curso-102503-aula-06-v1 TJ MA

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Aula 06
Administração Geral p/ TJ-MA (Técnico Judiciário - Administrativo)
Com Videoaulas - Pós-Edital
Carlos Xavier
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ferramentas de gestão da qualidade. 
Sumário 
1. 0BPalavras Iniciais ....................................................................................................... 2 
2. Mapa da Mina ............................................................................................................. 3 
3. Ferramentas de Gestão da qualidade .......................................................................... 4 
3.1. Lista de verificação. .............................................................................................................. 4 
3.2. Estratificação. ....................................................................................................................... 6 
3.3. Histograma. .......................................................................................................................... 6 
3.4. Análise de Pareto. ................................................................................................................. 8 
3.5. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ................................................................................ 10 
3.6. Diagrama de dispersão. ...................................................................................................... 15 
3.7. Gráficos (carta) de controle / carta de tendência. ............................................................. 17 
3.8. Fluxogramas. ...................................................................................................................... 18 
3.9. Benchmarking. .................................................................................................................... 27 
3.10. 5W2H / plano de ação ........................................................................................................ 29 
3.11. Matriz GUT. ......................................................................................................................... 30 
3.12. Brainstorming. .................................................................................................................... 34 
3.13. Diagrama de concentração de defeitos. ............................................................................. 36 
3.14. O 5s ..................................................................................................................................... 37 
3.15. Seis sigma. .......................................................................................................................... 39 
3.16. O Ciclo PDCA ....................................................................................................................... 41 
4. Questões Comentadas .............................................................................................. 51 
5. Lista de Questões ...................................................................................................... 93 
6. Gabarito .................................................................................................................. 120 
7. Bibliografia Principal ............................................................................................... 121 
 
 
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1. 0BPALAVRAS INICIAIS 
Oi! 
Hoje continuaremos o estudo sobre gestão da qualidade, dando ênfase às ferramentas de gestão 
da qualidade. 
Boa aula! 
Abraço, 
Prof. Carlos Xavier 
www.youtube.com/profcarlosxavier 
Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que 
altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores 
que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos 
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2. MAPA DA MINA 
Quais as ferramentas de qualidade que mais caem em provas? 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor 
 
Veja que o ciclo PDCA, o diagrama de causa-efeito e a análise de Pareto foram responsáveis por 
51%, ou seja, mais da metade das questões que cobram as ferramentas de qualidade. Dedique 
atenção especial a essas! 
Atenção: as bancas, em geral, gostam muito de cobrar as ferramentas, portanto, estude bastante 
todas que estão nesta aula, memorizando seus conceitos, características, vantagens, 
aplicabilidade, etc. 
 
Abraço, 
Prof. Carlos Xavier 
www.youtube.com/profcarlosxavier 
Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
 
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3. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
Vamos começar a estudar as ferramentas de gestão da qualidade: tema fundamental para a sua 
prova. 
Desde já saiba que existem várias ferramentas de gestão da qualidade. Minha ideia é trazer as que 
possuem maior chance de cobrança na sua prova, para que a sua preparação seja a melhor 
possível. 
Vamos lá! 
 
3.1. LISTA DE VERIFICAÇÃO. 
A lista de verificação 0F1 é um método simples e prático para que se possa verificar o cumprimento 
de uma lista de requisitos/elementos, ou simplesmente monitorar os acontecimentos em um 
processo. 
Elas podem ser de dois tipos: as listas simples e as listas de frequência. 
• As listas simples são as famosas checklists, através das quais é possível conferir 
determinados itens pré-determinados. É possível dizer que a lista de compras que algumas 
pessoas elaboram antes de ir ao supermercado são listas de verificação que devem ser 
marcadas com um “OK” a cada produto da lista que é colocado no carrinho. Um caso 
pessoal: toda noite, antes de dormir, eu preparo uma checklist das atividades que eu devo 
cumprir no dia seguinte e, conforme executo, marco um OK ao lado – exemplo de uma lista 
de verificação simples. Nas organizações, a lista de verificação simples permite que se 
assegure a qualidade ao permitir a conferência de que todos os procedimentos previstos 
estão sendo executados em um determinado processo, por exemplo. 
• A lista de verificação de frequência, por sua vez, é aquela na qual são levantados os dados 
para que se saiba quantas vezes cada um dos eventos esperados acontece ao longo do 
tempo. Esse levantamento de frequência se torna fácil uma vez que a lista é preparada, pois 
basta realizar marcações ao longo de cada um dos eventos pré-determinados para que se 
levante a sua frequência. Um exemplo deste último tipo é apresentado a seguir: 
 
1 Outros nomes dados para a lista de verificação incluem: folha de controle; lista de controle; folha de 
coleta de dados. 
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Com base em um levantamento deste tipo é possível elaborar um histograma sobre o que está 
sendo analisado, de modo que os dados sejam visualizados de maneira mais intuitiva. Veremos 
mais detalhes sobre o histograma em instantes. 
 
 
(CNMP/Técnico do CNMP - Administração) As organizações que possuem uma gestão da 
qualidade utilizam-se de ferramentas da qualidade para a melhoria contínua. Quando se 
necessita colher dados baseados na observação amostral com o objetivo de definir um 
modelo, deve-se utilizar:a) Histograma. 
b) Diagrama de Dispersão. 
c) Folha de Verificação. 
d) Carta de Tendência. 
e) Diagrama de Pareto. 
Comentário: 
A ferramenta apropriada para levantar informações é a folha de verificação. 
GABARITO: C. 
 
(LIQUIGÁS/Engenheiro Júnior – Mecânica) Uma ferramenta da qualidade usada para coletar 
dados com base em observações amostrais, com o objetivo de determinar um modelo, 
facilitar a coleta e a análise de dados, é o(a) 
a) fluxograma 
b) histograma 
c) gráfico de dispersão 
d) diagrama de controle 
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e) folha de verificação 
Comentário: 
Questão simples. Ela enrola o candidato com uma conversa fiada sobre “determinar modelo, 
etc”, mas a sua essência é: qual das ferramentas apontadas serve para levantar informações? 
A única é o checklist – folha de verificação. 
GABARITO: E. 
 
(CFO-DF/Técnico em Secretariado) O checklist é a ferramenta utilizada para garantir que 
todas as etapas do processo de realização do evento sejam providenciadas e cumpridas. 
Comentário: 
A lista de verificação simples realmente permite a conferência de uma lista de etapas, 
conforme exemplo mencionado pela questão. 
GABARITO: Certo. 
 
(CFO-DF/Secretariado Executivo) O processo de planejamento de um evento é complexo e 
deve envolver uma lista de verificação de providências a serem tomadas antes, durante e 
depois que deverá ser acompanhada até o final das atividades. A essa lista de verificação dá-
se o nome de brainstorming. 
Comentário: 
A lista de verificação realmente pode ser utilizada para isso, mas não pode ser confundida 
com o brainstorming, que é uma técnica de geração de ideias para resolver um problema. 
GABARITO: Errado. 
 
 
3.2. ESTRATIFICAÇÃO. 
A estratificação consiste em separar os dados em diferentes categorias (estratos) para posterior 
interpretação e análise por meio de outras ferramentas, como o histograma, por exemplo. 
 
3.3. HISTOGRAMA. 
O histograma é uma ferramenta muito útil para que se possa visualizar a distribuição de 
frequências de qualquer evento. Ele normalmente é representado como um gráfico de barras que 
representam a frequência de cada um dos eventos analisados. 
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Através da observação da forma do histograma, é possível verificar a existência de inadequações 
no processo analisado. 
O levantamento de histogramas ao longo do tempo permite ainda a comparação entre o 
comportamento de uma variável em diferentes momentos. 
 
- Vamos imaginar uma aplicação prática: 
- Imagine que um call-center deseje melhorar a qualidade do seu atendimento através da redução 
do tempo de espera dos usuários para, no máximo, 2 minutos e meia. Neste caso, a primeira coisa 
a se fazer é um levantamento dos dados do atendimento para a construção de um histograma que 
possibilite visualizar o tempo de atendimento por cliente, conforme a seguir: 
 
Fonte: elaboração própria. 
 
Com base no histograma do exemplo acima, percebe-se que a maior parte dos clientes já está 
esperando no máximo 2,5 minutos. Na verdade, a maior parte está esperando entre 1,5 e 2,5 
minutos. 
No exemplo, para resolver o problema de qualidade da empresa, seria necessário tomar atitudes 
para que não haja demoras acima do limite desejado. Assim, as medidas tomadas devem fazer 
com que o gráfico se desloque para a esquerda, para que não haja qualquer cliente com tempo de 
espera maior do que 2,5 minutos. 
Apesar de ser utilizado sozinho, o histograma (e a tabela que serve para sua criação) também é 
base para a realização da análise de Pareto, que você estudará na sequência. 
 
Tempo para atendimento da chamada 
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(INEP/Pesquisador – Tecnologista em Informações e Avaliações Educacionais) Gráfico 
composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao 
intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência: 
a) Polígono de frequência 
b) Polígono de frequência acumulada 
c) Setor circular 
d) Histograma 
e) Pictogramas 
Comentário: 
O gráfico descreve corretamente o histograma de médias. O resto é viagem sem relação com 
o conteúdo! 
GABARITO: D. 
 
 
3.4. ANÁLISE DE PARETO. 
A Análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que permite a análise dos eventos e 
elementos mais frequentes em uma distribuição, permitindo uma rápida compreensão do que é 
mais importante e, por isso, é muito utilizada para estabelecimento de prioridades. 
Esta técnica foi criada pelo economista Vilfredo Pareto, tendo como base a observação de que 
80% da renda se encontrava nas mãos de 20% da população. 
Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se verifiquem quais os produtos/serviços mais 
demandados por um setor ou quais as causas prioritárias a serem resolvidas para evitar problemas 
na linha de produção. 
De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas geram a maior parte dos 
problemas1F2. Assim, ela é conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são 
explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades, como a curva ABC de 
compras. 
 
2 As poucas causas que geram grande parte dos problemas são as poucas causas vitais, também 
conhecidas como vital few, ou “pouco vitais”. 
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Na prática, esses percentuais não são exatos (80% / 20%). É possível que a banca fale em 70/30 ou 
90/10 – você deve aceitar se isso acontecer. A ideia geral é a de que grande parte das 
consequências são causadas por uma pequena parte das causas. 
Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que explicam 80% das 
consequências/problemas), haveria ainda a identificação dos elementos "muito triviais" (trivial 
many). Note que o foco é a identificação dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas 
consequência! 
 
Para construção do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que servem de referência devem ser 
colocados em ordem decrescente, de modo que a o gráfico possa ser construído do item com 
maior frequência para o que possua menor frequência (da esquerda para a direita), somando-se 
ainda as frequências percentuais acumuladas para apresentação no diagrama. 
Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte: 
 
 
Fonte: elaboração própria 
 
Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das causas), representam 80% do total 
dos problemas (consequências) observados na produção. 
Com base neste gráfico, o gestor poderia decidir que, para melhorar a qualidade (e diminuir as não 
conformidades) os principais defeitos a serem resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações 
para resolver estes dois problemas resolveriam 80% dos problemas da produção! 
Fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o tomador de decisões através da priorização 
de quais causas devem ser atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria da 
qualidade. 
 
 
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(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) Denomina-se diagrama de Pareto a ferramenta 
utilizada para demonstrar a variação de um processo de produção de vacinas em um 
laboratório durante o período de um semestre de fabricação. 
Comentário: 
O diagramade Pareto prioriza elementos com base em sua frequência x importância 
(princípio do 80/20), não tendo nenhuma relação com a análise de variação de processo ao 
longo do tempo, que tipicamente é feita por meio do gráfico de controle. 
GABARITO: Errado. 
 
(TJ-AM/Analista Judiciário – Administração) Dentre as principais ferramentas utilizadas para 
identificar os problemas prioritários de um processo, está a de relação 20/80, isto é, 20% das 
causas explicam 80% dos problemas. Ela é denominada 
a) Matriz 5W2Hs. 
b) Ciclo PDCA. 
c) Diagrama de Ishikawa. 
d) Matriz GUT. 
e) Diagrama de Pareto. 
Comentário: 
A ferramenta para a qual 20% das causas explicam 80% dos problemas é o Diagrama de 
Pareto! 
GABARITO: E. 
 
 
 
3.5. DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ISHIKAWA). 
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como Gráfico Espinha de Peixe (fisfhbone), diagrama 
de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam visualizar 
as várias causas que levam a um efeito, de maneira hierárquica, em função dos grupos de causas 
estabelecidos previamente ou observados durante o processo de classificação. 
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma: 
 
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Fonte: elaboração própria 
 
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias categorias, como método, mão de 
obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), mensuração e meio ambiente (6 Ms)2F3. 
Com o uso dessa ferramenta é possível ampliar a visão das possíveis causas de um problema para 
que se possa tomar decisões sobre sua resolução. A fácil visualização é uma de suas grandes 
vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas de modo a formar um gráfico parecido 
com uma espinha de peixe. 
Um exemplo prático e real de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE: 
 
3 As categorias apontadas são importantes referências, mas outras podem ser criadas e utilizadas para 
se adequar a cada organização. Se a sua prova mencionar explicitamente os 4M ou 6M, tudo certo, 
mas se disser que a organização pode criar suas categorias, também não há problema. 
Efeito 
Causa 1 
Causa 2 Causa 3 
Causa 4 
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Fonte: SEBRAE (2005) 
 
 
Note que o efeito estudado é a existência de “Camisas com defeito”. Nos custos relacionados à 
causa “máquina” temos e existência das seguintes subcausas: “falta de manutenção”; “máquina de 
costura com defeito”; “tesoura pequena”; e “corrente gasta”. Cada uma das outras causas 
também terá suas subcausas. 
A fácil visualização permite uma fácil compreensão de quais as causas e subcausas para o 
problema enfrentado. 
 
 
 
 
 
 
 
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(EBSERH/Assistente Administrativo) As cartas de controle, o princípio de Pareto e o diagrama 
de Ishikawa constituem ferramentas importantes para a gestão da qualidade em uma 
organização. 
Comentário: 
Questão simples. A banca simplesmente relaciona um conjunto de ferramentas da qualidade 
e diz que elas são ferramentas da qualidade. Está certo. 
GABARITO: Certo. 
 
(EMAP/Analista Portuário – Área Administrativa) O diagrama de Ishikawa, além de ser uma 
técnica para análise de mapa causal, é muito utilizado na análise de problemas de processos. 
Comentário: 
Está perfeita. O digrama de Ishikawa realmente serve para analisar os problemas, 
especialmente no que diz respeito às relações de causa-consequência. 
GABARITO: Certo. 
 
(EBSERH/Assistente Administrativo) Apesar de possibilitar a organização de processos, o 
diagrama de causa e efeito sequencial não deve ser utilizado como ferramenta auxiliar para 
montar o fluxograma, por não revelar os gargalos produtivos. 
Comentário: 
Questão interpretativa. O diagrama de causa-efeito mostra as causas para um efeito em 
sequência, possibilitando identificar quais as causas que geram gargalos, ou seja, pontos 
onde o processo não consegue ter fluidez. Assim, o gráfico de causa-efeito pode ser utilizado 
sim para este fim. 
GABARITO: Errado. 
 
(TCE-PE/Analista de Gestão – Administração) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta 
utilizada para identificar relações de causa e efeito apenas em processos administrativos. 
Comentário: 
O diagrama de Ishikawa representa as relação de causa-efeito em qualquer coisa 
(especialmente em problemas de um processo qualquer), e não apenas em processos 
administrativos. 
GABARITO: Errado. 
 
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(SEDF/Técnico de Gestão Educacional – Apoio Administrativo) Ferramenta destinada a 
operações e situações típicas do processo produtivo, o diagrama de causa e efeito, também 
conhecido como diagrama de Ishikawa, tem um esquema de apresentação semelhante a 
uma espinha de peixe. 
Comentário: 
O diagrama de Ishikawa realmente tem a forma de uma espinha de peixe para representar 
relações de causa e efeito entre problemas em um processo. Como a questão fala em 
“situação típica”, você teria que interpretar que um problema em um processo é situação 
típica do processo produtivo. 
GABARITO: Certo. 
 
(TRT2/TJ-Segurança) A composição do diagrama de Ishikawa considera que as causas do 
problema em estudo podem ser classificadas em diferentes classes. São elas: 
 a) matéria-prima, equipamentos de processo, interface entre componentes, ambiente 
operacional e instalações e equipamentos de segurança. 
 b) efeito, eixo central, categoria, indicadores e situação problema. 
 c) produto, processos, sistema, serviço e software. 
 d) método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente. 
 e) fonte geradora, identificação dos riscos, falhas humanas, potencial de danos e ações 
preventivas. 
Comentário: 
As causas do diagrama de Ishikawa costumam ser organizadas em torno dos 6Ms: método, 
matéria-prima, mão de obra, máquina, medição e meio ambiente! 
Sabe-se que isso não é uma obrigação, mas como a questão perguntou, você teria que 
seguir! 
GABARITO: D. 
 
(TRT6/AJAA – Adaptada) Identifique os itens corretos, sobre as ferramentas de gestão da 
qualidade: 
I - Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de todas as entregas 
necessárias para a execução do projeto e estimativa do tempo de execução. 
II - Curva de Pareto, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou “gargalos” na 
execução do projeto e apresentação de estimativas de tempo de execução, em cenários de 
risco estimado. 
a) Nenhum está correto. 
b) todos estão corretos. 
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c) apenas I está correto 
d) apenas II está correto. 
Comentário: 
A questão foi adaptada porque a original cobrava outros tópicos, de outros assuntos, 
misturados com as ferramentas de gestão da qualidade. Vejamos cada item: 
I) errado. O diagrama de Ishikawa apresenta as causas para um ou mais efeitos. 
II) errado. A curva de Pareto serve para identificar prioridades dentre as causas de um 
problema, através da aplicação do princípio 80-20. 
GABARITO: A. 
 
 
3.6. DIAGRAMA DE DISPERSÃO. 
Trata-se de uma ferramenta que ajuda a identificar visualmente a existência de uma 
correlação/associação entre duas variáveis. A correlação estará presente através de umarelação 
linear, seja positiva ou negativa. 
Esta ferramenta possibilita também a verificação de quais os fatores que se relacionam com 
determinado problema do processo, considerando-se cada problema uma variável distinta. 
Cada uma das variáveis ficará representada em um dos eixos do gráfico (“X” ou “Y”) e os pontos 
correspondentes às mesmas serão marcados. Quanto mais reta e inclinada (próximo a 45º) for a 
distribuição dos pontos no gráfico maior será a relação identificável, podendo ser positiva (quando 
as duas variáveis crescem juntas) ou negativa (quando uma variável cresce enquanto outra 
diminui). Uma distribuição que se assemelhe a uma reta horizontal ou vertical estará 
demonstrando uma relação nula (ou inexistência de relação) entre as variáveis estudadas. 
Apresento, a seguir, um exemplo de diagrama de dispersão que correlaciona a ocorrência de 
falhas em determinado processo com a inoperância do sistema de informação: 
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O que se percebe no gráfico apresentado é que, quanto maior o número de ocorrências de 
inoperância do sistema de informação, maior também será a ocorrência de falhas no processo, 
demonstrando uma clara associação das variáveis. 
Esta associação pode induzir você a pensar que uma variável é a causa, e outra é a consequência, o 
que está errado! O gráfico apenas mostra a associação. É possível que uma seja consequência da 
outra, mas isso não é uma certeza. É possível também que outra variável interveniente esteja 
atuando “escondida”, sendo a responsável pela associação. 
No caso do gráfico apresentado, uma terceira variável “escondida” poderia ser a variável “quedas 
de energia”. Imagine que as quedas de energia podem gerar, ao mesmo tempo, ocorrência de 
falhas no processo e de inoperância no sistema de informação. Assim, a causa das falhas de 
processo poderia ser a falta de energia, e não a inoperância do sistema de informação. 
 
 
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3.7. GRÁFICOS (CARTA) DE CONTROLE / CARTA DE TENDÊNCIA. 
Os gráficos de controle são utilizados para representar graficamente a variação de um processo, o 
que possibilita o seu monitoramento ao longo do tempo em relação ao que é esperado. 
Sua utilização permite ao analista a investigação dos problemas ocorridos no momento em que os 
“descontroles” do processo forem identificados, sendo úteis ainda para monitorar os resultados 
das ações corretivas implementadas. 
Visualmente, trata-se de um gráfico de linha acompanhado pela linha superior e inferior de 
controle, além de uma “média” dos valores esperados para a variável. Pode conter ainda outras 
referências, como uma meta e outras linhas de controle. 
Veja um exemplo de gráfico de controle: 
 
 
 
Existem diferentes formas de perceber se um processo analisado está ou não fora de controle. De 
forma mais geral, pode-se considerar que o processo está fora de controle quando: 
• Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle; 
• Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da linha central (acima ou 
abaixo); 
• Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente; 
• Há um padrão de dados incomum ou não aleatório; 
• Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha; 
• Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de controle. 
 
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(Petrobras/Técnico de Operação Junior) A ferramenta da qualidade denominada Gráfico de 
Controle é utilizada para 
 a) acompanhar a não conformidade de um processo. 
b) visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variáveis. 
c) comparar a relação entre dois efeitos. 
d) verificar a relação entre as variáveis. 
e) identificar todas as causas possíveis de um problema. 
Comentário: 
O gráfico de controle é a ferramenta que permite o acompanhamento de um processo em 
relação a sua média, meta, linha superior de controle e linha inferior de controle, 
possibilitando a identificação visual de processos que estão fora de conformidade. 
GABARITO: A. 
 
 
3.8. FLUXOGRAMAS. 
Os fluxogramas constituem um conjunto de ferramentas muito utilizado para que se possa 
visualizar com facilidade o fluxo de ações para a execução de um processo. 
Os gráficos de fluxo de um processo (fluxogramas) apresentam a sequência normal de qualquer 
trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de diferentes símbolos que 
esclarecem o que está acontecendo em cada etapa. 
Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes vantagens: 
• Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou 
não, facilitando a análise de sua eficácia; 
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos; 
• Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, 
formulários, etc.; 
• Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos maios complexos; 
• O rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar 
claramente as modificações introduzidas. 
 
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Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos: 
• Fluxograma vertical: é construído com base em formulários padronizados para processos 
dentro de uma mesma área da organização. É mais apropriado a processos simples e que 
não transitam entre diferentes órgãos. 
• Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos do fluxograma vertical, mas 
pode ser elaborado de forma mais livre, sem a necessidade do uso do formulário 
padronizado. 
• Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que possibilita a visualização de como o 
fluxo de trabalho passa de um órgão para outro, já que os diferentes órgãos passam a ser 
representados em colunas. Por isso, sua utilização é mais apropriada aos fluxos mais 
complexos e que envolvem diferentes órgãos. 
 
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a técnica a ser utilizada antes de 
começar o trabalho de elaboração do fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá 
exigir o levantamento de informações diferentes. 
Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos utilizados no fluxograma. 
Para Cury (2012) os símbolos básicos para o fluxograma vertical e o administrativo são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Chinelato Filho (2008), por sua vez, destaca os seguintes símbolos como sendo bastante 
importantes para os fluxogramas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas para que você possa entendê-los 
melhor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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121Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012): 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012): 
 
 
 
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121 
Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008) 
 
 
 
 
 
 
 
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(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e controle) Conforme a simbologia utilizada em 
fluxograma global ou de colunas, o texto referente a uma tomada de decisão é inserido na 
figura , enquanto o início, ou o fim, de uma rotina ou processo é descrito na figura 
. 
Comentário: 
A questão trata da simbologia dos fluxogramas globais, trazendo dois de seus principais 
símbolos: decisão e início/fim da forma correta. 
GABARITO: Certo. 
 
(IBGE/Analista de Planejamento e Gestão) A utilização da técnica de fluxograma implica 
conhecer um conjunto de símbolos que representam as etapas do processo, as pessoas ou os 
setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos documentos, 
conforme figura a seguir. 
 
O losango na figura apresentada significa: 
a) decisão; 
b) entrada; 
c) limites; 
d) operação; 
e) sentido do fluxo. 
Comentário: 
O losango é um dos símbolos mais importantes do fluxograma, representando uma decisão. 
Os retângulos representam atividades/operações. 
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As linhas com setas representam o sentido do fluxo. 
GABARITO: A. 
 
(Prefeitura de Macapá-AP/Administrador) O fluxograma constitui-se em uma ferramenta de 
representação gráfica utilizada pelas organizações com a finalidade precípua de auxiliar 
 a) o mapeamento de processos, indicando as etapas do fluxo correspondente, com as 
entradas e saídas. 
 b) a gestão do desempenho, avaliando a atuação de todos os colaboradores com a 
atribuição de pontuação. 
 c) o planejamento estratégico, com a indicação das forças e fraquezas e dos desafios e 
oportunidades. 
 d) a gestão de recursos humanos, indicando todos os postos chave da organização, com os 
correspondentes níveis hierárquicos. 
 e) o gerenciamento dos projetos estratégicos, com a identificação do fluxo de ações e do 
denominado caminho crítico. 
Comentário: 
O fluxograma é ferramenta útil para criar um mapa do processo, permitindo uma 
compreensão clara e simples por meio de um desenho com símbolos padronizados para o 
fluxo de atividades, documentos e outros pontos relevantes de um processo. 
GABARITO: A. 
 
 
 
3.9. BENCHMARKING. 
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e 
processos de trabalho das organizações, seus departamentos, processos, etc. 
A comparação é feita com organizações, departamentos, processos, etc. que dão reconhecidos 
como representantes das melhores práticas disponíveis, com a finalidade de identificar 
oportunidades de melhoria. 
Em outras palavras, benchmarking é um processo de comparação conduzido por uma organização 
ou área em relação a outra que seja tida como referência. 
O benchmarking deve ser percebido como um processo sistemático, que envolve toda a 
organização, e não isolado dos demais trabalhos realizados. Ele é um processo gerencial, à medida 
que ele serve para que os tomadores de decisão na empresa guiem sua reflexão e tomada de 
decisão. 
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Os principais tipos de benchmarking são: 
1. Benchmarking Competitivo 
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o 
menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso dos 
concorrentes aos seus dados. Por esta razão, é comum que se contrate uma consultora 
externa para obter informações para a realização do benchmarking competitivo. 
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização são 
comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los. 
 
2. Benchmarking interno 
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria 
organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há 
uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além 
disso, o benchmarking interno apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores 
práticas já existentes na organização. A grande desvantagem é que as práticas 
organizacionais objeto de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos 
paradigmas. 
Em resumo, são comparadas unidades internas da organização, com vista a disseminar as 
melhores práticas já existentes. Por suas vantagens, esse tipo de benchmarking é bastante 
utilizado. 
 
3. Benchmarking genérico 
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da 
organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por 
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. 
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as 
empresas estão mais dispostas a colaborar e ser mais verdadeiras na disponibilização dos 
padrões, ou “benchmarks”. 
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a 
colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que 
sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, 
volume de negócios, etc. 
 
4. Benchmarking funcional 
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar 
informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o 
faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking 
funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade de os mesmos serem utilizados 
sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou 
patrocina o estudo e a organização "investigada". 
 
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(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) É denominado benchmarking o processo de 
fabricação de instrumentos hospitalares em condições similares a outros existentes no 
mercado, com as mesmas especificações técnicas. 
Comentário: 
Benchmarking é o processo de comparação do desempenho ou resultados do produto, 
serviço ou processo, e não a fabricação de produtos com especificações técnicas iguais (que é 
apenas a fabricação de produto copiado). 
GABARITO: Errado. 
 
(CFO-DF/Administrador) Benchmarking consiste no processo de busca das melhores práticas, 
em uma determinada indústria, que conduzam ao desempenho superior. 
Comentário: 
Benchmarking é uma técnica de gestão da qualidade que consiste no uso das melhores 
práticas existentes, seja dentro ou fora da organização. 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
3.10. 5W2H / PLANO DE AÇÃO 
O 5W2H, também conhecido como plano de ação, é uma ferramenta de qualidade muito utilizada 
no planejamento operacional de processos, planos e procedimentos. O objetivo é levantar vários 
questionamentos que servem como base para a completa definição das ações a serem tomadas. 
Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobreo problema que está sendo investigado ou 
sobre o processo a ser planejado são: 
• What – O que deve ser executado? 
• Who – Quem irá executar a tarefa? 
• Where – Onde será executada a ação? 
• When – Quando será executada a ação? 
• Why – Por que será executada a tarefa? 
• How – Como será executada a tarefa? 
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• How much – Quanto custa para executar a ação? 
 
 
 
(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e controle) A correta elaboração da ferramenta 
5W-2H facilita o planejamento de atividades ou ações e permite identificar o responsável 
pelas ações, o prazo e a forma de executá-las e os respectivos custos. 
Comentário: 
A ferramenta 5w2h (plano de ação) realmente facilita o planejamento, uma vez que 
identifica: 
What – o que será feito 
Who – quem vai realizar 
Where - onde 
Why - porque 
When -quando 
How- como 
How much - quanto 
GABARITO: Certo. 
 
 
3.11. MATRIZ GUT. 
A Matriz GUT foi criada por Kepner e Tregoe com o objetivo de estabelecer prioridades e, por isso, 
é muito útil em qualquer processo decisório. A sigla GUT significa Gravidade x Urgência x 
Tendência. 
Na análise ambiental, essa ferramenta é importante à medida que possibilita, com as devidas 
adaptações, o estabelecimento da predominância interna de pontos fortes e fracos, e a 
predominância externa em termos de oportunidades e ameaças. 
Vamos ver o que significam cada um dos aspectos analisados: 
• Gravidade: representa o impacto do fator sobre a organização, pessoa ou processo. É o que 
afeta em profundidade a essência, objetivo ou resultado da organização, pessoa ou 
processo. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo como base o prejuízo que pode 
advir da situação. 
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• Urgência: representa uma dimensão relativa ao prazo que existe para tomada de 
decisão/implementação de ações. É resultado da pressão do tempo sobre a situação 
provocada sobre o fator avaliado. 
• Tendência: representa o potencial de desenvolvimento da situação caso não lhe seja dada a 
atenção necessária. 
 
Para cada um dos aspectos analisados deve ser estabelecida uma nota, conforme tabelas abaixo, 
adaptadas de Djalma de Oliveira (2012): 
 
Gravidade Nota 
Extremamente importante 5 
Muito importante 4 
Importante 3 
Relativamente importante 2 
Pouco importante 1 
 
Urgência Nota 
Bastante urgente 5 
Urgente 4 
Relativamente urgente 3 
É possível aguardar (pouco urgente) 2 
Não há pressa (pode esperar) 1 
 
 
Tendência Nota 
Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer) muito 5 
Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer) 4 
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Mantida a forma e intensidade, vai permanecer 3 
Mantida a forma e intensidade, vai melhorar 
(desaparecer) 
2 
Mantida a forma e intensidade, vai melhorar 
(desaparecer) completamente 
1 
 
Após o estabelecimento de notas para diferentes fatores, multiplicam-se as notas com o objetivo 
de obter a pontuação de cada fator e ordená-los em ordem de prioridade, conforme exemplo a 
seguir: 
Ameaças (fatores) Gravidade Urgência Tendência Total Prioridade 
Nova regulação do mercado 3 1 3 9 3º 
Mercado consumidor em 
declínio 
5 5 5 125 1º 
Inflação de matérias primas 4 4 4 64 2º 
 
Com isto, percebe-se a facilidade do uso da matriz GUT para priorizar fatores. 
 
 
 
(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle) Se uma organização necessita 
estabelecer prioridades para agir corretivamente acerca da insatisfação de clientes com seu 
atendimento, mas não dispõe de dados quantificáveis, então, nesse caso, o uso da 
ferramenta GUT será adequado. 
Comentário: 
Para resolver essa questão você teria que pensar: Matriz GUT serve para priorização? Sim! 
Ela pode funcionar com base em afirmações respondidas com base em uma gradação, sem 
uma quantificação objetiva? Sim! 
Cuidado: não é porque se coloca um número como “nota” que se é quantificável. Se não for 
contável por natureza, o aspecto avaliado provavelmente será qualitativo e a numeração 
será mero reflexo de uma gradação subjetiva. 
GABARITO: Certo. 
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(EMAP/Analista Portuário – Área Administrativa) A matriz GUT (gravidade, urgência e 
tendência) é utilizada para o mapeamento das necessidades de pessoal no âmbito da 
melhoria de processos. 
Comentário: 
A Matriz GUT é uma ferramenta de priorização, e não de mapeamento de necessidades de 
pessoal. 
GABARITO: Errado. 
 
(EBSERH/Analista de TI) GUT é uma das técnicas da análise de processos que prioriza os 
problemas identificados. 
Comentário: 
A Matriz GUT, mencionada pelo examinador simplesmente como “GUT” realmente é uma 
técnica de análise para priorização. 
GABARITO: Certo. 
 
(Prefeitura de Ceará Mirim-RN/Administrador) Adotando princípios do modelo de Governo 
Aberto, a diretora de uma escola municipal reuniu os professores, alunos, funcionários e 
representantes familiares para identificar os principais problemas enfrentados atualmente, 
como forma de justificar as ações para o plano de ação que será executado no ano de 2017. 
Após ampla e irrestrita discussão, com o auxílio de um administrador da secretaria de 
educação do município, foi produzida a seguinte matriz: 
 
Aplicando-se a técnica GUT para priorização de problemas, o administrador efetuou os 
cálculos e foi estabelecido como prioritário o problema 
a) ausência de Professores. 
b) má qualidade da merenda. 
c) violência e insuficiência de espaços lúdicos (empatados ). 
d) banheiros inadequados e falta de acessibilidade (empatados). 
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121 
Comentário: 
O problema prioritário será encontrado se multiplicando os fatores. O com maior resultado é 
a prioridade. Vejamos: 
5 * 5 * 3 = 75 
4 * 5 * 4 = 80 
5 * 3 * 5 = 75 
5 * 4 * 3 = 60 
3 * 4 * 5 = 60 
5 * 5 * 3 = 75 
GABARITO: B. 
 
 
 
3.12. BRAINSTORMING. 
Podendo ser traduzida como “tempestade cerebral”, esta técnica consiste na reunião de grupos de 
pessoas que expõem seu pensamento livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas 
ideias. 
O brainstorming é, portanto, uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à solução de 
problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, já que possibilita uma ampla 
geração de ideias sobre determinado tema. 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por meio da analogia, pode-
se chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar qualidade. 
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se elementos, dando-se uma feição lógica e real às 
“ideias absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto final de brainstorming é um elenco de 
ideias ordenado. 
 
Chinelato Filho (2008) apresenta ainda um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma 
sessão de brainstorming: 
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de brainstorming. O 
coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa metodologia. 
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se necessário,divide-o em partes. Por fim, pede 
soluções para o problema. 
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3. O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular 
cada ideia para provocar uma “reação em cadeia”. 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser destinados ao bombardeio de ideias. 
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para rediscuti-las com os 
participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer 
analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, coordenadas na definição do projeto e devidamente 
experimentadas. 
 
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes: 
• Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro dá sua opinião a cada rodada. A 
grande vantagem é que os membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez que 
possuem um momento apropriado para falar, não havendo uma completa dominância dos 
membros mais extrovertidos. A principal desvantagem é que há uma perda de 
dinamicidade em relação ao não estruturado; 
• Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa pode dar sua opinião a qualquer 
momento, não havendo um momento específico como no modelo anterior. A grande 
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias vão se construindo umas 
sobre as outras. Por outro lado, por ser mais livre de regras de participação, as pessoas 
tímidas e introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Assim, este modelo é 
ideal apenas quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil extrovertido. 
 
 
(IBGE/Analista de Planejamento e Gestão) Na adoção de programas de qualidade, pode-se 
fazer uso de um conjunto de ferramentas cuja técnica de utilização precisa ser dominada 
pelos gestores. Há uma técnica em que é necessário, dentre outros pontos: 
- focalizar causas do problema que são difíceis de identificar; 
- enfatizar a quantidade, e não a qualidade das ideias; 
- apresentar ideias como surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores 
considerações. 
Trata-se da técnica de: 
a) 5W2H; 
b) Brainstorming; 
c) Gráfico de Gantt; 
d) Lista de Verificação Simples; 
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e) PDCA. 
Comentário: 
Trata-se da técnica de brainstorming, que consiste em fazer rodadas para que os 
participantes apresentem suas ideias livremente sobre como resolver um 
problema/aproveitar uma oportunidade. Pode ser não estruturado (quando cada um fala no 
momento que quiser), ou estruturado (quando cada um tem um momento para falar). 
Relembrando as demais técnicas: 
5W2H é o plano de ação operacional, consistindo na resposta às perguntas: Where (onde)? 
Why (porque)? When (quando)? What (o que)? Who (quem)? How (como)? How much 
(quanto)? 
O gráfico de Gantt é uma ferramenta operacional da gestão de projetos, para mostrar o 
tempo das atividades. 
Lista de Verificação – é uma lista de contagem de eventos. 
PDCA – é o ciclo da melhoria contínua – Plan, Do, Check, Act – Planejar, executar, verificar, 
agir corretivamente. 
GABARITO: B. 
 
(CFO-DF/Técnico em Secretariado) A última etapa do processo de realização de um evento é 
o pós-evento, quando deve ser realizada a reunião de brainstorming para definir o que será 
feito no evento seguinte. 
Comentário: 
Questão interpretativa. O pós evento deve avaliar o que aconteceu no evento e registrar 
aprendizados, e não criar elementos para o evento seguinte através de uma tempestade de 
ideias. Isso não faz o menor sentido! 
 
GABARITO: Errado. 
 
 
3.13. DIAGRAMA DE CONCENTRAÇÃO DE DEFEITOS. 
Trata-se de uma figura da peça a ser produzida, representando graficamente todos os seus 
ângulos relevantes e se indicando na figura quais as regiões mais prováveis de acontecerem 
defeitos na produção da peça. 
Um exemplo: 
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121 
 
Fonte: http://www.de.ufpb.br/~luiz/CEQ/Aula2.pdf 
 
3.14. O 5S 
O 5s é uma ferramenta fundamental para implementação de um programa de qualidade total nas 
organizações, uma vez que conscientiza, mobiliza e motiva as pessoas para que tenham 
organização e disciplina no próprio ambiente de trabalho. 
O que se busca é a maior produtividade do funcionário em suas tarefas através de uma 
organização racional do ambiente de trabalho. 
São 5 elementos que devem ser considerados: 
Elemento do 5s Significado 
Seiri (Senso de utilização 
/ triagem) 
É preciso buscar identificar e eliminar o que não é 
necessário no ambiente de trabalho. É preciso considerar a 
utilidade das coisas. 
Aquilo que é utilizado sempre deve estar acessível; o que se 
utiliza diariamente deve estar próximo; o que se utiliza 
semanalmente deve estar guardado no almoxarifado; o que 
não é utilizado deve ser descartado ou disponibilizado para 
quem possa fazer bom uso. 
Com isso, se consegue liberar espaço, diminuir os riscos de 
acidentes, e melhorar o ambiente de trabalho para gerar 
produtividade. 
Seiton (Senso de 
ordenação/arrumação) 
É preciso manter a arrumação das coisas que ficam no 
trabalho, após a aplicação do Seiri. 
É importante simplificar a arrumação para economizar 
tempo e ter facilidade de acesso aos materiais, documentos, 
ferramentas, etc. 
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Seiso (senso de limpeza) 
Buusca-se a limpeza do ambiente de trabalho, das 
máquinas, etc. 
Elementos que podem ser considerados sujeira incluem 
iluminação ruim, odor, mofo, poeira, ventilação ruim, etc. 
Cada pessoa é responsável pela limpeza do seu ambiente de 
trabalho. 
Com tudo isso, se tem maior organização do ambiente, 
satisfação dos empregados e menor risco de acidentes. 
Seiketsu (senso de 
padronização para a 
saúde e higiene) 
A padronização das práticas de qualidade do ambiente de 
trabalho permite que as pessoas incorporem 
comportamentos positivos para que o 5S seja permanente. 
Com o Seiketsu é possível manter os 3S anteriores 
funcionando continuamente. 
Shitsuke (senso de 
disciplina) 
Trata-se da consolidação do 5S através de práticas de 
autodisciplina. 
É o comprometimento do pessoal com os padrões de 
trabalho do 5S. 
Quando o Shitsuke estiver presente, todo o 5S estará 
funcionando bem. 
Algumas vantagens incluem o trabalho agradável, 
valorização das pessoas, cumprimento de normas, limpeza, 
qualidade, produtividade e segurança. 
 
 
 
(EMBASA/Engenheiro) Considere os procedimentos abaixo. 
I. Segurança na obra - proteções contra quedas de altura. 
II. Manutenção e Organização dos Canteiros de Obra. 
III. Movimentação e armazenamento de materiais. 
O programa 5S pode e deve ser aplicado em: 
a) Apenas I e II 
b) Apenas II e III 
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c) Apenas I e III 
d) I, II e III 
Comentário: 
O programa 5S serve para redução de falhas a um nível estatístico muito baixo. Assim, pode 
ser aplicado nas mais diferentes áreas da organização, como as mencionadas pela questão. 
Apesar disso, a banca forçou um pouco a barra ao dizer que ele “pode e deve” ser aplicado, 
mas é preciso conviver com esse tipo de coisa! 
GABARITO: D. 
 
(EBSERH/Nutricionista (HUJB-UFCG)) Dentre as muitas ferramentas que podem serusadas 
pra implantar o Sistema da Qualidade total em uma empresa ou instituição, encontra-se o 
programa 5S. Os 5 conceitos desse método são senso de: 
a) utilização, arrumação, limpeza, saúde e higiene, economia. 
b) utilização, pontualidade, limpeza, saúde e higiene, autodisciplina. 
c) padronização, arrumação, limpeza, saúde e higiene, autodisciplina. 
d) utilização, arrumação, limpeza, saúde e higiene, autodisciplina. 
e) padronização, arrumação, limpeza, saúde e higiene, economia. 
Comentário: 
Essa questão não dá muito espaço para explicações, pois é só procurar em qual das 
alternativas estão os 5 sensos, que se apresentam apenas na letra D. 
GABARITO: D. 
 
 
3.15. SEIS SIGMA. 
Baseada na ideia da qualidade total nas organizações, a metodologia Seis Sigma (Six sigma) foi 
desenvolvida na Motorola em meados da década de 1980, sendo popularizada na General Electric 
na década de 1990. 
Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em qualquer processo - da manufatura à 
transação, do produto ao serviço -, utilizando-se de dados estatísticos. Cabe destacar que, para 
essa metodologia, um defeito é qualquer coisa fora das especificações do cliente. 
A ideia central é buscar atingir os seis sigmas (conceito estatístico de distância da média prevista), 
possibilitando que não haja mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (de defeito). 
Para seu funcionamento, esta técnica segue a duas metodologias inspiradas no ciclo PDCA: 
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• DMAIC: apropriada para processos já existentes que não estão performando 
adequadamente ou atendendo aos requisitos dos clientes. Consiste em Definir, Medir, 
Analisar, Melhorar e Controlar os processos. 
• DMADV: utilizada para novos processos na organização ou para processos que já foram 
otimizados pelo uso da metodologia DMAIC, mas ainda não estão maduros o suficiente para 
ter elevada previsibilidade e não mais ter defeitos. Consiste em: Definir, Medir, Analisar, 
Desenhar e Verificar. 
 
O guia CBOK afirma ainda que a “análise de processo pode utilizar esse conjunto de disciplinas em 
conjunto com a modelagem do processo atual, mas, primeiramente para oportunidades de 
melhoria e transformação de processo. Six Sigma não representa um meio de realinhamento de 
processos corporativos para diferenciação no mercado, mas, um meio comprovado para eliminar 
custos de processos existentes”. 
 
 
(EBSERH/Assistente Administrativo (HU-UFJF)) Com relação aos métodos específicos de 
gestão da qualidade, a ferramenta conhecida como Seis Sigma tem como meta específica 
a) eliminar desperdícios, arrumação de salas e limpeza. 
b) reduzir defeitos para próximo de zero. 
c)mapear e padronizar processos. 
d)trabalhar com estoque zero, conceito de Just-in-time. 
e)benchmarking, que representa as melhores práticas com a finalidade de melhoria 
organizacional. 
Comentário: 
O Seis Sigma é a ferramenta de qualidade que busca reduzir os defeitos da produção para 
perto de zero. Cuidado para não confundir com o 5S, que é a ferramenta que propões 5 
sensos para organização do trabalho, ambiente, limpeza, redução de desperdícios, etc. 
GABARITO: B. 
 
 
 
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3.16. O CICLO PDCA 
O Ciclo PDCA é um ciclo de atividades contínuas que tem como objetivo a melhoria contínua da 
qualidade nas organizações, especialmente em processos organizacionais. Além disso, ele também 
busca criar normas para que processos com desempenho superior possam manter tais resultados 
através de um ciclo contínuo de previsão, avaliação e controle corretivo. 
Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na década de 1930, nos Estados Unidos, 
ele só foi popularizado por W Edwards Deming, durante o movimento da Qualidade Total, no 
Japão, cerca de duas décadas depois. 
Seu desenvolvimento veio da percepção de que os problemas em um processo são oportunidades 
de melhoria causadas pela diferença entre o que os clientes dos processos precisam e o que o 
desempenho do processo entrega. Assim, se o processo entrega coisas diferentes ou inferiores do 
que os clientes necessitam, surge uma oportunidade de melhoria no processo. 
 
 
O Ciclo PDCA pode ser chamado também de Ciclo de Deming, Ciclo de Controle de Deming, Ciclo 
de Shewhart, Ciclo de Controle de Shewhart, Método de Melhorias... 
 
 
 
 
O Ciclo PDCA consiste em uma sequência de quatro funções básicas que devem ser repetidas 
continuamente: 
1. Planejar (Plan) 
2. Executar (Do) 
3. Checar / Verificar os resultados (Check) 
4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust)3F4 
 
 
4 Apesar de todos os nomes estarem certos, considere que, na essência, o A é de ACT. Já houve 
cobrança dizendo que o certo seria “act” e não “action” – cuidado com essas maluquices! 
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A forma de visualização mais comum do Ciclo é a seguinte: 
 
 
- Mas Carlos, é importante saber a posição das letras no círculo?! 
Resposta: Bem... não custa nada! Já houve questões sobre isso e poderá aparecer uma 
justamente já sua prova! 
Uma versão mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas seguintes, que nós temos que 
conhecer. 
 
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Vejamos detalhes sobre o ciclo PDCA: 
1. Planejar (Plan). 
É a fase das definições iniciais. É nela que os planos, objetivos, metas, recursos e métodos a 
serem utilizados são definidos. 
Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas: 
a) Definir as metas 
b) Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas. 
As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho ou manter o desempenho de 
processos que já tenham um padrão elevado, criando padrões a serem atingidos. 
Nesta etapa poderão ser utilizadas ferramentas como o Diagrama de Ishikawa, o 
brainstorming, o Gráfico de Pareto, e o 5W2H 4F5. 
 
2. Execução (Do). 
É nessa fase que se executa o plano traçado na fase do planejamento. 
Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas envolvidas para que possa haver 
comprometimento e para que a execução saia conforme o previsto. Em seguida, acontece a 
execução da tarefa propriamente dita e são coletados os dados a serem utilizados na etapa 
seguinte. 
De forma sintética, pode-se dizer que esta fase possui as seguintes etapas: 
a) educar e treinar; 
b) Executar a tarefa (coletar dados). 
 
3. Checagem dos resultados (Check). 
Aqui os resultados obtidos pelas ações executadas na fase anterior são verificados. É 
fundamental que sejam utilizados os métodos adequados de verificação para evitar erros e 
consumo exagerado de recursos, em especial, do tempo. 
 
4. Agir corretivamente (Act). 
Com base nas verificações ocorridas na fase anterior, são realizadas as ações corretivas 
necessárias sobre o processo considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo, 
constituindo a circularidade do Ciclo PDCA. 
 
 
5 Não é meu objetivo discutir cada uma dessas ferramentas agora, mas apenas te informar 
que elas, ou outras, podem ser utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na 
tomada de decisão. 
 
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Outros autores podemapresentar formas diferentes de dividir as fases do PDCA, a depender do 
objetivo de sua aplicação, mas as 4 fases básicas serão sempre as mesmas. 
Neste sentido, destaca-se a aplicação do ciclo PDCA no método chamado de QCStory, traduzido 
para o Brasil com o nome de MASP - Método de Análise e Solução de Problemas. 
Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão na era da qualidade total 
pela JUSE5F6 para resolver os problemas encontrados rapidamente, com base nos dados disponíveis 
e com o menor custo, sendo reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados 
disponíveis. 
O MASP se baseia nas seguintes etapas: 
1. Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua 
importância. 
2. Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão ampla 
e sob diferentes pontos de vista. 
3. Análise: descobrir as causas fundamentais. 
4. Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 
5. Ação: bloquear as causas fundamentais. 
6. Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7. Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema. 
8. Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro. 
 
É importante entender que o MASP cria uma aplicação prática com base no ciclo PDCA, por isso 
suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma: 
 
Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008) 
 
6 Japanese Union of Scientists and Engineers – É o sindicato japonês de cientistas e engenheiros que 
foi base para a expansão do movimento da qualidade no pós guerra. 
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Você pode observar esta relação também no círculo abaixo: 
 
 
Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma visualmente diferente de representar 
as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na 
tabela! 
Mesmo com nomes diferentes, perceba que as etapas têm uma pertinência lógica com as 4 fases 
essenciais do ciclo PDCA. Quando se fala em planejar, sabemos que é lá que os processos são 
identificados, observados, analisados e o plano de ação é feito. A ação e a verificação estão sem 
desdobramentos nesta representação, enquanto “agir corretivamente” passa a ser desmembrado 
em duas fases, sob este modelo: padronização e conclusão. 
As perspectivas mencionadas acima são as mais comuns, mas certamente há outros autores que 
desdobram as fases de outras formas. O mais provável é que a banca cobre o PDCA em sua forma 
mais básica, mas se isso não acontecer, provavelmente o fará de uma das formas que mencionei 
aqui. 
É importante destacar ainda algumas variações contemporâneas do PDCA, pois podem ser 
cobradas em sua prova: 
• O SDCA é a variação que começa com a padronização (Standardize), seguindo pelas etapas 
posteriores como no PDCA. Ele normalmente é aplicado após o PDCA, pois se realiza a 
padronização das melhorias, para depois seguir com um novo processo PDCA. 
• O PDCL é uma metodologia similar ao PDCA, exceto por destacar que a ação corretiva se dá 
por meio de aprendizagem (Learn) que retroalimenta o ciclo. 
• O PDSA, por sua vez, substitui o “Check” por “Study”, já que é necessário estudar o 
processo para que, uma vez compreendido, as devidas ações corretivas possam ser 
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tomadas. Mais do que a simples observação dos resultados, propõe-se a estudar os 
resultados da intervenção para adquirir conhecimentos para a organização. 
 
 
 
 
 
 
 
(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) O ciclo PDCA possibilita a observação dos resultados 
alcançados e a execução de ações corretivas, caso necessário. 
Comentário: 
OO ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) realmente permite verificar os resultados obtidos com 
base na verificação (check) e tomar ações corretivas (act), se for necessário. 
GABARITO: Certo. 
 
(EMAP/Analista Portuário – Planejamento e Controle) O ciclo PDCA é um processo cíclico de 
busca da melhoria composto de quatro etapas ou fases. Nesse ciclo, a definição dos métodos 
e recursos necessários para o desenvolvimento das ações planejadas ocorre na etapa D. 
Comentário: 
Os elementos apontados se apresentam ainda dentro da “etapa P” (planejamento): 
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GABARITO: Errado. 
 
(TCE-PB/Agente de Documentação) O método gerencial de tomada de decisão denominado 
ciclo PDCA — do inglês plan, do, check, act — constitui elemento basilar do sistema de 
gerenciamento pela qualidade nos processos. De acordo com essa perspectiva, coletar dados 
e definir metas são atividades a serem realizadas, respectivamente, nas fases de 
 a) planejamento e verificação. 
 b) execução e verificação. 
 c) planejamento e correção. 
 d) execução e planejamento. 
 e) verificação e correção. 
Comentário: 
Mais uma questão bastante objetiva que, para você resolver, deveria se lembrar do gráfico 
abaixo: 
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GABARITO: D. 
 
(EBSERH/Assistente Administrativo) Utilizada atualmente como solução de aprimoramento 
contínuo em qualquer área, o ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta versátil, 
oriunda da escola da qualidade total. 
Comentário: 
O ciclo PDCA realmente inclui as atividades mencionadas pela questão, além de ser viável 
para a melhoria contínua, conforme afirmado. 
GABARITO: Certo. 
 
(Câmara de Salvador – BA/Analista Legislativo Municipal) O ciclo PDCA, uma das principais 
ferramentas utilizadas na gestão da qualidade, baseia-se na realização de 4 etapas e tem 
como objetivo primordial: 
a) a aplicação do benchmarking; 
b) a departamentalização processual; 
c) a prevenção de choques na cultura organizacional; 
d) a horizontalidade decisória; 
e) a melhoria contínua dos processos. 
Comentário: 
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Questão simples. Em essência, para que serve o ciclo PDCA? Para a melhoria contínua, 
gradual e incremental dos processos organizacionais. 
GABARITO: E. 
 
(CODEBA/Analista Portuário – Administrador) A respeito do Ciclo de Shewhart ou PDCA e a 
melhoria contínua da qualidade, analise as afirmativas a seguir. 
I. A alternância entre o PDCA e o SDCA reflete a dinâmica do KAIZEN e seus eventos. 
II. O SDCA retrata com fidelidade a etapa da melhoria incremental. 
III. O PDCA representa as atividades que mantém o ciclo estável. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se somente a afirmativa III estiver correta. 
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Comentário: 
Vejamos: 
I) Certo. O ciclo PDCA e o SDCA devem se alternar para a melhoria contínua, pois o ciclo PDCA 
planeja a melhoria, executa, verifica e age corretivamente, enquanto o SDCA padroniza, 
executa, verifica e age corretivamente. Faz parte da dinâmica do kaizen da melhoria 
japonesa. 
II) Errado. O PDCA é que realiza a melhoria incremental. 
III) Errado. O SDCA é que busca estabilizar o ciclo através de padronização, para depois ser 
melhorado novamente em um ciclo PDCA. 
GABARITO: A. 
 
(ALESE/Analista Legislativo– Biblioteconomia) O ciclo conhecido pela sigla PDCA é, 
provavelmente, a metodologia mais conhecida 
 a) da Administração Estratégica. 
 b) da Reengenharia Organizacional. 
 c) do Controle de Processos. 
 d) da Gestão da Qualidade. 
 e) do Planejamento Estratégico. 
Comentário: 
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Na sua essência, o ciclo PDCA é uma importante ferramenta para a gestão da qualidade em 
processos. 
Muita gente poderia pensar, assim, que tanto as alternativas C quanto D seriam respostas 
possíveis, mas não: o PDCA permite a melhoria de processos, e não o “controle”. 
GABARITO: D. 
 
(TRT6/AJAA) O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria 
Contínua, consiste em 
 a) uma dinâmica de treinamento de pessoal, voltada à otimização de processos produtivos. 
 b) uma ferramenta utilizada em processos de trabalho, apresentando, como etapas finais, 
ações avaliativas e corretivas. 
 c) uma metodologia de avaliação de desempenho que toma por base o envolvimento do 
avaliado com os propósitos da organização. 
 d) uma ferramenta de gestão de projetos, com ênfase na segmentação das tarefas em 
“pacotes de trabalho”. 
 e) um diagnóstico da organização, realizado a partir de entrevistas com todos os envolvidos 
no ciclo de produção de bens ou serviços. 
Comentário: 
O ciclo PDCA para a melhoria contínua é uma ferramenta operacional de melhoria do 
trabalho, geralmente aplicada pelos círculos de controle da qualidade em uma organização 
que utiliza a gestão da qualidade total. 
As etapas do ciclo incluem: planejar (plan), executar (do), verificar (check), agir 
corretivamente (act). 
Assim, sabendo disso, nota-se que a única resposta possível está na letra B 
GABARITO: B. 
 
 
- É isso ai! Com isso encerro a teoria de hoje. Vamos agora às questões! 
Forte abraço e bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
www.youtube.com/profcarlosxavier 
Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
 
 
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4. QUESTÕES COMENTADAS 
 
QUESTÕES SOBRE FERRAMENTAS DA GESTÂO DA QUALIDADE 
 
1. (FCC/Prefeitura do Recife/Analista/2019) No bojo da modelagem de processos de 
negócios, mais especificamente no aspecto relacionado com as melhorias e aprimoramentos 
necessários, ainda é muito utilizada a ferramenta clássica denominada Diagrama de Ishikawa, 
A) denominado também Caminho Crítico, o qual considera que nem sempre a eliminação da causa 
elimina o problema, podendo haver circunstâncias não gerenciáveis envolvidas na ineficiência. 
B) também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, utilizado para 
identificar a causa-raiz do problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do 
processo. 
C) que propõe a segregação entre fatores internos e fatores exógenos, gerenciando apenas os 
últimos para evitar contaminação dos processos estruturados. 
D) também conhecido como Ciclo PDCA, apresentando etapas de planejamento, execução, 
controle e avaliação, aplicáveis apenas aos principais processos da organização. 
E) que atua diretamente sobre os resultados dos processos, introduzindo aprimoramentos que 
prescindem do diagnóstico das causas das falhas e ineficiências apresentadas. 
Comentário: 
O Diagrama de Causa-Efeito também pode ser chamado de 4M, 6M, Causa-raiz, espinha de peixe 
ou causa e efeito, consistindo na busca das causas para algo, conforme alternativa B. 
As demais alternativas misturam o conteúdo com outras coisas que não fazem qualquer sentido. 
GABARITO: B. 
 
2. (FCC/SEAD-AP/Analista Administrativo/2019) A alta administração precisa demonstrar 
liderança ao promover programas de melhoria da qualidade na prestação de serviços. Sabendo 
disso, o Secretário de um órgão público decidiu estar à frente da implementação do programa 
conhecido como “Seis Sigma”, o qual pode ser definido como 
A) metodologia rigorosa e disciplinada para melhorar o desempenho operacional de uma 
organização ao eliminar defeitos do processo. 
B) prática de comparar o desempenho de uma organização com o de outras conhecidas por serem 
as melhores em seus setores. 
C) programa internacional que certifica organizações por possuírem um sistema de gerenciamento 
da qualidade, para garantir resultados consistentes em termos de qualidade. 
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D) processo de melhoria contínua que envolve seis etapas: planejamento; alocação; execução; 
verificação, controle; e ação. 
E) programa que utiliza o método de representações gráficas em formato de “espinha de peixe” 
para descobrir a origem de um problema na qualidade do serviço. 
Comentário: 
O seis sigma é uma ferramenta estatisticamente rigorosa para reduzir drasticamente o número de 
erros do processo da organização, conforme alternativa A. 
Não é comparação de práticas. Não é certificação internacional. Não é melhoria contínua. Não é o 
mesmo que diagrama espinha de peixe. 
GABARITO: A. 
 
3. (FCC/TRT2/TJ-Segurança/2018) A composição do diagrama de Ishikawa considera que as 
causas do problema em estudo podem ser classificadas em diferentes classes. São elas: 
 a) matéria-prima, equipamentos de processo, interface entre componentes, ambiente 
operacional e instalações e equipamentos de segurança. 
 b) efeito, eixo central, categoria, indicadores e situação problema. 
 c) produto, processos, sistema, serviço e software. 
 d) método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente. 
 e) fonte geradora, identificação dos riscos, falhas humanas, potencial de danos e ações 
preventivas. 
Comentário: 
As causas do diagrama de Ishikawa costumam ser organizadas em torno dos 6Ms: método, 
matéria-prima, mão de obra, máquina, medição e meio ambiente! 
Sabe-se que isso não é uma obrigação, mas como a questão perguntou, você teria que seguir! 
GABARITO: D. 
 
4. (FCC/TRT6/AJAA – Adaptada/2018) Identifique os itens corretos, sobre as ferramentas de 
gestão da qualidade: 
I - Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de todas as entregas necessárias 
para a execução do projeto e estimativa do tempo de execução. 
II - Curva de Pareto, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou “gargalos” na 
execução do projeto e apresentação de estimativas de tempo de execução, em cenários de risco 
estimado. 
a) Nenhum está correto. 
b) todos estão corretos. 
c) apenas I está correto 
d) apenas II está correto. 
Comentário: 
A questão foi adaptada porque a original cobrava outros tópicos, de outros assuntos, misturados 
com as ferramentas de gestão da qualidade. Vejamos cada item: 
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I) errado. O diagrama de Ishikawa apresenta as causas para um ou mais efeitos. 
II) errado. A curva de Pareto serve para identificar prioridades dentre as causas de um problema, 
através da aplicação do princípio 80-20. 
GABARITO: A. 
 
5. (FCC/Prefeitura de Macapá-AP/Administrador/2018) O fluxograma constitui-se em uma 
ferramenta de representação gráfica utilizada pelas organizações com a finalidade precípua de 
auxiliar 
 a) o mapeamento de processos, indicando as etapas do fluxo correspondente, com as entradas e 
saídas. 
 b) a gestão do desempenho, avaliando a atuação de todos os colaboradores com a atribuição de 
pontuação. 
 c) o planejamento estratégico, com a indicação das forças e fraquezas e dos desafios e 
oportunidades. 
 d) a gestão de recursos humanos, indicando todos os postos