PLANEJAMENTO-DA-MANUTENÇÃO-1

Prévia do material em texto

1 
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO 
 
1 
SUMÁRIO 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
HISTÓRIA E CONCEITO DE PLANEJAMENTO ............................................. 3 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 5 
O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .............................................................. 7 
manutenção ..................................................................................................... 9 
HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO .................................................................. 10 
TIPOS DE MANUTENÇÃO ........................................................................... 12 
Manutenção Corretiva ................................................................................... 12 
Manutenção Preventiva ................................................................................. 13 
Manutenção Preditiva .................................................................................... 14 
Manutenção Detectiva ................................................................................... 15 
Engenharia de Manutenção ........................................................................... 15 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO ....................................................................... 17 
TPM (Total Productive Maintenance) ou Manutenção Produtiva Total .......... 19 
RCM (Reliability-Centered Maintenance) ou MCC (Manutenção Centrada na 
Confiabilidade) ......................................................................................................... 24 
PLANEJAMENTO E CONTROLE NA MANUTENÇÃO (PCM) ...................... 26 
REFERENCIAS ............................................................................................. 30 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
3 
 
HISTÓRIA E CONCEITO DE PLANEJAMENTO 
 
A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das 
empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do setor 
fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e 
comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento 
tecnológico. A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado, 
particularmente do estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas 
estabelecia planos que se transformavam em ações no teatro de operações. 
Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no 
clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532, apresenta 
princípios básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do 
pensamento republicano que pretendia unificar as potências na península itálica. 
O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar o poder; assegurar a 
estabilidade política; construir a República unificada. Maquiavel viu em Lourenço de 
Médici a figura desse príncipe. Deveria ser um herói trágico, impiedoso e astucioso, 
resoluto e frio, porque esta era a única maneira de controlar a instabilidade política e 
a perversão dos homens, a fim de que fosse instaurada a cidade justa. 
E para atingir tais objetivos, deveria planejar e arquitetar alianças, construir 
cenários futuros. Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”, publicado 
postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associação entre 
guerra e política: “a guerra é a continuação da política por outros meios”. 
Os ensinamentos do general prussiano do século XIX são baseados na 
incerteza, na necessidade de adaptação de posições, onde se destacam os conceitos 
de tática e estratégia. Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração, 
em especial o planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na 
Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se 
transformou em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da 
Europa continental. 
 
4 
 A revolução industrial produziu alterações significativas na estrutura 
econômica da sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a 
necessidade de sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente. Neste 
contexto, entre o final do século XIX até a década de 20 do século passado tivemos 
vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não que influenciaram o 
modo de gerir as empresas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do 
planejamento estratégico, como ferramenta de gestão. 
Taylor, Gant, Fayol, Ford e Weber estão entre eles. As duas grandes guerras 
obrigaram os Estados, em particular, suas Forças Armadas e os segmentos 
industriais a desenvolverem técnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos, 
especialmente , os logísticos. Reforça-se, assim, o planejamento estratégico como 
ferramenta decisiva para o desenvolvimento de ações de médio e longo prazo. Com 
relação ao planejamento estratégico do Estado, o Brasil acumulou, sobretudo entre 
os anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável em matéria de 
planejamento governamental. 
Desde os primeiros exercícios, no imediato Pós-Segunda Guerra, por meio, 
entre outros, do Plano Salte (saúde, alimentação, transportes e energia) e, mais 
adiante, do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, até os mais recentes planos 
plurianuais, determinados constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao 
longo destas últimas cinco ou seis décadas, diversas tentativas de planejamento do 
futuro e de organização do processo de desenvolvimento econômico. 
Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanças 
começaram a serem intensas, contínuas e cada vez mais rápidas. A cada década, 
novos conceitos e aplicações de Planejamento Estratégico foram surgindo, 
impactando ou sendo impactados por áreas como Marketing, Finanças, Produção, 
Globalização, Tecnologia e Qualidade. No entanto, o planejamento estratégico, como 
hoje se conhece, surgiu somente no início da década de 70. 
Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam um planejamento 
mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava controlado, e 
era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem 
sucedido no negócio. Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona 
 
5 
diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e 
israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, 
recessão econômica e alarmantes índices de desemprego. 
Essa sequência de eventos na economia trouxe como consequência a 
necessidade de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as 
empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrerem 
qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos. 
A estratégia e mais diretamente o planejamento estratégico entraram 
definitivamente na agenda das empresas no século XXI. Um dos mais respeitados 
autores é Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial em estratégia 
competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na área, entre os quais 
se destacam: Vantagem Competitiva, Estratégia Competitiva, A Vantagem 
Competitiva das Nações, On competition e, mais recentemente, Redefining Health 
care que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do 
planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência. Drucker 
(1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de seus capítulos um 
espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o que é planejamento 
estratégico, ele define o que não é planejamento estratégico. 
 Segundo ele: 
• Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um 
amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; 
• Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de 
prever; 
• Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas 
decisões presentes; 
 
6 
• Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. 
É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. Há muitas 
conceituações para planejamento estratégico. Segundo Kotler (1992, p.63), 
“planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e 
manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as 
mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é 
orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e 
crescimento satisfatórios. 
Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo 
contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar 
decisões que minimizem riscos. Outra conceituação interessante apresenta o 
planejamento estratégico “como um processo administrativo para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores 
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada” (Oliveira 
– 2007). 
 Independente do autor fica claro que o planejamento estratégico é um conjunto 
de ferramentas que por si só são insuficientes, mas quando é seguido de 
planejamentos táticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para 
implementar o pensamento estratégico da organização. Mas qual a diferença entre o 
planejamento entre o planejamento estratégico, tático e operacional? 
De forma resumida, pode-se dizer que quanto aos níveis, o planejamento 
estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para 
alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático 
relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, 
geralmente, afetam somente parte da empresa. 
Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes 
homogêneas do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente através 
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação 
estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia. De uma maneira geral, o 
planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados 
da empresa/organização, o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis 
 
7 
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis e o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da 
organização. 
 
O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 
É a avaliação real da posição da instituição. Nesta etapa são considerados os 
aspectos internos e externos a partir dos dados consistentes levantados durante a 
análise do ambiente interno e externo. De acordo com Rebouças (2006, p. 86): O 
diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento 
estratégico e procura responder à pergunta “qual a real situação da empresa quanto 
a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de 
regular ou de ruim em seu processo administrativo. 
Com a elaboração do diagnóstico interno e externo, pode ser feita uma 
complementação na análise e se obterem acertos nas estimativas futuras, baseando-
se nas situações atuais. Os fatores externos são formados por: fatores econômicos, 
fatores sociais, fatores políticos/legais e fatores tecnológicos. Existem também os 
fatores externo operacional, que são formados por: mercado consumidor, mercado 
fornecedor e mercado concorrente, denominadas forças macro ambientais. 
Essas forças não estão, em geral, ligadas ao controle direto das organizações. 
Nas palavras de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 48): O objetivo da administração 
estratégica é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de 
ameaças ou restrições ambientais, e possa também capitalizar as oportunidades 
oferecidas pelo ambiente. 
Para atingir esse objetivo, os administradores estratégicos devem identificar e 
analisar essas forças macro ambientais nacionais e mundiais. Um dos métodos que 
podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico é o benchmarking. Como para 
Rebouças (2006) apud Leibfried e McNair (1994), ele é um processo contínuo e 
interativo para com as realidades ambientais para a avaliação de desempenho 
corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de 
 
8 
aperfeiçoamento e mudança nas empresas. Ou seja, o diagnóstico aumenta a 
possibilidade de melhorias nas empresas e tem por objetivo principal projetar o futuro 
da organização. 
Independentemente do seu tipo ou tamanho, muitos se utilizam de exemplos 
ou realidades encontradas no mercado e assim estabelecem objetivos adaptados a 
suas próprias atividades. Martins (2007) destaca que uma ferramenta bastante 
difundida e utilizada para a elaboração de um bom diagnóstico situacional é a Matriz 
SWOT (vindo do inglês strengths [forças], weaknesses [fraquezas], opportunities 
[oportunidades] e threats [ameaças]. Também conhecida como análise de equilíbrio, 
ela visa confrontar os aspectos negativos e positivos com relação às condições 
internas e externas que podem afetar de alguma forma a organização. 
Essa ferramenta vem na área da Administração e se encaixa com bastante 
veracidade no processo de planejamento estratégico, sendo um eficiente recurso a 
ser usado no mapeamento das condições socioeconômicas do ambiente onde está 
inserida, bem como no levantamento dos acertos e dos pontos a melhorar no que diz 
respeito à própria forma de trabalho e funcionamento da instituição que está sendo 
gerenciada. 
Com o objetivo de ajudar no processo decisório das instituições e permitir uma 
ação mais rápida e uniforme das pessoas envolvidas, a Matriz SWOT (...) deve ser 
elaborada com total franqueza, honestidade e ousadia para que retrate o ambiente 
de funcionamento da escola da forma mais precisa e clara possível, oferecendo 
segurança àqueles que tomarão as decisões estratégicas da organização. Como 
demonstrado no quadro a seguir, é recomendado que se criem quatro quadrantes 
onde serão descritas, de forma resumida e clara, as variáveis que podem ser 
controladas e as que não podem ser controladas pela empresa, Deve-se tomar como 
referência os aspectos positivos e negativos de um produto ou serviço oferecido pela 
empresa. 
 
9 
 
MANUTENÇÃO 
 
De acordo com MONCHY (1987, p. 3), “o termo manutenção tem sua origem 
no vocábulo militar, cujo sentido era manter nas unidades de combate o efetivo e o 
material num nível constante de aceitação”. KARDEC & NASCIF (2009, p. 23) define 
o ato de manter ou a manutenção industrial como “garantir a disponibilidade da funçãodos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a 
preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custos adequados”. 
Em 1975, a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, pela norma 
TB-116, definiu o termo manutenção como sendo o conjunto de todas as ações 
necessárias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder 
permanecer de acordo com uma condição desejada. Anos mais tarde, em 1994, a 
NBR-5462 trazia uma revisão do termo como sendo a combinação de todas as ações 
técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou 
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida 
(ABNT, 1994). 
 
10 
Existem diversas definições e conceitos apresentados para a manutenção, a 
maioria com enfoque nos aspectos preventivos, conservativos e corretivos da 
atividade; mas é interessante observar a mudança, mais recente, que incluiu nas 
definições os aspectos humanos, de custos e de confiabilidade da função 
manutenção, como consequência do aumento da importância e responsabilidades do 
setor dentro das organizações. 
 
HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO 
 
Formas simples de manutenção, como conservação de objetos e ferramentas 
de trabalho, estendendo-se até pequenas atividades de reparo, podem ser 
observadas desde os primórdios das civilizações. No entanto, foi apenas com a 
Revolução Industrial do século XVIII, aliada a um grande avanço tecnológico, que a 
função manutenção emergiu na indústria, como forma de garantir a continuidade do 
trabalho. Neste caso, o próprio operador da máquina era responsável pela sua 
manutenção, sendo treinado para realizar reparos (WIREBSK, 2007). 
Esse cenário, com manutenção e produção realizadas pelo próprio operador, 
predominou até a I Guerra Mundial, onde as linhas de montagem introduzidas por 
Henry Ford iniciaram a demanda por sistemas de manutenção mais ágeis e eficazes, 
predominantemente direcionados para o que hoje se denomina manutenção corretiva 
(FILHO, 2008). Apesar de existirem na indústria pessoas responsáveis pela 
manutenção, estes ainda eram subordinados à função operação e executavam 
manutenção corretiva emergencial, o que implicava em conserto após falha e 
eventual indisponibilidade de máquina. Apenas com a II Guerra Mundial, no final da 
década de 30, e com a necessidade de produções cada vez maiores e mais enxutas, 
é que se começou a praticar o monitoramento de máquinas e equipamentos com base 
no tempo, caracterizando o que hoje se conhece por manutenção preventiva. Assim, 
a função manutenção, corretiva e preventiva, viria a assumir dentro da indústria 
posição hierárquica igual à da função produção (FILHO, 2008). 
O aumento dos registros de ocorrências de manutenção, bem como os altos 
gastos com peças de reposição, que ficaram ainda mais evidentes com a prática da 
manutenção preventiva, impulsionaram as empresas a desenvolver o setor, entre as 
 
11 
décadas de 40 e 50, aprimorando o planejamento e a gestão da manutenção, com o 
advento da Engenharia de Manutenção em nível departamental, subordinada a uma 
gerência de manutenção (CAMPOS JÚNIOR, 2006). 
O foco no controle e prevenção de falhas passou a fazer parte do cotidiano da 
equipe de manutenção e trouxe bons resultados em termos de aumento da 
confiabilidade e disponibilidade de máquinas e equipamentos, diminuição dos riscos 
de segurança e saúde do trabalhador, entre outros. Ainda assim, as interrupções 
frequentes e os custos gerados pela manutenção preventiva tiveram repercussões 
negativas na produtividade, afetando o custo dos produtos. Aliado a tal fato, o avanço 
tecnológico, com difusão dos computadores a partir de meados da década de 60, 
trouxe inovações para controle, medição e análise de falhas, tanto em termos de 
tratamento de dados quanto em termos de disponibilidade de novos instrumentos e 
equipamentos. 
Assim, foram desenvolvidos critérios de previsão de falhas, com equipes 
focadas no melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, através de controles 
estatísticos, estudos das avarias e uso de sistemas informatizados. Neste contexto, 
surge a Manutenção Preditiva e a área de Planejamento e Controle da Manutenção - 
PCM (FILHO, 2008). 
A partir de 1980, com desenvolvimento dos microcomputadores a custos mais 
acessíveis e controles mais simples, as equipes de manutenção adquiriram maior 
independência para criar e aplicar seus programas, sem necessidade de analista 
externo à área. Isso possibilitou enorme avanço no manejo de informações e análise 
de dados que envolviam manutenção e produção. Houve grande aproximação dessas 
duas áreas, que buscaram trabalhar com sinergia para otimizar qualidade e 
produtividade (TAVARES, 2000). Observou-se aumento da confiabilidade dos 
processos industriais e da disponibilidade de equipamentos e máquinas; intervenções 
mais curtas, conscientes e precisas com análises dos riscos envolvidos; melhoria da 
segurança e condições ambientais em geral; sistematização dos programas de 
manutenção, favorecendo a interseção com a própria produção (NETTO, 2008). 
Outro aspecto importante dos avanços na manutenção foi a dependência cada 
vez maior das organizações na capacidade de criação e resposta deste setor, já que 
as novas exigências do mercado tornaram visíveis as limitações dos sistemas de 
 
12 
gestão (MOUBRAY, 1996). Em muitos casos, a necessidade de inovação e 
otimização demandava criação de equipes multidisciplinares para interações nas 
fases de projeto, fabricação e manutenção de equipamentos e máquinas, 
proporcionando resultados ainda melhores em termos de produtividade e eficiência 
em custos. Além disso, com a crescente exigência de qualidade dos produtos por 
parte dos consumidores, a manutenção foi obrigada a responder por suas 
intervenções com maior rigor e confiabilidade, diminuindo retrabalhos e falhas na 
produção. Neste contexto, a Manutenção assumiu papel não apenas importante, mas 
estratégico dentro das empresas (FILHO, 2008). 
 
TIPOS DE MANUTENÇÃO 
 
Os tipos de manutenção são caracterizados pela maneira como é feita a 
intervenção no sistema. Neste capítulo, serão descritas seis práticas básicas de 
manutenção, consideradas como principais por diversos autores. São elas: 
manutenção corretiva planejada e não planejada, manutenção preventiva, 
manutenção preditiva, manutenção detectiva e engenharia de manutenção. 
 
MANUTENÇÃO CORRETIVA 
 
É a forma mais simples e mais primitiva de manutenção. De acordo com 
SLACK et al. (2002, p. 625) “significa deixar as instalações continuarem a operar até 
que quebrem. O trabalho de manutenção é realizado somente após a quebra do 
equipamento ter ocorrido [...]”. Apesar de esta definição apontar para uma 
manutenção simplesmente entregue ao acaso, essa abordagem ainda se subdivide 
em duas categorias: planejada e não-planejada. 
 Manutenção corretiva não-planejada: a correção da falha ou do 
desempenho abaixo do esperado é realizada sempre após a ocorrência 
do fato, sem acompanhamento ou planejamento anterior, 
aleatoriamente. Implica em altos custos e baixa confiabilidade de 
 
13 
produção, já que gera ociosidade e danos maiores aos equipamentos, 
muitas vezes irreversíveis (OTANI & MACHADO, 2008). 
 Manutenção corretiva planejada: quando a manutenção é preparada. 
Ocorre, por exemplo, pela decisão gerencial de operar até a falha ou em 
função de um acompanhamento preditivo. OTANI & MACHADO (2008, 
p. 4) apontam que “pelo seu próprio nome 23 planejado, indica que tudo 
o que é planejado, tende a ficar mais barato, mais seguro e mais rápido”. 
De acordo com ALMEIDA (2000, p. 2) “poucas plantas industriais usam uma 
filosofia verdadeira de gerência por manutenção corretiva. Em quase todos os casos, 
as plantas industriais realizam tarefas preventivas básicas, como lubrificação e 
ajustes da máquina, mesmo em um ambiente de manutençãocorretiva.” Entretanto, 
o mais importante, segundo ALMEIDA (2000), é que ao adotar esse tipo de filosofia, 
as máquinas e equipamentos da planta não são revisados e não passam por grandes 
reparos até a falha. 
Esse tipo de gerência de manutenção, apesar de simples, pode requerer 
custos altíssimos, associados a: estoque de peças sobressalentes, trabalho extra, 
custo ociosidade de máquina e baixa disponibilidade de produção (ALMEIDA, 2000). 
E os custos tendem a aumentar ainda mais caso o tempo de reação se prolongue, 
seja por falha da equipe de manutenção, seja por falta de peça de reposição. Segundo 
ALMEIDA (2000, p. 2) “(...) O resultado líquido deste tipo reativo de gerência de 
manutenção é o maior custo de manutenção e menor disponibilidade de maquinaria 
de processo. A análise dos custos de manutenção indica que um reparo realizado no 
modo corretivo-reativo terá em média um custo cerca de 3 vezes maior que quando 
o mesmo reparo for feito dentro de um modo programado ou preventivo.” 
 
MANUTENÇÃO PREVENTIVA 
 
É a manutenção voltada para evitar que a falha ocorra, através de 
manutenções em intervalos de tempo pré-definidos. Segundo SLACK et al. (2002, p. 
645), “visa eliminar ou reduzir as probabilidade de falhas por manutenção (limpeza, 
lubrificação, substituição e verificação) das instalações em intervalos de tempo pré-
planejados”. 
 
14 
De acordo com ALMEIDA (2000, p.3) “todos os programas de gerência de 
manutenção preventiva assumem que as máquinas degradarão com um quadro típico 
de sua classificação em particular”. Ou seja, os reparos e recondicionamentos de 
máquinas, na maioria das empresas, são planejados a partir de estatísticas, sendo a 
mais largamente usada a curva do tempo médio para falha – CTMF (ALMEIDA, 2000). 
O grande problema deste tipo de abordagem, no entanto, é basear-se em 
estatísticas para programação de paradas sem, no entanto, avaliar as variáveis 
específicas da planta que afetam diretamente a vida operacional normal da 
maquinaria. ALMEIDA (2000, p.3) cita como exemplo que “o tempo médio entre as 
falhas (TMF) não será o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando com água 
e bombeando polpas abrasivas de minério”. 
Tais generalizações são as principais responsáveis pelos dois problemas mais 
comuns ao se adotar a manutenção preventiva: reparos desnecessários ou bastante 
antecipados e falhas inesperadas (ALMEIDA, 2000). No primeiro caso, adota-se um 
horizonte temporal conservador, sendo o reparo realizado muito antes do necessário, 
desperdiçando peças e trabalho. Já no segundo caso, o mais crítico, apesar dos 
esforços para prevenir a falha, esta acabou acontecendo, associando gastos 
preventivos aos corretivos que, conforme mostrado anteriormente, são bem maiores. 
 
MANUTENÇÃO PREDITIVA 
 
É a manutenção que realiza acompanhamento de variáveis e parâmetros de 
desempenho de máquinas e equipamentos, visando definir o instante correto da 
intervenção, com o máximo de aproveitamento do ativo (OTANI & MACHADO, 2008). 
Segundo ALMEIDA (2000, p. 4): “(...) trata-se de um meio de se melhorar a 
produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade global de nossas 
plantas industriais de manufatura e de produção”. Isso porque tal abordagem se utiliza 
de ferramentas mais efetivas para obter a condição operativa real dos sistemas 
produtivos, ou seja, consegue fornecer dados sobre a condição mecânica de cada 
máquina, determinando o tempo médio real para falha. Portanto, todas as atividades 
de manutenção são programadas em uma base “conforme necessário”. 
 
15 
ALMEIDA (2000, p. 4) ainda destaca a diferença mais substancial entre a 
manutenção corretiva e a preditiva: 
“(...) Talvez a diferença mais importante entre manutenção reativa e preditiva 
seja a capacidade de se programar o reparo quando ele terá o menor impacto sobre 
a produção. O tempo de produção perdido como resultado de manutenção reativa é 
substancial e raramente pode ser recuperado. A maioria das plantas industriais, 
durante períodos de produção de pico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo 
perdido de produção não pode ser recuperado.” 
 
MANUTENÇÃO DETECTIVA 
 
O termo manutenção detectiva vem da palavra “detectar” e começou a ser 
referenciado a partir da década de 90. O objetivo da prática desta política é aumentar 
a confiabilidade dos equipamentos, haja vista, é caracterizada pela intervenção em 
sistemas de proteção para detectar falhas ocultas e não perceptíveis ao pessoal da 
operação (SOUZA, 2008). 
FERREIRA (2008, p. 23) cita um exemplo de aplicação da manutenção 
detectiva, de maneira a aumentar a confiabilidade do processo: “Um exemplo clássico 
é o circuito que comanda a entrada de um gerador em um hospital. Se houver falta 
de energia e o circuito tiver uma falha, o gerador não entra. Por isso, este circuito é 
testado/acionado de tempos em tempos, para verificar sua funcionalidade”. 
Portanto, a manutenção detectiva é especialmente importante quando o nível 
de automação dentro das indústrias aumenta ou o processo é crítico e não suporta 
falhas. 
 
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 
 
Após o advento da manutenção preditiva, a prática da Engenharia de 
Manutenção pode ser considerada como uma quebra de paradigma, principalmente 
 
16 
em virtude das mudanças na rotina da atividade e da consolidação de uma política de 
melhoria contínua para a área de manutenção. 
De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 50) a Engenharia de Manutenção 
significa “perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a 
manutenção do Primeiro Mundo”. Para tanto, visa, dentre outros fatores, aumentar a 
confiabilidade, disponibilidade, segurança e manutenibilidade; eliminar problemas 
crônicos e solucionar problemas tecnológicos; melhorar gestão de pessoal, materiais 
e sobressalentes; participar de novos projetos e dar suporte à execução; fazer análise 
de falhas e estudos; elaborar planos de manutenção, fazer análise crítica e 
acompanhar indicadores, zelando sempre pela documentação técnica (KARDEC & 
NASCIF, 2009). 
A empresa que pratica a Engenharia de Manutenção não está apenas 
realizando acompanhamento preditivo de seus equipamentos e máquinas, ela está 
alimentando sua estrutura de dados e informações sobre manutenção que irão lhe 
permitir realizar análises e estudos para proposição de melhorias no futuro. A figura 
abaixo ilustra melhor as diferenças entre os diversos tipos de manutenção e a posição 
da Engenharia de Manutenção neste cenário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
FIGURA 1: Tipos de Manutenção 
 
Fonte: adaptado de KARDEC & NASCIF, 2009. 
 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO 
 
A função manutenção tem se transformado e tem evoluído, à medida que os 
gestores das organizações industriais têm se apercebido o quanto as falhas em 
equipamentos afetam a segurança, a qualidade e os custos da produção (SELLITO, 
2007). Segundo Moubray (1996) apud Sellito (2007), gestores de manutenção têm 
adotado novos modos de pensar, tanto no papel de técnicos como no papel de 
 
18 
estrategistas, ao mesmo tempo em que as limitações dos sistemas de gestão 
existentes se tornam mais visíveis. 
Xenos (1998) afirma que as atividades de manutenção resultam de ações 
tomadas no dia-a-dia para prevenir ou corrigir eventuais anomalias ou falhas 
detectadas nos equipamentos pelos operadores da produção ou pelas equipes de 
manutenção. E ainda explica que as atividades de manutenção compreendem 
métodos de manutenção e atividades gerenciais, que podem ser chamadas de 
funções de apoio ou funções gerenciais da manutenção. 
Kardec e Nascif (2009, p.9) apontam como deve ser a postura da gerência 
moderna: 
“A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de 
mentalidade e de posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma visão 
de futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus clientes 
sejaresultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a qualidade 
total dos seus processos produtivos seja o balizador fundamental.” 
Uma modificação nos atuais sistemas de gestão da manutenção industrial é a 
formulação de uma estratégia formal de manutenção, cujas crenças subjacentes 
sejam fundamentadas na teoria da confiabilidade e de manutenibilidade (SELLITO, 
2007). 
Kardec e Nasfic (2009) afirmam que o novo papel da manutenção é um grande 
desafio gerencial, a visão sistêmica do negócio e a mudança de paradigmas e de 
conceitos levarão a grandes inovações. 
Costa (2013) conclui que “mais importante do que restringir a política de 
manutenção a uma abordagem ou outra, é necessário utilizar uma metodologia 
adequada de gestão do sistema de manutenção. Assim, a função manutenção 
deixará de ser um gasto adicional para a empresa e poderá ser encarada como fator 
estratégico para redução dos custos totais de produção”. 
Dentro desse cenário, serão apresentadas duas ferramentas/filosofias de 
manutenção: o TPM (Total Productive Maintenance) ou Manutenção Produtiva Total, 
e o RCM (ReliabilityCentered Maintenance) ou MCC (Manutenção Centrada na 
Confiabilidade). 
 
19 
 
TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) OU MANUTENÇÃO 
PRODUTIVA TOTAL 
 
A TPM surgiu no Japão na década de 70, é um sistema desenvolvido com foco 
na qualidade e na confiabilidade, eliminando perdas, reduzindo paradas e diminuindo 
custos. No Brasil, foi apresentado pela primeira vez em 1986. 
Não é apenas uma iniciativa da manutenção ou um programa de melhorias, 
mas uma filosofia operacional estratégica e que envolve toda a organização, desde 
os operadores até o nível hierárquico mais alto (SOUZA, 2004). Souza (2004) ainda 
cita que a TPM dirigiu sua atenção para a redução de custos do equipamento no seu 
ciclo de via, combinando manutenção preventiva com melhorias sustentáveis e 
projeto de manutenção preditiva. 
Conforme Banker (1995) apud Souza (2004, p. 32): “(...) a TPM cria um 
autogerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores assumem a 
propriedade de seu equipamento e passam a mantê-los. A TPM se baseia no respeito 
à inteligência e ao potencial de conhecimento de todos os empregados da empresa.” 
Branco Filho (2000) apud Souza (2004, p.32) ainda reforça: “(...) a TPM é um 
sistema de organização do trabalho, no qual parte da manutenção é realizada pelo 
operador do equipamento ou máquina. Dentre as atividades realizadas pelo operador, 
podese citar: (i) limpezas; (ii) lubrificações; (iii) ajuste e troca de ferramentas; (iv) 
pequenos reparos; e (v) verificações e inspeções visuais.” 
A TPM tem seu foco de atuação no que ela considera as seis grandes perdas 
responsáveis pela redução do rendimento operacional global dos equipamentos: (i) 
perda por quebras ou paradas acidentais, (ii) perda por mudança de linha, (iii) perda 
por operação em vazio e pequenas paradas, (iv) perda por velocidade reduzida em 
relação à nominal, (v) perda por defeitos de produção, e (vi) perda por queda de 
rendimento (KARDEC e NASCIF, 2009). 
Nakajima (1989) apud Souza (2004, p. 35), bem explicou cada uma dessas 
perdas: 
 
20 
(i) Perda por parada acidental: As perdas por parada acidental podem 
ser divididas em dois tipos: perda total da capacidade, quando a 
máquina quebra e não opera mais, e perda parcial de capacidade, 
quando o desgaste das máquinas começa a reduzir as condições 
originais do equipamento. 
(ii) Perda por parada durante a mudança de linha: Essa perda surge 
sempre que há uma mudança de produto na linha. São as perdas 
originadas quando um equipamento é utilizado para produzir vários 
produtos e, a cada mudança de produtos, necessitar de regulagens 
e ajustes. 
(iii) Perda por operação em vazio ou por pequenas paradas: São as 
paradas momentâneas resultantes de um problema qualquer que 
não constitui quebras. São as interrupções devido aos controles 
existentes nas máquinas e que bloqueiam seu funcionamento. 
Normalmente, com a intervenção do operador, basta dar início ao 
ciclo e o equipamento volta a operar normalmente. 
(iv) Perda por queda de velocidade: Essa perda se dá quando ocorre 
a queda da velocidade normal de trabalho ocasionada por problemas 
mecânicos, problemas relativos à qualidade ou a outros fatores que 
obrigam a produzir com velocidade reduzida. 
(v) Perda por defeito no processo: Compreende todas as operações 
relativas a retrabalhos ou mesmo à eliminação de produtos 
defeituosos gerados durante o processo de fabricação. 
(vi) Perda por defeito no início da produção: Esse tipo de perda é 
também denominado de perda para entrada em regime de produção. 
Pode ser considerado como o tempo gasto para que a produção inicie 
o processo normal e pode ser ocasionado pela instabilidade da 
própria operação, por ferramentas inadequadas, falta de 
manutenção, problemas de domínio técnico do operador ou falta de 
matérias-primas. 
Segundo a JIPM (Japan Institute Productive Management) apud Freitas (2002), 
a estrutura do TPM é baseada em 8 pilares, onde a aplicação de todos levará a 
 
21 
empresa a um resultado de excelência. Estes possuem, objetivos próprios, conforme 
demonstrado a seguir: 
- Pilar Manutenção da Qualidade: garantir zero defeito de qualidade, 
mantendo condições ideais de materiais, equipamentos, métodos e pessoas; 
- Pilar Melhoria Específica: conhecer e eliminar perdas de todo o processo 
produtivo através de técnicas analíticas; 
- Pilar Segurança, Saúde e Meio ambiente: busca de zero acidentes, com 
danos pessoais, materiais e ambientais, através de equipamentos confiáveis, 
prevenção do erro humano e processos e equipamentos que não agridam o meio 
ambiente; 
- Pilar Manutenção Planejada: busca reduzir custos de manutenção, 
mantendo condições ótimas de processos e equipamentos, através de atividades de 
melhoria continua e gerenciamento da manutenção. Suportar fortemente o Pilar de 
Manutenção Autônoma; 
- Pilar Office TPM: identificar e eliminar perdas administrativas; tipicamente 
reduz tempo e aumenta a qualidade/precisão das informações; 
- Pilar Controle Inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e 
introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade, tempo, 
custo, quebras, etc.); 
- Pilar Educação e Treinamento: desenvolver o conhecimento e habilidades 
suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades de TPM; 
- Pilar Manutenção Autônoma: detectar e lidar prontamente com as 
anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condições ideais 
de funcionamento. 
Esses oito pilares definem e norteiam a filosofia do TPM, cujo foco é a “Falha 
Zero” ou “Quebra Zero”. Kardec e Nascif (2009) delimitam as medidas que são 
fundamentais para a obtenção e conquista definitiva da quebra zero: 
- Estruturação das condições básicas para a operação: limpeza da área, 
asseio, lubrificação e ordem; 
 
22 
- Obediência às condições de uso: operar os equipamentos dentro das 
condições e limites estabelecidos; 
- Regeneração do envelhecimento: recuperar o equipamento por problemas de 
envelhecimento e evitar quebras futuras; eliminar as causas de envelhecimento dos 
equipamentos; restaurar os equipamentos, periodicamente, retornando-os às 
condições originais; ter o domínio das anomalias que provocam a degradação dos 
componentes internos através dos cinco sentidos das pessoas e das técnicas e 
instrumentos que fornecem a condição das máquinas (vibração, temperatura...); 
- Sanar os pontos falhos decorrentes de projeto: corrigir eventuais deficiências 
do projeto original; fazer previsão da vida média através de técnicas de diagnóstico; 
- Incrementar capacidade técnica: capacitação e desenvolvimento do elemento 
humano, de modo que ele possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente. 
Kardec e Nascif (2009) ainda apresentam um esquema de implementação daTPM, conforme o FIGURA 2 a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
FIGURA 2 – Etapas da Implementação da TPM. 
 
Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif, 2009. 
 
24 
Costa (2013) afirma que o foco da metodologia da TPM é capacitar os 
operadores para que conduzam a manutenção de forma espontânea e trabalhem 
proativamente para a melhoria das condições equipamentos, aliando a isso, a 
capacitação da equipe de manutenção para que seja polivalente, atuando na busca 
permanente de economias, seja através de reprojetos, seja através da eliminação dos 
obstáculos à produção. 
 
RCM (RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE) OU MCC 
(MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE) 
 
O conceito de confiabilidade foi introduzido na manutenção por um trabalho 
sobre falhas em equipamentos eletrônicos de uso militar, nos anos 1950, nos Estados 
Unidos. A tarefa foi conduzida por um grupo de estudos da Federal Aviation 
Administration, para a indústria aeronáutica, cujas conclusões reorientaram os 
procedimentos de manutenção até então vigentes: (i) se um item não possui um modo 
predominante e característico de falha, revisões programadas afetam muito pouco o 
nível de confiabilidade deste item; e (ii) para muitos itens, a prática de manutenção 
preventiva não é eficaz (MOUBRAY, 1996 apud SELLITO, 2007). 
Para um item cujo reparo é impossível, tal como um satélite artificial, a 
confiabilidade é a duração esperada de desempenho sem falhas, sob condições de 
projeto. Para itens reparáveis, como equipamentos industriais, a confiabilidade é a 
probabilidade de desempenho sem falhas durante um dado intervalo de tempo, sob 
as condições de projeto (ELSAYED, 1996 apud SELLITO, 2007). 
Segundo Kardec e Nascif (2009), a RCM é uma metodologia que estuda um 
equipamento ou sistema em detalhes, analisa como ele pode falhar e define a melhor 
forma de fazer manutenção de modo a prevenir a falha ou minimizar as perdas 
decorrentes das falhas. Desse modo, é uma ferramenta de suporte à decisão 
gerencial. Segundo Souza e Lima (2003) apud Costa (2013), diferentemente de 
outras metodologias, a RCM busca direcionar e replanejar a manutenção de uma 
área/equipamento específico ou da empresa como um todo, e é a própria empresa 
que vai dizer qual o nível de serviço que deseja ou que considera aceitável para seus 
 
25 
equipamentos, de acordo com especificações de projeto, custo x benefício, custo e 
impacto de falhas, entre outros. 
Kardec e Nascif (2009) definem os seguintes passos para a implantação da 
RCM: 
- Seleção do sistema; 
- Definição das funções e padrões de desempenho; 
 - Determinação das falhas funcionas e de padrões de desempenho; 
- Análise dos modos e efeitos das falhas; 
- Histórico de manutenção e revisão da documentação técnica; 
- Determinação de ações de manutenção: política, tarefas, frequência. 
Ainda Kardec e Nascif (2009) recomendam a aplicação das sete perguntas 
abaixo para enquadrar um equipamento, componente ou sistema no processo de 
RCM: 
1. Quais são as funções e os padrões de desempenho do item no seu contexto 
operacional atual? 
2. De que forma ele falha em cumprir suas funções? 
3. O que causa cada falha operacional? 
4. O que acontece quando ocorre cada falha? 
5. De que forma cada falha tem importância? 
6. O que pode ser feito para prevenir cada falha? 
7. O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva 
apropriada? 
Para responder a cada questão, a RCM utiliza métodos e ferramentas de um 
conjunto aberto de soluções, seguindo uma sequência estruturada. 
Kardec e Nascif (2009) apontam os principais resultados gerados pela 
implantação de análise pela RCM: 
 
26 
- Melhoria da compreensão do funcionamento do equipamento ou sistema, 
proporcionando uma ampliação de conhecimentos aos participantes de 
especialidades diversas; 
- Desenvolvimento do trabalho em grupo, com reflexos altamente positivos na 
análise, solução de problemas e estabelecimento de programas de trabalho; 
- Definição de como o item pode falhar e das causas básicas de cada falha, 
desenvolvendo mecanismos de evitar falhas que possam ocorrer espontaneamente 
ou causadas por atos das pessoas; 
- Elaboração dos planos para garantir a operação do item em um nível de 
performance desejado. Esses planos englobam: planos de manutenção; 
procedimentos operacionais; lista de modificações ou melhorias, normalmente a 
cargo da Engenharia, que fogem ao escopo de trabalho da Operação e da 
Manutenção, e são necessárias para que o item atinja e permaneça no patamar de 
performance desejado. 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE NA MANUTENÇÃO (PCM) 
 
Em um serviço de manutenção, a função planejamento é particularmente 
trabalhosa e delicada, os seus trabalhos são variados e a noção de urgência é mais 
frequente e com maiores consequências que na produção (MONCHY, 1987). Monchy 
(1987) também cita os problemas a serem resolvidos pelo planejamento da 
manutenção: dependência da produção (paradas de fabricação); segurança (prazos 
das restrições); acompanhamento dos trabalhos subcontratados, geralmente 
numerosos na manutenção; suprimento das peças de reposição; meios de 
manutenção especiais a tornar disponíveis; triagem das urgências de intervenções 
corretivas. A Produção engloba a Manutenção e a Operação, sendo que estas 
ocupam um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização produtiva (VIANA, 
2006). 
Logo, a tendência é que a Manutenção ocupe um nível de gerência 
departamental, da mesma forma que a operação. E o PCM é um órgão de suporte à 
manutenção, sendo diretamente ligado à gerência de departamento (VIANA, 2006). 
 
27 
Viana (2006, p. 53) explica que o reporte das informações concernentes aos serviços 
de manutenção possui uma grande importância no gerenciamento de um processo 
produtivo, pois com um banco de dados organizado é possível acompanhar toda a 
trajetória de um equipamento, e os problemas que o cercam; assim, é possível análise 
com exatidão de dados que servem de base para projetos de engenharia, estudo de 
troca de fornecedores, melhoria da mantenabilidade e tomada de decisões baseadas 
em fatos mensuráveis. 
Para que o PCM possa ser implantado é essencial a estruturação de um 
Sistema de Planejamento e Controle, que pode ser manual ou informatizado. 
Segundo Reis et al. (2010) apud Tavares (1987), “para que os envolvidos com tomada 
de decisão na área de manutenção possam ter informações confiáveis para basear a 
sua determinação é preciso que dados sejam buscados e gerados convenientemente 
no mais breve espaço de tempo possível, produzindo assim, relatórios, tabelas e 
gráficos com conteúdo conciso”. 
O FIGURA 3 abaixo mostra resumidamente benefícios e desvantagens na 
utilização de sistemas de controle de manutenção manual versus informatizado: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
FIGURA 3 – Comparação entre sistemas de controle de manutenção 
manual versus informatizado. 
 
Fonte: Reis et al., 2010 
Porém, apesar do alto índice de uso de pacotes de programas externos, grande 
parte das empresas ainda se utilizam de planilhas eletrônicas (18,95%), o que aponta 
para grandes oportunidades de melhoria e crescimento do setor. Viana (2006, p. 163) 
enumera os objetivos de um sistema de controle de manutenção: 
- Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos serviços de 
manutenção, tais como: solicitação de serviços, programação de serviços e 
informações provenientes do banco de dados; 
- Facilitar a obtenção de informações da manutenção, por exemplo, custo do 
equipamento, performance, características técnicas, etc; 
- Gerenciar a estratégia de manutenção através dos planos preventivos, de 
forma a garantir que as tarefas planejadas sejam emitidas em formas de Ordem de 
Manutenção; 
- Aumentar a produtividade da manutenção através de informações, otimização 
de mão-de-obra e/ou priorização dos serviços; 
- Controlar o estadodos equipamentos; 
 
29 
- Fornecer relatórios de histórico dos equipamentos, bem como dos 
indicadores de manutenção. 
Viana (2006) ainda explica que deve-se estudar a realidade da manutenção da 
empresa, fazendo um paralelo com suas necessidades, assim traçando o perfil do 
sistema de controle de manutenção mais adequado para o PCM em questão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
REFERENCIAS 
 
ALMEIDA, M. T. Manutenção Preditiva: Confiabilidade e Qualidade. 2000. 
Disponível em: . Acesso em 06 out. 2011. 
 
BALLOU, Ronald H., Logística empresarial: transportes, administração de 
materiais e distribuição física, São Paulo, Atlas: 1993. 
 
BALLOU, Ronald H., Logística Empresarial, São Paulo, Atlas: 1995. 
 
BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, 4ª Ed. Porto 
Alegre, Bookman: 2001. 
 
BELLEI, Ildony H. Edifíficos de múltiplos andares em aço. Fernando O. Pinho, 
Mauro O. Pinho. 2ª ed. – São Paulo/SP. Editora PINI, 2008. 
 
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J., Logistical management: the integrated 
supply chain process, New York, McGraw-Hill: 1996. 
 
CAMPOS JÚNIOR, E. E. Reestruturação da área de planejamento, programação 
e controle na Gerência de manutenção Portuária – CVRD. 2006. 74f. Monografia 
(Graduação em Engenharia Mecânica). Universidade Estadual do Maranhão, São 
Luís, 2006. Disponível em: . Acesso em: 11 out. 2011. 
 
CHING, Hong Yuh, Gestão de estoques na cadeia logística integrada – Supply 
Chain, São Paulo, Atlas: 1999. 
 
CHRISTOPHER, Martin, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, 
Estratégia para a redução de custos e melhoria dos serviços, São Paulo, Pioneira: 
1992. 
 
COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT (CLM) 1994, disponível na Internet 
http://www.clm1.org/, acessado em Novembro de 2012. 
 
CRANE SERVICE (2008). Soluções em guindastes e movimentações de carga. 
Belo Horizonte. Disponível em:< comercial@craneservice.com.br>. Acesso em 05 
jun 2012. 
 
DAGANZO, Carlos F., Logistics systems analysis: Lecture notes in economics 
and mathematical systems, Berlin, Sringer-Verlag: 1991. 
 
FERREIRA, L. L.. Implementação da Central de Ativos para melhor 
desempenho do setor de manutenção: um estudo de caso Votorantim Metais. 
2009. 60f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de 
Produção). Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2009. 
 
FILHO, R. A. Introdução à Manutenção Centrada na Confiabilidade – MCC. 
Programa de Atualização Técnica 2008 – Sistema FIRJAN - SESI/SENAI – Rio de 
 
31 
Janeiro [On line]. Disponível em < 
http://manutencao.net/v2/uploads/article/file/Artigo24AGO2008.pdf> Acesso em 11 
out. 2011. 
 
HALL, Randolph W., Research opportunities in logistics. Transportation 
Research, Vol 19, 1985. 
 
KAIBARA, Marly Mizue, A evolução do relacionamento entre clientes e 
fornecedores – um estudo de suas principais características e contribuições 
para a implantação da filosofia JIT, Dissertação de Mestrado, Florianópolis: 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção/ Universidade Federal de 
Santa Catarina: 1998. 
 
KARDEC, A.; NASCIF J. Manutenção: função estratégica. 3ª edição. Rio de 
Janeiro: Qualitymark: Petrobrás, 2009. 384 p. 
 
LANGUI, C. A. Pontes Rolantes - A importância do equipamento nas áreas de 
produção industrial - Pontes rolantes. 50p. Monografia (MBA em Gerência 
Empresarial) - Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e 
Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté, 2001. 
 
 
LAMBERT, DOUGLAS M., STOCK, JAMES R., VANTINE, J. G., Administração 
Estratégica da Logística, São Paulo, Editora Vantine Consultoria: 1993. 
 
MILAN, Celso Flavio, Operador de Empilhadeira: transporte, movimentação e 
armazenagem de cargas, 1.ed., São Paulo, Érica: 2011. 
 
MONCHY, F. A Função Manutenção. São Paulo: Durban, 1987. 
 
MOURA, R.A., Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de 
materiais, 3 ed., São Paulo, IMAN: 1983. 
 
NOVAES, Antônio Galvão, Notas de aula. Disciplina Logística 1, Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul: 1999. 
 
MOUBRAY, J. Introdução à Manutenção Centrada na Confiabilidade. São Paulo: 
Aladon, 1996. 
 
NASSAR, W. R. Apostila de Máquinas de Elevação e Transporte. Universidade 
de Santa Cecília: São Paulo, 2004. 
 
NETTO, W. A. C. A Importância e a Aplicabilidade da Manutenção Produtiva 
Total (TPM) nas Indústrias. 2008. 53f. Trabalho de Conclusão de Curso 
(Graduação em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Juiz de Fora, 
Juiz de Fora, 2008. 
 
NOVAES, Antonio Galvão, Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: 
estratégia, operação e avaliação, Rio de Janeiro, Campus: 2001. 
 
 
32 
OTANI, M.; MACHADO, W. V. A proposta de desenvolvimento de gestão da 
manutenção industrial na busca da excelência ou classe mundial. Revista 
Gestão Industrial. Vol.4, n.2, 2008. 
 
PORTER, M.E., Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior, Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga, Rio de Janeiro, Campus: 
1992. 
 
RUDENKO, N. Máquinas de Elevação e Transporte. Rio de Janeiro: Livros 
técnicos e científicos, Editora S.A. Tradutor: João Plaza. 1976. 
 
SLACK, Nigel, Administração da Produção, Editora Atlas, São Paulo: 1999. 
 
PINHO, M.O. Transporte e montagem. 2ª ed. Centro Brasileiro da Construção em 
Aço (CBCA). Rio de Janeiro, 2005. 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São 
Paulo: Atlas, 2002. 703 p. 
 
TAVARES, L. A. Administração Moderna de Manutenção. 1ª edição. Rio de 
Janeiro: Novo Pólo, 2000. 
 
TAMASAUSKAS, A. Metodologia do Projeto Básico de Equipamento de 
Manuseio e Transporte de Cargas – Ponte Rolante – Aplicação não 
siderúrgica. 2000. Dissertação de mestrado - Escola Politécnica de São Paulo, 
Departamento de Engenharia Mecânica, São Paulo, 2000. 
 
WYREBSK, J. Manutenção Produtiva Total. Um Modelo Adaptado. 1997. 
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de 
Santa Catarina, Florianópolis, 1997. Disponível em: . Acesso em: 11 out. 2011.