Livro-Texto EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS Unidade III

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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Unidade III
7 PLANO DE NEGÓCIOS
Já sabemos o que é empreendedorismo e quais as principais características do comportamento 
empreendedor. Também aprendemos a efetuar um modelo de negócios – Canvas – para que possamos 
efetuar os primeiros passos de transformar a ideia em empreendimento. Compreendemos ainda o quão 
importante é o planejamento para que o empreendedor tenha sucesso no seu negócio e possa sobreviver 
no mercado, crescendo e desenvolvendo cada vez mais.
Nesta unidade, apresentaremos o plano de negócios. Trata-se de uma ferramenta essencial para 
qualquer empreendedor, pois através deste documento que será efetuado o planejamento para o início 
do processo de empreender.
 
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos 
de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam 
alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite 
identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no 
mercado (SEBRAE, 2013b, p. 13).
Ele é importante porque, além de servir como guia do empreendedor para o acompanhamento e 
monitoração das atividades em relação ao planejado, trata-se de uma forma de comunicação para todas 
as partes interessadas e obtenção de recursos perante as instituições financeiras ou investidores em geral.
Como dito anteriormente, o plano de negócios é um documento que possui uma série de passos 
para a sua elaboração. Ele pode ser empregado com o modelo de negócios, assim o empreendedor 
possuirá mais uma ferramenta que o auxiliará. As etapas para a sua elaboração incluem:
• Os principais pontos e a estrutura de um plano de negócios.
• Análise da oportunidade e do mercado.
• Plano de marketing.
• Plano operacional.
• Plano financeiro.
Vamos iniciar tratando sobre o plano de negócios e sua estrutura, para depois detalharmos de forma 
clara e objetiva cada análise e plano que necessita ser efetuado pelo empreendedor.
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Unidade III
7.1 Os principais pontos e a estrutura do plano de negócios
Já sabemos que o plano de negócios é um documento formal que o empreendedor deve efetuar na 
fase de planejamento do seu empreendimento, seja no início do seu novo negócio, seja em alterações 
e/ou adaptações que devem ser efetuadas, e que servirá para diversos propósitos.
Como vimos, o profissional necessita verificar as oportunidades que surgem constantemente no 
mercado e transformar suas ideias em negócios. Portanto, desenvolver o plano de negócios faz parte de 
umas das quatro fases do processo empreendedor:
• Identificar e avaliar a oportunidade.
• Desenvolver o plano de negócios.
• Determinar e captar os recursos necessários.
• Gerenciar a empresa criada.
Assim, o empreendedor possuirá melhores condições de determinar os recursos necessários para 
o seu empreendimento, bem como terá uma ferramenta eficiente e eficaz de controle gerencial da 
empresa ou negócio criado.
O empreendedor deve saber que o plano de negócios poderá ser utilizado não somente para 
seu controle, mas para a busca de parcerias, sócios, recursos financeiros em investidores ou bancos 
(inclusive através de recursos de programas de incentivo como o BNDES, por exemplo), bem como 
pode servir para buscar apoio em instituições como o Sebrae.
 Saiba mais
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) 
fornece diversos tipos de financiamentos para as empresas brasileiras 
com juros reduzidos e outras condições favoráveis aos empreendedores. 
Acesse o site a seguir para verificar os tipos de financiamentos que estão à 
disposição para empreendimento no Brasil.
BNDES. Soluções para o seu negócio. Rio de Janeiro: BNDES, [s.d.]. 
Disponível em: https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento. 
Acesso em: 5 jan. 2021.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Conforme Dornelas (2006), um plano de negócios possui cinco objetivos bem definidos:
• Testar a viabilidade de um conceito de negócios.
• Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia.
• Atrair recursos financeiros.
• Transmitir credibilidade.
• Desenvolver a equipe de gestão.
Em resumo, o plano de negócios será importante para verificar se a ideia do empreendedor pode 
aproveitar as oportunidades que o mercado apresenta, originando assim capacidade de criar valor 
para o cliente, se manter “vivo” no mercado e, também importante, gerar lucros consistentes com 
o que foi criado para a possibilidade de crescimento e desenvolvimento do empreendimento – a 
viabilidade do negócio.
O documento permitirá fazer um estudo detalhado do mercado, da concorrência, dos clientes e dos 
fornecedores, no intuito de traçar estratégias que direcionem as operações e os processos da organização 
para atender a visão, metas e objetivos mensuráveis e atingíveis que devem ser traçados e que possam 
ser mensurados em indicadores. Ele ainda poderá ser fonte de informação para a busca de investimento 
financeiro, pois o plano de negócios bem efetuado trará credibilidade ao empreendimento e novos 
meios de contato do empreendedor, uma vez que será parte integrante do processo.
E, por fim, ele também deverá ser o manual e a ferramenta para o desenvolvimento da equipe de 
gestão. No caso do empreendedor solo, será o mapa que o guiará para definir a gestão de seus processos, 
produtos e/ou serviços e dos seus colaboradores. Com tanta importância, devemos saber que não há um 
modelo exato para a elaboração do plano de negócios, porém podemos apontar uma estrutura básica 
para servir de norte para o empreendedor.
Dornelas (2016) novamente nos apresenta a sua estrutura:
1 – Sumário executivo.
2 – Conceito do negócio.
3 – Mercado e competidores.
4 – Equipe de gestão.
5 – Produtos e serviços.
6 – Estrutura e operações.
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Unidade III
7 – Marketing e vendas.
8 – Estratégia de crescimento.
9 – Finanças.
10 – Anexos.
Ainda, Dornelas (2016, p. 21-24) exibe um detalhamento da estrutura, explicando o que deve ser 
preenchido em cada etapa de um plano de negócios:
1 – Sumário executivo
— O conceito do negócio e a oportunidade.
— Mercado e competidores.
— Equipe de gestão.
— Produtos e/ou serviços e vantagens competitivas.
— Estrutura e operações.
— Marketing e projeção de vendas.
— Estratégia de crescimento.
— Índices e projeções financeiras.
— Oferta/necessidade de aporte de recursos.
2 – Conceito de negócio
— Apresentação.
— Visão e missão.
— Oportunidade.
— Produtos e serviços.
— Aspectos legais e composição societária.
— Certificações, licenças e regulamentações.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
— Localização.
— Terceiros e parcerias.
3 – Mercado e competidores
— Análise setorial.
— Mercado-alvo.
— Necessidade do cliente.
— Análise dos competidores.
— Vantagens competitivas.
4 – Equipe de gestão
5 – Produtos e serviços
— Descrição.
— Benefícios e diferenças.
— Utilidades e apelos.
— Tecnologia.
— Ciclo de vida.
6 – Estrutura e operações
— Organização funcional.
— Máquinas e equipamentos.
— Processos de negócio e de produção.
— Política e previsão de recursos humanos.
— Fornecedores.
— Infraestrutura.
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Unidade III
7 – Marketing e vendas
— Posicionamento do produto e/ou serviço.
— Praça e canais de venda.
— Promoção.
— Preço.
— Market share.
8 – Estratégia de crescimento
— Análise SWOT.
— Cronograma.
— Riscos e mitigações.
9 – Finanças
— Investimentos.
— Custos e despesas.
— Evolução dos resultados financeiros (projeção para 5 anos).
— Demonstrativo de resultados.
— Fluxo de caixa.
— Balanço.
— Indicadores financeiros (taxa interna de retorno, valor presente líquido, breakeven e payback).
— Necessidade de aporte.
— Cenários alternativos.
— Planos de expansão.
10 – Anexos necessários
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Nas próximas páginas, estudaremos as análises de oportunidade e de mercado, e os planos de 
marketing, operacional e financeiro, completando assim de forma detalhada praticamente todos os 
itensde um plano de negócios.
Ainda, é importante salientar que o sumário executivo, que aparece no topo da estrutura, 
provavelmente será um dos últimos itens a serem descritos, uma vez que ele englobará uma série de 
informações que estarão melhor fornecidas nos itens de 4 a 9 da estrutura apresentada.
Por fim, o plano de negócios pode ser efetuado pelo empreendedor de duas formas:
• Modelo linear: uma sequência lógica de informações, baseado em uma estrutura já predefinida 
(como a apresentada anteriormente, por exemplo).
• Modelo interativo: em que as informações, anotações, análises e conclusões são inseridas no 
plano e para cada uma delas é efetuada a verificação das influências nos diversos itens a serem 
preenchidos (Marketing, Finanças e Operações).
Para facilitar o entendimento, faremos a exposição por meio do modelo linear.
7.2 Análise de oportunidade e de mercado
Observamos que, sem uma análise aprofundada do mercado e das oportunidades, o empreendedor 
não terá êxito em seu negócio e, infelizmente, entrará para a estatística negativa, que ainda é muito 
presente no Brasil. Também vimos que muitas empresas não conseguem completar dois anos de 
existência e os motivos mais comuns estão diretamente ligados à falta de planejamento que envolve 
tais análises. Fato este que levará a problemas financeiros, trará prejuízo ao empreendedor e ele se virá 
obrigado a encerrar suas atividades.
 Lembrete
Existem fórmulas para que o empreendedor possa adequar suas ideias 
às necessidades dos clientes, tais como: franquias, nichos etc., porém, 
durante o processo de elaboração do plano de negócios, o estudo deve ser 
mais aprofundado.
Uma das formas de iniciar o estudo do mercado e da oportunidade é verificar em qual mercado 
o empreendimento estará inserido. Utilizaremos um exemplo para auxiliar no entendimento da 
importância da análise de mercado: um empreendedor que tenha verificado a oportunidade de criar 
uma nova linha de chocolates para fabricação e venda. Seus concorrentes e seu mercado deverão 
ser verificados de forma diferenciada dependendo do segmento escolhido dentro do mercado de 
chocolates: tradicional ou gourmet (ou premium).
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Unidade III
Conforme relatório do Sebrae, “o mercado de chocolate gourmet vem crescendo até três vezes 
mais que o mercado de chocolate tradicional” (SEBRAE BA, 2017, p. 7), porém a crise econômica e 
a quantidade pequena de fornecedores são ameaças constantes, bem como é preciso que haja uma 
constante verificação da qualidade do produto fornecido. Assim, o empreendedor deverá observar 
que o mercado consumidor será parcialmente diferente em cada um dos segmentos, assim como seus 
concorrentes, sua forma de venda e a localização das fábrica e lojas.
Quando falamos em chocolate gourmet, por exemplo, o negócio poderá ter que verificar outros 
estabelecimentos relativos ao ramo de presentes, pois nele, devido à diferenciação do produto (não 
somente no preço, mas em sua qualidade), a loja de chocolate também estará competindo, ainda que 
indiretamente, com outras formas de presentear em datas comemorativas.
Por sua vez, no mercado de chocolates tradicional, a produção será em massa, e a venda deverá atingir 
um nível muito superior ao gourmet para que o empreendedor possa obter lucro com a quantidade 
vendida (trata-se do que chamamos de venda de escala ou venda escalável), sendo competitivo no 
preço. Portanto, seus concorrentes serão outros, seu cliente-alvo também, assim como o empreendedor 
terá um processo industrial produtivo completamente diferente do segmento gourmet.
Com esse exemplo, já demonstramos a importância de perceber como a ideia do empreendedor deve 
estar alinhada à oportunidade e ao mercado que se deseja entrar. Uma das ferramentas conhecidas para 
tal fim é a matriz SWOT ou Fofa.
Ao entender o mercado e suas características, o profissional já pode fazer uma análise aprofundada, 
utilizando a matriz SWOT, observando os seguintes aspectos:
• Pontos fortes ou forças: faz parte da análise interna do processo de elaboração da matriz e deve 
apresentar as qualidades do empreendimento. Aqui deve-se exibir todos os aspectos positivos 
possíveis: equipe de colaboradores motivada ou com alto grau de conhecimento, disponibilidade 
de recursos, marca, diferenciação no produto ou serviço a ser prestado (ou na forma de produção, 
distribuição ou relacionamento com os clientes etc.).
• Pontos fracos ou fraquezas: também pertencente à análise interna, aqui veremos o que impede 
ou dificulta o empreendimento de atingir os seus objetivos de forma clara e eficiente. Lembrando 
que devemos nos atentar somente aos pontos fracos da empresa.
• Oportunidades: a análise agora será direcionada para o ambiente externo da empresa. 
Já entendemos o conceito de oportunidade, mas podemos apontar outros exemplos que 
podem nos auxiliar mais ainda: novas necessidades dos clientes a serem atendidas, economia 
em crescimento, desenvolvimento tecnológico que trará benefícios no segmento/área em que o 
empreendimento está inserido etc.
• Ameaças: outra vez deverá ser verificado o ambiente externo que atua sobre o empreendimento. 
Um desses itens, por exemplo, é o mercado concorrente – sejam os concorrentes atuais ou 
a possibilidade de novos entrantes no mercado (bem como a perspectiva do surgimento de 
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
produtos substitutos, tornando os produtos e/ou serviços fornecidos obsoletos ou sem a 
qualidade desejada pelo cliente).
O empreendedor deve possuir a consciência da importância e da responsabilidade das análises, tanto 
internas quanto externas, para que não as efetue nem com viés otimista (que o levará a se surpreender 
com problemas que poderiam ter sido verificados na análise efetuada), nem com viés pessimista (que 
poderá fazê-lo perder oportunidades e/ou obter menor participação e lucratividade no mercado).
Conforme Fernandes (2018), é importante que o profissional siga as dicas a seguir para que a análise 
SWOT seja efetuada corretamente:
• Definir a missão.
• Efetuar os itens com clareza e de forma simples.
• Fazer em conjunto com outras pessoas (familiares, amigos, parceiros, sócios etc.).
• Buscar informações externas.
• Combinar fatores que permitam gerar ideias estratégicas.
• Estabelecer metas e objetivos.
• Começar a agir para que o processo não leve mais tempo que o desejado.
 Saiba mais
Com a objetivo de ler o artigo de Gide José Fernandes em sua 
integralidade, acesse:
FERNANDES, G. J. Análise SWOT ou matriz F.O.F.A. [Guia Prático e 
Completo]. São Paulo: Fundação Instituto de Administração (FIA), 2018. 
Disponível em: https://fia.com.br/blog/analise-swot/. Acesso em: 5 jan. 2021.
Consta a seguir um exemplo de matriz SWOT:
Quadro 22 
Contribui para o empreendimento Dificulta o empreendimento
Ambiente interno Pontos fortes Pontos fracos
Ambiente externo Oportunidades Ameaças
Fonte: Nakagawa ([s.d.]a, p. 2).
126
Unidade III
O empreendedor então preencherá cada um dos quadrantes e conseguirá verificar os itens com 
clareza. O estudo pode ser ainda mais bem desenvolvido, ampliando a análise SWOT, classificando 
cada quadrante:
• Problemas: o quadrante que apresenta a união entre os pontos fracos (análise interna) e as 
ameaças (análise externa). Aqui, o empreendimento, além de sofrer com ameaças externas (como, 
por exemplo, concorrentes fortes no mercado), pode ter algum problema interno que dificulte seu 
crescimento, gerando um problema a ser resolvido com certa urgência pelo empreendedor.
• Alavancas: este item representa a união entre pontos fortes e oportunidades. É o quadrante de 
maior benefício ao empreendimento e deve ser trabalhado sempre para que a empresa possa 
continuar gerando valor aos seus clientes.
• Vulnerabilidades: aqui temos a união de um ponto forte com uma ameaça, ou seja, a empresa 
internamente está preparada para o mercado, porém surge uma ameaça externa que pode trazer 
certa instabilidade. Um exemplo muito simples é o de uma crise financeirano país que abale a 
economia de forma geral e possa trazer problemas para o empreendedor devido à redução de vendas.
• Restrições: trata-se também de uma união entre algo favorável e desfavorável para o negócio, 
sendo a junção de uma oportunidade com um ponto fraco. O fato a ser resolvido aqui é como o 
empreendedor conseguirá aproveitar a oportunidade do mercado, ajustando seus pontos fracos 
internamente para tornar-se competitivo.
Consta na sequência o modelo de análise SWOT com os quadrantes citados:
Quadro 23 
Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
Am
bi
en
te
 e
xt
er
no Am
ea
ça
s
Vulnerabilidade Problemas
Op
or
tu
ni
da
de
s
Alavancas Restrições
Adaptado de: Nakagawa ([s.d.]a, p. 2).
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Com essa análise mais aprofundada para a montagem da SWOT, o empreendedor terá condições de 
responder certas questões essenciais nessa fase inicial da elaboração do plano de negócios:
• Quais serão os clientes?
• Quem serão meus fornecedores?
• Quem são os concorrentes?
• Qual o tamanho do mercado?
Vamos fazer uma avaliação mais detalhada de cada uma dessas questões. Tal processo deve ser 
efetuado pelo empreendedor, até porque servirá de base para os planos de marketing, operacional e 
financeiro que compõem o plano de negócios.
7.2.1 Análise de clientes
Esta análise é a principal peça para todo o plano de negócios. Como vimos, o Canvas começa a ser 
preenchido por proposta de valor ou segmentação de clientes, ou até mesmo pela junção das ideias em 
ambos os blocos. No plano de negócios não será diferente. Feito o levantamento da oportunidade do 
mercado e uma matriz SWOT, será possível ampliar a análise dos clientes.
A pesquisa de mercado é ferramenta fundamental, em boa parte dos casos, para a abertura de 
um negócio, pois com ela é possível entender o desejo e a necessidade dos futuros clientes. Segundo 
Priscila Zuini (2014b), “pesquisa de mercado é o processo de coleta e análise de informações que ajuda 
o empreendedor na tomada de decisões estratégicas”.
Com a análise de mercado e o resultado da pesquisa de mercado já efetuados, o profissional terá 
informações suficientes para o planejamento estratégico do seu negócio, em relação aos clientes, e 
também o auxiliará no que se refere a itens como preço e distribuição (praça).
Qualquer pesquisa de mercado possui cinco etapas: definição do seu problema, planejamento, 
investigação, coleta e análise dos dados/informações e pode ser feita de duas formas:
• Primária: pesquisa feita para coletar dados que tenham relação direta com o empreendimento, 
por meio de questionários, entrevistas etc.
• Secundária: pesquisa efetuada por meio da internet ou através de órgãos e associações 
especializadas, que possuem dados gerais sobre mercado, clientes, fornecedores etc.
A pesquisa de mercado primária deve definir o tamanho da amostra a ser entrevistada ou que 
responda ao questionário, assim como estabelecer quais as questões que o empreendedor deseja que sejam 
respondidas. Segundo Dornelas (2016), um instrumento de pesquisa deve ter dados demográficos (sexo, 
idade, renda), dados objetivos e dados de checagem. Outro fator importante é checar como as pessoas 
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Unidade III
terão acesso ao questionário a ser respondido. Por fim, as escalas do instrumento de pesquisa precisam 
ser bem definidas
Na sequência, exibiremos um quadro a respeito da criação da pesquisa:
Quadro 24 
Escala Definição Exemplos
Nominal Categorização ou identificação Esporte preferido?
Ordinal Preferências, opiniões, atitudes e percepções
Gostar de futebol?
Muito ou pouco
Intervalo Classificação mais detalhada
Gostar de basquete?
Nota de 1 a 5 (sendo 1 pouco e 5 muito)
Adaptado de: Dornelas (2016).
 Observação
Após uma análise aprofundada, é muito provável que ocorra alguma 
alteração no projeto inicial ou mesmo a revisão de algum item da matriz 
SWOT que tenha relacionamento direto ou indireto com o tema.
Quando o empreendedor já definiu o motivo do seu negócio, criando sua proposta de valor e, com 
isso, a visão e a missão do seu empreendimento, associado a uma pesquisa de mercado que tenha 
ouvido o cliente e/ou em estudos efetuados e disponíveis (Sebrae, por exemplo), será mais simples 
responder alguns questionamentos essenciais:
• Quais as características gerais dos meus clientes? O empreendedor deverá identificar seu 
público-alvo principal. Para exemplificar, o profissional que pretende abrir um restaurante gourmet 
consegue identificar a classe social que deseja atingir e a faixa etária média de seu público.
• Quais os comportamentos e desejos dos clientes? O empreendedor deverá responder essa 
questão, principalmente verificando sua concorrência atual. Será por meio de análise de dados 
levantados dos concorrentes que poderão ser observados os pontos fracos. Se o produto e/ou 
serviço é uma inovação no mercado, tal análise é importante para saber se o que será ofertado 
está de acordo com a vontade dos futuros clientes. Por fim, sabemos que desejos podem ser 
inseridos na população por meio de marketing.
• Onde estão os meus clientes? Trata-se de uma pergunta que deve ser bastante analisada 
porque definirá os canais de atendimento do empreendimento, bem como a extensão 
geográfica que o empreendedor quer atingir com seu negócio. Para exemplificar, um 
e-commerce poderá atender um público em qualquer lugar na Terra, e o empreendedor terá 
que saber como lidar com a logística para a entrega dos produtos tanto no território do seu 
país como em qualquer país estrangeiro.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
 Saiba mais
Se houver a intenção de exportar, as análises devem ser melhor verificadas 
e a coleta de informações precisa ser estudada com maior detalhamento. 
O Governo Federal possui diversos sites vinculados à exportação para auxílio 
às empresas que desejem exportar. Acesse o link a seguir:
Disponível em: http://www.vitrinedoexportador.gov.br/bens. Acesso em: 
22 mar. 2021.
7.2.2 Análise de fornecedores
O empreendedor deve compreender o significado do mercado fornecedor para melhor efetuar sua 
análise. Conforme o Sebrae (2013b, p. 44),
 
O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que irão 
fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a fabricação ou 
venda de bens e serviços. Inicie o estudo dos fornecedores levantando quem 
serão seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios, 
matérias-primas, embalagens, mercadorias e serviços.
Portanto, serão os fornecedores que irão atuar de forma direta no negócio, sendo essencial a análise 
do que está sendo fornecido considerando-se vários quesitos, tais como: preço, qualidade, localização, 
prazo de entrega, formas de pagamento etc. O melhor relacionamento possível entre o empreendedor 
e o fornecedor é a constatação de que há necessidade de uma parceria que seja benéfica para ambos, 
sendo assim um relacionamento de “ganha-ganha”. Ainda, segundo o Sebrae (2019a), essa relação 
“significa que a negociação tem uma característica incomum: ninguém perde, todos ganham”, ou seja, 
ambos os empresários estarão satisfeitos com o contrato a ser efetuado entre as partes.
Para tal, portanto, é necessário que o empreendedor faça uma seleção de fornecedores e um cadastro 
deles, que seja mantido sempre atualizado, evitando assim a dependência de um único fornecedor 
para todos os itens necessários para o empreendimento. O profissional deve montar um quadro de 
fornecedores que facilitará sua análise e, posteriormente, suas aquisições. Vejamos um modelo a seguir:
Quadro 25 
Item a ser 
adquirido Fornecedor Preço
Condições de 
pagamento
Prazo de 
entrega Localização
Adaptado de: Gomes (2005, p. 46).
130
Unidade III
Atualmente, com a internet e o auxílio de instituições, o empreendedor possui mais facilidade em 
encontrar os fornecedores ideais para cada item a ser adquirido aos processos do seu negócio.
7.2.3 Análise de concorrentes
Esta é mais uma análise fundamentalpara o sucesso do empreendimento. Saber quem são seus 
concorrentes e como atuam no mercado também é peça-chave para que o empreendedor avalie suas 
condições de competição. Na matriz SWOT, o profissional já fez uma verificação de seus pontos fortes 
e pontos fracos, provavelmente comparando o que já está no mercado com o que deseja colocar em 
seu negócio.
É importante verificar não somente os concorrentes, mas seus aspectos fundamentais, tais como: 
preço, qualidade, local, condições de pagamento, atendimento prestado ao cliente, entre outros. 
Devemos tentar encontrar uma resposta para o seguinte questionamento: “Por que o cliente irá preferir 
minha empresa ao invés de escolher o concorrente?”. Ou seja, o empreendedor precisará entender as 
necessidades dos futuros clientes que não estão sendo plenamente atendidas no mercado e verificar se 
terá condições de participar do mercado.
Temos de compreender que o empreendedor fará uma análise da concorrência praticamente em 
conjunto com a análise de mercado, uma vez que para tal identificação há a necessidade de uma 
investigação do mercado no qual o empreendimento estará inserido. De toda forma, o profissional 
deverá ainda efetuar um quadro de concorrentes que o auxiliará tanto no momento da abertura do 
negócio como nos ajustes de planejamento estratégico que necessite fazer. O quadro a seguir é um 
modelo que pode ser seguido:
Quadro 26 
Qualidade Preço Pagamento Local Atendimento Serviços Garantias
Sua empresa
Concorrente 1
Concorrente 2
Conclusões:
Adaptado de: Gomes (2005, p. 43).
Após o preenchimento do quadro, haverá maior facilidade para as avaliações necessárias dos 
concorrentes, auxiliando inclusive na revisão das análises de pontos fortes e pontos fracos da empresa. 
Ao ser construído, o plano de negócios será modificado em mais de um tópico em várias ocasiões. 
É importante saber que um planejamento estratégico sempre deve ser revisitado, mesmo durante o 
momento da sua concepção para que sejam feitos os ajustes necessários antes de transformar a ideia 
em realidade.
131
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
7.2.4 Análise de mercado
O empreendedor que efetuou uma análise da oportunidade, vendo os aspectos de clientes, 
fornecedores e concorrentes, já se aprofundou em vários aspectos do mercado no qual pretende estar 
inserido. Muitas vezes, as análises são feitas de forma concomitante, abrangendo o maior número de 
informações possível. Conforme Dornelas (2016, p. 42),
 
A análise de mercado deve ser feita em algumas etapas. A primeira refere-se 
à análise setorial, ou seja, em que ramos de negócios a empresa vai atuar? 
Como este setor é organizado? Que tipos de empresas atuam no setor? Qual 
o tamanho do mercado? Quem domina o mercado e quais são os principais 
competidores? Note que muitas destas informações você pode obter da 
análise de oportunidade, caso você tenha feito uma.
Assim, vemos que sempre haverá a necessidade de ampliar a análise, colhendo mais detalhes que 
auxiliaram na tomada de decisões referentes a público-alvo, localização, preço, entre outros aspectos.
Ainda, conseguiremos verificar qual o posicionamento que desejamos atingir no mercado, podendo 
buscar um nicho específico, “buscando atender clientes que não são atendidos pelos competidores 
atuais” (DORNELAS, 2016, p. 42). Essas pesquisas podem ser feitas com consultas em vários ambientes, 
de forma local ou virtual, tais como: associações comerciais e industriais, publicações em revistas ou 
jornais, sindicatos, prefeituras, universidades, empresas de pesquisa de mercado, órgãos do governo, no 
Sebrae e em outras instituições de auxílio ao empreendedor.
Consta a seguir uma ferramenta que pode ser utilizada pelo empreendedor: o modelo 3M ou 
modelo de Timmons:
Demanda de 
mercado
Tamanho e 
estrutura de 
mercado
Análise de 
margem
Figura 33 – Modelo 3M
No item de demanda de mercado, o empreendedor deverá verificar vários aspectos sobre como os 
clientes têm acesso aos produtos ofertados pelo mercado, bem como observar o potencial de crescimento 
desse mercado e o custo para captar o cliente.
132
Unidade III
O profissional precisará saber se o mercado no qual pretende se estabelecer está saturado (com 
vários competidores) ou em declínio, se é emergente ou inovador. Na sequência, fará também a pesquisa 
acerca do tamanho e da estrutura do mercado. Sua função aqui envolverá descobrir as respostas para 
questões como:
• Quais as tendências do setor?
• Como o mercado está estruturado e qual o seu tamanho?
• Quais os riscos e as oportunidades do mercado?
Evidentemente que uma boa análise dos futuros clientes auxiliará na verificação da demanda e do 
tamanho do mercado, pois possuirá os dados para a avaliação do perfil do consumidor.
Por fim, em análise da margem, verificaremos os dados vinculados diretamente às margens de 
lucro das empresas já estabelecidas no setor, bem como quais os principais custos que elas possuem no 
mercado para se manter. Também analisaremos o investimento para a abertura do empreendimento e 
o tempo de retorno dele. Tais dados podem ser verificados pelo empreendedor quando da análise da 
concorrência. Além disso, eles envolvem receitas e despesas que são muito importantes porque farão 
parte do plano financeiro, que é parte integrante do plano de negócios.
Assim, após a obtenção dos dados, o empreendedor poderá definir seu segmento de mercado e ficar 
atento e ciente de várias informações. Vejamos o esquema a seguir:
Quem está 
comprando?
- Geografia
- Perfil
- Estilo de vida
- Personalidade
O que está 
comprando?
- Recursos
- Embalagem
- Serviços
- Preço
- Entrega
Por que está 
comprando?
- Benefícios
- Características 
especiais
Seu produto ou 
serviço
Figura 34 – Análise do plano de negócios
A análise de oportunidade e de mercado acaba, de toda forma, englobando as demais análises que 
vimos: concorrentes, fornecedores e clientes. A fim de que possamos compreender melhor quais os 
133
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
pontos de partida de uma análise de oportunidade e de mercado, vejamos dois exemplos simples de 
como o empreendedor pode iniciar tal processo.
No primeiro deles, falaremos sobre como montar um pet shop. Utilizaremos algumas 
informações que podem ser encontradas na internet facilmente, porém é sempre importante que 
o empreendedor faça estudos mais focados no local onde pretende abrir e qual o cliente-alvo 
de seu empreendimento.
O Sebrae ([s.d.]b) possui em seu site uma série de ideias de negócio com várias informações 
importantes. Dentre elas, vamos utilizar a descrição de alguns indicadores importantes sobre o mercado 
de loja de animais (ou pet shop):
• O mercado é promissor porque seu crescimento foi de aproximadamente 7% nos anos de 
2017 e 2018.
• Em 2018, o Brasil já possuía mais de 132 milhões de animais de estimação.
• O setor teve um faturamento de R$ 21,77 bilhões, sendo que 68,6% desse montante é referente 
a produtos para nutrição animal.
• Em 2019, o brasileiro gastou em média R$ 189 por mês com animais de estimação. O referido 
número sobe para R$ 224 quando analisamos as classes A e B.
• Além dos produtos tradicionais de nutrição e diversos mimos para os animais de estimação, o 
mercado está aberto a outros produtos ou serviços: hospedagem de alto padrão, tratamentos de 
saúde com equipamentos modernos, monitoramento 24 horas, spa e alimentos especiais.
O empreendedor já tem algumas informações essenciais do mercado, sabendo as tendências do 
setor e como se comportam os seus futuros clientes, bem como uma visão prévia de quais os caminhos 
pode seguir, uma vez que existem diversos tipos de lojas dentro do mesmo segmento.
 Saiba mais
Além do Sebrae, o profissional pode consultar revistas, sites de associações 
vinculadas ao segmento e até mesmo pesquisar certos estabelecimentos já 
abertos junto aso proprietários. Como exemplo, temos o site da Abinpet 
a seguir:
Disponível em: www.abinpet.org.br. Acesso em: 22 mar. 2021.
Devemos frisarque esse é apenas o passo inicial para o entendimento do mercado e das 
oportunidades que o modelo de negócios desejado pode oferecer. Há depois uma série de aspectos 
134
Unidade III
a serem verificados, como já vimos. Também será necessário saber o local, o preço e as promoções a 
serem efetuadas, bem como seus gastos.
O segundo exemplo refere-se à abertura de negócio no setor de turismo; vamos utilizar como 
referência Dornelas (2016) para verificar os principais aspectos do mercado e suas oportunidades:
• O setor de turismo cresce de maneira consistente no país, sendo que em 2014 o número de 
turistas no Brasil ultrapassou a marca de 6,4 milhões de pessoas.
• A receita cambial turística no Brasil é considerável, ultrapassando a marca de 6 bilhões de dólares 
dos Estados Unidos.
• Segundo o IBGE (2015), as atividades turísticas que se destacaram na criação de vagas de trabalho 
foram aluguel de bens móveis e diversas atividades recreativas, culturais e desportivas.
• Há uma carência ainda sentida no setor de turismo receptivo no Brasil, principalmente vinculada 
aos turistas estrangeiros.
Os dados aqui observados já são suficientes para uma visão mais apurada do setor turístico no país 
e para o encontro de oportunidades no local em que se deseja instalar o empreendimento ou que se 
deseja prestar o serviço. Porém, por se tratar de uma grande área, repleta de oportunidades, mas com 
um número de players (participantes) muito extenso, sendo alguns de grande porte, o empreendedor 
pode ampliar seu estudo analisando três ambientes de concorrência: comunidades como o Tripadvisor, 
agências on-line como Expedia e sites de serviços turísticos, como o Decolar ou o Booking, por exemplo.
Consta na sequência um comparativo entre os participantes do mercado, avaliando seus pontos 
fortes e fracos:
Quadro 27 
Tópicos Comunidades Agências on-line Sites de serviços
Número de visitantes Forte Forte Forte
Informações sobre o Brasil Média: não é seu foco Média: não é seu foco Média: não é seu foco
Interatividades entre 
usuários
Forte: por conta das 
avaliações Média
Forte: por conta das 
avaliações
Fonte: Dornelas (2016, p. 52-53).
Vimos que o empreendimento desejado não está diretamente vinculado aos participantes do mercado 
de turismo citados, mas ele pode ser, inclusive, um futuro aliado, pois se a intenção do empreendedor for 
no segmento de hotéis/pousadas para turismo, as avaliações positivas geradas no Tripadvisor, por exemplo, 
auxiliarão nas reservas futuras e na fidelização dos clientes, assim como ter seu estabelecimento com 
reservas abertas através do Booking pode gerar uma taxa de ocupação elevada e, consequentemente, um 
faturamento maior.
135
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
 Saiba mais
A fim de coletar informações importantes no momento de fazer 
escolhas, sugerimos que o empreendedor acesse os seguintes sites:
Embrapa. Disponível em: https://embratur.com.br/. Acesso em: 22 mar. 2021.
Ministério do Turismo. Disponível em: https://www.gov.br/turismo/pt-br. 
Acesso em: 22 mar. 2021.
A intenção de ambos os exemplos foi apresentar os primeiros passos na busca por informações 
que auxiliem o empreendedor no início de sua análise de oportunidades e de mercado, partindo para a 
elaboração de seu plano de negócios.
7.3 Plano de marketing
O empreendedor deverá, no plano de negócios, desenvolver a estratégia de marketing e vendas 
para o seu negócio. O principal método utilizado é o que chamamos de 4 Ps do marketing: composto 
de marketing, onde serão vistos o produto (ou serviços), o preço, a praça e a promoção. Será possível 
perceber que uma boa análise de mercado e de oportunidades, feita anteriormente, auxiliará na estrutura 
do planejamento de marketing que o profissional deseja efetuar em seu novo negócio.
Portanto, o plano de marketing é peça-chave para que o empreendedor tenha sucesso, uma vez que 
é um dos pilares de sustentação para a estruturação e o direcionamento da empresa. Conforme Gomes 
(2005, p. 10):
 
O plano de marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser regularmente 
utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se as 
suas constantes mudanças e identificando tendências. Por meio dele você 
pode definir resultados a serem alcançados e formular ações para atingir 
competitividade. Conhecendo seu mercado, você será capaz de traçar o perfil 
do seu consumidor, tomar decisões com relação a objetivos e metas, 
ações de divulgação e comunicação, preço, distribuição, localização do ponto 
de venda, produtos e serviços adequados ao seu mercado, ou seja, ações 
necessárias para a satisfação de seus clientes e o sucesso de seu negócio.
Veremos, então, com detalhes cada um dos 4 Ps do marketing que devem estar contidos no plano.
7.3.1 Produto
O primeiro dos itens é o produto. É importante observarmos que, apesar do nome, utilizamos a 
definição tanto para produtos quanto para serviços que o empreendedor pretenda ofertar.
136
Unidade III
Ao efetuar uma análise de oportunidades e de mercado, o profissional já deve ter a noção ou a 
certeza de qual é o seu público-alvo, uma vez que já estudou seu comportamento de consumidor – 
suas necessidades e desejos que não são atendidas pelos concorrentes atuais ou que ainda há espaço 
no mercado para novos entrantes. Dessa forma, o produto e/ou serviço ofertado trará os diferenciais 
necessários para ser competitivo, conseguindo ser percebido pelos clientes. Ou seja, o posicionamento 
do empreendimento no segmento de mercado escolhido na análise de oportunidade será o ponto focal 
para a determinação do produto e/ou serviço.
Na presente etapa do plano de marketing, também pode ser verificada a definição da marca do 
produto, com o nome e o símbolo que o empreendedor deseja apresentar aos seus clientes. Para Gomes 
(2005, p. 34),
A marca é a identidade da empresa, ou seja, a forma como ela será conhecida, 
portanto, deve traduzir a imagem que se deseja passar para o mercado, no 
caso, o posicionamento da empresa. Por isso, a definição do posicionamento 
do seu negócio e de suas vantagens sobre a concorrência, realizadas 
anteriormente, são fatores essenciais para repensar uma marca ou criá-la.
Devemos também salientar que o empreendedor deve verificar no Inpi (Instituto Nacional de 
Propriedade Industrial) se sua marca ainda não existe naquele segmento escolhido, pois a não observação 
poderá gerar problemas futuros de ações judiciais. Como descrito por Kotler e Armstrong (2007) apud 
Meneses (2015), “as marcas são muito mais que meros nomes e símbolos. Elas são um elemento-chave 
nas relações da empresa com os consumidores”. Assim, o profissional precisa estabelecer um nome, um 
logotipo e/ou o conjunto dos elementos de marketing para que seu produto seja reconhecido, aceito e 
demandado pelos clientes.
Atualmente, com o advento e crescimento da internet e das redes sociais, é muito importante que esse 
item seja bem tratado pelo empreendedor, pois ele irá auxiliar na configuração de seu relacionamento e 
estará presente em todos os canais de acesso. Porém, o produto e/ou serviço ofertado, evidentemente, 
irá além da marca, pois suas características e seus benefícios são parte dos ingredientes principais para 
a captação, a manutenção e o encantamento dos clientes.
Todavia, conforme veremos na sequência, há uma diferença sutil, porém importante entre 
características e benefícios do produto e/ou serviço para o cliente:
Quadro 28 
Características Benefícios
Tamanho do produto
Peso do produto
Cor do produto
Formato do produto e/ou serviço
Utilidade do produto e/ou serviço
Segurança do produto e/ou serviço
Garantia do produto e/ou serviço
Assistência técnica do produto
Atualização do produto e/ou serviço
Facilidade de utilização do produto e/ou serviço
Adaptado de: Dornelas (2006, p. 44).
137
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
7.3.1.1 Ciclo de vida do produto
Com as condições bem definidas, o empreendedor deve ainda conhecer o ciclo de vida do produto 
quepretende ofertar. Aqui, mesmo que o profissional esteja somente entrando no mercado, ele deverá 
saber que, se o seu produto e/ou serviço não for inovador ou não estiver sendo apresentado a um novo 
público, haverá uma ligação direta entre as características do mercado (estagnado, em expansão, em 
declínio etc.).
Porém, para a maioria dos produtos e/ou serviços ofertados, conseguimos encontrar quatro estágios 
(que possuem certa semelhança em relação ao ciclo de vida da empresa). São eles:
• Lançamento ou germinação: quando o produto e/ou serviço é lançado ao mercado. Neste 
estágio é possível verificar certa lentidão na demanda (vendas), uma vez que os clientes necessitam 
possuir mais conhecimento do produto para efetuar a compra. O empreendedor terá custos altos 
com divulgação e produção.
• Crescimento: neste estágio podemos observar o aumento rápido das compras por parte dos 
clientes, com uma relação mais salutar entre promoção e vendas. O empreendedor deverá se 
atentar para não somente construir um bom relacionamento com o cliente, mas levá-lo a uma 
experiência de sucesso que o faça fiel a seu produto e/ou serviço.
• Maturidade: neste estágio, o produto e/ou serviço ofertado já possui aumento do número de 
novos concorrentes e encontra-se saturado, pois os clientes já fizeram suas escolhas. Vários fatores 
ocorrem: queda dos lucros, redução dos preços (por conta dos concorrentes e da diminuição 
de vendas), surgimento de novos produtos substitutos etc. O empreendedor deverá tentar fazer 
campanhas que levem os clientes a efetuar novas compras, tais como: programas de fidelização, 
queimas de estoque, entre outras.
• Declínio ou morte: neste último estágio, podemos ter desde a manutenção do produto, 
porém havendo maior competitividade para que ele não se torne obsoleto, bem como o seu 
desaparecimento. Muitas vezes, o empreendedor deverá fazer a atualização e/ou substituição do 
seu produto e/ou serviço, trazendo inovações que possam manter os seus clientes fiéis.
Não há um modus operandi exclusivo, determinados produtos e/ou serviços passam por 
esses estágios em velocidades e formas diferentes. O empreendedor também precisa avaliar seus 
produtos e/ou serviços e o mercado nele inserido para que suas ações em cada estágio sejam tomadas 
com prazos, preços e custos bem definidos estrategicamente. Vamos tomar como exemplo a venda de 
jogos on-line. Muitas vezes, as ações de promoção têm início muito antes do lançamento do produto 
(inclusive com a disponibilização de pré-venda ou mesmo de versão de demonstração, as famosas 
demos). Com isso, os estágios de lançamento e crescimento ocorrem quase que simultaneamente, pois 
as vendas são catapultadas já nos primeiros dias (por vezes, em horas).
A maturação, neste exemplo, ocorre de forma mais lenta, porém com algumas atualizações no 
jogo que permitem novas experiências ao comprador/jogador. Em síntese, na etapa final, podemos 
ter o declínio das vendas, mas a manutenção da fidelidade dos clientes, com atualizações frequentes, 
138
Unidade III
novos desafios e/ou novas fases a serem vencidas no jogo, ou podemos ter a morte daquele jogo, 
sendo substituído por outro, criando assim uma sequência de itens com a mesma vertente (o que 
chamamos de saga ou franquia). Temos vários exemplos neste segmento, nele podemos destacar o jogo 
de simulação de futebol Fifa, da empresa Electronic Arts, que a cada ano efetua um lançamento (Fifa 
19, Fifa 20, Fifa 21 etc.).
7.3.1.2 Oportunidade de crescimento do produto
Sabendo da importância da perfeita definição do produto e/ou serviço a ser ofertado e de algumas 
ações estratégicas necessárias durante as fases do seu ciclo de vida, o empreendedor deverá elaborar 
um planejamento com base em ferramentas e técnicas conhecidas que o auxiliarão nas decisões a 
serem tomadas para que ele alcance de forma eficiente as oportunidades de crescimento do produto. 
Nesse momento, podemos destacar a matriz de Ansoff, ferramenta muito utilizada para a estratégia do 
desenvolvimento do produto no mercado:
Quadro 29 
Produtos
Existentes Novos
Mercados
Existentes Penetração de mercado Desenvolvimento de produtos
Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação
Adaptado de: Gomes (2005, p. 43).
Em cada um dos quadrantes, o empreendedor deverá atuar estrategicamente, obedecendo às 
atividades específicas em cada caminho, conforme veremos na sequência:
• Penetração de mercado: o produto e/ou serviço ofertado pelo empreendedor já é conhecido, 
bem como o mercado em que ele está inserido, sendo necessárias campanhas de promoção que 
incentivem os clientes a consumirem os itens da empresa criada, seja pela competição por preço 
ou melhoria na qualidade do atendimento. Como exemplo, podemos citar a abertura de um 
restaurante por quilo.
• Desenvolvimento de produtos: o mercado já existe e está consolidado, porém o empreendedor 
vai ofertar um novo tipo de produto ou serviço aos clientes. Neste item, podemos verificar a 
descoberta de um nicho específico ainda não explorado (como o segmento nerd em um mercado 
de roupas) ou a oferta de um novo produto e/ou serviço que traga benefícios antes não verificados 
pelos clientes do mercado (como o caso do Uber em relação à prestação de serviço no transporte 
público particular).
• Desenvolvimento de mercado: o produto já existe, porém ainda não era vendido em um 
mercado específico, sendo que o empreendedor será o primeiro a ofertá-lo. Um exemplo de fácil 
compreensão é o item sendo exportado para outros países que ainda não o conheciam. Aqui, 
há um trabalho grande a ser efetuado para divulgação a fim de tornar o produto e/ou serviço 
conhecido pelos novos clientes.
139
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
• Diversificação: este é o quadrante com a mais difícil e arriscada opção, pois o empreendedor 
lançará um novo produto em um mercado ainda não existente. Tal estratégia pode ser 
verificada em diversas startups e unicórnios que surgem diariamente no mundo, trazendo 
novidades aos consumidores.
 Lembrete
Não há um modus operandi exclusivo, determinados produtos e/ou 
serviços passam por esses estágios em velocidades e formas diferentes.
Por fim, para o aproveitamento das oportunidades de crescimento do produto, o empreendedor 
deverá utilizar a matriz BCG. Ela é uma ferramenta poderosa para administração dos produtos 
e/ou serviços, uma vez que, além de permitir que o empreendedor faça o acompanhamento dos seus 
itens ofertados, auxilia na elaboração de estratégias necessárias em cada tipo de produto. É essencial 
esclarecermos que tal instrumento é “mais útil para negócios com um número limitado de produtos em 
função da quantidade de análises” (NAKAGAWA, [s.d.]b.).
A matriz BCG também é composta de quatro quadrantes:
• Vaca leiteira: produtos que possuem uma boa geração de caixa para a empresa, com pouca 
exigência de recursos em marketing.
• Estrela: produtos que geram muito caixa para a empresa e que necessitam de altos recursos para 
divulgação, produção etc.
• Ponto de interrogação: produtos que ainda não possuem a certeza de crescimento nas vendas, 
mas que necessitam de investimentos.
• Abacaxi: produtos que têm pouca participação no mercado, ou seja, “não vendem bem, não têm 
boa margem de lucro e contribuem pouco para os resultados” (NAKAGAWA, [s.d.]b.).
Para compreender a disposição de cada quadrante, consta na sequência o desenho de uma matriz BCG:
Quadro 30 
Participação relativa no mercado
Alto Baixo
Crescimento do 
mercado
Alto Estrela Ponto de interrogação
Baixo Vaca leiteira Abacaxi
Adaptado de: Dornelas (2006, p. 41).
140
Unidade III
Com todas essas informações em mãos, o empreendedor já pode efetuar o seu posicionamento de 
produto e/ou serviço no segmento de mercado escolhido, conseguindo: efetuar as alterações necessárias 
em relação ao ciclo de vida do seu produto; retirar ou modificar seu produto em relação ao verificado 
com as vendas e perante o ofertado por seus concorrentes; fazer modificações nas característicase 
benefícios que acompanham o produto e/ou serviço (tais como: embalagem, qualidade, tamanho etc.); 
e criar e/ou padronizar os seus modelos.
7.3.2 Preço
O segundo composto de marketing que estudaremos será o preço. Na realidade, veremos neste 
item a política de preços que o empreendedor adotará ao inserir seu produto e/ou serviço no mercado. 
Para efetuar o preço de venda, sua formação requer cálculos que devem ser baseados nos custos e na 
margem de lucro que o profissional gostaria de ter, mas antes desses cálculos é necessário saber qual 
a política e qual a estratégia de preços que o negócio terá no mercado.
Observaremos as formas de definição do empreendedor em relação ao preço, aos prazos e às formas 
de pagamento possíveis. Para iniciar, podemos ter a seguinte definição de preço realizada por Gomes 
(2005, p. 46):
 
Preço é quanto o seu produto ou serviço vale para o consumidor. Para o seu 
negócio, o preço ideal de venda é aquele que cobre os custos do produto ou 
serviço e ainda proporciona o retorno desejado pela empresa. Analisando o 
quanto o consumidor está disposto a pagar, a empresa avalia se seu preço 
ideal de venda é compatível com aquele vigente no mercado.
O preço deverá cobrir todos os custos (fixos e variáveis) e ainda dar lucro ao empreendedor. Assim, 
precisamos fazer uma separação de definições que será mais bem detalhada no plano financeiro: 
faturamento é o valor total das vendas da empresa e lucro é o resultado da diferença entre faturamento 
e custos, que deve ser positivo (se negativo, o empreendimento terá prejuízo).
Porter (2005), em seu livro Estratégia competitiva, amplia nossa visão quando apresenta as estratégias 
de posicionamento das empresas no mercado, envolvendo diretamente os preços a serem executados:
• Custo: a empresa compete com redução máxima de custos para que possa ser competitiva no 
preço, pois ele é o principal diferencial para a escolha do produto e/ou serviço por parte do cliente.
• Diferenciação: a empresa investe em fatores tangíveis (como produtos e/ou serviços inovadores 
ou canais de distribuição e de atendimentos eficientes) e fatores intangíveis (como marca, 
imagem etc.), criando um diferencial que será repassado ao preço a ser ofertado, porém será 
aceito pelos clientes.
• Foco: neste item, a empresa enfatiza uma das duas estratégias escolhidas, ampliando seu foco em 
um público específico.
141
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
O empreendedor, portanto, avaliará o preço a ser ofertado, considerando como está o mercado e 
seus concorrentes. Por isso, a análise de mercado feita de forma correta em etapa anterior o auxiliará na 
tomada de decisão. Isso é conhecido como posicionamento de preço. Evidentemente que algumas ações 
e verificações necessitam ser efetuadas para que a estratégia escolhida dê resultados. Em um exemplo 
simples, o profissional que escolher disputar por custo no mercado, reduzindo também seu preço para 
ser competitivo, terá, na maioria das vezes, que possuir uma escala alta de vendas, pois seu lucro virá 
na quantidade vendida. Por sua vez, se ele escolher a diferenciação, poderá aplicar um preço até mesmo 
acima dos concorrentes, porém deverá saber que seus custos de atualização, qualidade, produtividade 
e/ou de pessoal (qualificação) serão altos e deverão ser mantidos.
Por fim, quando há um foco específico de clientes a serem atendidos, o empreendedor deve ter 
pleno conhecimento dos produtos e/ou serviços, do mercado e dos seus clientes para saber qual 
preço empregar.
Também é importante citar que em caso de produtos ou serviços inovadores, na maioria das vezes, 
a estratégia adotada é “definir preços em um nível mais alto e baixá-los gradativamente” (SEBRAE, 
2019b). Assim, seus custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como da promoção do novo produto 
serão absorvidos pelos primeiros clientes, que desejam a novidade e não a encontram nos concorrentes. 
Como exemplo clássico, temos o mercado de televisores, que, ao lançar modelos mais modernos e com 
novas tecnologias, apresentam um preço bem acima da média dos demais produtos ofertados.
Já sabemos que os preços não são estáticos, até porque as empresas necessitam flexibilizá-los por 
diversos motivos: maior competitividade, novidades no mercado, queima de estoque para entrada de 
novos produtos (muito comum no segmento de roupas) etc. Isabela Motta Gomes (2005) nos apresenta 
a seguir quais os modelos de flexibilização dos preços que podem ocorrer:
• Promoções: são criadas estratégias de preços em determinados prazos para atrair clientes e 
aumentar as vendas. Exemplo: a promoção de Black Friday que boa parte das lojas efetua.
• Segmentação: estratégica de diferenciação de preço por segmento de clientes. Exemplo: 
meia-entrada nos cinemas e teatros.
• Regionalização: o produto possui preços variados dependendo da região geográfica onde será 
vendido. Muitas vezes, o valor é diferenciado por conta de valores que compõem o preço final do 
produto, como o frete, por exemplo.
• Sazonalidade: alguns produtos sofrem redução ou aumento de preços dependendo da época do 
ano em que estão sendo vendidos. Exemplo: os itens de verão como bronzeadores e protetores 
solares costumam ter seus preços elevados no verão, devido à maior procura e ao aumento natural 
do seu consumo.
• Personalização: nesta estratégia, os preços variam conforme o cliente e as suas necessidades, 
sendo muito comum em setores de serviços, como o turismo, por exemplo.
142
Unidade III
Há outras formas que interferem no preço e estão diretamente vinculadas ao prazo e à forma de 
pagamento que o empreendedor disponibilizará para o cliente, como o prazo desses itens, uma vez que 
o fluxo de caixa do negócio será afetado direta ou indiretamente. De forma direta, porque o profissional 
receberá o valor de sua venda em parcelas, sendo assim, o valor de sua venda será dividido e o retorno 
financeiro de sua venda somente será percebido ao longo de tempo. De forma indireta, se o responsável 
efetuar a venda a prazo, porém ir ao mercado financeiro para receber antecipado por tais parcelas (seja 
por meio de um cartão de crédito que antecipa o valor de todas as parcelas, porém cobra uma quantia 
de desconto, seja através de uma empresa de fomento mercantil (as factorings), que compra os direitos 
creditórios do empreendedor.
Com isso, verificamos que o preço pode ser afetado pelo prazo de pagamento, sendo que algumas 
empresas oferecem descontos por pagamentos à vista, não somente pelo fato de já receberem o valor 
em seu caixa, mas por terem a possibilidade de repassar ao cliente parte do ganho que tiverem com a 
não utilização dos recursos citados, que geram descontos no valor final recebido.
Por fim, também a forma de pagamento e o volume de vendas podem alterar o valor do preço final 
ofertado ao cliente. Já vimos que a forma de pagamento em espécie (cash) é comumente uma maneira 
de redução de preços no mercado. Contudo, a ampliação dos métodos de pagamento por parte do 
empreendedor, naturalmente, amplia o número de clientes que podem ser atendidos. Os pagamentos 
por cartão de crédito ou débito podem trazer custos ao empreendedor, todavia aumentam a capacidade 
de venda, sendo que é possível o repasse desses custos, de forma diluída, aos preços dos seus produtos 
e/ou serviços. Assim, apesar de o repasse no preço final, seus clientes serão beneficiados, visto que eles 
“satisfaçam seus desejos e necessidades, sem terem qualquer preocupação presente com o pagamento” 
(MADRIGAL, 2019).
Ainda, temos que lembrar que o volume e/ou quantidade de vendas altera significativamente o 
preço de alguns produtos e/ou serviços disponíveis no mercado. Para tal, temos os mercados atacadista 
e varejista, que são conhecidos no mercado e possuem preços diferenciados, diretamente vinculados ao 
total de compras efetuadas pelos clientes. Até mesmo no ramo varejista, por vezes a compra de produtos 
em maior número pode reduzir o preço final ou trazer outros benefícios, por exemplo, agratuidade do 
frete, que vemos principalmente no e-commerce.
7.3.3 Praça
A praça é um importante componente de marketing que precisa ser minuciosamente estudado 
pelo empreendedor. A escolha do local e do canal de distribuição (seja físico e/ou virtual) são fatores 
críticos de sucesso do empreendimento, pois é parte crucial do planejamento estratégico do negócio. 
Neste item, o profissional deve se planejar para que os clientes recebam seus produtos e/ou serviços 
nos prazos e canais desejados por eles. Também precisará verificar os prazos e as condições de entrega 
de seus fornecedores, assim não terá problemas de estoque de produtos (tanto no excesso em estoque 
que causa prejuízos financeiros por conta do custo para a manutenção quanto na falta de produtos em 
estoque que pode levar os clientes a buscar os itens na concorrência).
143
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Com isso, o modelo de vendas da empresa deve ser bem definido pelo empreendedor para que os 
produtos e/ou serviços possam chegar aos clientes. Há uma série de modelos de negócios com canais de 
venda com características diferentes que devem ser avaliados. São eles:
• Venda direta.
• Venda indireta.
• Distribuidores.
• Licenciamento.
• Força de vendas.
• Parceiros estratégicos.
Para compreender que cada modelo possui uma série de ações a serem tomadas, podemos citar a 
diferença entre venda direta e indireta. Em venda direta, o empreendedor deve verificar os custos para 
manter a infraestrutura de vendas (como aluguel da loja ou despesas com manutenção do e-commerce), 
bem como precisa treinar sua força de vendas para atingir seus objetivos. Por sua vez, na venda indireta, 
o profissional precisa planejar suas entregas aos intermediários (quantidade, prazo, custos), assim como 
possuir uma boa administração de seus representantes.
O empreendedor que escolher por abrir seu negócio em formato de franquia também precisa ter a 
ciência de que haverá uma série de compromissos legais a serem verificados para que ele possa ser um 
franqueado, incluindo a localização e o tamanho da loja. Além disso, ao depender da escolha, deverá 
verificar a infraestrutura do local para que os clientes possam ter os benefícios e as facilidades que 
necessitam no ato da compra, tais como: estacionamento na frente do estabelecimento para facilitar o 
momento da compra; site na internet ou um aplicativo que seja de fácil manuseio e entendimento por 
parte do cliente no ato da compra etc.
Assim, de acordo com Gomes (2005, p. 49):
 
Praça diz respeito a como será a operacionalização do seu negócio, ou seja, 
como o produto será colocado à disposição do seu cliente. A localização 
e estrutura adequadas, canais de distribuição de seu produto ou serviço e 
relação com fornecedores serão determinantes para levar ao cliente o que 
ele necessita. O tipo do negócio determinará todos os aspectos relevantes 
a esse elemento.
A estratégia de marketing deve ser sempre efetuada considerando fatores que sejam determinantes 
para os clientes, aumentando a possibilidade de captação e fidelização. Vemos, então, que a escolha da 
praça faz parte de um planejamento de logística e suprimentos, pois a seleção do fornecedor precisa 
ser analisada, avaliando vários aspectos, tais como: preço, localização, prazos de entrega, entre outros.
144
Unidade III
A relação com o fornecedor deve ser de parceira e com a máxima longevidade possível, visto que “a 
troca constante de fornecedores pode prejudicar o seu negócio, pois não cria uma relação de parceria” 
(GOMES, 2005, p. 48).
Como exemplo da importância dos diversos aspectos que fazem parte da escolha da praça do 
empreendimento, podemos tomar como base o que está disposto em Sebrae ([s.d.]b):
• Adequação ao cliente: com facilidade de acesso ou de estacionamento.
• Adequação aos funcionários: infraestrutura de serviço e disponibilidade de transporte público 
para locomoção casa-trabalho.
• Infraestrutura: local com serviços básicos, como água, luz, telefone e internet, a segurança 
do local e da sua vizinhança, bem como a proximidade de locais de riscos como inundações, 
por exemplo.
• Economia e finanças: preço do aluguel, qualidade do imóvel para redução com possíveis gastos 
com obras etc.
Apesar de esses aspectos estarem direcionados para uma loja no formato pet shop, podemos afirmar 
que vários deles podem ser replicados na grande maioria dos negócios físicos. Por sua vez, em negócios 
virtuais – o e-commerce – as características são outras, por exemplo, a adequação ao cliente, uma vez 
que o ambiente de compras on-line deve ser o mais amigável possível, facilitando a compra de acordo 
com o público-alvo que se pretenda atingir.
Já estudamos, inclusive, que é possível encontrar empreendimentos que efetuem a integração dos 
ambientes físicos e virtuais no que diz respeito à forma como os clientes têm contato com a empresa e 
os produtos e serviços por ela oferecidos, o que é denominado omnichannel.
 Lembrete
Destaca-se que a estratégia de marketing deve ser sempre efetuada 
considerando fatores que sejam determinantes para os clientes, aumentando 
a possibilidade de captação e fidelização.
7.3.4 Promoção
O último P do componente de marketing que faz parte desse plano é a promoção. É muito comum 
ocorrer confusão entre os termos marketing e promoção. Como visto, o marketing é um composto 
completo com quatro componentes, sendo que a promoção é um deles. Conforme Gomes (2005, p. 52),
 
145
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
A promoção tem a função de estimular a demanda relacionando serviços 
às necessidades e desejos de seus clientes. A informação que deve ser 
repassada deve basear-se nas necessidades de seus clientes e através dos 
corretos canais de comunicação. A chave do sucesso está em atrair e reter a 
atenção do consumidor.
Assim, podemos dizer que promoção é a parte de divulgação do produto e/ou serviço a ser oferecido, 
bem como da própria empresa e da marca. Essa divulgação deve ser criada por empresas especializadas 
(agências de publicidade), uma vez que elas saberão empregar o melhor meio de divulgação.
Como veremos agora, podemos encontrar várias formas de divulgação/promoção:
• Venda pessoal (ou venda pessoa a pessoa): pode ser efetuada por representantes ou pelos 
próprios vendedores. As formas de promoção também têm relação direta com os demais 
componentes de marketing que vimos até o momento.
• Propaganda: é uma das formas de divulgação de produto mais conhecidas, por ser muito 
utilizada pelas empresas nas mais variadas formas de mídia que existem: TV, rádio, revistas e 
jornais. Também podemos contar com outdoors, panfletos, carros de som etc.
Nos últimos anos, temos visto o aumento significativo da utilização dos meios digitais por conta 
do avanço da internet, dos smartphones e dos aplicativos. Esse meio é interessante porque tem alta 
seletividade do público e baixo custo, porém a visualização pode ser ignorada pelo espectador.
Na sequência consta quadro com os pontos fortes e fracos de alguns dos veículos de comunicação 
citados no item:
Quadro 31 
Meio de 
comunicação
Pontos 
fortes
Pontos 
fracos
Televisão Alta cobertura e forte impacto
Altos custos de veiculação 
 e produção
Rádio Baixo custo e seletividade do público
Somente áudio e grande 
quantidade de comerciais
Adaptado de: Gomes (2005, p. 52).
• Publicidade: este item se difere da propaganda, porque “trabalha com a imagem da empresa e 
dissemina informações positivas acerca do seu negócio” (GOMES, 2005, p. 53), é efetuada por 
formadores de opinião, por exemplo.
• Promoção de vendas: muito utilizada pelas empresas, é uma forma de promoção que pretende 
atrair os clientes através da proposta de um incentivo para a compra, sejam descontos por método 
146
Unidade III
de pagamento (desconto por pagamento à vista, por exemplo), amostras grátis e brindes, sorteios, 
ou promoções em datas especiais, como a Black Friday.
• Patrocínio: outra forma de promoção, é a efetuação de patrocíniopor parte da empresa em 
algum evento ou para clubes, encontros, feiras, seminários etc. Há, por exemplo, as empresas que 
estão estampadas nas camisas de clube de futebol.
• Telemarketing: ferramenta muito importante para promoção que, ao ser bem utilizada, cria um 
canal de contato com os clientes que irá atingir outras ações, como: sugestões, reclamações, 
solicitações etc.
• Fidelização: uma forma de efetuar promoção é criando políticas de fidelização junto aos clientes. 
Segundo Gomes (2005, p. 56), “Envio de cartões e promoções em datas comemorativas, convite 
para lançamento de novos produtos, bonificações, são algumas das ações sugeridas” para a 
fidelização, principalmente dos clientes mais importantes da empresa.
• Internet: neste formato de promoção, o direcionamento é para o conhecimento e a divulgação maior 
da empresa e de seus produtos e/ou serviços em sites próprios ou por meio da divulgação através das 
redes sociais.
Precisamos salientar que essas formas de promoção não são excludentes, sendo que o empreendedor 
pode utilizar várias dessas ferramentas concomitantemente, fazendo um esforço de promoção em que 
cada uma das opções seja usada para atingir um público específico e, se possível, aumentar o número 
de clientes.
7.3.5 Projeção de vendas
Após a análise de mercado com a verificação dos clientes, fornecedores e concorrentes e com a 
elaboração do plano de marketing, com todos os componentes (produto, preço, praça e promoção) 
definidos pelo empreendedor, há a necessidade de se efetuar a projeção de vendas. Uma vez que todas 
as informações foram levantadas, a projeção de vendas tende a ser bem realista, ou seja, estar muito 
próxima do que será verificado durante a efetivação das vendas.
Tal projeção deve ser efetuada por um período de, ao menos, cinco anos. As informações econômicas 
e financeiras também estarão bem detalhadas no plano financeiro que veremos posteriormente.
8 PLANO OPERACIONAL
O próximo passo para o plano de negócios é o plano operacional. Neste item, o empreendedor fará o 
detalhamento de como a empresa deverá ser operacionalizada, considerando a equipe de colaboradores 
e gestores (a necessidade de recursos humanos), a infraestrutura do negócio (desde o layout até a 
definição de materiais, equipamentos, ferramentas e maquinários necessários), a capacidade produtiva 
da companhia e a gestão dos processos organizacionais.
147
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Como o plano de marketing já foi elaborado, o profissional deverá ter a noção do produto (ou 
serviço) que ofertará e em qual lugar (praça) o fará, bem como já ter efetuado a análise de mercado 
e de oportunidade, além de ter a noção de qual a produção que deverá possuir para vender aos seus 
futuros clientes.
8.1 Pessoal: recursos humanos
Um passo importante é a definição da quantidade de funcionários que a empresa necessita no 
início das suas operações para que possa atingir seus objetivos, incluindo o número de gestores 
que deverão auxiliar na administração do negócio. É importante salientarmos que diversos 
empreendimentos começam com a quantia mínima de funcionários, muitas vezes também somente 
com o empreendedor (como no caso do MEI). De toda forma, há a necessidade de efetuar a elaboração 
desta etapa no plano de negócios, ainda que sem funcionários ou em número bem reduzido, para 
que se tenha os dados financeiros de custos com pessoal e/ou para que se estabeleça a capacidade de 
produção do empreendimento.
O empreendedor deverá ter ciência de que quanto maior for o seu negócio, maior será a necessidade 
de pessoal envolvido em vários setores da empresa. Os cargos e suas atividades devem, portanto, ser 
descritos de forma simples para auxiliar, inclusive, no momento da contratação:
Quadro 32 
Cargo Quantidade necessária Qualificações
Adaptado de: Gomes (2005, p. 65).
Nas qualificações necessárias, é interessante observar os itens referentes à experiência exigida para 
o cargo, o nível de escolaridade requisitado para as atividades a serem exercidas e, ainda, as habilidades 
requeridas (exemplo: a obrigatoriedade do conhecimento de uma língua estrangeira para o atendimento 
de clientes de outras nacionalidades como nos casos de empresas de turismo e companhias aéreas).
Outro fator importante é a criação de um organograma da empresa no qual possam ser verificadas 
as interações e as linhas de autoridade dentro do empreendimento. Além disso, o empreendedor poderá 
criar organogramas futuros, supondo a previsão de crescimento e desenvolvimento do seu negócio. 
Um exemplo muito comum são as empresas pequenas, que, ao surgirem, possuem um único gerente que 
efetua toda a administração. Com o desenvolvimento do negócio ao longo do tempo, faz-se necessária 
a contratação de gerentes para áreas específicas da empresa: vendas, marketing, financeiro, TI etc.
148
Unidade III
Portanto, o empreendedor efetuará a estrutura de sua empresa, representando-a graficamente, 
pois conforme Chiavenato (2001, p. 251), “organograma é o gráfico que representa estrutura formal 
da empresa”.
Consta na sequência um exemplo de um organograma:
Conselho
Presidência
Diretoria de 
marketing
Diretoria 
financeira
Diretoria 
administrativa
Figura 35 – Organograma
8.1.1 Infraestrutura e layout
Uma vez que o empreendedor já tem o seu local (praça) definido e sabe das necessidades de produção 
(análises do mercado) e de pessoal, ele deve verificar toda a infraestrutura necessária para que possa 
operacionalizar sua ideia inicial. Portanto, ele deverá conhecer qual a metragem requerida para que 
suas operações possam ocorrer, verificando ainda a melhor distribuição dos maquinários e do pessoal 
envolvido nos processos da empresa.
O arranjo físico da empresa é necessário para a “distribuição dos diversos setores da empresa, 
de alguns recursos (mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines, 
prateleiras, equipamentos, móveis, matéria-prima etc.) e das pessoas no espaço disponível” (GOMES, 
2005, p. 58). Com o layout (arranjo físico) definido, o empreendedor terá uma produtividade melhor, 
reduzindo desperdício, pois tornará mais eficiente e eficaz a comunicação entre os funcionários, a 
localização dos produtos e a movimentação de pessoas, produtos e ferramentas.
149
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Consta na sequência o exemplo de layout de uma confeitaria:
Basculante
Convenções
1. Depósito para farinha de trigo 4. Mesa de serviço 7. Forno elétrico 10. Cilindro
2. Amassadeira 5. Divisora 8. Tabuleiros 11. Pia
3. Balança 6. Modeladora 9. Fermentadora
Basculante
WCWC
70x2.10 70x2.10
70x2.10
70
x2
.1
0
Po
rt
a 
de
 a
ço
Ár
ea
 c
om
er
ci
al
Po
rt
a 
de
 a
ço
Escritório/depósito
Área para confeitaria
8,00
Área de forno
9,70
Basculante Basculante Basculante
1
2
9 10
4
3
5
6
8
7
11
Figura 36 – Layout (arranjo físico)
Na figura anterior, podemos verificar a necessidade de espaço físico para a execução das atividades 
exigidas pelo empreendedorismo para a produção e o atendimento aos clientes. Portanto, a análise 
do layout é de extrema importância para o sucesso do negócio. Ela também deverá contar com as 
informações do material (ferramentas, máquinas, equipamentos etc.) necessárias para que a empresa 
possa operacionalizar seus processos.
 Observação
Fatores importantes, tais como exigências legais para a montagem 
do empreendimento e a necessidade de adequação da instituição para as 
pessoas portadoras de necessidade especial precisam ser verificados.
150
Unidade III
Vamos utilizar como exemplo das necessidades de infraestrutura e arranjo físico do negócio a 
montagem de um salão de beleza, conforme dados fornecidos por Sebrae ([s.d.]a):
• Boas instalações e iluminação, porque o salão de beleza deve transmitir a impressão de limpeza.
• Espaço para sala de espera com itens de conforto, tais como: cadeiras, televisão, água e 
máquina de café.
• Balcão de atendimento com equipamento de informática paraagendamento, registro e controle 
dos serviços prestados.
• Espaços de atendimento com tamanho suficiente e confortável para os serviços requeridos.
• Estrutura de banheiros para clientes e funcionários.
• Estacionamento para clientes, quando possível.
• Uma lista de equipamentos (que dependerá do tamanho do salão de beleza, assim como dos 
serviços que foram prestados) que incluirá: lavatórios, espelhos, secadores de cabelo, tesouras, 
escovas, pentes, aventais, cadeiras, entre outros.
• Uma lista de matéria-prima necessária para os serviços, tais como: cremes, esmaltes, toalhas, 
algodão e uma série de produtos para cabelo e maquiagem.
• Além dos registros legais e do alvará de funcionamento, se atentar para o fato de o salão de beleza 
não poder atuar como um centro de estética, pois existem exigências legais específicas para tal 
que devem ser cumpridas pelo estabelecimento.
8.1.2 Capacidade produtiva
O empreendedor, que está efetuando seu plano de negócios, terá condições de avaliar e registrar a sua 
capacidade produtiva (iremos utilizar esse termo tanto para as empresas industriais como as comerciais 
e de serviços). Tal capacidade está diretamente vinculada a diversos fatores do empreendimento, como:
• Financeiro: a quantia disponível pelo empreendedor para a montagem do negócio, 
considerando-se, inclusive, os gastos com o investimento inicial, fato que será um dos limites 
para a sua capacidade de produzir ou comercializar uma quantidade de produtos, bem como de 
quais e quantos serviços poderão ser ofertados aos clientes.
• Pessoal: a quantidade de pessoas que farão parte dos recursos humanos da empresa será um 
delimitador das possibilidades de produção do novo negócio. Naturalmente, a contratação de 
funcionários em número inferior ao necessário acarretará problemas para o atendimento aos 
clientes, com possíveis reclamações e redução de vendas ao longo do tempo. Por sua vez, a 
contratação de pessoas a mais provocará ociosidade e custos com pessoal além do necessário.
151
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
• Infraestrutura: o tamanho do estabelecimento, bem como a quantidade de material necessário 
para a produção, comercialização ou prestação de serviços serão fatores importantes para 
a definição da capacidade. Em um espaço restrito ou com poucas ferramentas, haverá uma 
capacidade de oferta limitada para os clientes, por exemplo.
• Mercado e concorrência: o empreendedor que já efetuou uma boa análise do mercado e dos 
concorrentes saberá o tamanho do mercado e o quanto será possível ofertar aos clientes dentro 
de padrões que evitem o desperdício de material.
Assim, a capacidade produtiva é mais um fator crítico de sucesso, pois ela deverá ser suficiente para 
se transformar em receitas (faturamento) capazes de cobrir todos os custos e trazer lucratividade para 
o profissional.
8.1.3 Processo operacional
Por fim, no plano operacional, o empreendedor deverá elaborar o seu processo operacional. 
Ele deverá fazê-lo, portanto, ainda que de forma simplificada. Conforme Harrington (1993, p. 10) 
“processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída 
(output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização 
para gerar resultados concretos”.
Toda empresa precisa saber como irá funcionar, quais os passos de cada processo: compra, estoque, 
fabricação, venda, entrega etc. Para que isso ocorra, o empreendedor tem de elaborar um roteiro de 
como as atividades são executadas, ou seja, de como as etapas ocorrem. Com isso, o profissional já 
pode efetuar um mapa de processo sobre algumas das atividades a serem exercidas. Vamos tomar como 
exemplo o mapa de processo, segmento idêntico ao que vimos anteriormente – um salão de beleza.
Na figura a seguir, avaliaremos como será o processo de corte de cabelo no estabelecimento:
Entradas → Processo → Saídas
Tesouras, pentes e maquininha 
esterilizados
Água e xampu
Cabeleireiro(a)
Cabelo comprido
Lavar o cabelo
Pentear
Cortar
Passar maquininha
Tesouras, pentes e maquininha 
não esterilizados
Água e xampu
Corte novo de cabelo
Figura 37 – Processo de corte de cabelo
Podemos perceber que o empreendedor terá condições de saber quais ferramentas serão necessárias 
para o cumprimento do processo de cortar o cabelo do cliente desde o início do processo até o seu 
término. Ele ainda poderá descrever o processo de forma mais detalhada, inserindo todos os passos 
necessários para a sua execução. Uma das maneiras de apresentação mais comuns para tal visualização 
ocorre por meio do fluxograma. O fluxograma é a representação gráfica de um ou mais processos.
152
Unidade III
Os fluxogramas servirão para a definição, inclusive das necessidades e capacitações dos funcionários 
a serem contratados, bem como serão a base para a verificação de futuras ações corretivas e/ou 
preventivas necessárias para a melhoria dos processos estabelecidos. Vejamos modelo a seguir:
Levar o cliente 
ao lavatório
Levar o cliente 
ao lavatório
Levar o cliente 
à recepção
Levar o cliente 
à cadeira
Lavar o 
cabelo
Lavar o 
cabelo
Passar a 
máquina
Tirar 
excesso de 
água
Tirar 
excesso de 
água
Pentear
Retirar 
pontas 
duplas
Realizar o 
corte
Pentear
Início
Fim
Aguardar a vez
Esterilizar 
plásticos
Limpar local de 
trabalho
Verificar 
opinião
Verificar 
opinião
Raspar alguma 
parte?
OK?
OK?
Tesoura?
S
S
S
S
N
NN
N
Figura 38 – Fluxograma – Processo: corte de cabelo
Com as informações para cada processo a ser efetuado no empreendimento, o profissional poderá 
verificar todas as necessidades em qualquer etapa, elaborando seu plano de negócios de maneira mais 
eficiente. Dentre as muitas vantagens que o responsável terá ao elaborar seus fluxogramas estão:
• Conhecer o padrão de execução das atividades, podendo verificar possíveis erros com maior 
rapidez e/ou criar métodos de melhoria do processo para aumentar a qualidade e a produtividade 
do seu negócio.
• Fazer uma análise mais apurada de seus insumos e produtos, eliminando desperdícios e etapas 
desnecessárias, bem como conseguindo implantar indicadores nos diversos passos dos processos 
para maior e melhor controle.
• Visualizar com maior facilidade os processos, auxiliando na comunicação aos funcionários e às 
demais partes interessadas.
Por fim, o empreendedor também poderá verificar formas de melhorar o processo, utilizando-se do 
que chamamos de ciclo PDCA. Conforme Sebrae SP ([s.d.], p. 13):
 
153
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
O ciclo funciona assim: a partir de um padrão de execução definido, é escolhido 
um ponto de melhoria. Para esse ponto de melhoria, é feito o planejamento 
(P – plan) da mudança, ou seja, uma nova maneira de executar que melhora 
o modelo atual. Na execução (D – do), o planejamento é seguido. Depois 
disso, é realizada a análise (C – check) dos resultados obtidos. As ações que 
obtiveram sucesso são mantidas e as falhas são corrigidas (A – act).
A representação gráfica do ciclo PDCA pode ser vista na sequência:
Plan
Check
DoAct
Figura 39 – Ciclo PDCA
Dependendo da importância, necessidade ou exigência do mercado, o empreendedor 
também poderá implantar procedimentos baseados em normas de qualidade certificadas. Com a 
normalização de seus processos, o profissional terá os benefícios de possuir uma ferramenta de 
melhoria contínua de qualidade, além de estar apto a atender clientes que exijam a certificação 
(como no caso de várias compras governamentais – as licitações, por exemplo).
De acordo com o site da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) [s.d.], normalização é a 
“atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à 
utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto”. 
Uma das normas mais conhecidas é a ISO 9000, que se refere à implantação de um sistema de gestão 
de qualidade dentro da organização.
Finalmente, com o plano