Ferramentas da Qualidade para Gerenciamento e Tomada de Decisão

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Unidade II
Nesta unidade, aprofundaremos o conhecimento das ferramentas da qualidade que são utilizadas para 
gerenciamento e tomada de decisão, geração de ideias, bem como para análise e controle.
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: USOS GERENCIAIS
Vamos destacar as principais ferramentas da qualidade utilizadas para o gerenciamento e a tomada 
de decisão nas organizações, que possibilitam aos gestores o monitoramento e o acompanhamento dos 
seus processos.
Segundo Bassan (2020), as ferramentas da qualidade são fundamentais para que uma boa análise seja 
feita, elas auxiliam bastante os profissionais na correta técnica de análise, assim como na manutenção 
dos devidos registros, seja para a capitalização de experiência, seja para o sistema de gestão da qualidade 
ou ainda para as auditorias.
3.1 Ferramentas para gerenciamento e tomada de decisão
O uso das ferramentas da qualidade requer profissionais capacitados e que conheçam a maneira 
correta para aplicá-las no momento certo, pois, se não, corre-se o risco de ter resultados incorretos 
e inesperados. Portanto, essa deve ser uma preocupação das organizações, manter um programa de 
treinamento e desenvolvimento de competências na área.
3.1.1 5W2H, 5W3H, 3L5W
Vamos abordar a ferramenta mais conhecida de gestão, trata-se de 5W2H ou 5W3H e 3L5W. 
Iniciaremos pela 5W2H.
Conforme destaca Bassan (2020), a ferramenta da qualidade 5W2H ou 5W3H serve para estruturar 
melhor o estabelecimento das ações corretivas. Conforme for a complexidade, um cronograma de ações 
também pode ser realizado, ele será muito útil, principalmente quando houver várias ações sequenciais 
a serem realizadas.
O 5W2H, conforme coloca Sanches (2019), é uma ferramenta de gestão, não apenas no contexto da 
qualidade, mas no que tange à capacidade de controle e ao mapeamento das atividades desenvolvidas 
nas empresas. Bem como, quando uma atividade vai ser implementada na instituição ou mesmo para a 
verificação dos aspectos que envolvem sua realização.
De acordo com Seleme e Stadler (2012), a ferramenta 5W2H traduz a utilização de perguntas que 
iniciam com as letras W e H (na língua inglesa), na qual também se encontra o significado de cada uma 
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Unidade II
delas. As questões têm como objetivo gerar respostas que esclareçam o problema a ser resolvido ou que 
organizem as ideias na resolução de adversidades.
Quadro 6 – Modelo conceitual do 5W2H
Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador
What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/o motivo
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor
Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 42).
Contribuindo com essa narrativa, Sanches (2019) diz que alguns itens devem ser analisados, como:
(Quem?): quem irá realizar aquela tarefa, ou seja, o responsável pela execução.
(Onde?): onde que essa tarefa será realizada, em qual setor, em quel sala.
(Quando?): quando que essa atividade deve ser desenvolvida, considerando o desenvolvimento 
posterior de outras tarefas que estejam vinculadas ou mesmo prazos de entrega.
(Por quê?): por que aquela tarefa deve ser realizada, qual é o motivo que leva a esse 
processo ou atividade.
(O quê?): o que será feito.
(Como?): a metodologia por trás daquela tarefa, ou seja, de que maneira essa atividade 
será realizada. 
(Quanto custa?): quanto isso custará para a organização.
Who
Where
When
Why
What
How
How
much
Figura 19 – Itens do 5W2H
Adaptada de: Sanches (2019, p. 53).
Por sua vez, Marshall Junior et al. (2012) dizem que essa ferramenta é utilizada principalmente no 
mapeamento e na padronização de processos durante a elaboração de planos de ação e o estabelecimento 
de procedimentos associados a indicadores. Logo, o 5W2H é uma ferramenta de apoio gerencial, pois 
define responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Como vimos anteriormente, o 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, why (por quê?), 
what (o quê?), where (onde?), when (quando?), who (quem?), how (como?) e how much (quanto custa?).
Vamos verificar, no quadro a seguir, como aplicar essa ferramenta.
Quadro 7 – Ferramenta 5W2H
Plano de ação
Setor: Serviços de Apoio e Logística Responsável: João
Objetivo: reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%
O quê?
(What)
Quem?
(Who)
Quando?
(When)
Onde?
(Where)
Por quê?
(Why)
Como?
(How)
Quanto custa?
(How much)
Reavaliação 
de contratos e 
negociação com 
fornecedores
Joana Até 15-4-X
Em nossa 
empresa e nos 
fornecedores
Há suspeitas de 
as cláusulas de 
desconto por 
volume não estarem 
compatíveis com o 
mercado
Comparação com 
outros contratos 
(mercado) e 
pesquisa junto 
a fornecedores 
alternativos
Remuneração de 
100 horas de 
técnicos + R$ 2 mil 
em despesas diversas
Estabelecimento 
de maior rigor 
nas autorizações
Paulo Até 10-5-X
Nos 
departamentos 
e nos cargos 
com poder de 
autorização
Há muitas cópias 
particulares e 
documentos que 
poderiam circular 
por e-mail
Conversas com 
as chefias e 
responsáveis pela 
análise de fluxos 
de tarefas
Remuneração de 150 
horas de técnicos
Centralização 
dos serviços Carlos Até 25-6-X
Na 
administração 
central
Para facilitar a 
implementação de 
controles
Realocação das 
máquinas e 
colaboradores do 
setor
Remuneração de 
120 horas de 
técnicos + R$ 5 mil 
em obras e mudança
Adaptado de: Marshall Junior et al. (2012, p. 79).
Vejamos que foi elaborado um plano de ação, no qual consta o setor em questão, o nome do 
responsável e o objetivo a ser atingido. Na horizontal, temos elencadas as sete questões e na vertical 
os parâmetros que respondem o que deve ser realizado para atingir o objetivo, no caso do exemplo, a 
redução de custos internos de geração de fotocópias em 30%.
Assim, para o planejamento de determinada atividade gerencial, é necessário responder os sete 
questionamentos citados, com clareza e objetividade, em seguida, elaborar um quadro explicativo 
sobre tudo o que foi planejado, conforme observamos no quadro anterior. A planilha utilizada pode ser 
configurada da melhor maneira possível (linhas, colunas, cores etc.), mas deve sempre seguir o modelo 
de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário, o 5W2H perderá a sua função.
 Observação
A ferramenta 5W2H é uma das mais fáceis de ser implementada e traz 
grandes benefícios para os gestores e as suas atividades organizacionais.
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Unidade II
Exemplo de aplicação
Elabore um plano de ação para implantar o sistema de gestão da qualidade na sua organização. 
Utilize o modelo a seguir para essa atividade, lembrando que ele possui a ferramenta 5W2H.
Quadro 8 
Plano de ação
Setor responsável: 
Objetivo:
O quê?
(What)
Quem?
(Who)
Quando?
(When)
Onde?
(Where)
Por quê?
(Why)
Como?
(How)
Quanto custa?
(How much)
 Lembrete
O 5W2H é uma ferramenta de apoio gerencial, pois define 
responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
Vimos a ferramenta 5W2H, mas o que é o 5W3H? Ambas possuem a mesma metodologia, a 
diferença está no acréscimo de outro H (how many? – Quanto vai custar? [elementos contáveis]).
De acordo com artigo publicado por Canavezzi (2018), o método é composto das respostas 
para essas sete perguntas, formando um mapa de atividades que ajudará na sequência dos passos 
relativos ao processo, tornando a execução mais clara e efetiva.
As diretrizes são:
Quadro 9 
W What? O que será feito?
W Why? Por que será feito?
W Where? Onde será feito?
W When? Quando será feito?
W Who? Por quem será feito?
H How? Como será feito?
H How much? Quanto vai custar? (elementos incontáveis)
H How many? Quanto vai custar? (elementos contáveis)
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Ainda, conforme Canavezzi (2018), para usar amatriz de forma mais eficiente, é recomendável 
que já exista uma estratégia de ação a fim de identificar e propor soluções a determinadas situações que 
se queira sanar. Portanto, considere as seguintes observações:
• Implemente ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos.
• Certifique-se de que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário, tome outras 
ações para eliminá-lo.
• Proponha diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados 
e da real eficácia de tais soluções.
E quanto à ferramenta 3L5W, o que vem a ser esse método?
Bassan (2020) coloca que a ferramenta 3L5W, ou três linhas cinco porquês, é uma técnica que 
passa pela realização do método 5 porquês em três diferentes linhas de raciocínio sobre a análise de 
causas-raízes. Para ele, quando ocorre um problema em alguma peça do cliente, geralmente focamos 
em entender a causa-raiz fundamental, ou seja, buscamos analisar o porquê da existência daquele 
defeito, encontrando muitas vezes apenas um motivo.
No entanto, destaca Bassan (2020), saber o porquê desse defeito em uma peça enviada ao cliente pode 
não ser o suficiente. Dessa forma, a ferramenta 3L5W propõe uma análise posterior, mais abrangente 
e sistêmica. Assim, além de saber a causa raiz fundamental da ocorrência do defeito na peça, ela busca 
entender os processos de controle e sistêmicos da empresa.
Assim, continua o autor, as ações de correção e melhoria serão voltadas não apenas ao processo 
de fabricação, mas à melhoria dos monitoramentos, à evolução da gestão da qualidade e aos métodos 
e processos da fábrica como um todo, trazendo, portanto, uma visão mais sistêmica e abrangente, 
tornando a empresa cada vez mais robusta e seus profissionais mais competentes quando o assunto 
é qualidade.
3.1.2 Fluxograma
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), o fluxograma é uma representação gráfica que permite 
a fácil visualização dos passos de um processo. Ele apresenta a sequência lógica e de encadeamento de 
atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo, seja ele técnico, 
gerencial ou administrativo. Essa ferramenta permite a realização de análise crítica para identificar 
falhas e oportunidades de melhoria.
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), o fluxograma deveria ser a primeira das ferramentas básicas 
para a qualidade, pois a sua análise permite identificar a inter-relação de todas as atividades, o que 
possibilita melhor visualização e compreensão do processo.
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Unidade II
Trata-se de uma ferramenta da qualidade que tem como finalidade identificar e representar a 
sequência do caminho real e ideal para um produto e/ou serviço, com o objetivo de encontrar os desvios. 
Também chamado de gráfico de procedimentos ou gráfico de processos, é uma ilustração gráfica 
sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando de forma rápida como cada uma delas 
é relacionada.
A documentação do fluxo das atividades é realizada utilizando-se de símbolos para denotar os 
diferentes tipos de operações em um processo, proporcionando melhor visualização do funcionamento, 
com os objetivos de garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
Vamos verificar a seguir quais os símbolos utilizados para a construção do fluxograma.
Terminal Documento
Executante Decisão
Arquivo Conector de página
Conector de rotina Sentido de circulação
Operação Material
Figura 20 – Símbolos do fluxograma
Adaptada de: Marshall Junior et al. (2012, p. 73).
De acordo com Seleme e Stadler (2010), os objetivos principais do fluxograma são:
• padronização na representação dos procedimentos;
• maior rapidez na descrição dos métodos;
• facilitação da leitura e do entendimento;
• simplificação da localização da informação;
• identificação dos aspectos mais importantes a serem observados;
• maior flexibilidade e melhoria do grau de análise realizada pelo gestor.
As aplicações do fluxograma podem:
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Criar normas de 
padrão de trabalho.Mostrar os passos para a 
realização dos trabalhos e 
das ações relacionadas à 
organização.Melhorar a compreensão do 
processo de trabalho.
Figura 21 – Aplicações do fluxograma
Lobo (2019) coloca que existem vários tipos de gráficos, mas o de processamento, por excelência, 
para trabalhos de análise administrativa é o fluxograma, um gráfico universal que representa o fluxo ou 
a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento.
Segundo Lobo (2019), as vantagens do fluxograma são:
• verificação de como funcionam realmente todos os componentes de um sistema, mecanizado ou 
não, facilitando a análise de sua eficácia;
• entendimento mais simples e objetivo em relação a outros métodos descritivos;
• clareza de localização das deficiências pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, 
formulários etc.;
• aplicação a qualquer sistema, desde os mais simples aos mais complexos;
• rápida compreensão de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar 
claramente as modificações introduzidas.
A seguir, consta o roteiro para a elaboração de um fluxograma, segundo Lobo (2019):
Roteiro
Coleta de dados
Fluxogramação
Relatório da análise
Análise do 
fluxograma
Comunicação
Figura 22 – Roteiro do fluxograma
Adaptada de: Lobo (2019, p. 66-67).
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Unidade II
Vamos analisar esses tópicos, conforme Lobo (2019, p. 66-67):
• Comunicação: é a elaboração do plano de coleta e a análise dos processos, comunicando todos 
os envolvidos.
• Coleta de dados: é a coleta da sequência de etapas para aquele processo.
• Fluxogramação: é a criação do fluxograma com base nos dados encontrados.
• Análise do fluxograma: é a verificação da tendência e a demonstração de possíveis melhorias 
para otimizar o processo.
• Relatório da análise: com base no que foi analisado do fluxograma, é feito um relatório que 
demonstra as melhorias possíveis, os gargalos e as ilhas de acúmulo de produto semiacabado.
Ainda, o autor coloca que os gráficos de processamento retratam uma situação de fato, devendo 
demonstrar como as coisas são realmente feitas, não o modo como alguém diz que elas são feitas ou 
pensa que elas são feitas, nem a forma como os manuais da empresa mandam que elas sejam feitas.
Portanto, para elaborar um fluxograma, deve-se fazer o levantamento dos passos que envolvem o 
trabalho, desde o operador até o final, passando, inclusive, pelos formulários envolvidos no processo.
Contribuindo com as definições dos símbolos apresentados anteriormente, vejamos o que diz 
Lobo (2019) sobre o significado deles na elaboração do fluxograma.
Quadro 10 – Simbologia adotada
Símbolo Significado
Terminal Inicia ou termina uma rotina ou um processo, devendo ser colocada sua identificação dentro do símbolo.
Documento
Serve para identificar o documento que entra no fluxo, devendo 
seu nome ou sua sigla ser colocado no interior do elemento. Sua 
representação deve consignar o número de vias graficamente.
Emissão de 
documento
Identifica a emissão de documento com o escurecimento do canto 
superior esquerdo do símbolo, observadas as demais instruções 
constantes do quadro anterior.
Operação Demonstra qualquer processamento que se efetive em um fluxo de trabalho e que não possa ser traduzido por símbolo próprio.
Arquivo
Significa arquivamento no fluxo de processamento do trabalho, em 
caráter definitivo, podendo inscrever-se no interior do símbolo o tipo 
de arquivamento: alfabeto, numérico, cronológico etc.
Espera
Indica fluxo em parada temporária, aguardando algum tipo de 
providência para prosseguimento. É importante colocar no seu interior 
o tipo de pendência.
Decisão Reconhece a tomada de decisão, levando ao desdobramento do fluxo, segundo as alternativas verificadas.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Símbolo Significado
Conector de fluxo, utilizado para indicar conexões na mesma página. 
Dentro dele é preciso colocar um número ou uma letra, que será 
repetido(a) na conexão.
Conectorde página, utilizado para indicar conexões em páginas 
diferentes. Dentro dele deve-se colocar um número ou uma letra 
(contrário a(o) utilizado(a) no conector de fluxo), que será repetido(a) 
na conexão na outra página.
Informa o sentido do fluxograma.
Inspeção Emprega-se sempre que se faz necessário controle ou inspeção durante o processo.
Adaptado de: Lobo (2019, p. 67-68).
Por sua vez, Sanches (2019) coloca que a composição dos fluxogramas pode ser sobre qualquer 
atividade, como, por exemplo, a elaboração de documentos acerca de alguma reunião que ocorra na 
empresa, como demonstrado a seguir:
Documento
Início Realização da reunião
Elaboração de 
documentos
Elaboração de 
documentos
Elaboração de 
documentos
Elaboração de 
documentos
Decisão
Terminal
Digital
Físico
Figura 23 – Exemplo de fluxograma
Adaptada de: Sanches (2019, p. 51).
Assim, continua o autor, quanto mais complexa e elaborada for a atividade que se deseja representar, 
maiores deverão ser os cuidados para que todas as ações sejam representadas de maneira coerente, sem 
deixar faltar nada.
Para que possamos entender a dinâmica de elaboração de um fluxograma, apresentamos outro 
exemplo de utilização dessa ferramenta.
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Unidade II
Recebimento das diretrizes e 
especificações gerais do cliente
Definição de 
expectativas técnicas
Análise técnica a partir das 
diretrizes e especificações
Elaboração de 
proposta técnica
Negociação com o cliente e 
desenvolvimento de 
abordagens alternativas
Apresentação da 
proposta ao cliente
Elaboração do contrato
O cliente 
concordou com a 
proposta?
Esgotadas todas as 
possibilidades?
Arquivar na pasta 
contratos
Início
Fim
Não
Sim Sim
Não
Figura 24 – Exemplo de fluxograma
Adaptada de: Marshall Junior et al. (2012, p. 74).
Agora que apresentamos o que é fluxograma, vamos colocar em prática o aprendido por meio da 
seguinte proposta da atividade prática:
Exemplo de aplicação
A empresa Alfa efetuou a compra de 500 resmas de papel A4, que serão entregues no almoxarifado 
para armazenamento. Faça o fluxograma para o recebimento desse material, considerando:
• entrada no almoxarifado;
• envio da nota fiscal para o departamento financeiro. 
Utilize os símbolos destacados anteriormente para a elaboração do fluxograma.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.1.3 Metodologia 5S
A metodologia, conforme destacam Seleme e Stadler (2010), é uma ferramenta de origem japonesa, 
os cinco sensos foram traduzidos para a língua portuguesa para que ela fosse aplicada nas fábricas, nos 
escritórios e em outros sistemas produtivos. Além de implementar a ordem organizacional, ela eleva a 
capacidade de discernimento do indivíduo.
Assim sendo, o programa foi desenvolvido para atender às cinco normas regentes, que são:
5S
Seiri
SeitonShitsuke
Seiketsu Seiso
Figura 25 – 5S
Sanches (2019) menciona que cada um dos passos ou técnicas apresentados está associado à 
manutenção das boas práticas de trabalho em um ambiente que possa garantir aos colaboradores uma 
atividade clara e sem interrupções.
Conforme Seleme e Stadler (2010, p. 39), o significado de cada senso é:
• Seiri: senso de descarte ou liberação de áreas.
• Seiton: senso de organização.
• Seiso: senso de limpeza.
• Seiketsu: senso de higiene, arrumação, padrão.
• Shitsuke: senso de ordem ou disciplina.
A partir do significado de cada S, vamos verificar como eles são aplicados na organização.
Seiri (Senso de descarte)
De acordo com Seleme e Stadler (2010), esse senso determina que sejam fornecidos aos funcionários 
os conhecimentos necessários para que tenham o discernimento entre o que é útil ao seu trabalho ou 
não. Ele possibilitará:
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Unidade II
• Ganho de espaço, com o descarte dos materiais desnecessários.
• Facilidade de limpeza e manutenção.
• Melhor controle dos estoques.
• Redução de custos.
• Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S.
Seleme e Stadler (2010) destacam que o objetivo desse senso na organização do trabalho é que, no 
decorrer do dia a dia, não seja preciso que o funcionário se preocupe em desviar de uma cadeira que não 
deveria estar ali ou com uma ferramenta que não é utilizada no setor mas está lá.
Figura 26 – Reunião de trabalho
Disponível em: https://bit.ly/3FiXDBq. Acesso em: 4 out. 2021.
Por sua vez, Lobo (2010) enfatiza que ter senso de utilização é identificar equipamentos, ferramentas, 
utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação 
àquilo considerado irrelevante ao exercício das atividades.
O autor destaca que guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto o senso de utilização 
pressupõe que, além de identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos preocupados em identificar 
o porquê do excedente, de modo que medidas preventivas sejam adotadas para evitar que tal prática 
volte a ocorrer. Na terminologia da qualidade, denominamos essa ação de bloqueio das causas.
Lobo (2010) coloca que esse conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na 
geladeira, no quarto das crianças etc.). Por exemplo, basta verificar o espaço em casa onde se coloca 
tudo que não serve, os brinquedos quebrados, a roupa velha, as revistas e os jornais que jamais serão 
lidos novamente, entre outros.
Para ele, na figura a seguir, o que deve ser observado a fim de realizar o descarte quando da aplicação 
desse senso é o seguinte:
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Usados 
constantemente
Manter no local de 
trabalho
Usados 
ocasionalmente
Necessários Desnecessários
Manter um pouco 
afastado
Usados raramente 
(mas necessários)
Manter em 
depósito afastado
Potencialmente 
úteis
Transferir para 
onde forem úteis
Sem uso potencial
Vender/dispor 
imediatamente
Figura 27 – Classificação de objetos
Adaptada de: Lobo (2010, p. 81).
Observe que o primeiro passo é a classificação, separando os objetos necessários e desnecessários. 
O ideal, nesse momento, é utilizar caixas onde possam ser colocados para descarte.
A próxima etapa é identificar, na caixa de objetos necessários, aqueles que são usados de forma 
contínua e devem ser mantidos no local, por exemplo, um par de tênis, aqueles que são utilizados 
ocasionalmente, bem como os itens que são usados de vez em quando, mas que não podem ser 
descartados, uma vez que são necessários: um sapato social, por exemplo.
Ainda, deve-se levar em consideração a forma de armazenagem desses objetos, no caso dos 
necessários, verificar a ordem de prioridade da sua utilização.
Por outro lado, os itens desnecessários precisam ser classificados em potencialmente úteis, sem uso 
potencial, aqueles que podem ser vendidos ou também doados a terceiros.
Exemplo de aplicação
Para colocarmos em prática o senso de descarte, verifique na sua casa ou empresa em que trabalha 
os espaços citados por Lobo (2010) e veja o que precisa ser descartado.
Utilize como parâmetro a classificação apresentada na figura anterior.
Seiton (Senso de organização)
Seleme e Stadler (2010) destacam que o segundo S (Seiton) diz respeito à organização. Logo, além 
de serem úteis, os objetos e materiais devem estar nos locais apropriados, ou seja, todas as coisas 
necessitam estar disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Como 
resultado do senso de organização, podemos destacar a economia de tempo, a facilidade na localização 
das ferramentas a serem utilizadas no ambiente de trabalho e a redução de pontos inseguros, pois os 
materiais estarão organizados nos devidos locais. Da mesma forma, segundo os autores (2010), as ações 
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Unidade II
advindas da aplicação desse senso possibilitam ao funcionário formar um pensamento ordenado e 
estruturado em direção à prática de suas atividades.
Figura 28 – Organização
Disponível em: https://bit.ly/3l9CLUW. Acesso em: 4 out. 2021.
Seiso (Senso de limpeza)
Segundo Lobo (2010), ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou os objetos estranhos para manter 
limpo o ambiente (paredes,armários, teto, piso etc.), bem como manter dados e informações atualizados 
para garantir a correta tomada de decisões.
Figura 29 – Limpeza
Disponível em: https://bit.ly/2YlA4qh. Acesso em: 4 out. 2021.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
De acordo com Seleme e Stadler (2010), esse senso corresponde à limpeza, ou seja, define a 
importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessários ao ambiente.
Além da abordagem tradicional de visualização do ambiente, esse senso permite, conforme os 
autores, que sejam monitorados elementos que, ao se mostrarem sujos, indicam problemas, como no 
caso de equipamentos com vazamentos e quantidade de sobra de material além do normal.
Para tanto, Lobo (2010) destaca que o mais importante nesse conceito não é o ato de limpar, mas o 
de não sujar. Isso significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de sujeira e suas respectivas 
causas, de modo a evitar que ocorram (bloqueio das causas).
Nesse sentido, o autor destaca cinco passos para a aplicação desse senso.
Definir responsável por áreas
Determinar horário para 
realização da limpeza
Educar para não sujar
Se
iso
Treinar os operadores para que conheçam 
completamente o equipamento que usam
Criar lista de verificação dos pontos que 
merecem atenção especial durante a limpeza
Figura 30 
Adaptada de: Lobo (2010, p. 83).
Seiketsu (Senso de higiene, arrumação e padrão)
Conforme abordam Seleme e Stadler (2010), esse senso consolida as ações, pois não basta obter 
apenas a organização e a limpeza, é preciso buscar a melhor organização e a mais eficiente limpeza. 
Assim sendo, os recursos disponíveis têm de ser utilizados da melhor maneira possível, com objetivo de 
obtenção do melhor resultado.
Por outro lado, Lobo (2010) destaca que ter senso de saúde e higiene significa criar condições 
favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, 
manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante etc.), 
zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e os comunicados sejam claros, de fácil 
leitura e compreensão.
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Unidade II
Figura 31 – Lavagem de mãos
Disponível em: https://bit.ly/3B8Xj5A. Acesso em: 4 out. 2021.
Shitsuke (Senso de disciplina ou ordem)
Seleme e Stadler (2010) destacam que o quinto senso vai além das ações realizadas, fazendo com 
que os funcionários agora transfiram para si próprios a postura do cotidiano de trabalho obtida com os 
quatro sensos anteriores.
Com isso, o resultado obtido será:
• mais qualidade, produtividade e segurança no trabalho;
• trabalho diário agradável;
• melhoria nas relações humanas;
• valorização do ser humano;
• cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos.
Esse senso é o que consolida os quatro anteriores, propiciando, assim, um ganho permanente 
à organização.
Já Lobo (2010) coloca que ter o senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir 
normas, regras, procedimentos, atender a especificações escritas ou informais. Esse hábito é o resultado 
do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como “querer de fato”, “ter 
vontade de”, “predispor-se a”.
Seleme e Stadler (2010) enfatizam que os cinco sensos desempenham um papel fundamental 
nas organizações, mas não somente nelas. São ferramentas que podem ser aplicadas em escritórios, 
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
ambientes prestadores de serviços que trabalham com o público, sistemas logísticos de transporte e 
distribuição, hospitais, entre outros.
 Observação
É importante que os sensos sejam aplicados na sequência em que 
foram apresentados.
De acordo com Sanches (2019), a utilização da ferramenta 5S possibilita não apenas a organização 
do espaço de trabalho, mas aspectos como a limpeza influenciam na manutenção de um ambiente 
saudável, o que proporciona condições favoráveis à saúde física e mental.
Conforme o autor (2019), a adoção do 5S de maneira correta, ainda previne a ocorrência de acidentes 
no local de trabalho, assim como reduz desperdícios que possam surgir e que impactem diretamente na 
capacidade de lucro da empresa.
Segundo Carpinetti (2019), o programa 5S é um meio bastante difundido para a melhoria da 
organização do ambiente de trabalho. Baseado na filosofia japonesa, o 5S visa a organizar e racionalizar 
o ambiente de trabalho. Ele cita que esse programa ainda se aplica perfeitamente à pequena empresa, 
já que requer o mínimo de investimento para a sua implementação e pode trazer ganhos significativos 
em termos de organização do ambiente de trabalho e eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos 
dos clientes. Organizações de serviço também podem se beneficiar pelo uso de um programa 5S.
Exemplo de aplicação
Agora que você já conhece os 5S, vamos colocar em prática essa ferramenta por meio das 
seguintes atividades.
1) Verifique na empresa em que você trabalha, estuda, ou na sua residência o que precisa ser organizado.
2) Escolha uma área, setor ou ambiente e coloque em prática os 5 sensos.
3) Faça uma lista dos resultados obtidos em cada etapa.
4) Envolva outras pessoas no processo.
3.1.4 Matriz GUT
De acordo com Napoleão (2019), a Matriz GUT foi criada por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe na 
década de 1980, e tinha como propósito ajudar na resolução de problemas complexos das indústrias 
americanas e japonesas. Em sua essência, ela é uma ferramenta da qualidade utilizada para a priorização 
de tomadas de decisões. Por esse motivo, também é conhecida como Matriz de Prioridades.
60
Unidade II
Ela é empregada na priorização de problemas e análise de riscos. A matriz GUT é a representação 
de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para 
abordá-los, visando a minimizar os impactos.
Segundo Marshall Junior et al. (2012), os problemas são registrados e analisados sob os aspectos de:
Gravidade
G
Urgência Tendência
U
T
Figura 32 – Matriz GUT
Napoleão (2019) coloca que a Matriz GUT usa esses três elementos para classificar algum 
problema ou ação e, com isso, consegue priorizá-lo. Uma definição mais detalhada desse acrônimo é 
apresentada a seguir:
• Gravidade: representa o impacto do problema para os envolvidos, caso ele esteja acontecendo 
ou venha acontecer. É o momento de analisar o quão grave é (será) o problema ou ação para a 
empresa, processo ou pessoas.
• Urgência: representa o prazo ou tempo disponível para a resolução do problema ou 
execução da ação. Quanto mais urgente for, menor será o tempo disponível para trabalhar no 
problema ou ação.
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema ou ação, ou seja, a probabilidade 
de se agravar com o passar do tempo (caso nada seja feito). Além do crescimento, a tendência de 
redução ou desaparecimento do problema pode ser considerada na análise.
Como e quando utilizar a Matriz GUT?
Conforme destaca Napoleão (2019), de maneira geral, a Matriz GUT pode ser utilizada em 
quaisquer situações nas quais é preciso tomar decisões que exigem uma análise mais cuidadosa de 
determinados cenários.
Devido ao fato de o resultado da aplicação da ferramenta ser uma lista de itens priorizados, ela 
possibilita saber o que deve ser feito primeiro, informação que, muitas vezes, é crucial para a efetividade 
da resolução de um problema
Segundo Marshall Junior et al. (2012), usualmente, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a 
cada uma das dimensões (G, U, T), correspondendo o 5 a maior intensidade e o 1 a menor, a seguir, 
multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T, a fim de obter um valor para cada problema ou fator de 
risco analisado.
61
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Assim, os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados 
prioritariamente.
Vejamos na tabela seguinte um exemplo de Matriz GUT:
Tabela 1 – Matriz GUT
Problema G U T G x U x T
1. Concepção do imóvel em não conformidadecom as expectativas do mercado 5 4 1 20
2. Demora na formação do grupo de investidores 5 5 5 125
3. Retração dos investidores por tendências 
macroeconômicas 4 3 3 36
4. Desistência de 25% dos investidores durante a 
execução da obra 5 5 2 50
5. Esfriamento do mercado imobiliário 4 3 3 36
6. Mão de obra adequada não disponível no 
momento requisitado 5 5 3 75
7. Planejamento de custos inconsistentes, com 
incorrência em gastos não orçados 4 3 3 36
8. Planejamento de compras inconsistente 5 3 2 30
9. Aumento do preço de insumos básicos e 
acabamento 5 5 4 100
10. Longos períodos de chuvas 4 3 2 24
Fonte: Marshall Junior et al. (2012, p. 78).
Ao analisarmos a Matriz GUT representada na tabela anterior, observamos que os itens 2 e 9 
apresentam a pontuação maior, o que significa um risco maior, portanto, devem ser tratados 
prioritariamente pelo gestor.
Contribuindo com o tema, Burmester (2013), diz que essa técnica permite orientar decisões complexas 
com muitas variáveis a fim de prevenir riscos. Ela possibilita definir prioridades no processo decisório, 
respondendo a três perguntas:
• Qual a gravidade do caso a ser atendido ou do problema a ser resolvido (e assim por diante)?
• Qual a urgência do caso a ser atendido ou do problema a ser resolvido?
• Qual a tendência do caso a ser atendido ou do problema a ser resolvido? Deixado por si só ele terá 
tendência a desaparecer ou exige intervenção?
Feitas essas perguntas, continua o autor (2013), o passo seguinte será construir uma matriz de 
decisão com pesos, (observe a matriz GUT, apresentada anteriormente) que são atribuídos a cada uma 
das variáveis. De maneira simplificada, podem-se obter três níveis de avaliações.
62
Unidade II
Sem gravidade
Com certa 
gravidade
Extremamente 
grave
Figura 33 – Níveis de avaliações
Adaptada de: Burmester (2013, p. 37).
De acordo com Burmester (2013), com essas orientações, o gestor pode administrar o risco potencial 
de uma situação, antecipando-se ao problema.
Para entender a utilização desse item, vamos verificar o exemplo de Burmester (2013), que destaca 
uma derivação dessa ferramenta que tem sido muito usada em prontos-socorros ultimamente para 
definir quais pacientes são atendidos primeiro em contraposição à ordem de chegada.
Conforme ele, é realizada uma pré-triagem assim que o paciente chega ao pronto-socorro, sendo-lhe 
atribuída uma cor que identifica o mais urgente (vermelho), o intermediário (amarelo) e o menos 
urgente (verde).
Mais urgente Intermediário Menos urgente
Figura 34 
Adaptada de: Burmester (2013, p. 37).
Exemplo de aplicação
Considerando o que você apreendeu sobre a ferramenta GUT, essencial para a classificação de riscos 
e resolução de problemas, imagine que um estudante está com dificuldades para obter a média de 
aprovação nas disciplinas do seu curso, o que poderá levá-lo à reprovação.
Com base nesse cenário:
a) Relacione os problemas que podem estar ocasionando essa situação.
b) Atribua para cada dimensão (GUT) o valor numérico de 1 a 5.
c) Faça a multiplicação das dimensões (G x U x T).
d) Priorize o problema que deve ser objeto de atenção para que o estudante consiga ser aprovado.
63
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Quadro 11 
Problema G U T G x U x T
3.2 Ferramentas para geração de ideias
Neste item, analisaremos algumas ferramentas da qualidade que auxiliam a geração de novas ideias.
3.2.1 Brainstorming
Lobo (2019) destaca que brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias pela 
contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos em um grupo. Sua utilização parte do 
pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, 
uma importante fonte de inovação pelo desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores.
Sanches (2019) menciona que a aplicação dessa ferramenta vai depender de como o brainstorming 
é levado pelo gestor responsável. Isso porque, dependendo de como for, alguns participantes podem 
ficar tímidos ou se sentirem pouco estimulados a contribuírem com as mais diversas ideias.
Nesse sentido, Burmester (2013), recomenda que somente devem participar do brainstorming 
pessoas que realmente conheçam o problema que está sendo discutido, pois assim, serão evitados 
mal-estar e confusão no grupo.
Segundo Oliveira (2014), o brainstorming, comumente conhecido no Brasil como “tempestade 
de ideias”, é uma ferramenta destinada à geração de ideias/sugestões criativas para os problemas 
organizacionais. Trata-se de um processo de grupo no qual os indivíduos emitem ideias de forma livre, 
em grande quantidade, sem críticas e no menor tempo possível.
64
Unidade II
Figura 35 – Brainstorming
Disponível em: https://bit.ly/3lblo6g. Acesso em: 4 out. 2021.
Com o brainstorming pretende-se liberar os membros da equipe de formalismos que inibem 
a criatividade e, portanto, reduzem as opções de soluções e meios para resolver problemas. Nele, 
fomenta-se a diversidade de opiniões e ideias.
Trata-se de uma técnica muito utilizada em várias organizações para resolver problemas específicos, 
desenvolver novas ideias ou projetos, agrupar informações e estimular o pensamento criativo. Ela será 
sempre desenvolvida em grupo e envolverá a contribuição espontânea de todos os participantes.
É um método criado nos Estados Unidos pelo publicitário Alex Osborn, em 1938, usado para testar e 
explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de relações humanas, 
publicidade e propaganda e em dinâmicas de grupo.
Vejamos quais são as técnicas mais comuns de brainstorming, segundo Sanches (2019).
Aberto
Estruturado
Escrito
Não estruturado
Figura 36 – Técnicas de brainstorming
65
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Vamos verificar como ocorrem essas técnicas, conforme Sanches (2019, p. 52):
• Aberto: reunião de um grupo, liderado pelo facilitador (aquele que irá mediar a situação), 
conectando as ideias e documentando tudo o que for possível.
• Escrito: reunião de pessoas que escrevem suas ideais em papel, sem comentários orais. Pode-se 
agrupar os participantes, fazendo com que as folhas de papel com as ideias passem entre todas as 
mesas, na forma de um rodízio de maneira que, ao final do processo, o facilitador possa organizar 
os pensamentos colocados de maneira escrita.
• Estruturado: aqui todos os integrantes dão ideia de maneira organizada, cada um na sua vez, 
evitando confusões ou confrontos diretos. Quando não houver mais manifestação por nenhum 
participante, o brainstorming termina.
• Não estruturado: todos são incentivados a expor suas ideias a qualquer momento. Embora esse 
tipo de técnica permita um ambiente menos formal e mais descontraído, alguns participantes 
podem acabar dominando a discussão, impedindo os demais de exporem suas ideias.
De acordo com Lobo (2019), o brainstorming é uma técnica de grupo na qual os participantes 
contribuem livremente com ideias e sugestões para a identificação de possíveis causas de um problema 
e sua eventual solução.
As principais regras do brainstorming são:
• suspender as críticas;
• gerar ideias em quantidade;
• combinar ideias;
• manter ininterrupto o fluxo de ideias;
• registrar todas as ideias.
Como vimos, as sessões podem ser estruturadas de maneira rígida em torno de determinado 
objetivo ou de forma totalmente livre, dependendo dos gestores. Contudo, para encorajar a 
participação e a criatividade, os responsáveis tendem a dar total liberdade e não emitir críticas. Após 
a sessão, na qual podem ser geradas dezenas de ideias, é necessário efetuar escolhas, eliminando 
todos os pensamentos que não se adaptam aos objetivos e às capacidades financeiras, técnicas ou 
administrativas da organização.
Segundo Sanches (2019), deve-se avaliar qual será a forma de concretização da tempestade de 
ideias, se as pessoas ou se cada um irá escrever aquilo que pensa como melhor solução etc.
66
Unidade II
Pesquisa
Solução
Trabal
ho em
 equip
e
Asso
ciaç
ão l
ivre
Pen
sam
ent
oAvaliação
Combinação
Brainstorming
Figura 37 
Disponível em: https://bit.ly/3ao888l. Acesso em: 4 out. 2021.
No quadro a seguir, apresentamos as etapas básicas de uma sessão de brainstorming, segundo 
Burmester (2013).
Quadro 12 – Etapas básicas de uma sessão de brainstorming
Etapa Método Condução
Introdução Iniciar esclarecendo os objetivos da sessão, a questão ou o problema a ser discutido.
Criar um clima descontraído e agradável.
Estar certo de que todos entenderam a questão 
a ser tratada.
Redefinir o problema, se necessário.
Geração de 
ideias
Dar tempo para pensar no problema.
Solicitar uma ideia a cada participante, 
registrando-a.
Caso um participante não tenha nada a 
contribuir, deverá dizer simplesmente “passo”. 
Na rodada seguinte, essa pessoa poderá dar 
uma ideia. São feitas rodadas consecutivas 
até que ninguém mais tenha nada a 
acrescentar.
Não esquecer de que todas as ideias são 
importantes, evitando avaliações.
Incentivar o grupo a dar o maior número de 
ideias.
Manter um ritmo rápido na coleta e no registro 
das ideias.
Registrar as ideias na forma como foram ditas. 
Revisão 
da lista
Perguntar se alguém tem dúvidas e pedir à 
pessoa que a gerou para esclarecê-la. O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar.
Análise e 
seleção
Levar o grupo a discutir as ideias e a escolher 
aquelas que valem a pena considerar.
Utilizar o consenso nessa seleção preliminar 
do problema ou da solução.
Ideias semelhantes devem ser agrupadas, ideias 
sem importância ou impossíveis devem ser 
descartadas.
Cuidar para que não haja monopolização ou 
imposição de algum participante.
Ordenação 
das ideias
Solicitar que sejam analisadas as ideias que 
permaneceram na lista.
Promover a priorização das ideias, 
solicitando, a cada participante, que escolha 
as três mais importantes. 
A votação deve ser usada apenas quando o 
consenso não for possível.
Adaptado de: Burmester (2013, p. 57-58).
67
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Vimos que ao utilizar essa ferramenta na organização, busca-se a qualidade e a eficiência. Mas para 
que isso se torne realidade, algumas regras devem ser seguidas, inclusive a fim de que o processo seja 
realizado com mais facilidade e eficácia, assim, deve-se:
• Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias.
• Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias.
• Apresentar sempre as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou 
maiores considerações.
• Não deve haver medo de dizer bobagem. As ideias consideradas fora do padrão podem oferecer 
conexões para outras mais criativas.
• Estimular todas as ideias, por mais malucas que possam parecer.
• Utilizar as ideias dos outros, ou seja, “pegar carona” nelas, criando novas ideias a partir de então.
• Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e 
ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem 
um determinado projeto adiante.
Burmester (2013) destaca que o envolvimento e a motivação gerados pelo brainstorming garantem 
mais qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação que deve se 
seguir e uma apropriação das decisões pelos participantes.
Para que possamos utilizar essa ferramenta de forma eficaz, elencamos os passos que devem servir 
de orientador para essa atividade. São eles:
• Inicie com o problema: toda reunião deve começar com a definição clara do problema. Ela 
determina o propósito do brainstorming. Ao longo do encontro, as pessoas precisam se ater a esse 
assunto sem perder o foco.
• Quem e para quê: antes de começar, tenha certeza de que o grupo possui conhecimento 
profundo sobre as necessidades dos interessados em encontrar uma solução. Essa é uma das 
mudanças do novo modelo, saber exatamente quais são os objetivos.
• Ambiente favorável: garanta que as pessoas se sintam confortáveis no local em que o 
brainstorming será realizado. Considere até conduzir o processo fora do contexto do ambiente de 
trabalho – isso pode levar as pessoas a pensar de maneira diferente.
68
Unidade II
• Inspire-se: minutos antes do início, é importante orientar os participantes a “alimentar a mente”. 
Revisar tudo o que sabem sobre o problema ou ler um estudo de caso sobre a solução.
• Ideias nascem na mente: grupos não têm mente. Portanto, antes de iniciar, é interessante que 
cada participante desenvolva suas próprias propostas para o problema e que elas sejam anotadas 
e registradas. Pode-se, por exemplo, instigar os participantes a pensar sobre alternativas para cada 
objetivo, pedindo que eles indiquem qual é a melhor delas.
• Discussão coletiva: para evitar que uma ou duas pessoas dominem a conversa, deixando ideias 
de lado, a recomendação é que sejam usadas todas as anotações dos participantes envolvidos, 
feitas na etapa anterior. Isso garante que ninguém fique sem voz. Outra ideia é que o moderador 
nunca deixe um indivíduo apresentar todas as suas alternativas de uma vez. Ele deve circular, 
perguntando se há alguma sugestão que não foi discutida, para que todos participem.
• Abra a torneira de ideias: quantidade produz qualidade. É preciso acumular o máximo de ideias 
para que se possam descartar as ruins e medianas e ficar com as boas.
• Ideias selvagens: não faça julgamentos (principalmente precipitados) sobre as ideias que forem 
apresentadas pelo grupo. O julgamento tende a interromper o fluxo da criação. Isso deve ser 
recomendado no início do processo.
A técnica deve permitir a fluência total de ideias, com bom humor, e nada de críticas ou julgamentos 
sarcásticos sobre a sugestão do colega. Não pode haver censura: alguém estimula a todos e anota as 
“pérolas” (e as “abobrinhas” também). Essa ferramenta é muito utilizada na etapa de planejamento, para 
realização do diagnóstico situacional, o que permite a diversidade de opiniões e o favorecimento ao 
desenvolvimento de equipes.
Marshall Junior et al. (2012) destacam as seguintes características para o brainstorming:
• favorecimento da capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria 
pessoa ou de qualquer outra do grupo;
• liberação da criatividade;
• desenvolvimento da capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares;
• ausência de julgamento prévio;
• registro das ideias;
• desenvolvimento da capacidade de síntese;
• delimitação de tempo;
• ausência de hierarquia durante o processo.
69
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O autor destaca, ainda, três fases típicas nessa ferramenta:
• apresentação do assunto, problema ou situação de forma clara e objetiva;
• geração e documentação das ideias;
• análise e seleção das ideias.
Você poderá utilizar essa ferramenta em um treinamento para sua equipe ou até mesmo no 
decorrer de uma reunião de trabalho, quando da realização de diagnóstico para determinada ação a ser 
desenvolvida na organização. Outra forma conhecida do brainstorming é denominada de brainwriting, 
cuja exposição de ideais se dá por meio da escrita.
3.2.2 Brainwriting
Segundo o Guia de criatividade do Google (s.d.), o brainwriting é a versão silenciosa do 
brainstorming, no qual em vez de falar as ideias os participantes a escrevem. Ninguém está sujeito 
a avaliações críticas enquanto executa a técnica.
Ramos (s.d.) destaca que brainwriting é o nome da prática em grupo na qual são realizados 
registros escritos de ideias com o propósito de alcançar um objetivo específico. Também conhecida 
como Método 6-3-5, essa prática, desenvolvida pelo professor alemão Bernd Rohrbach, tem como 
alvo gerar 108 ideias em apenas meia hora e, assim como o brainstorming, a qualidade das ideias, 
pelo menos no início do processo, não é o mais importante.
 Lembrete
O significado de brainstorming é tempestade de ideias.
Por sua vez, Seleme e Stadler (2010) alegam que, além das ideias escritas em um documento, o 
brainwriting permite quetodos, sem qualquer favorecimento, possam expressar suas ideias no papel, 
evitando constrangimentos por aqueles que são inseguros ou tímidos.
Figura 38 – Homem escrevendo
Disponível em: https://bit.ly/3oDFurU. Acesso em: 4 out. 2021.
70
Unidade II
Ainda, de acordo com o referido Guia (s.d.), as principais fases dessa técnica são as seguintes:
• Identificação do tema central por parte do líder da sessão.
• Os participantes, sentados em uma sala, escrevem individualmente as suas ideias durante cerca de 
cinco minutos.
• Cada participante passa a sua folha de papel à pessoa sentada ao seu lado, que acrescentará os 
seus próprios pensamentos, durante mais cinco minutos. Esse processo pode repetir-se diversas 
vezes, mas, geralmente, três passagens são suficientes.
• O líder da sessão recolhe os papéis e lê as ideias ou as escreve em um quadro.
• O grupo discute em conjunto cada uma das ideias e as avalia, reunindo as melhores e eliminando 
as que são absurdas ou impraticáveis.
Vejamos o exemplo destacado por Seleme e Stadler (2010) para a aplicação desse método.
Quadro 13 
Problema: movimentar um carro de algum modo, exceto com motores a explosão por gasolina
Área das ideias
Movimentar com motores a explosão por álcool.
Movimentar com motores que utilizam hidrogênio.
Utilizar tração animal para movimentar o carro.
Movimentar com motores que utilizam diesel.
Movimentar com motores que utilizam GNV.
Fonte: Seleme e Stadler (2010, p. 57).
Observe que temos um problema central colocado para o grupo e as áreas das ideias que poderão 
ser exploradas por ele.
 Saiba mais
Conheça o Guia de criatividade do Google e entenda melhor sobre as 
ferramentas de geração de ideia em:
GUIA DE CRIATIVIDADE. 4 Brainwriting. [s.d.]. Disponível em: 
https://bit.ly/3vneuyj. Acesso em: 5 out. 2021.
71
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.2.3 Matriz Swot
Segundo Zogbi (2013), a análise Swot, que é a abreviatura, em inglês, de strengths (forças), weaknesses 
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), é uma ferramenta de marketing muito 
conhecida e difundida em várias matérias, que vão do próprio marketing a gestão, economia e planejamento.
Forças
(Strengths)
Oportunidade
(Opportunities)
Fraquezas
(Weaknesses)
Ameaças
(Threats)
Swot
Figura 39 – Matriz Swot
Na figura anterior, à margem vertical dos quadrantes, podemos observar que as forças e as fraquezas 
correspondem às características do ambiente interno da empresa, ou seja, aquilo que podemos controlar, 
melhorar, descartar, corrigir etc.
Para Fraporti e Barreto (2018), a elaboração de uma matriz Swot inicia pela definição dos pontos 
fracos (fraquezas) e fortes (forças) do ambiente interno da organização, ou seja, aquilo que pode ser 
controlado, melhorado ou modificado e que não depende de fatores externos. As fraquezas e as forças 
representam fatores-chave para a obtenção do sucesso, ou seja, tudo aquilo que traz um desempenho 
satisfatório para a empresa.
Por outro lado, Zogbi (2013) destaca que as oportunidades e ameaças correspondem às características 
do ambiente externo da corporação, aquilo que não podemos controlar, mas que afeta diretamente 
o negócio. Vale destacar, ainda, que sobre elas não temos domínio, mas podemos contorná-las, 
estimulá-las, ou nos adaptar.
Vamos observar o exemplo de Swot, citado por Zogbi (2013):
Produtos diferenciados
Endereço bom
Marca conhecida
Gestão jovem
Novo sócio investidor
Novas urbanizações 
próximas
Mau atendimento
Falta estacionamento
Preços pouco competitivos
Dívida com o banco
Aumento de impostos
Retração da economia
Ajuda
Am
bi
en
te
 
in
te
rn
o
Am
bi
en
te
 
ex
te
rn
o
Atrapalha
Figura 40 
Fonte: Zogbi (2013, p. 5).
72
Unidade II
Com base nessas informações, os gestores podem marcar reuniões e criar um plano específico para 
tratar cada assunto. Ansoff (1977 apud PEREIRA; KICH, 2011) considera a análise interna como uma 
avaliação da capacidade da empresa de alcançar seus objetivos, por isso a coloca como um dos primeiros 
passos do planejamento estratégico.
Por outro lado, para Oliveira (2001 apud PEREIRA; KICH, 2011), a análise interna tem por finalidade 
colocar em evidência as deficiências e qualidades da instituição que está sendo analisada, ou seja, os 
pontos fortes e fracos devem ser determinados diante de sua atual posição no mercado.
Ainda, conforme o autor (2001 apud PEREIRA; KICH, 2011), os pontos fortes são as variáveis internas 
e controláveis que propiciam uma condição favorável à empresa, em relação a seu ambiente, enquanto 
os pontos fracos são definidos como as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação 
desfavorável em relação ao seu ambiente.
De acordo com Fraporti e Barreto (2018), a matriz Swot é largamente utilizada no planejamento 
estratégico das organizações, pois possibilita o diagnóstico completo sobre o negócio e o ambiente em 
que ele está inserido. Seu propósito é analisar e estabelecer uma relação entre os pontos fortes e fracos 
da companhia com o seu ambiente externo.
Veja o exemplo de matriz Swot, citado pelos autores (2018), da rede McDonald’s.
Forças
Nome e marca de reputação forte no mercado mundial.
Grande número de lojas.
Constante inovação em produtos.
Adaptação de menu aos locais de implementação.
Forte investimento em publicidade e marketing.
Preço competitivo.
Administração de cadeia de suprimentos “Just in time”.
Presença como patrocinador em grandes eventos.
Associação de filmes e desenhos com seus produtos 
(McLanche Feliz).
Oportunidades
Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.
Ainda recorrente falta de tempo da população, 
demandando alimentação fast.
Aumento da preocupação com questões sociais traz a 
oportunidade de parcerias com instituições de caridade.
Consciência por alimentos saudáveis gera oportunidade 
de mudanças no cardápio.
Fraquezas
Pouca variedade de alimentos saudáveis.
Atendimento lento em pedidos especiais.
Danos ecológicos na produção de seus produtos.
Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e das 
condições de trabalho.
Alto turnover, incluindo alta gerência.
Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.
Posicionamento “mesmo por menos” filtra o segmento de 
clientes.
Ameaças
Mercado de fast-food saturado em economias 
desenvolvidas.
Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.
Nascem mais estabelecimentos do ramo alimetício.
Mudanças na regulamentação da Anvisa.
Figura 41 – Matriz Swot McDonald’s
Adaptada de: Fraporti e Barreto (2018, p. 48).
73
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Fraporti e Barreto (2018) colocam que essa análise vai permitir situar a organização perante os seus 
concorrentes e clientes por meio da transparência, da comunicação e do conhecimento, por todos, 
daquilo que a empresa apresenta como pontos de melhoria que demandam atenção e deverão ser 
trabalhados, como itens a serem mantidos porque se apresentam de forma satisfatória.
Exemplo de aplicação
Conhecendo a matriz Swot, escolha uma empresa da sua região e faça um exemplo desse tipo de 
ferramenta, tendo como modelo a apresentada na figura anterior.
Lembre-se de que é possível fazer a análise Swot para a carreira profissional e analisar a sua 
oportunidade no mercado de trabalho.
3.2.4 Benchmarking
De acordo com Carpinetti (2016), o termo benchmarking é normalmente usado sem tradução, ainda 
que uma possível, não literal, seria “avaliação competitiva”. Ele foi apropriado pela área de gestão de 
negócios a partir do paralelo estabelecido com o processo de definição de uma referência geográfica, ou 
benchmark, em estudos de topografia e demarcação geográfica.
Possivelmente, seu conceito foi desenvolvido a partir dos japoneses, que usavam o termo 
dantotsu, que significa se esforçar para ser o melhor dos melhores. A primeira empresa ocidental a 
adotar essa prática foi a Xerox, que comparou seus produtos e processos das fábricas americanas com 
a empresa japonesa Fuji-Xerox, pertencente ao grupo, e, posteriormente,com outras corporações 
japonesas concorrentes.
O benchmarking é um processo de boas práticas, em que uma determinada organização investiga, 
de forma sistemática, quão competitivos são seus processos frente aos dos concorrentes, através da 
comparação com outras empresas integrantes do mesmo ambiente em que ela está incluída. Ele 
deve ser contínuo, visando sempre à comparação entre produtos/serviços e práticas empresariais, 
preferencialmente de instituições líderes do seu mercado. É utilizado para identificar as melhores práticas 
e, posteriormente, adequá-las à realidade da companhia. As informações obtidas através desse processo 
são extremamente valiosas, devendo ser tratadas como tal. Trata-se de um processo de aprendizado com 
o outro, sendo possível analisar e identificar o que está sendo feito de forma errada.
De acordo com Burmester (2013), o processo todo pressupõe grande desprendimento e maturidade 
dos envolvidos para que ninguém se envolva em um benchmarking com a intenção apenas de roubar 
boas práticas de seus concorrentes mais sofisticados ou desenvolvidos em determinado aspecto da 
gestão ou da produção.
O autor coloca que o segredo do benchmarking bem-sucedido esteja talvez em não copiar, pura e 
simplesmente, as soluções adotadas por outras organizações, mas em usar a excelência lograda por elas 
como inspiração para a construção de processos mais robustos na organização que busca sua melhoria.
74
Unidade II
 Observação
É importante saber que a cópia pura e simples de práticas e estratégias, 
nesse processo, pode ser fatal para a organização.
Assim, podemos dizer que o benchmarking é a procura contínua pelo ponto de referência para 
medição de competências em seu negócio. A seguir, listaremos outros pontos importantes a considerar 
sobre o assunto.
Os principais benefícios do benchmarking são:
• Sintonizar a empresa com as melhores práticas do mercado.
• Aperfeiçoar a cultura do melhoramento contínuo da empresa.
• Melhorar a comunicação empresarial.
• Profissionalizar os processos da companhia.
• Obter melhor visão dos processos e, consequentemente, melhores oportunidades para terceirização 
de alguns desses processos.
• Diminuir o número de erros.
• Reduzir custos.
Vantagens do benchmarking
Oliveira (2014) destaca que as empresas interessadas em adotar o benchmarking devem analisar 
os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos antes da definição 
ou aplicação do melhor método, pois cada corporação individualmente tem as suas necessidades, que 
devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
Outra vantagem é a mudança do modo pelo qual uma organização enxerga a necessidade para 
melhoria. Um senso de competitividade surge na medida em que um grupo reconhece oportunidades 
de melhorias além de suas observações usuais e os seus membros tornam-se, portanto, motivados a se 
empenhar na busca da excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador, de forma a conseguir 
sua própria melhoria de processo.
Conforme destaca Carpinetti (2016), existem vários tipos de benchmarking, que podem ser 
classificados quanto ao objeto de estudo e à natureza do parceiro.
75
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Quanto ao objeto de estudo, existem dois tipos fundamentais:
Benchmarking 
de processo
Benchmarking 
de produto
Figura 42 – Tipos de benchmarking
Vamos analisar ambos:
Benchmarking de produto
É o tipo mais praticado. A prática do benchmarking começou com benchmarking de produto. A 
prática mais comum é as empresas fazerem benchmarking sem declarar que o fazem. Trata-se da análise 
do produto do concorrente e da incorporação de conceitos, soluções e tecnologias, que são limitadas 
pelas proteções legais das patentes. Mas o esforço de dissecar o produto do concorrente e, por meio 
de uma engenharia reversa, reproduzir seus atributos é, na maioria das vezes, limitado pela falta de 
conhecimento sobre as tecnologias dos processos de fabricação.
Benchmarking de processo
Quando o objeto de estudo é o “como fazer”, o benchmarking é classificado como de processo e inclui 
processos produtivos e de gestão. Algumas classificações diferenciam ambos os tipos. O benchmarking 
de processo, especialmente em processos de gestão e estratégico, tornou-se mais comum a partir da 
formalização do benchmarking como prática gerencial.
Carpinetti (2016, p. 225) também destaca que outra classificação para diferenciar os tipos é quanto 
à natureza do parceiro, que pode ser: interno, concorrente direto, do mesmo setor ou de setores 
distintos, como segue:
• Benchmarking interno: cada vez mais comum em grandes corporações. Por meio da intranet 
da empresa, as diferentes unidades distribuídas geograficamente disponibilizam as informações 
relacionadas a suas melhores práticas, os benchmarks da organização. É um tipo de benchmarking 
de processo que pode ser relacionado a processos produtivos ou de gestão de unidades de negócio 
distintos. Os responsáveis pelas melhores práticas são estimulados a disponibilizar as informações 
sobre como conseguiram obter resultados superiores. As facilidades de troca de informações, o 
dever de compartilhar as melhores práticas e o baixo custo associado a essas práticas tornam esse 
tipo de benchmarking mais viável e eficaz.
• Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se 
benchmarking competitivo. Ele é desenvolvido com o objetivo de comparar o desempenho da 
empresa em relação aos seus competidores. Aqui, comparam-se produtos, processos produtivos 
76
Unidade II
e de gestão. Apesar de corporações concorrentes fazerem a comparação de produtos, serviços, 
preços e outras informações para lançar estratégias competitivas, a realização de projetos de 
benchmarking em que haja uma relação de cooperação e compartilhamento de informação sobre 
melhores práticas é muito rara, pelo fato de as companhias perceberem essa troca de experiência 
como uma ameaça a sua sobrevivência.
• Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor, mas não 
concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. Nesse caso, o objetivo é comparar processos 
produtivos e de gestão similares. Esse tipo também é bastante viável. Por exemplo, instituições 
fabricantes de autopeças, não concorrentes, mas pertencentes à mesma cadeia produtiva, podem 
estabelecer parceria para trocar experiências sobre práticas de desenvolvimento de fornecedores, 
capacitação de pessoas ou projetos de melhoria Seis Sigma. Nesse tipo de benchmarking não é 
difícil encontrar potenciais parceiros, porém os projetos são mais pontuais, menos sistemáticos, 
do que no caso de benchmarking interno.
• Benchmarking genérico: aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem 
comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. Por exemplo, uma indústria pode 
trocar experiência com um banco no que se refere à gestão de recursos humanos ou sobre gestão 
de informação.
Segundo Carpinetti (2016), independentemente do tipo de benchmarking, o seu processo de realização 
começa com a identificação da necessidade de melhoria e a decisão pela condução de benchmarking 
como caminho a seguir. A partir daí, o processo inclui, basicamente, os passos demonstrados na 
figura a seguir:
Conhecer objeto 
de estudo
Identificar fontes 
de informação e 
parceiros
Fazer 
comparações e 
trocar experiências
Definir ações, 
implementar e 
rever progresso
Figura 43 – Passos básicos para a realização de um estudo de benchmarking
Adaptada de: Carpinetti (2016, p. 227).
Vamos analisar cada uma dessas etapas, segundo Carpinetti (2016):
• Conhecer objeto de estudo (produto ou processo): o objetivo é levantar todas as informações 
sobre o produto e/ou processo com vistas à comparação com outros. Para isso, podem ser 
coletadas informações sobre desempenho, com dados quantitativos ou qualitativos, sobre como 
as atividades são realizadas e quais são os problemas existentes. Quanto maior o conhecimentosobre o produto e/ou processo e suas limitações, melhor será a capacidade da equipe em explorar 
o parceiro de benchmarking.
77
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• Identificar fontes de informação e parceiros: o objetivo é identificar fontes de informação 
sobre desempenho de produtos e/ou processos que sirvam como comparativo e fontes de dados 
sobre possíveis parceiros. As fontes de informação podem ser: literatura especializada; serviços 
prestados por entidades setoriais; seminários e serviços de benchmarking oferecidos por empresas 
ou associações. Atualmente, existem vários serviços assim disponíveis pela internet.
• Fazer comparações e trocar experiências: o objetivo é conhecer, na prática, processos e 
produtos do parceiro, a fim de identificar o que o parceiro faz de diferente que se julgue como 
uma melhoria do produto e/ou processo e que possa ser apropriado.
• Definir ações, planejar, implementar e rever progresso: o objetivo é realizar a melhoria 
com base na experiência trazida do parceiro. Envolve planejamento, implementação e revisão 
de progresso.
Conforme o autor (2016), apesar de essas etapas serem requeridas para a realização de um projeto de 
benchmarking, o rigor e o formalismo com que cada uma delas é desenvolvida são bastante variáveis. Por 
exemplo, dependendo do tipo, a identificação do objeto de melhoria, fontes de informação e parceiros 
pode ser bastante imediata, dispensando mais formalismos do método.
Além disso, muitas vezes, o benchmarking acontece de forma acidental, não planejada. Por exemplo, 
pode acontecer de uma ação de melhoria de um produto e/ou processo ser concebida a partir da troca 
de informação casual, com um cliente, um fornecedor ou mesmo com um colega de profissão. Portanto, 
muitas melhorias decorrentes de benchmarking podem não ter seguido esse roteiro.
Para Burmester (2013), a implementação de um processo de benchmarking pode ser dividida em 
fases, que por sua vez estão subdivididas em atividades, e essas em tarefas. As fases desse processo são:
Fases do 
benchmarking
Coleta interna de 
informações
Coleta externa de 
informações
Planejamento Melhoria do desempenho do item
Figura 44 – Fases do benchmarking
Adaptada de: Burmester (2013, p. 72).
No quadro a seguir estão destacadas essas fases segundo Burmester (2013):
78
Unidade II
Quadro 14 
Fases Atividades
Planejamento
 Identificação do item a ser acompanhado
 Obtenção do apoio da direção
 Desenvolvimento do sistema de medida
 Desenvolvimento do plano de coleta de informações
 Revisão dos planos
 Caracterização do item
Coleta interna de 
informações
 Coleta e análise de informação publicada internamente
 Seleção de potenciais parceiros internos
 Caracterização do item em cada parceiro
 Coleta interna de dados
 Realização de visitas aos parceiros
Coleta externa de 
informações
 Coleta de informação publicada externamente
 Coleta de dados externos
Melhoria do desempenho 
do item
 Identificação das ações corretivas
 Desenvolvimento do plano de implementação
 Obtenção da aprovação da solução
 Implementação e verificação da solução
Adaptado de: Burmester (2013, p. 72-73).
Consta na sequência uma relação de enfoques que podem ser usados para coletar as informações 
das organizações de referência, conforme destaca a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Contatos: 
Visitas, tele e 
videoconferências, 
questionário
Informações internas:
Estudos, relatórios, análises 
e indicações
Estudos encomendados Monitoramento informal:
Leitura de jornais, revistas, 
TV, conferências, feiras
Domínio público:
Publicações, relatórios, 
base de dados
Coleta de dados nas 
organizações de referência
Identificação de 
organizações de referência
Figura 45 – Coleta de informações
Adaptada de: FNQ (2018, p. 14).
79
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
De acordo com a FNQ (2018, p. 24):
 
como o benchmarking envolve troca de informações entre organizações, 
sendo muitas delas confidenciais, há necessidade de se manter uma conduta 
ética na realização dos estudos. Assim, é importante que a organização faça 
uso de princípios que devem nortear e orientar a realização dos estudos de 
benchmarking, mantendo o profissionalismo, a transparência e a eficácia.
Os principais fatores críticos para o sucesso do benchmarking, segundo a mesma publicação 
(2018, p. 25) são:
• Comprometimento da direção.
• Disposição em aprender com outras organizações e mudar.
• Entender claramente o conceito de benchmarking e aplicar os seus princípios.
• Tratar o benchmarking como processo e não como programa.
• Possuir coordenação e gestão do processo de benchmarking.
• Selecionar resultados e processos relevantes para fazer o benchmarking.
• Estudar as práticas que levam ao desempenho superior e não somente aos resultados.
• Entender muito bem o processo a ser comparado antes de iniciar o benchmarking.
• Montar uma equipe adequada para os estudos comparativos.
• Selecionar adequadamente as organizações de referência com base em critérios.
• Analisar as informações obtidas e identificar as melhores práticas e os melhores desempenhos.
• Adaptar as melhores práticas à realidade da organização.
• Implementar o plano de melhoria para incorporação das melhores práticas.
• Atualizar periodicamente os referenciais comparativos.
80
Unidade II
 Saiba mais
Aprenda mais sobre benchmarking acessando o e-book disponível em:
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). 14 Benchmarking. 2018. 
https://bit.ly/3jdvVfE. Acesso em: 5 out. 2021.
Para entender como funciona e participar do processo dos melhores em 
gestão da FNQ, acesse:
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Melhores em gestão. 
[s.d.]. https://bit.ly/3peyBNZ. Acesso em: 5 out. 2021.
4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: ANÁLISE E CONTROLE
Neste item, vamos abordar as sete ferramentas da qualidade, e conseguiremos verificar a aplicação 
delas para realização de análise e controle dos processos, bem como para resolução de problemas que 
possam advir no desenvolvimento de suas atribuições.
Essas ferramentas são muito utilizadas pelas organizações, pois possibilitam identificar falhas nos 
processos e consequentemente adotar ações de melhoria.
Sanches (2019) destaca que cabe a cada gestor a identificação de qual tipo de ferramenta melhor 
se adequará aos problemas enfrentados por ele, em determinado momento, lembrando sempre dos 
propósitos iniciais de aplicação da metodologia específica de cada ferramenta.
4.1 As sete ferramentas da qualidade
O método conhecido como as sete ferramentas da qualidade foi desenvolvido na década de 1950, 
no Japão, pelo engenheiro de controle de qualidade Kaoru Ishikawa (1915-1989), e mudou totalmente 
a maneira como as pessoas pensavam sobre o Controle de Qualidade.
Ele foi baseado nos conceitos e práticas existentes naquela época e, a partir de então, vem sendo 
utilizado nos sistemas de gestão, e aperfeiçoado através de modelos estatísticos que auxiliaram na 
melhoria dos serviços e processos. Com esse conjunto de procedimentos, as empresas poderiam 
melhorar etapas de produção, identificar problemas e priorizá-los, e definir estratégias para contornar 
os contratempos.
Segundo Toledo et al. (2012), as sete ferramentas da qualidade servem para organizar, interpretar 
e maximizar a eficiência no uso de dados, basicamente de dados do tipo numérico, através do 
estabelecimento de procedimentos organizados de coleta, apresentação e análise de dados relativos aos 
processos e produtos de uma organização. Elas são compostas de:
81
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Diagrama de 
causa e efeito
Diagrama ou 
ou Diagrama de 
Pareto
Gráfico de 
controle de 
processos
Estratificação Lista de verificação
HistogramaDiagrama de dispersão
Sete 
ferramentas da 
qualidade
Figura 46 – As sete ferramentas da qualidade
Vamos analisar cada uma delas e verificar a sua aplicação.
4.1.1 Gráfico de controle de processos
Sanches (2019) coloca que gráficos de controle, também conhecidos como cartas de controle, 
são ferramentas utilizadaspara monitorar o desempenho de processos de medição, determinando, 
estatisticamente, uma faixa denominada Limite de Controle e outras duas que compõem o Limite 
Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC).
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), os gráficos de controle de processos propostos por Walter 
Shewhart na década de 1920 constituem, até hoje, a base para o controle estatístico de processo.
Esses gráficos têm duas finalidades principais:
• Verificar se um processo está sob controle.
• Verificar se um processo se mantém sob controle.
Barros e Bonafini (2014) colocam que os gráficos de controle, como o próprio nome diz, servem para 
controlar as variáveis e/ou atributos de um processo. As variáveis são dados relativos à medição, como 
dimensão, peso, volume, dureza etc. Já os atributos são dados contáveis que medem a conformidade de 
algo, por exemplo: inteiro/quebrado, adequado/inadequado etc.
82
Unidade II
Para a elaboração dos gráficos de controle de forma correta, são necessários alguns planejamentos, 
conforme destaca Sanches (2019).
• Definição dos processos que serão controlados.
• Estabelecimento das características dos processos analisados.
• Identificação de quais materiais serão monitorados.
• Determinação dos equipamentos e instrumentos de medição, além dos insumos necessários.
• Estipulação dos recursos humanos responsáveis pelas análises.
• Escolha do tipo de carta ou gráfico de controle a ser utilizado (para variáveis e atributos).
Classifica-se cada item de ensaio 
com um determinado atributo, 
como presença/ausência, ou 
negativo/positivo. 
Utiliza, como base, características 
que podem ser medidas em escalas 
numéricas, como temperatura, 
nível de pressão, quantidade 
absoluta, volume, valores 
monetários etc.
Atributos Variáveis
Figura 47 – Atributos x variáveis
Adaptada de: Sanches (2019, p. 49).
• Indicação dos limites de controle, bem como das ações para melhorias do desempenho 
do processo.
• Registro das anormalidades que possam ter ocorrido durante as execuções dos processos 
e análises.
De acordo com Sanches (2019), é importante que, conforme as análises sejam feitas, os valores de 
limites inferiores e superiores, que são utilizados para verificação dos problemas gerados nos processos, 
sejam novamente calculados, considerando as mudanças naturais que ocorrem no contexto empresarial, 
como o aumento de produtividade ou mesmo alterações nas atividades produtivas.
Costa Neto e Canuto (2010) destacam que os gráficos de controle de processo são uma excelente 
ferramenta para a determinação de causas especiais de variação, mas não servem para a identificação 
das causas comuns.
Vamos observar, no quadro a seguir, as principais diferenças entre os dois tipos de causas de 
problemas nos processos.
83
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Quadro 15 – Diferenças entre causas especiais e comuns
Aspecto Causas especiais Causas comuns
Perdas monetárias Pequenas. Grandes.
Visibilidade do problema Grande: a natureza súbita chama a atenção de todos.
Pequena: a natureza contínua faz com que 
todos se acostumem ao problema.
Ação requerida Restabelecer o nível anterior. Mudar para nível melhor.
Dados Simples coleta rotineira e muito frequente. Complexos, coleta especial e pouco frequente.
Análise Simples e feita por pessoal próximo ao processo. Complexa e feita por pessoal técnico.
Responsabilidade pela ação Executante (pessoal próximo ao processo). Analistas (pessoal da gerência).
Fonte: Costa Neto e Canuto (2010, p. 182).
Vejamos a seguir um exemplo de gráfico de controle:
29 30 3128272625242322212019181716151413121110987654321
Te
m
pe
ra
tu
ra
Dias do mês
Controle de temperatura mensal
LI
LS
31
29
27
25
23
21
19
17
15
Figura 48 – Gráfico de controle
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 60).
No exemplo anterior, podemos observar que a variável temperatura deve ser controlada. Para tanto, 
definiram-se os limites de aceitação, os quais, nesse caso, segundo Barros e Bonafini (2014), foram 
apontados por especificação técnica. Essa especificação pode ser exigida por legislação, manual do 
produto ou equipamento.
Ainda, os autores (2014) destacam que o limite superior (LS) é de 25 °C, enquanto o inferior (LI) é de 
20 °C. A soma dos resultados ao longo do mês, dividida pelo número de dias controlados, estabeleceu a 
média do processo.
 Observação
Controle não significa que o produto atenderá às expectativas do 
cliente. Significa apenas que o processo é consistente (se o item for ruim, 
ele será sempre ruim). Nesse caso, o processo está controlado, mas não é 
capaz de atender às especificações, a menos que melhore o processo ou 
mudem as especificações.
84
Unidade II
4.1.2 Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa
Ballestero-Alvarez (2019) destaca que o diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, ou diagrama 
de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica usada para mostrar a relação entre causas e efeitos, ou alguma 
característica de qualidade e os fatores envolvidos. Essas causas principais podem, ainda, por sua vez, ser 
ramificadas em secundárias e/ou terciárias. Ele também é denominado de 6M pelas iniciais dos fatores 
que considera em primeiro lugar, isto é: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medidas, meio 
ambiente. Esses fatores, por sua vez, podem ser desdobrados em secundários; por exemplo, matéria-prima 
é originária do depósito ou do fornecedor ou interno.
Para Sanches (2019), sua metodologia envolve a análise que permita a representação de fatores de 
influência (causas) sobre determinado problema (efeito).
Nesse sentido, Seleme e Stadler (2010) colocam que existem dois métodos representativos que 
podemos utilizar na construção do diagrama, são eles:
• Diagrama de causa e efeito para identificação de causas: partimos de um problema existente e 
tentamos, por meio da aplicação do diagrama, identificar as possíveis causas de seu aparecimento.
• Diagrama para levantamento sistemático das causas: utilizado para identificar sistematicamente 
as causas, ou seja, estruturar o problema com vistas à sua possível resolução.
Segundo os autores (2010), os dois diagramas de Ishikawa são muito utilizados na avaliação da 
qualidade, uma vez que permitem a geração de melhorias e o conhecimento do processo, representando 
os fatores fundamentais da qualidade.
Por sua vez, Sanches (2019) diz que para o desenvolvimento do diagrama de Ishikawa devem ser 
observados os seguintes passos:
• Determinação do problema a ser estudado.
• Relato e registro das principais causas no diagrama.
• Construção do diagrama de maneira a agrupar as causas entre mão de obra, método, matéria-prima, 
medida e meio ambiente.
• Análise do diagrama para tentar identificar as causas verdadeiras.
• Correção do problema.
Na figura a seguir, você poderá observar a representação do diagrama básico de Ishikawa, também 
chamado de causa e efeito ou espinha de peixe.
85
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Causas
Materiais
Meio ambiente
Máquinas
Mão de obra
Métodos
Medida
Efeitos
Meios
Métodos
Dados
Insumos
Meios
Métodos
Dados
Insumos
Autoridade Responsabilidade
Figura 49 – Diagrama de causa e efeito
Adaptada de: Seleme e Stadler (2010).
Barros e Bonafini (2014) enfatizam que nem sempre é necessário analisar todos esses aspectos, pois 
depende das especificidades de cada processo. Os autores colocam que inicialmente deve-se definir 
o problema (efeito) a ser analisado, depois, reproduz-se um diagrama em forma de espinha de peixe, 
observe na figura anterior que o diagrama de Ishikawa tem esse formato, e, é utilizado quando há a 
necessidade de identificar, explorar e ressaltar todas as possíveis causas de um determinado efeito 
(problema ou objetivo). Normalmente, as causas são conhecidas como 6Ms.
Barros e Bonafini (2014) destacam que na ponta, onde estaria a cabeça do peixe, escreve-se o efeito 
e, nas duas espinhas, as possíveis causas. Na extremidade de cada espinha, estipulam-se os 6M.
Oliveira (2014) menciona