A supervisão mais cooperativa aumenta a 
produtividade. 
 A autoridade do gerente deve se basear em 
competências sociais. 
Teoria Neoclássica 
 O conceito da teoria neoclássica foi introduzido no 
Brasil por Chiavenato. De acordo com ele, essa 
teoria englobaria uma série de autores que surgiram 
após a Segunda Guerra Mundial, buscando reagir 
contra a importância dada naquela época às ciências 
do comportamento. 
 Para os neoclássicos, as teorias só têm valor 
quando podem ser operacionalizadas na prática. 
Assim, os estudos relacionados com a teoria 
neoclássica têm um foco nos aspectos práticos da 
Administração, pelo pragmatismo e pela 
busca de resultados concretos. 
 A teoria neoclássica retoma vários dos princípios da 
teoria clássica, com uma visão mais moderna e 
aplicada à crescente complexidade organizacional, 
dando uma configuração mais ampla e flexível. 
 A teoria neoclássica fez uma “releitura” dessas 
funções do administrador e propôs novas funções, 
hoje conhecidas como o processo administrativo: 
PODC (Planejar; Organizar; Dirigir; Controlar). 
 
 Características da teoria neoclássica: 
 Ênfase na prática da administração. 
 Reafirmação dos postulados clássicos. 
 Ênfase nos princípios gerais da administração. 
 Ênfase nos objetivos e nos resultados. 
 Ecletismo nos conceitos. 
 Conceito importante para os autores neoclássicos é o 
da eficiência e o da eficácia. 
 A eficácia indica se a organização alcançou os 
objetivos e resultados desejados (fez a coisa 
certa, o que deveria ser feito). A eficiência, por seu 
turno, indica se ela utilizou seus recursos da 
melhor maneira possível (fez do modo certo). 
Teoria Estruturalista 
 A teoria estruturalista surgiu como uma crítica às 
demais teorias anteriores. 
 O estruturalismo buscou não rejeitar as descobertas 
anteriores, e sim sintetizá-las em uma só abordagem. 
O estudo da administração não poderia ficar restrito 
às pessoas (como a teoria das relações humanas 
postulava) ou restrito às tarefas (como a 
administração científica enfatizava). 
 O conceito principal do estruturalismo buscou uma 
visão mais ampla da organização, considerando 
todos os fatores dentro de uma só estrutura. 
 A teoria, assim, estaria integrando todas as teorias 
anteriores em apenas uma abordagem. Essa foi a 
Planejamento
Função que determina 
antecipadamente quais os 
objetivos a serem atingidos e 
como se deve fazer para alcançá-
los.
Organização
Função de organizar, estruturar e 
integrar os recursos e os órgãos 
incumbidos de sua administração 
e estabelecer suas atribuições e 
as relações entre eles.
Direção
Função relacionada com a ação, 
com a atuação sobre os recursos 
humanos da empresa. Suas 
atividades envolvem a motivação, 
a liderança e a coordenação dos 
esforços dos trabalhadores.
Controle
Função que busca assegurar se 
a atividade controlada está 
alcançando os resultados ou 
objetivos desejados.
 
primeira abordagem que trouxe o conceito de 
sistema aberto como o “modo de operação” das 
organizações, buscando reduzir as limitações das 
outras teorias. 
 De acordo com Gouldner, existiriam dois modelos de 
organizações: o modelo racional e o modelo natural 
de organização. 
 
 Muitos autores classificam a teoria estruturalista com 
a ideia do homem organizacional. Essa noção 
deriva da percepção de que naqueles tempos o 
indivíduo teria múltiplos papéis na sociedade, 
conforme o tipo de organização em que estivesse se 
relacionando. 
Teoria dos Sistemas 
 A teoria dos sistemas é uma abordagem moderna, 
derivada dos estudos da Biologia, muito utilizada 
atualmente nas empresas e no setor público. 
 Seu precursor foi o biólogo Ludwig von Bertalanffy. 
A teoria propõe-se a analisar as organizações sob a 
perspectiva do ambiente, das interações entre os 
sistemas (ou órgãos, empresas etc.) e os conceitos 
de subsistemas (sistemas dentro de outros 
sistemas). 
 A teoria dos sistemas engloba a noção de que as 
organizações são sistemas abertos, que estão em 
uma constante relação com o meio ambiente externo 
e que são impactadas positiva ou negativamente por 
ele. 
 Características da teoria dos sistemas: 
 Organizações são sistemas abertos. 
 Organizações são sistemas “vivos”. 
 Organizações são sistemas complexos com 
partes inter-relacionadas e subsistemas. 
 Interdependência entre os sistemas e 
subsistemas. 
 Organização está em constante interação com 
meio ambiente. 
Teoria Contingencial 
 A teoria contingencial, ou teoria das contingências, 
quebrou um paradigma. Para ela, não existe uma 
melhor maneira de administrar, uma solução 
universal que possa ser utilizada por organizações de 
diversos tamanhos e áreas de atuação. 
 Assim, não devemos buscar uma solução única 
para os problemas organizacionais. Cada 
situação pede uma resposta diferente. Tudo 
depende. Portanto, tudo é relativo. 
 Principais contingências que devem 
ser analisadas: 
 Tamanho. 
 Tarefas. 
 Tecnologia. 
 Ambiente externo e interno. 
 A teoria considera que há uma relação funcional entre 
a organização (o sistema) e o ambiente. 
 Variáveis dependentes: ocorrem dentro da 
organização. 
 Variáveis independentes: ocorrem fora da 
organização. 
 Um bom gestor deve adaptar-se às mudanças 
conjunturais e conseguir aproveitar as 
oportunidades oferecidas pelo ambiente. 
 Críticas à teoria da contingência: 
 Relativismo exagerado. 
 Contingências são muitas e dificultam a tomada 
de decisão. 
PLANEJAMENTO DAS 
ORGANIZAÇÕES 
 Planejamento: é um processo desenvolvido para o 
alcance de uma situação futura desejada, de um 
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor 
concentração de esforços e recursos pela empresa. 
 O planejamento é o processo utilizado pelas 
organizações para buscar reduzir as incertezas e 
aumentar a possibilidade de que a instituição tenha 
sucesso. 
 O planejamento é um dos mais importantes 
processos na administração. Sem ele, nenhuma 
empresa ou organização consegue desenvolver-se. 
 O planejamento está inserido nos quatro principais 
processos administrativos (os outros são: 
organização, direção e controle). De certa forma, é o 
processo de planejamento que influencia os demais 
processos. 
 É pormeio do planejamento, por exemplo, que 
definimos aonde a organização quer chegar, em 
que prazo e como faremos para atingir esses 
objetivos. 
 O planejamento serve para que um gestor busque 
reduzir as incertezas na gestão de uma empresa. 
 O planejamento auxilia o gestor no direcionamento 
dos esforços e recursos onde eles são mais 
necessários. 
 O constante aprendizado que o processo de 
planejamento gera, em que os gestores passam a 
conhecer melhor a instituição, seu ambiente e as 
forças externas. 
 Principais vantagens do planejamento: 
 Dá um “norte” para a empresa. 
 Ajuda a focar os esforços. 
 Define os parâmetros de controle. 
 Ajuda na motivação e no comprometimento. 
 Ajuda no auto conhecimento da empresa. 
 Fases do planejamento (não existe consenso na 
doutrina): 
Modelo Racional
Visão "para dentro", 
foca nas operações 
internas.
Sistema fechado.
Modelo Natural
Preocupação com o 
meio externo 
também.
Sistema aberto.
 
 Definição dos objetivos. 
 Determinar situação atual. 
 Desenvolver premissas sobre o futuro. 
 Analisar e escolher entre as alternativas. 
 Implementar o plano e avaliar os resultados. 
 
Planejamento Estratégico 
 Deve dar as diretrizes que permitirão aos seus 
membros tomar as decisões apropriadas na alocação 
de pessoas e recursos de modo que os objetivos 
estratégicos sejam alcançados. 
 As principais etapas do planejamento estratégico 
são: 
 a definição da missão, valores, negócio e visão 
de futuro da organização; 
 o diagnóstico estratégico; 
 a formulação da estratégia; 
 a execução, a avaliação e o controle de todo o 
processo. 
 Os valores e os princípios norteadores da atuação da 
organização, como ela se vê no futuro e qual é sua 
situação atual para que possamos construir uma 
estratégia para alcançar sua visão de futuro. 
 Estratégia: é o modo como executaremos o 
planejado. É a alternativa de atuação que facilitará o 
alcance dos objetivos estratégicos. 
 Principais características do planejamento 
estratégico: 
 O planejamento estratégico está relacionado com 
a adaptação da organização a um ambiente 
mutável. 
 O planejamento estratégico é orientado para o 
futuro. 
 O planejamento estratégico é compreensivo. 
 O planejamento estratégico é um processo de 
construção de consenso. 
 O planejamento estratégico é uma forma de 
aprendizagem organizacional. 
Missão e visão, valores e negócio 
 Missão: é, basicamente, o motivo pelo qual essa 
instituição foi criada. Define e explicita qual sua 
razão de ser. A missão tem um objetivo: comunicar 
aos públicos internos e externos quais as intenções 
daquela empresa relativamente à sociedade. 
 A missão é uma declaração de intenções, 
apresentando para a sociedade e seus 
trabalhadores qual será sua contribuição para o 
bem da coletividade, ou seja, qual sua “razão de 
ser”. 
 Negócio: está relacionado com as atividades 
principais da empresa naquele momento específico, 
seu âmbito de atuação. Ao contrário da missão, o 
negócio é mais focado em um contexto específico. 
 Futuramente, o negócio da empresa poderia ser 
outro, mas a missão mantém-se a mesma. 
 Visão: a visão de futuro indica como a organização 
se vê em um futuro de longo prazo. Toda 
organização deve saber aonde quer chegar, ou seja, 
qual é seu “destino desejado”. 
 A visão indica para os demais membros da 
organização quais os objetivos “últimos”, os 
“macro-objetivos”. 
 Valores: indicam as características e o 
comportamento que desejamos criar, preservar ou 
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Nível 
Estratégico
Envolve os diretores e 
dirigentes máximos da 
organização. 
O foco é, portanto, no 
“quadro global”, com as 
principais questões que 
podem gerar 
oportunidades ou 
ameaças para essas 
organizações. 
Os objetivos não são 
detalhados, específicos, e 
sim gerais e abrangentes. 
Foco no longo prazo.
Nível Tático
Compreenderia a gerência 
média da organização. 
Deve receber do nível 
estratégico as diretrizes e 
os objetivos estratégicos. 
Cada gerente deve, em 
sua área, cumprir o que já 
foi definido pela cúpula 
estratégica da empresa. 
Voltado para o médio
prazo. 
É um desdobramento do 
planejamento estratégico.
Nível 
Operacional
Relacionado com os 
supervisores e com os 
executores diretos das 
tarefas, ou seja, com o 
pessoal que “mete a mão 
na massa”. 
Está preocupado em como 
executar suas atividades
dentro do esperado: no 
prazo, dentro do custo 
orçado e com a qualidade 
necessária. 
O planejamento 
operacional decide “o que 
fazer” e “como fazer”. 
Seus objetivos são bem 
detalhados e estão 
voltados para o curto
prazo.
 
adquirir na instituição. São um conjunto de padrões 
e normas que devem orientar a postura de todos os 
membros da empresa. 
 Os valores servem como uma fonte de 
inspiração e norteamento para os empregados 
e parceiros da organização. 
Análise SWOT 
 Um dos passos fundamentais do planejamento 
estratégico é “situarmos” a organização perante seu 
ambiente interno e externo. Muitos autores chamam 
essa etapa de diagnóstico estratégico. 
 Este nome SWOT é simplesmente a soma de siglas 
dos termos em inglês: “Strengths” (forças), 
“Weakness” (fraquezas), “Opportunities” 
(oportunidades) e “Threats” (ameaças). 
 Essa ferramenta nada mais é do que uma análise 
tanto do ambiente interno quanto do ambiente 
externo de uma instituição. O objetivo é sabermos 
como ela está em comparação com seus 
concorrentes e desafios. 
 A análise interna busca perceber quais os pontos 
fortes e pontos fracos da organização em 
comparação com seus pares. 
 O ambiente interno envolve aspectos 
“controláveis”, ao contrário dos aspectos 
externos. 
 A análise externa envolve ameaças e 
oportunidades. 
 As ameaças são coisas negativas que podem 
ocorrer, enquanto as oportunidades são fatores 
positivos que podem ajudar a organização. 
 Por isso são considerados fatores “não 
controláveis”. Eles não podem ser alterados por 
alguma ação do gestor. 
 
Matriz GUT 
 Matriz GUT: é uma ferramenta que os gestores 
utilizam para poderem priorizar problemas. Muitas 
vezes, temos diversos problemas ou oportunidades 
para lidar ao mesmo tempo e devemos fazer uma lista 
dos assuntos que devem ser tratados antes dos 
demais. 
 
 
5W2H 
 5W2H: ferramenta que ajuda o gestor na construção 
de um plano de ação. Ela facilita a definição das 
tarefas e dos responsáveis por cada uma delas. 
 Essa ferramenta auxilia os gestores na definição, na 
execução e no controle das atividades da 
organização. 
 
Objetivos, metas e planos 
 Objetivo: é um estado (ou situação) desejado. Ou 
seja, é aonde queremos “chegar”. 
 O objetivo seja mensurável e específico. 
 É possível de ser medido e que reflita uma 
situação específica. 
 Meta: é um desdobramento de um objetivo. Com 
ela, podemos controlar e avaliar melhor a execução 
de um planejamento. 
 Devemos “quebrar” esse objetivo em diversas 
metas intermediárias. 
 O somatório dessas metas nos levará então a 
atingir o nosso objetivo. 
 Plano: ações necessárias para que ele atinja seus 
objetivos. 
Escolas do Planejamento 
 De acordo com Mintzberg, existem dez escolas do 
planejamento estratégico, ou seja, maneiras 
diferentes de descrever o processo de formação da 
estratégia. 
 As escolas podem ser classificadas em três 
grupos: 
 Prescritiva: preocupam-se em detalhar como o 
processo de formação da estratégia deve ser 
feito, em vez de se importar como essas 
estratégias são realmente formadas. 
 Escolas: Design; Planejamento; 
Posicionamento 
 Descritiva: se preocupam com o processo de 
formulação da estratégia como ele realmente 
ocorre. 
 Escolas: Empreendedora; Cognitiva; 
Aprendizado; Poder; Cultural; Ambiental. 
 Configuração: as organizações tendem a manter 
uma configuração estável de certas 
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 G
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Gravidade
Urgência
Tendência
5W
What O que será feito?
Why Por que será feito?
Where Onde será feito?
When Quando será feito?
Who Quem fará?
2H
How Comoserá feito?
How much Quanto vai custar?
 
características: tipo de estrutura, atuação em um 
contexto e estratégias coerentes. 
Balanced Scorecard (BSC) 
 Balanced Scorecard: é uma das principais 
ferramentas de gestão da estratégia das 
organizações públicas. 
 Balanced Scorecard é um mecanismo para a 
implementação da estratégia, não para sua 
formulação. 
 O BSC deve incorporar uma série de relacionamentos 
de causa e efeito e uma mistura de indicadores de 
desempenho e os vetores que levam a esses 
desempenhos. 
 Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e 
controle estratégicos são suportados pela ferramenta 
balanced scorecard (BSC), pela qual se elaboram 
medidas financeiras e não financeiras que 
possibilitam o desdobramento das estratégias a 
serem implementadas. 
 Perspectivas do BSC: 
 Perspectiva financeira; 
 Perspectiva dos clientes; 
 Perspectiva de processos internos; 
 Perspectiva do aprendizado e do crescimento. 
 
 Empresas inovadoras estão usando o balanced 
scorecard como um sistema de gestão estratégica, 
para gerenciar sua estratégia no longo prazo. Eles 
estão utilizando o scorecard para realizar estes 
processos críticos: 
 Clarificar e traduzir a visão e a estratégia; 
 Comunicar e ligar os objetivos estratégicos às 
medidas; 
 Planejar, estipular metas e alinhar as iniciativas 
estratégicas; 
 Aumentar o feedback estratégico e o aprendizado. 
 Mapa estratégico: são ferramentas que auxiliam na 
comunicação e visualização das estratégias 
gerenciadas pelo Balanced Scorecard. Por meio 
deles, conseguimos “resumir” graficamente a missão, 
a visão, os principais objetivos estratégicos e os 
indicadores envolvidos. 
 O mapa estratégico é a representação visual da 
história da estratégia de uma organização. 
 O mapa estratégico assume o papel de facilitar a 
comunicação da estratégia. 
Planejamento Estratégico 
Situacional (PES) 
 PES: Modelo que busca trazer uma alternativa de 
planejamento que venha a ser mais adequado ao 
contexto de planejamento governamental. 
 Ao contrário do planejamento 
“tradicional”, que busca atuar diante de 
um cenário projetado, o método PES sabe que 
existem diversos cenários futuros possíveis. 
 PES é uma alternativa de planejamento que insere 
um caráter político (e não só técnico) no modelo que 
o planejamento tradicional não teria. 
 Onde o planejamento tradicional acreditaria poder 
controlar a realidade, o Planejamento Estratégico 
Situacional apenas tenta influir na realidade. Seria um 
método mais flexível, portanto. 
 O planejador deve, no PES, considerar que o 
planejamento deve incluir uma avaliação do poder 
dos diversos atores sociais que interagem 
simultaneamente, cada um buscando seus 
interesses. 
 Existem três dimensões interdependentes entre si 
que permitem verificar a possibilidade de sucesso de 
um governo: o projeto de governo, a governabilidade 
e a capacidade de governo. 
 Projeto de governo: refere-se à existência de 
projetos e ao conteúdo da proposta de governo. 
 Governabilidade: corresponde ao grau de 
controle que o governo possui das circunstâncias 
externas, que têm poder de afetar os resultados 
do projeto; capacidade de articular e de mobilizar 
alianças e parcerias. 
 Capacidade de governo: corresponde à 
capacidade pessoal e institucional de governo; à 
capacidade de formular projetos, políticas e 
normas legais, pelas condições técnicas e 
administrativas. 
 O PES tem como característica ser modular, podendo 
(e devendo) ser alterado sempre que os cenários 
estratégicos mudarem. 
 Outra diferença entre o PES e o planejamento 
tradicional é que o primeiro pensa em “momentos” e 
não em “etapas”. 
 Momento Explicativo (o que é): fase da 
identificação, seleção e priorização dos 
problemas estratégicos, bem como o debate 
sobre as causas, sintomas e efeitos. 
 Momento Normativo (o que deve ser): hora de 
definir as propostas do plano para enfrentar o 
problema. 
 Momento Estratégico (o que pode ser): fase do 
desenho da estratégia, com uma análise da 
viabilidade política do plano e das estratégias. 
 Momento Tático-operacional (fazer): momento 
do fazer, da ação, de finalmente agir sobre a 
realidade concreta. 
 Um aspecto que devemos ter sempre em mente é que 
o PES sugere que o planejamento deve ser contínuo 
e que os momentos não ocorrem necessariamente 
de modo linear e sequencial. 
 O PES não separa as funções de planejamento das 
funções de execução. 
 
 
 
ESTRATÉGIA 
 Estratégia competitiva são ações ofensivas ou 
defensivas para criar uma posição defensável numa 
indústria, para enfrentar com sucesso as forças 
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o 
investimento (PORTER, 1996). 
 Estratégia: um plano (plan), um padrão (pattern), 
uma posição (position), uma perspectiva 
(perspective) ou um pretexto ou estratagema (ploy) 
(MINTZBERG, 2005). 
 
5 Ps da Estratégia Descrição 
Plano 
Uma direção, um guia ou curso 
de ação para o futuro, um 
caminho para ir de um ponto a 
outro. 
Padrão 
É a consistência de 
comportamento com o passar 
do tempo. 
Posição 
É um posicionamento de 
mercado. 
Perspectiva 
A maneira como a organização 
realiza as coisas. 
Pretexto (Estratagema) 
Uma manobra específica 
pensada para vencer um 
oponente ou competidor. Por 
meio de seus movimentos, 
seria uma forma de iludir o 
concorrente quanto ao curso da 
ação a ser tomado. 
 
Estratégias Deliberadas e 
Emergentes 
 Pretendida ou intencional: Estratégia inicial 
pretendida, que depois seguirá para ser 
implementada (ou não) pelos gestores da 
organização. 
 Não realizada: Estratégia não implementada por 
algum erro na formulação ou grande mudança 
ambiental. 
 Deliberada: Estratégia definida pela organização 
para ser implementada, transformada em plano de 
ação. 
 Emergente: Estratégia gerada durante a execução 
da estratégia deliberada, adaptações necessárias. 
Não era a intenção da organização na formulação da 
estratégia pretendida. 
 Realizada: O que realmente foi executado. É o 
somatório da estratégia deliberada com a estratégia 
emergente. 
Condições para a Estratégia 
 Antes que possamos determinar a estratégia de uma 
organização, devemos estabelecer sua missão – sua 
razão de ser – e sua visão de futuro. 
 Com a missão e a visão de futuro determinadas, 
devemos executar o diagnóstico estratégico. 
 O diagnóstico estratégico, normalmente, 
é feito por meio da ferramenta SWOT ou 
FOFA (que vem de: forças, fraquezas, ameaças e 
oportunidades). 
 Somente após a definição do diagnóstico estratégico 
é que teremos informações suficientes para escolher 
ou formular uma estratégia coerente com nossos 
objetivos (missão e visão) e com nossas capacidades 
(determinadas pelo diagnóstico estratégico – SWOT). 
Transformação da Estratégia 
 
Estratégia como Posicionamento 
 A estratégia relaciona-se aos conceitos de adaptação 
e posicionamento. Ou seja, a corrente sugere que as 
organizações devem se adaptar ao ambiente para 
poderem conquistar vantagens competitivas e uma 
posição dominante em seus mercados. Essa corrente 
defende a análise do ambiente, tendo como 
ferramenta principal a análise SWOT. 
 A vantagem competitiva surge fundamentalmente do 
valor que uma empresa consegue criar para seus 
compradores e que ultrapassa o custo de fabricação 
pela empresa. O valor é aquilo que os compradores 
estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da 
oferta de preços mais baixos do que os da 
concorrência por benefícios equivalentes ou do 
financiamento de benefícios singulares que mais do 
que compensam um preço mais alto (PORTER, 
1986). 
 Modelo de 5 forças de Porter: 
 Ameaça de Novos Entrantes. 
 Poder de Negociação dos Clientes. 
 Poder de Negociação dos Fornecedores. 
 Ameaça de Produtos substitutos. 
 Rivalidade entre Concorrentes. 
 
Fase Pioneira
Quando a organização é criada, a 
estratégia da organização está 
alinhada (em princípio) ao seu 
ambiente interno e externo.
Fase de 
Crescimento
A empresa que consegue passar por 
essemomento e crescer 
continuamente deve ter uma 
estratégia minimamente adequada ao 
triângulo estratégico, que englobaria: 
propósito, ambiente externo e 
capacitação.
Fase de 
Maturidade
Os seus membros tenderiam a fazer 
as coisas “que sempre deram certo”, 
sem analisar se a sua estratégia 
ainda está alinhada ao ambiente.
Para que a empresa continue tendo 
sucesso, ela precisa estar 
continuamente atenta a esse 
ambiente e fazer a sua readequação 
estratégica.
 
 Estratégias genéricas de Porter: 
 Liderança em custos: nessa estratégia, a 
empresa busca ser a mais eficiente na produção 
de produtos e serviços em seu mercado, de modo 
que tenha vantagem competitiva em relação aos 
seus concorrentes. 
 Diferenciação: vantagens competitivas tendo 
produtos com características únicas na percepção 
de seus clientes, que a possibilite cobrar um preço 
mais alto sem perder sua clientela. 
 Foco ou Enfoque: ou estratégia de nicho. A 
empresa foca seus esforços em um pequeno 
mercado (seja geográfico, produto ou clientela) de 
modo a conseguir uma vantagem específica 
naquele mercado, que não tenha como alcançar 
em todo o mercado 
 Matriz Ansoff: é uma ferramenta que auxilia o gestor 
na avaliação das oportunidades de crescimento 
de uma determinada unidade de negócio em um 
mercado específico. 
 Também é chamada de “produto versus 
mercado”. 
 Por meio da ferramenta, comparamos os dados 
de mercado (novos e existentes) e os dados dos 
produtos (novos e existentes) e podemos criar 
quatro “estratégias possíveis”. 
 Estratégias possíveis: 
 Penetração de mercado. 
 Desenvolvimento de mercado. 
 Desenvolvimento de produtos. 
 Diversificação. 
 Matriz BCG: ferramenta importante na classificação 
de unidades de negócios ou produtos de acordo com 
sua participação de mercado e o crescimento do 
mercado. 
 Também chamada de “matriz portifólio”. 
 Classificação dos produtos ou serviços: 
 Estrela: produto de alto crescimento e alta 
participação no mercado. 
 Vaca leiteira: é difícil um produto se manter 
muito tempo como estrela. Normalmente, 
depois de algum tempo o seu crescimento cai, 
mesmo que ele continue com uma 
participação de mercado grande. Ele passa a 
ser uma vaca leiteira. 
 Pontos de interrogação: aqueles de alto 
crescimento de mercado. 
 Abacaxi: produtos com baixa participação no 
mercado e baixo crescimento. 
 Matriz GE/McKinsey: é considerada uma evolução 
da Matriz BCG, sendo mais complexa. 
 A atratividade de mercado substitui o conceito 
de “crescimento de mercado” como elemento para 
avaliar os fatores externos do mercado. 
 A força competitiva substitui a “participação 
relativa de mercado” e representa os fatores 
internos, como a força da marca e a lealdade dos 
clientes. 
 
 
 Estratégias de Miles e Snow: 
 Defensiva: preocupa-se com a 
defesa e a estabilidade. 
 Ofensiva (exploradora: busca ativamente novas e 
inovadoras oportunidades de produtos e 
mercados. 
 Analítica: estratégia dual e híbrida. A empresa 
usa a estratégia defensiva e ofensiva procurando 
minimizar os risco e maximizar a oportunidade de 
lucro. 
 Reativa: a organização reage intempestivamente 
ao ambiente. É um comportamento inconsistente 
e instável, residual. 
Estratégia como Movimento 
 A ideia predominante é a de que as posições 
estratégicas estão em constante ataque do 
mercado e que a melhor alternativa é sempre se 
“movimentar”, ou seja, nunca se acomodar. Um 
ambiente dinâmico torna a defesa de uma posição 
estratégica algo extremamente difícil. 
 O objetivo da estratégia deixa de ser a adequação 
estratégica ao ambiente externo para se tornar a 
eterna renovação e inovação, buscando sempre o 
“movimento” estratégico. Podemos resumir essa ideia 
como: o “ataque é a melhor defesa”, a estratégia para 
se manter competitivo. 
Tipos de Estratégia 
 
 
 
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de
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Adotada quando a 
empresa está 
enfrentando muitas 
ameaças e tem 
muitas fraquezas.
Redução de Custos
Desinvestimento
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Adotada quando 
existirem muitas 
ameaças no 
ambiente, mas 
também existem 
forças internas que 
possibilitam à 
empresa enfrentar 
essas ameaças.
Estratégia de 
estabilidade.
Estratégia de 
especialização.
Estratégia de nicho.
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Adotada quando a 
empresa vislumbra 
muitas oportunidades 
em seu ambiente, 
apesar de contar 
ainda com muitos 
pontos fracos, ela 
pode optar por uma 
estratégia de 
crescimento.
Estratégia de 
inovação.
Estratégia de 
internacionalização.
Estratégia de joint 
venture.
Estratégia de 
expansão direta.
 
 
 
 Matriz de relação entre análise SWOT e os tipos de 
estratégia: 
 
Planejamento da Estratégia 
 Planejamento estratégico: é um processo que 
consiste no conjunto de decisões e ações que visam 
proporcionar uma adequação competitivamente 
superior entre a organização e seu ambiente, de 
forma a permitir que a organização alcance seus 
objetivos (apud SOBRAL; PECI, 2008). 
 Administração estratégica: é um conceito mais 
abrangente do que um simples planejamento 
estratégico. 
 Os principais modelos separam essa gestão 
em três fases: 
 Planejamento estratégico: monta um 
diagnóstico da situação da organização e das 
oportunidades e ameaças que a cercam. 
 Execução (ou implementação) estratégica: 
os planos são cumpridos e as atividades e os 
processos da empresa seguem o que foi 
definido na etapa de formulação. 
 Controle estratégico: o gestor deve 
monitorar o desempenho da organização e 
avaliar se o que foi planejado está sendo 
“cumprido”. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 Estrutura organizacional: é o modo como uma 
empresa ou órgão público divide o trabalho e as 
responsabilidades, além da maneira como coordena 
todos os esforços realizados. Seria, portanto, o 
arranjo de todos os elementos de uma instituição. 
 Aspectos tratados na estrutura organizacional: 
 Autoridade. 
 Responsabilidade. 
 Comunicação. 
 Decisão. 
Divisão do Trabalho ou 
Especialização 
 Especialização do trabalho: é o grau em que as 
tarefas são divididas e padronizadas para que 
possam ser aprendidas e realizadas de forma 
relativamente rápida por um único indivíduo em dada 
organização (SOBRAL; PECI, 2008). 
 Com a divisão de tarefas, as pessoas podem focar 
somente em algumas atividades. Fazendo isso, o 
profissional consegue se especializar naquelas 
atividades, estudar como pode executá-las melhor. 
 No entanto, a especialização também pode ser um 
fator negativo, quando feita em excesso. Se o foco 
do trabalhador é muito pequeno (uma tarefa somente, 
por exemplo) a motivação pode cair, e com isso o 
desempenho sair prejudicado. O trabalho ficaria 
muito repetitivo e pouco estimulante. 
Níveis Organizacionais 
 Nível organizacional ou hierárquico: é um bom 
indicador de como é o enfoque do trabalho de um 
administrador em uma organização. 
 
 
 
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Adotada quando 
existem muitas 
oportunidades e 
forças internas dentro 
da organização, a 
estratégia almejada é 
a de 
desenvolvimento. 
Desenvolvimento.
Diversificação.
Nível 
Estratégico
É o mais alto da hierarquia, em que os 
gestores da alta cúpula (presidentes, 
diretores etc.) decidem os temas que 
afetam a organização de modo global.
Nível Tático
Estão incluídos os gerentes ou chefes 
de divisão. Nessa posição, o 
administrador é responsável por uma 
área da organização (Gerência de 
Recursos Humanos, Gerência 
financeira, Divisão de produtos infantis 
etc.) e tem a função de implementar 
em sua área as estratégias e políticas 
decididas no nível acima.
Nível 
Operacional
Os administradores estão focados no 
curto prazo e em tarefas específicas, 
como a produção de bens e serviços. 
Dentre seus ocupantes podemos 
encontrar supervisores e chefes de 
equipe.
 
Organograma 
 Organograma: forma gráfica de descrever uma 
estrutura organizacional. 
 No organograma, podemos claramente visualizaros 
cargos mais importantes (mais altos na hierarquia) e 
as relações de subordinação entre eles. 
Estruturas formais e informais 
 Toda organização é composta de uma estrutura 
formal e uma informal. 
 Estrutura formal: é a “estrutura oficial” de uma 
instituição. 
 É aquela que vemos em seu organograma, nos 
seus sites institucionais na Internet. 
 Conseguimos identificar os departamentos, os 
cargos, a definição das linhas de autoridade e de 
comunicação entre os departamentos e cargos 
envolvidos. 
 Estrutura informal: não está aparente em nenhum 
gráfico da empresa, em nenhum relatório. 
 Ela é formada pelos diversos relacionamentos 
“não oficiais” existentes na organização. 
 Engloba, assim, todos os relacionamentos 
naturais e espontâneos que existem na empresa. 
Lembre-se de que esses relacionamentos não 
são ligados aos cargos oficialmente ocupados 
pelas pessoas. 
Cadeia de Comando 
 Cadeia de comando: mostra, basicamente, quem 
“manda em quem”. Ou seja, descreve as linhas de 
autoridade, desde a cúpula da empresa até o seu 
nível mais baixo. 
 A cadeia de comando mostra, portanto, a relação de 
subordinação dentro da estrutura e como funciona a 
hierarquia funcional. 
 Características da cadeia de comando: 
 Linha contínua de autoridade que liga todos os 
membros da empresa. 
 Mostra quem se subordina a quem. 
 Baseada na unidade de comando e no princípio 
escalar. 
Amplitude de Controle 
 Amplitude de controle: é um conceito relacionado 
com o tamanho da equipe que cada chefe deve 
controlar e monitorar. 
 A amplitude mostra a dispersão dos cargos e 
membros dentro da estrutura. Uma estrutura com 
muitos subordinados por chefe ficará com um aspecto 
achatado. Já uma estrutura com poucos 
subordinados ficará com um aspecto de um funil, que 
chamamos de estrutura aguda. 
 
 
 Características da amplitude de 
controle: 
 Significa o número de funcionários que cada chefe 
controla. 
 Quanto maior a amplitude de controle, maior é o 
número de pessoas para cada gestor. 
 Estruturas agudas provocam custo maior, mas as 
pessoas recebem maior atenção de seu chefe e 
têm menos autonomia. 
Centralização e 
Descentralização 
 A centralização e a descentralização (seu efeito 
contrário) são conceitos relacionados com o poder de 
tomada de decisão. 
 Se em uma organização o chefe toma quase 
todas as decisões, ela é centralizada. 
 A descentralização acontece quando a 
autoridade para tomar decisões está espalhada 
por toda a organização. 
 Centralização Descentralização 
V
an
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s 
Decisões mais 
consistentes com os 
objetivos da organização. 
Maior uniformidade de 
procedimentos, políticas 
e decisões. 
Aproveitamento da maior 
preparação e 
competência dos 
administradores do topo. 
Redução dos riscos de 
erro por parte dos 
subordinados em virtude 
da falta de informação ou 
capacidade. 
Maior facilidade na 
avaliação e no controle 
do desempenho da 
organização. 
Maior agilidade, rapidez 
e flexibilidade na 
tomada de decisões. 
Decisões mais 
adaptadas às 
condições locais. 
Maior interesse e 
motivação por parte dos 
subordinados. 
Maior disponibilidade 
de tempo dos 
administradores de topo 
para outras funções. 
Promove gerentes 
autônomos, motivados 
e responsáveis por seu 
desempenho. 
Maior facilidade na 
avaliação e controle do 
desempenho de 
unidades e gerentes. 
D
es
va
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Decisões distanciadas 
dos fatos locais e das 
circunstâncias. 
Administradores têm 
pouco contato com as 
pessoas e situações 
envolvidas. 
Os subordinados 
dependem dos 
superiores hierárquicos 
para tomar decisões. 
Aumenta a desmotivação 
e a insatisfação dos 
membros em posições 
inferiores. 
Desestimula a 
criatividade e a inovação. 
Maior demora na 
implementação das 
decisões e maior custo 
operacional. 
Perda de uniformidade 
nas decisões. 
Tendência para o 
desperdício e a 
duplicação de recursos. 
Canais de comunicação 
mais dispersos pela 
organização. 
Maior dificuldade de 
localizar os 
responsáveis por 
decisões erradas. 
Insuficiente 
aproveitamento dos 
especialistas. 
Dificuldade de controle 
e avaliação do 
desempenho da 
organização. 
 
 
Posições de Linha e Staff 
 Esses conceitos são ligados às atividades 
principais ou às de suporte (ou assessoria) de uma 
organização. 
 Assim, as funções de linha estariam relacionadas 
com as atividades-fim da empresa e as funções de 
staff, às atividades-meio da organização. 
 Uma posição de linha teria comando direto sobre os 
seus funcionários. O pessoal na posição de staff, 
portanto, teria um “papel” apenas consultivo, ou seja, 
eles poderiam apenas aconselhar e sugerir aos 
funcionários envolvidos diretamente com a tarefa. 
 
Modelos Organizacionais 
 Os modelos são classificados como mecanicistas e 
orgânicos. 
 
 Modelo Mecanicista: é facilmente identificável nas 
atuais burocracias. Essas empresas são 
caracterizadas por uma rigidez, uma formalidade e 
controle “pesado” sobre seus integrantes. 
 Esse modelo foi dominante na época da 
industrialização, pois as novas indústrias da 
época necessitavam de um processo 
produtivo estável e facilmente 
controlável. 
 Diversas organizações operam atualmente dentro 
desse modelo mecanicista, como montadoras de 
automóveis (indústrias que produzem em linha), 
restaurantes de fast-food (que não deixam de 
fazer refeições “em linha”, como um hambúrguer) 
e as forças armadas. 
 Modelo Orgânico: veio dos estudos ligados aos 
funcionários e sua importância dentro da 
organização. Com a noção de que os empregados 
eram pessoas complexas e que necessitavam mais 
do que pagamento para se sentirem motivadas. 
 O modelo orgânico relaciona-se com uma visão 
das organizações como se fossem organismos 
vivos. 
 A Teoria dos Sistemas foi a base de muitos 
desses conceitos adaptados ao contexto 
organizacional. A ideia de que as organizações, 
como as pessoas, são seres em constante 
contato com o meio ambiente (fornecedores, 
clientes, governos etc.) mudou a forma de analisar 
uma empresa. 
 As empresas passaram a ser vistas como 
sistemas abertos, ou seja, em interação 
constante com outras organizações. 
Departamentalização 
 Departamento: é um “pedaço” da organização. É um 
setor que está focado em um aspecto de seu 
funcionamento. O departamento é uma unidade de 
trabalho que concentra um conjunto de tarefas. 
 Departamentalização: é um modo encontrado para 
alocarmos pessoas, tarefas e atividades em 
unidades, com o objetivo de melhorar a coordenação 
de esforços. 
 Departamentalização Funcional: as pessoas são 
agrupadas de acordo com a semelhança das 
atividades, das habilidades e dos recursos 
disponíveis para as funções ou especialidades das 
empresas. é a mais conhecida e utilizada forma nas 
organizações, sejam elas públicas ou privadas. Nos 
órgãos públicos, é quase uma “unanimidade” 
 Não é a mais adequada para instituições que 
operam em ambientes dinâmicos e instáveis. 
 Departamentalização por Produto: os 
departamentos são divididos por tipo de produto ou 
serviço. As organizações que funcionam com esse 
tipo de departamentalização são compostas, por 
exemplo, em “gerência de lubrificantes”, “gerência de 
produtos industriais” etc. 
 Esse sistema é escolhido pelas instituições 
quando os produtos e serviços oferecidos são 
muito diferentes uns dos outros e demandam uma 
atuação muito específica. 
 Essa divisão possibilita aos gestores focar nos 
fatores específicos de seus clientes e nas 
demandas geradas por eles, em vez de seguir 
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Centralização e 
Descentralização.
Amplitude de controle.
Departamentalização.
Formalização.
Cadeia de Comando.
Especialização.
Posição de Linha
Atividades-fim.
Envolvido com o 
poder de decisão.
Posição de Staff
Atividades-meio.
Envolvido com o 
papel consultivo.
 
uma determinação comum para todos os seus 
“públicos”. 
 Departamentalização por Cliente: enfatiza-se o 
cliente. Quando a organização detém clientescom 
necessidades muito específicas, esse modelo pode 
ser escolhido. 
 Uma divisão muito comum é entre clientes pessoa 
física (indivíduos) e clientes pessoa jurídica 
(empresas). 
 Departamentalização Geográfica: empresas estão 
presentes em diversos países ou Estados. A gestão 
da empresa, nesses casos, pode ser maximizada 
com uma departamentalização geográfica (ou 
territorial). 
 Essa decisão normalmente é tomada quando as 
distâncias são muito grandes ou quando as 
diferenças culturais e de hábitos de consumo 
tornam uma gestão centralizada difícil. 
 Outro fator que pode indicar a 
departamentalização seria uma diferença grande 
no acesso aos mercados consumidores, aos 
profissionais capacitados, bem como aos 
recursos e matérias-primas. 
 Nas organizações assim divididas os gestores são 
especializados nos hábitos e nas demandas de 
cada região. 
 Departamentalização por Processo: organizações 
que escolhem esse tipo, os departamentos são 
agrupados em torno dos seus processos-chave. A 
empresa dividiria suas equipes de acordo com os 
processos principais demandados pelo seu negócio. 
Os funcionários encarregados de cada processo 
estariam localizados nos setores responsáveis por 
este 
 Esse tipo de departamentalização é utilizado nos 
níveis mais baixos da hierarquia, relacionados 
com as áreas de produção e logística. Assim, a 
tecnologia passa a ser o foco desse modelo. 
 Departamentalização por Projetos: pode ser feita 
em empresas que focam suas atividades em alguns 
projetos de grande porte e com longa duração. 
 Não deixa de ser um tipo de departamentalização 
temporário, pois cada projeto tem um prazo para 
ser finalizado. Esse fato acaba gerando um temor 
na equipe, que não sabe como ficarão seus 
empregos com o encerramento do projeto. 
 A enorme concentração de diferentes recursos 
em uma atividade complexa e que exige pontos 
definidos de início e término, com datas e prazos 
determinados. 
Determinantes da Estrutura 
Organizacional 
 Os fatores como estratégia, tamanho, tecnologia, 
legislação, pessoas, recursos e as explicações 
situacionais oriundas dos ambientes interno e externo 
têm influência direta no delineamento da estrutura 
organizacional. 
 O desenho organizacional representa a definição da 
estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, 
à estratégia, à tecnologia, às pessoas, às 
atividades e ao tamanho da organização. 
Desenho Estrutural das 
Organizações 
 As estruturas descrevem os grupos de indivíduos de 
acordo com sua posição na instituição, as linhas de 
comunicação, as cadeias de comando e as diversas 
ligações entre chefes e subordinados, em vista de 
melhor coordenar as atividades. 
 Desenho estrutural: é o resultado de várias decisões 
a respeito dos aspectos de autoridade, da 
comunicação interna e da departamentalização na 
organização. 
 Estrutura Linear: é baseado nas organizações 
militares antigas e apresenta como característica 
principal a unidade de comando. Ou seja, nessa 
estrutura a autoridade estaria localizada em torno de 
um chefe. 
 
 Estrutura Funcional: é o tipo de estrutura mais 
utilizado na atualidade. Ela é baseada no conceito de 
especialização. Sua aplicabilidade é muito intuitiva, 
pois é dividida de acordo com as tarefas e as 
funções organizacionais, como finanças, marketing, 
recursos humanos etc. 
 
 Estrutura Divisional: a empresa desmembra sua 
estrutura em divisões, agregando os recursos e 
pessoas de acordo com os produtos, clientes e/ou 
mercados considerados importantes. Não é fácil de 
ser gerenciada quando a organização fica muito 
grande, com presença em diversos mercados e 
países distintos. 
 
 
 Estrutura Matricial: são um modelo híbrido, que 
conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é 
um somatório de uma estrutura funcional com outra 
estrutura horizontal, temporária, focada em projetos. 
 Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é 
parecido com o de uma matriz. Sua criação foi 
uma tentativa de conciliar em uma estrutura 
rígida e hierárquica a flexibilidade de uma 
estrutura temporária. 
 Nesse tipo de estrutura, os profissionais estão 
associados geralmente a um departamento 
funcional (Marketing, Finanças, Tecnologia etc.) e 
são alocados a alguns projetos, sempre que estes 
necessitarem de alguém com seu perfil. 
 Portanto, a lógica da estrutura matricial é a da 
autoridade dual. São dois chefes (ou mais) por 
funcionário, por isso o termo “dual”. Assim, nessa 
estrutura não existe aquele princípio da unidade 
de comando. 
 Não há unidade de comando na estrutura 
matricial. 
 Normalmente, esse tipo de estrutura é utilizado 
por organizações envolvidas com projetos que 
“pedem” equipes com profissionais que 
apresentam especialidades distintas e possam 
agregar diferentes qualidades mais agilmente. 
 
 Estrutura em Rede: surgiram como uma 
necessidade de que as organizações fossem mais 
flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. 
Logo, se uma empresa necessita de um novo design 
para seu novo produto, contrata um escritório de 
design. O mesmo ocorre quando essa empresa 
precisa distribuir seu produto em um novo mercado – 
contrata uma empresa especializada em distribuição. 
 Assim, a empresa pode “focar” no que melhor 
sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que 
necessário. De acordo com esse pensamento, 
surgiram as “organizações em rede” ou as “redes 
organizacionais”. 
 Um conceito interessante que devemos entender 
quando pensamos em estruturas em rede é o da 
interdependência. Nessas redes, ninguém pode, 
ou consegue, alcançar seu objetivo sozinho. Cada 
“nó” da rede é fundamental para que os objetivos 
comuns sejam atingidos. 
 A estrutura em rede substitui a hierarquia, o 
comando, pela parceria entre os diversos entes. A 
estrutura fica mais flexível e competitiva perante 
seus competidores. 
 
 Organização Virtual: é um tipo de estrutura em 
rede em que a instituição utiliza as novas tecnologias 
de informação e comunicação (TICs) para interligar 
seus diversos membros e colaboradores, sem que 
exista, necessariamente, uma estrutura física para 
reunir essas pessoas. 
 Assim, uma organização virtual costuma envolver 
pessoas que estão distantes umas das outras e 
que colaboram por meio de ferramentas 
eletrônicas, como a videoconferência, o correio 
eletrônico (e-mail), entre outras existentes 
atualmente. 
 Organização sem Fronteiras: é um tipo de 
organização em rede, semelhante à organização 
virtual. Esse tipo de organização busca eliminar a 
cadeia de comando, com uma amplitude de controle 
maior e coordenar o trabalho mediante diversos 
grupos e equipes de pessoas que trabalham de 
forma autônoma, empoderadas. 
MOTIVAÇÃO 
 De acordo com Daft (2005), a motivação é relativa 
às forças internas ou externas que fazem uma 
pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um 
objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a 
organização deve canalizá-la para os objetivos 
organizacionais. 
 Dessa forma, Robbins e Coulter (1998) dizem que, no 
ambiente organizacional, a motivação é a vontade de 
exercer altos níveis de esforço para alcançar os 
objetivos organizacionais. 
 De outra forma, a motivação vem de dentro de cada 
um, mas os estímulos e incentivos externos também 
afetam o nível motivacional. 
 
Motivação e Desempenho 
 Robbins (2004) diz que o desempenho depende não 
só da motivação, mas também das habilidades das 
pessoas e da oportunidade que elas têm (ou não) de 
poder utilizá-las e motivação na prática. 
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internas ou 
intrínsecas
Necessidasdes e motivos da 
própria pessoa, fatores 
psicológicos.
Motivações 
externas ou 
extrínsecas
Geradas por métodos de 
reforço e punições.
 
 
Ciclo Motivacional 
 O ciclo motivacional começa em um estado de 
equilíbrio, seguido por causar um estímulo ou 
incentivo que gera uma necessidade e produz no 
indivíduo um estado de tensão, desconforto. 
 Estado de equilíbrio: o organismo está tranquilo e 
em estado de equilíbrio. 
 Necessidadeque surge (impulso): as 
necessidades e carências surgem, derrubam o 
equilíbrio e provocam um estado de tensão e 
desconforto na pessoa, por exemplo, a fome. 
 Estado de tensão e desequilíbrio: a pessoa 
desencadeia um processo que busca reduzir ou 
eliminar essa tensão por meio de um comportamento 
orientado para a satisfação da necessidade 
(impulso). 
 Comportamento focado na satisfação da 
necessidade: a satisfação elimina ou reduz a 
necessidade ou carência. Se a pessoa come, a fome 
está satisfeita e a pessoa fica tranquila. 
 Satisfação da necessidade: e por algum obstáculo, 
barreira ou impedimento a satisfação não é 
alcançada, ocorrem frustração, conflito ou estresse e 
o estado de tensão permanece ou pode até 
aumentar. 
 
 
 
 
 
Teorias do Processo e 
Teorias de Conteúdo 
 As teorias de motivação podem ser divididas entre 
teorias de conteúdo e teorias de processo. 
 Teorias de conteúdo se concentram nas razões que 
levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE 
motiva alguém). 
 Teorias de processo concentram-se no modo como 
o comportamento é motivado (seria o COMO essa 
motivação ocorre). 
 
Teoria das necess idades de Maslow 
 De acordo com Maslow, o comportamento do ser 
humano é motivado por diversos estímulos internos 
ou por necessidades. 
 Essas necessidades são diversas e ele as classificou 
em uma hierarquia, desde as mais básicas, como as 
fisiológicas e de segurança, até as de nível superior 
(estima e autorrealização). 
 O ponto-chave dessa teoria é exatamente a 
hierarquia dessas necessidades. A teoria diz que as 
necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem, 
ou seja, é necessário suprir as necessidades 
fisiológicas (as mais básicas) antes de existir um 
trabalho de atendimento das necessidades de estima. 
 O gestor que busca implantar um programa de 
motivação, deve analisar em que estado se encontra 
seu funcionário e passar a trabalhar sempre o nível 
hierárquico de necessidades atual, ou o primeiro nível 
de necessidades acima do atual, ou seja, do que se 
encontra no momento sendo atendido. 
 
Motivação
Habilidade
Oportunidade
Desempenho
Teorias de Processo
Teoria da equidade -
Adams
Teoria da expectativa -
Vroom
Teoria do 
estabelecimento de 
objetivos
Teoria da avaliação 
cognitiva
Teorias de Conteúdo
Teoria dos dois fatores -
Herzberg
Teoria ERC - Alderfer
Hierarquia das 
necessidades - Maslow
Necessidades 
adquiridas - McClelland
Teoria X e Y - McGregor
 
Necessidades Fora do trabalho No trabalho 
Autorrealização 
Educação; 
crescimento 
pessoal; 
passatempos; 
religião. 
Trabalho 
desafiante; 
diversidade; 
autonomia; 
crescimento 
pessoal; 
participação nas 
decisões. 
Estima 
Aprovação da 
família, dos 
amigos; 
reconhecimento 
da comunidade. 
Reconhecimento; 
responsabilidade; 
orgulho; 
promoções. 
Sociais 
Família; amigos; 
grupos sociais; 
comunidade. 
Amizade dos 
colegas; 
interação com o 
cliente; chefia 
amigável; 
camaradagem. 
Segurança 
Autonomia; 
liberdade; 
proteção contra a 
violência; abrigo. 
Trabalho seguro; 
permanência no 
emprego; 
proteção. 
Fisiológicas 
Comida; água; 
sono e repouso; 
sexo. 
Remuneração e 
benefícios; 
horário de 
trabalho; 
intervalos de 
descanso; 
conforto físico. 
 
Teoria X e Y de McGregor 
 McGregor trouxe a ideia de que existem duas 
“maneiras” de ver as pessoas. Essas visões seriam 
contrárias, ou seja, antagônicas. Uma seria mais 
positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiança 
nos indivíduos) e a outra negativa e antiquada (teoria 
X, baseada na desconfiança). 
 Teoria X: as pessoas seriam naturalmente 
preguiçosas, pouco ambiciosas e sem iniciativa 
própria. A ideia é a de que o ser humano não gosta 
de trabalhar e fará o menor esforço possível. 
 Teoria Y: seria mais embasada na confiança nas 
pessoas! Nessa situação, o gestor acredita que seus 
funcionários são ambiciosos, gostam de trabalhar, 
têm capacidade de decidir e iniciativa. 
 
 Teoria Z de William Ouchi: é uma 
derivação da teoria X e Y. OuChi 
confrontou o estilo do trabalhador japonês com o 
trabalhador americano, fazendo uma comparação 
entre os estilos Z (o japonês) e os estilos X e Y de 
McGregor. 
 O trabalhador japonês teria uma visão mais de 
longo prazo, pois seu sucesso estaria alinhado 
com os interesses da empresa. 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 A teoria basicamente diz que os fatores que levam à 
satisfação são diferentes dos que produzem a 
insatisfação, portanto o nome da teoria: dois fatores. 
 Fatores Motivacionais ou intrínsecos: influenciam 
a satisfação. Estão relacionados com as 
necessidades do mais alto nível, como o 
reconhecimento das pessoas, o conteúdo do 
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional 
e de aprendizagem e o exercício da responsabilidade. 
 Crescimento pessoal. 
 Conteúdo do trabalho. 
 Exercício da responsabilidade. 
 Reconhecimento. 
 Realização. 
 Fatores Higiênicos ou extrínsecos: influenciam a 
insatisfação, ou seja, podem gerar insatisfação se 
forem negativos, mas não causam satisfação se 
forem positivos. 
 Salários 
 Relacionamentos pessoais. 
 Condições de trabalho. 
 Supervisores. 
 Segurança. 
 Políticas da empresa. 
 O salário não é fator motivacional! A relação 
interpessoal também não é motivadora! Ou seja, 
nem dinheiro nem pessoas motivam os funcionários. 
 
Teoria do Reforço 
 Essa teoria afirma que o reforço condiciona o 
comportamento. Ou seja, que os indivíduos podem 
ser manipulados a se comportarem de certa maneira, 
de acordo com os estímulos aplicados a eles 
(CHIAVENATO, 2010). 
 Assim, se queremos que os funcionários sempre 
cheguem cedo, deveremos instituir um prêmio de 
assiduidade. Se quisermos que os vendedores 
atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos 
que conseguirem. Essa teoria, como já devem estar 
pensando, é uma das mais utilizadas no meio 
organizacional. 
 Essa teoria é muito criticada pelo seu aspecto 
“manipulador” das pessoas. Apesar disso, seu 
impacto não é renegado. Só não se acredita mais que 
Teoria X
Pessoas não gostam 
de trabalhar.
Pessoas devem ser 
ameaçadas e 
forçadas a atingir os 
resultados.
Pessoas preferem 
não assumir 
responsabilidades, 
têm pouco ambição 
e buscam 
segurança.
Teoria Y
Maioria das pessoas não 
desgosta do trabalho.
Pessoas são capazes de 
se autocontrolar e dirigir.
Pessoas buscam desafios 
e assumir 
responsabilidades.
Pessoas são, em sua 
maioria, criativas e 
ambiciosas.
• vão da não satisfação a satisfação.Fatores 
motivadores
• vão da insatisfação a não insatisfação.Fatores 
higiênicos
 
o reforço seja o único fator que gera maior motivação 
e, por consequência, melhor desempenho. 
 Características da teoria do reforço: 
 Buscar entender como as consequências dos 
comportamentos anteriores influenciam as ações 
futuras. 
 A relação entre o comportamento e suas 
consequências segue uma ideia de aprendizagem 
cíclica. 
 O reforço é uma tentativa de causa a repetição ou 
inibição de um comportamento. 
 Estratégias da teoria do reforço: 
 Reforço positivo. 
 Reforço negativo. 
 Punição. 
 Extinção. 
Teoria ERC de Alderfer 
 É uma adaptação da teoria da hierarquia das 
necessidades de Maslow. Alderfer buscou adequar 
os estudos de Maslow para que a sua teoria pudesse 
refletir os dados empíricos (os dados das 
pesquisas). 
 A primeira diferença entre as duas teorias é o fato de 
que Alderfer “condensou” os níveis hierárquicos. 
Para ele, são apenas três os níveis de necessidades: 
de existência, de relacionamento e de crescimento. 
 A segunda diferença entre as teorias está no fato de 
que, para Alderfer, não existe uma hierarquia tão 
rígida entre os níveis de necessidades quanto 
Maslow acreditava. 
 
 Primeiro nível - existência - engloba os primeiros 
níveis de Maslow (fisiológico e segurança). 
 Segundo nível - relacionamento - abrange o nível 
social de Maslow e alguns fatores externos do nível 
de estima. 
 Terceiro nível - crescimento - compreende os 
componentes internos de estima e o nívelde 
autorrealização de Maslow. 
Teoria da Expectância de Vroom 
 A teoria da expectância (ou expectativa) diz que a 
motivação é um produto das expectativas das 
pessoas com relação às habilidades de atingir os 
resultados e o valor que elas dão às recompensas. 
 Ou seja, o indivíduo primeiro analisa se a meta que a 
empresa estipulou é possível de ser atingida com 
seus próprios esforços. Se a meta for inalcançável, 
ou não depender do seu trabalho, não vai gerar 
motivação. 
 Vroom levou em consideração as diferenças 
pessoais, pois cada indivíduo tem uma habilidade 
específica e desejos e necessidades diferentes. 
 
 
Teoria das necess idades adquir idas de 
McClel land 
 De acordo com McClelland, a motivação é 
relacionada com a satisfação de certas 
necessidades adquiridas dos indivíduos. 
 
 Essas necessidades seriam geradas por meio da 
própria experiência das pessoas, de sua vivência. De 
acordo com o autor, pessoas com uma alta 
necessidade de realização deveriam trabalhar com 
tarefas em que não necessitassem do trabalho dos 
outros (ou seja, em tarefas em que pudessem 
“mostrar serviço” sozinhas). 
 Além disso, são mais bem aproveitadas em áreas em 
que as tarefas são difíceis o bastante para motivá-las, 
mas não tanto que as façam perceber que o sucesso 
depende da “sorte” ou da ajuda de outros. Logo, 
essas pessoas não costumam ser boas gerentes. 
Teoria da equidade 
 Essa teoria afirma que a equidade, ou seja, a 
percepção de que o que ganhamos está em linha 
com o que oferecemos em troca (e com relação aos 
outros), é um aspecto motivador. Assim, a noção de 
que essa relação é justa teria um impacto significativo 
na motivação. 
 Possibilidades de ação perante uma iniquidade: 
 Mudanças nas entregas. 
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Valência
Valor ou peso que a 
pessoa dá às 
recompensas obtidas.
Expectativa
Probabilidade de a 
ação levar ao 
resultado desejado.
Instrumentalidade
Percepção de que a 
obtenção de um 
resultado está 
associado a uma 
recompensa.
Necessidade de 
afiliação
Relativa ao desejo de ter bons 
relacionamentos e amizades.
Necessidade de 
poder
Ligada ao controle, à influência de 
outras pessoas, bem como aos 
destinos da organização.
Necessidade de 
realização
Ligada aos desejos de sucesso, de 
fazer bem algum trabalho, de se 
difernciar dos outros.
 
 Mudanças nos resultados. 
 Distorção na sua percepção. 
 Distorção na percepção dos outros. 
 Mudança no referente. 
 Sair do “jogo”. 
Teoria do estabelecimento de 
objetivos (autoeficácia) 
 A teoria do estabelecimento dos objetivos foi criada 
por Locke e desenvolvida por Bandura, que em seus 
estudos provou que o estabelecimento de vários 
objetivos próximos (e mais fáceis de atingir) é mais 
eficaz do que criar objetivos distantes (e mais 
difíceis). 
 A teoria da autoeficácia prevê que o nível de 
confiança do indivíduo em suas habilidades é um 
forte motivador e regulador de seus comportamentos. 
Bandura defende que o indivíduo que se percebe 
capaz de realizar uma determinada tarefa, faz maior 
esforço para realizá-la, tem maior motivação para 
concluí-la e persevera mais tempo na sua realização 
do que o indivíduo com baixa autoeficácia. 
 Portanto, essa teoria está baseada nos fatores 
internos da motivação, sendo um contraponto, por 
exemplo, a teoria do reforço de Skinner, que 
desconsidera as condições internas do indivíduo e 
enfatiza apenas o que lhe acontece quando realiza 
uma ação. 
Teoria da aval iação cognitiva 
 Essa teoria indica que a introdução de 
recompensas externas (como um salário) como 
pagamento para tarefas anteriormente gratificantes 
apenas pelo seu conteúdo (ou seja, uma atividade 
que você gostava de fazer por si só) tenderia a reduzir 
a motivação intrínseca para realizar a tarefa (DURAN, 
2016). 
 A teoria está baseada na teoria da autodeterminação, 
que indica que as pessoas são guiadas por uma 
necessidade de autonomia. Desse modo, de acordo 
com essa teoria, os funcionários devem participar 
ativamente dos processos de avaliação do 
desempenho. 
Motivação e Contrato Piscológico 
 Contrato psicológico: é considerado um vínculo que 
liga os empregados às organizações. 
 Esse “contrato” é derivado de um conjunto de 
expectativas das partes relacionadas com as 
necessidades tanto dos empregados quanto das 
empresas. 
 Fatores positivos: aumento do empenho, 
satisfação no trabalho, comportamentos de 
cidadania organizacional e intenção de continuar 
na empresa. 
 Resultados negativos: diminuição do empenho 
e aumento do absenteísmo 
 Classificação de MacNeil: 
 Contratos Transacionais: são aqueles que 
apresentam termos de troca bem definidos, 
normalmente termos monetários, específicos e 
com tempo de duração definido, 
assim como contratos entre os donos 
de equipamentos caros e complexos (ex.: 
aquecedores e refreadores de ambientes) e as 
companhias que vendem estes equipamentos. 
 Contratos Relacionais: Seus termos são mais 
abstratos, tendem a não apresentar fácil 
monetarização e costumam dizer respeito à 
relação entre o indivíduo e a organização. 
Empowerment 
 Empowerment: ou empoderamento, é o processo de 
fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro 
de uma organização. 
 O empowerment é, assim, um instrumento de 
liberação das “forças“ criativas dos trabalhadores. 
 O empowerment está diretamente relacionado com a 
delegação e a descentralização de poder dentro da 
empresa. 
 Entretanto, o empowerment não funciona em todas 
as organizações, nem em todos os setores. Para que 
os funcionários possam receber as autoridades e 
responsabilidades maiores, é necessário um esforço 
de capacitação e treinamento. 
Comprometimento 
 Comprometimento: é o que faz uma pessoa se 
identificar e se envolver com uma instituição. Quanto 
mais comprometido um indivíduo, mais propício ele 
estará para utilizar suas habilidades para ajudar a 
organização a atingir seus objetivos, a fim de 
permanecer na organização e aceitar os valores dela. 
 Tipos de comprometimento: 
 Afetivo: colaboradores que mantêm um vínculo 
sentimental e emocional com a empresa em que 
atuam. 
 Instrumental: colaboradores que dão importância 
ao salário e aos benefícios recebidos, ou que 
entendem que os custos de um desligamento 
seriam maiores do que se permanecer nela. 
 Normativo: colaboradores que permanecem em 
determinada empresa porque se sentem 
obrigados a estar dentro dela, seja por causa de 
um “débito” com a organização ou para retribuir 
um favor por algum benefício recebido. 
 Sociológico: trata-se de uma relação de chefia e 
subordinação em que os colaboradores, 
normalmente com pouca qualificação e 
conhecimentos sobre seus direitos trabalhistas, 
aceitam a dominação imposta pela empresa como 
algo normal ou natural. 
 Afiliativo: é estabelecido pela sensação de 
identificação e pertencimento do colaborador com 
a empresa. 
 
 
LIDERANÇA 
 A liderança é exercida como uma influência 
interpessoal em uma dada situação e dirigida através 
do processo de comunicação humana para a 
consecução de um ou mais objetivos específicos. 
 O conceito de liderança é relacionado com a 
utilização do poder para influenciar o comportamento 
de outras pessoas. 
 A liderança não é um papel executado 
exclusivamente pelos chefes ou gerentes, o que 
muitas vezes ocorre, mas não sempre. Naturalmente, 
a capacidade de liderar uma equipe é um dos 
aspectos que leva alguém a ser promovido a um 
cargo de chefia. 
Chefe Líder 
Administra. Inova. 
É uma cópia. É original. 
Mantém. Desenvolve. 
Focaliza o sistema. Focaliza as pessoas. 
Baseia-se no controle. Inspira confiança. 
Visão de curto prazo. Perspectiva de longo prazo. 
Pergunta como e quando. Pergunta o quê e por quê. 
Olhos na base da empresa. Olhos no horizonte. 
Imita. É original. 
Aceita o status quo Desafia o status quo. 
É um bom soldado. É sua própria pessoa. 
Faz as coisas de maneira 
certa. 
Faz as coisas certas. 
 
Tipos e Fontes de Poder 
 Poder: pode ser