Gestão da Mudança e Transformação Organizacional

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Maura Vello 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Primeiramente, agradecemos a você pelo privilégio em nos escolher para 
essa jornada de aprendizado e busca por conhecimento. 
Seja bem-vindo à nossa disciplina! Vamos começar! 
Nas próximas páginas, iremos desenvolver diversos temas ligados a 
transformação e mudança nas organizações e como elas acontecem, bem como 
de que forma podem ser gerenciadas para que se transformem em resultados e 
desenvolvimento organizacional. 
Vamos começar visitando alguns conceitos básicos e históricos que tratam 
do surgimento e ampliação do estudo das organizações e de como essas 
instituições se desenvolveram ao longo dos anos. 
Tão importante quanto conhecer esses conceitos básicos é ter a clareza de 
como as organizações estão inseridas no contexto social e econômico. Assim, 
temas que tratam dessas questões também serão explorados no decorrer do 
nosso trabalho nesta disciplina. 
Então, vamos buscar entender de forma mais clara em que contexto 
surgem e se desenvolvem as organizações, quem são os diversos agentes 
envolvidos nesse processo, como se compõem e se comportam em seus 
ambientes interno e externo, quais fatores geram pressões que impulsionam as 
organizações a promover mudanças e que desdobramentos e interações geram 
com o meio, afetando a todos. 
Afinal, todos nós estamos direta ou indiretamente ligados de alguma forma 
às organizações, não é mesmo? 
Neste momento, convido você a fazer uma reflexão. Sugiro que você faça 
uma breve pausa e pense, em poucos minutos, de quais formas a sua vida se 
encontra inserida, num contexto social e econômico, no mundo organizacional e 
corporativo, seja como consumidor, colaborador, investidor, empresário e até 
mesmo enquanto estudante neste momento. Liste pelo menos 10 organizações 
que fazem parte do seu cotidiano. É bem provável que esta lista vá bem além do 
número que propusemos. 
Pois é, não há como nos imaginarmos desconectados desta grande teia 
em que vivemos. Estamos inseridos neste contexto complexo de interação, 
coexistência e codependência em relação ao mundo corporativo e organizacional, 
cada vez mais globalizado e interdependente. Por isso, as mudanças e 
 
 
03 
transformações, tanto nas nossas vidas quanto nas organizações, são as únicas 
coisas perenes. 
“Nada é permanente, exceto a mudança.” 
Heráclito 
CONTEXTUALIZANDO 
Ainda neste processo de reflexão, vamos ampliar um pouco mais o nosso 
horizonte e refletir sobre algumas das principais mudanças que ocorreram nos 
últimos anos à nossa volta, seja no âmbito local ou numa conjuntura ainda maior 
que afeta de forma inequívoca a todos, pessoas e organizações. 
Um dos principais eventos dos últimos tempos foi o acesso à tecnologia e 
à informação. Você já parou para pensar que há menos de 50 anos surgiu a 
internet, e que esse evento modificou de forma profunda as relações e a 
comunicação no mundo todo? 
Apesar de a Internet ter surgido na década de 1960, nos Estados Unidos 
durante a Gerra Fria, com o objetivo de criar uma forma de comunicação segura 
que não pudesse ser interceptada, o uso comercial dessa tecnologia pelo mundo 
(inclusive pelo Brasil) ocorreu somente na década de 1990. 
Você consegue imaginar a sua vida sem internet hoje? E uma organização 
sem acesso a esse e outros recursos tecnológicos, consegue sobreviver? 
Você já parou para pensar que a emissão de uma simpes nota fiscal de 
compra, quando você informa seu CPF, depende de toda uma complexa rede de 
informações ligadas a diversas soluções desenvolvidas a partir de necessidades 
empresariais e sociais que são desdobramentos que só ocorreram em função de 
uma solução criada com outro objetivo há cinquenta anos, mas que acabou por 
se tornar indispensável para a existência do mundo organizacional e social? 
Para começarmos a falar de mudança e transformação nas organizações, 
sugiro principiarmos por esta, que foi um marco nas transformações ocorridas no 
mundo nos últimos tempos. 
Porém, não podemos esquecer que a promoção e o desenvolvimento de 
toda essa tecnologia surge e nos remete ao momento atual com todos os seus 
benfícios e desafios. Para isso, a partir da criação da internet, organizações as 
mais variadas foram criadas e são mantidas para atender a muitas das 
necessidades do nosso tempo. Pensemos em quanta transformação aconteceu 
desde então. Quantas inovações surgiram em função desse evento? Quantas 
 
 
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novas organizações voltadas à tecnologia apareceram e que fazem parte do seu 
cotidiano hoje? 
Indico abaixo uma leitura bem interessante que trata desse tema, que 
representa uma das mais significativas mudanças do mundo moderno, que 
transformou todo um contexto na forma de se viver, trabalhar e interagir com o 
meio globalizado em que estamos inseridos. 
Saiba mais 
Confira o artigo "Internet completa 44 anos; relembre a história da web". 
Disponível em: <http://www.techtudo.com.br/artigos/noticia/2013/04/internet-
completa-44-anos-relembre-historia-da-web.html>. 
TEMA 1 – O SURGIMENTO DA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES 
Obviamente o ambiente social e organizacional é objeto de estudos há 
muitos anos, mas passa a ser tratado de forma mais clara como uma das áreas 
da ciência a partir do surgimento da Sociologia. 
A grande transformação promovida pela Revolução Industrial modificou de 
maneira significativa a forma de produção e comercialização no mundo, bem 
como transformou profundamente as relações sociais e econômicas, trazendo 
nesse novo escopo a necessidade de um entendimento mais profundo de como 
se dariam as relações entre sociedade e organizações nesse cenário. 
O estudo do comportamento organizacional foi iniciado dentro da 
Sociologia justamente com o objetivo de entender toda a transformação gerada 
nas relações sociais e de trabalho oriundas das mudanças trazidas pela transição 
de uma sociedade agrícola e manufatureira para um modelo industrial, muito mais 
complexo e dinâmico. 
Essa transição passa então a gerar novas relações entre sociedade e 
organizações, marcando o início das atividades formais de trabalho, com a criação 
de cargos, funções, diferenciação de mão de obra e grandes volumes de classes 
assalariadas que até então não existiam. 
Assim, surge a necessidade de controle e administração, o que leva 
pesquisadores da época a estudar as organizações de forma mais aprofundada, 
com o objetivo de buscar o entendimento dessas estruturas e o desenvolvimento 
de métodos, processos e formas de controle e mensuração. 
Nascem, dessa forma, primeiramente a Sociologia Organizacional e a 
Teoria das Organizações como áreas da ciência que formaram a base para o 
 
 
05 
desenvolvimento da dinâmica social e organizacional até os dias atuais, 
permitindo assim que se dê continuidade ao estudo das complexas relações 
organizacionais. 
Um dos primeiros estudiosos a tratar de forma científica o estudo das 
organizações foi Max Weber, um importante sociólogo que contribui com muitas 
obras a partir da necessidade de criar mecanismos que permitam envolver em 
pesquisas científicas as diversas variáveis surgidas nesse novo contexto. Esses 
mecanismos não dizem respeito a apenas as questões relacionadas à 
industrialização em si, e sim à busca pelo entendimento de quaisquer outras 
formas de organizações de diferentes tipos e interesses que já existiam e de como 
estas se comportavam. 
Com seus estudos Weber abre o amplo debate das relações e hierarquias 
organizacionais. Uma das suas maiores contribuições teóricas foi justamente a 
identificação das estruturas de poder e hierarquias dentro das organizações, 
surgindo assim os primeiros conceitos da Burocracia. 
Obviamente muitos outros estudiosos passam então a estudar as 
estruturas organizacionais – entre eles HenryFord, Frederick Taylor, Henri Fayol 
e Adam Smith, pioneiros dos estudos da área da Sociologia e Administração 
Organizacional que desenvolveram diferentes teorias (como o Taylorismo, o 
Fordismo e o Toyotismo), modelos de produção, divisão do trabalho e princípios 
de gestão que deram origem aos padrões organizacionais que nos cercam e 
fazem parte do nosso cotidiano. 
Segundo Chiavenato (2010), o mundo moderno em que vivemos é 
composto por uma sociedade de organizações, sendo que estas constituem a 
maneira como se criam e se distribuem riquezas e se gera progresso 
socioeconômico. 
Poucas coisas no mundo de hoje são tão importantes ou conhecidas como 
as organizações. Embora no dia a dia desfrutemos de produtos e serviços que 
elas oferecem, raramente nos preocupamos em saber como esses produtos e 
serviços são produzidos (Jones, 2010, p. 20). 
Jones (2010) ainda acrescenta que as pessoas usam as estruturas 
organizacionais para obter alguma coisa ou atingir seus objetivos. Isso pode 
ocorrer de diversas formas, desde a aquisição de um bem ou serviço, até a busca 
por uma colocação em uma dessas estruturas que irá lhe trazer sustento e 
desenvolvimento pessoal. Porém, as pessoas não pensam nas organizações, pois 
estas estão inseridas de forma natural em seus cotidianos. 
 
 
06 
 Não vamos aprofundar aqui os estudos sobre as diversas vertentes da 
fundamentação teórica das organizações porque esse não será nosso objetivo no 
momento. De todo modo, sugiro a leitura a seguir, que ajudará a complementar e 
deixar mais claros esses conceitos básicos formadores das bases teóricas de 
estudo das organizações. 
Perceba ainda que já nesses próprios modelos é possível observar as 
perceptíveis mudanças e transformações sofridas de um modelo para outro à 
medida que os estudos se desenvolvem. 
Saiba mais 
Confira o artigo "Taylorismo, Fordismo, Toyotismo e o trabalhador". 
Disponível em: <https://alegodwin.jusbrasil.com.br/artigos/441135883/taylorismo-
fordismo-toyotismo-e-o-trabalhador>. 
TEMA 2 – O CONTEXTO ORGANIZACIONAL E SEU DESENVOLVIMENTO 
O contexto organizacional envolve diversas nuances e aspectos, que 
podem ser tangíveis e intangíveis. Por exemplo, apresenta determinada estrutura 
física e funcional para que ocorra o direcionamento de diversas tarefas e 
atividades que levarão a um fim, seja um produto, um serviço ou um objetivo 
coletivo. Estes, por sua vez, estão relacionados com o ambiente interno e também 
com aquele em que as organizações se inserem e se desenvolvem. 
Bennis (1976) definiu que desenvolvimento está ligado a complexidade da 
educação e aprendizagem organizacional, que tem por finalidade mudar a 
estrutura corporativa por meio de mudanças ou ajustes de seus valores, práticas 
e cultura, promovendo assim uma melhor adaptação aos novos contextos 
mercadológicos e seus constantes desafios. 
Desse modo, toda organização, independentemente de área, tamanho ou 
localização, contempla suas próprias relações internas de processos e pessoas, 
bem como se relaciona com outras organizações e com a sociedade em 
determinado ambiente. A maneira como a sociedade atua com a organização 
determinará a sobrevivência, o desenvolvimento e a perenidade desta, afetando 
a todos os envolvidos nesse contexto. 
As organizações são formadas por pessoas – dentro e fora delas. Por 
esta razão, existem dois pressupostos quando se fala de organizações: 
primeiro deles é que o cliente é a razão da existência de uma 
organização. Nenhuma organização existe somente para si própria, é o 
cliente que determina seu sucesso ou seu fracasso. O segundo é que 
 
 
07 
toda organização precisa de pessoas que dela participem para poder 
operar adequadamente. São os participantes que determinam o sucesso 
ou o fracasso de uma organização. As pessoas, seja as que estão dentro 
quanto as de fora das organizações, necessitam delas para viver. Assim, 
as pessoas vêm antes, durante e depois das organizações. Antes, 
porque as organizações são criadas por pessoas que decidem partir 
para um empreendimento próprio. Durante, porque não existem 
organizações sem pessoas, elas são o elemento fundamental para que 
uma organização possa funcionar. Depois, porque tudo que se faz em 
uma organização é destinado a pessoas. São pessoas que adquirem ou 
recebem o resultado das operações de uma organização. (Chiavenato, 
2010, p. 10) 
Vamos ampliar um pouco mais esse horizonte para que toda essa teoria 
faça sentido no nosso dia a dia. O que de fato se traduz naquilo que chamamos 
de Desenvolvimento Organizacional? 
Reflita sobre os aspectos do cotidiano: quando ocorrem as mudanças e 
transformações organizacionais que impulsionam sociedade e sistemas 
corporativos em direção ao desenvolvimento? E por quê? 
Pensemos na interação das organizações com o meio em que se inserem. 
Dela surgem as percepções de adequação para atender às necessidades do seu 
próprio ambiente interno e, da mesma forma, também surgem as pressões do 
ambiente externo na direção da busca pelo desenvolvimento e atendimento das 
demandas do mercado. 
As necessidades de adaptabilidade e permanência levam à procura por 
maior eficácia e rapidez. A procura por mudanças que promovam crescimento e 
estabilidade é constante, e aquelas organizações que conseguem desenvolver 
essas habilidades em conjunto com o atendimento das necessidades humanas, 
seja do mercado ou do seu próprio contingente humano, são as que melhor se 
adequam e se perpetuam num ambiente cada vez mais globalizado. 
Sharma e Houselt (2007) já afirmavam que “o desenvolvimento de 
capacidades globais coloca uma empresa em posição de produzir uma gama de 
produtos e serviços que vai do mais simples a mais complexa”. Portanto, 
independentemente do tamanho da organização e do que ela oferece, o objetivo 
é atender às expectativas do mercado. Para isso, também é necessário olhar para 
aqueles que estão dentro da empresa, que compõem a estrutura organizacional 
e fazem com que ela funcione. 
Podemos considerar, dessa forma, que o desenvolvimento organizacional 
resulta de um conjunto de fatores que pressiona e leva à promoção da mudança. 
Seus desdobramentos induzem à adequação da estrutura da organização, 
seja em valores, comportamentos, posicionamentos, inovações, entre tantos 
 
 
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outros aspectos. Portanto, organizações estão sempre em busca de um 
alinhamento entre seus próprios objetivos e interesses e as expectativas dos seus 
meios interno e externo. 
Esses fatores serão traduzidos em respostas das organizações à 
complexidade do ambiente em que se encontram, e a levam na direção de melhor 
adequação a novas demandas e desafios do mercado, que vão surgindo 
progressivamente em seu cotidiano. É muito importante lembrar que nesse 
processo toda a estrutura organizacional é envolvida. 
TEMA 3 – A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES 
Vamos tratar agora de forma mais clara dos aspectos e agentes que 
compõem a estrutura organizacional. 
Quando nos referimos à estrutura, o significado da palavra nos remete 
geralmente a algo físico. Por exemplo, a primeira definição de estrutura no 
dicionário é a seguinte: “Modo como alguma coisa é construída, organizada ou 
está disposta: a estrutura de uma empresa” (Dicionário On-line de Português, 
2018). 
Porém, sabemos que a complexidade desse contexto estrutural é muito 
mais ampla e diversificada, então vamos ver como tudo isso funciona. 
Para Oliveira (2004, p. 84), “organização da empresa é a ordenação e o 
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e 
resultados estabelecidos". 
Mas apenas tal agrupamento de recursos e atividades não garante o 
atingimento de resultados se não houver a estruturação destes. Assim, Jones 
(2010, p. 6) define que “Estrutura Organizacional é um sistema formal de tarefas 
e relações de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e 
usam recursospara alcançar seus objetivos organizacionais”. 
Dentro dos distintos e complexos sistemas organizacionais, existem 
diferentes tipos de estruturas que, combinadas, vão se adaptar e assumir uma 
forma única, criando uma identidade organizacional de acordo com as 
necessidades e os interesses inerentes ao tipo de negócio com que a organização 
está envolvida e as próprias características e cultura organizacional. 
Assim, Jones (2010) também ressalta que obter uma estrutura 
organizacional adequada facilita a obtenção de entendimento adequado e 
respostas eficazes a cada tipo de demanda, seja de gestão ou de adaptação ao 
 
 
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ambiente. Desse modo, à medida que as organizações vão se desenvolvendo 
também suas estruturas vão sendo moldadas para que se tornem apropriadas. 
Scatena (2012, p. 96) comenta que “as organizações necessitam 
acompanhar os ciclos evolutivos do ambiente em que estão inseridas e quando 
são estruturadas de forma rígida, terão dificuldades de se adaptar ao que ocorre 
em seu entorno”. Ou seja, num mundo em constante mudança, apesar da 
necessidade de definição estrutural nas organizações, também é preciso haver 
maleabilidade para promover mudanças e se adaptar às rápidas e constantes 
modificações que ocorrem e que demandam agilidade e eficácia das 
organizações. 
Vamos tratar um pouco sobre essas diferentes formas de se estruturar as 
organizações e por que é tão importante entender tais estruturas para que estas 
possam se desenvolver de forma adequada, garantindo perenidade da 
organização no mercado à medida que se adapta a ele. 
Chiavenato (2014) comenta que a Estrutura Organizacional apresenta 
certas dimensões que proporcionam o arranjo adequado a cada situação. 
Ou seja, apesar de as estruturas existirem, para cada organização haverá 
uma diferente combinação de fatores e processos que melhor atendem às 
necessidades internas e externas das organizações. 
Ainda, é importante se ter em mente que essa combinação de fatores se 
traduzirá em identidade organizacional, ou seja, cada uma terá seu DNA. Ainda 
que muitas vezes apresentem modelos estruturais semelhantes, as organizações 
sempre apresentarão características muito próprias que as diferenciarão umas 
das outras. 
Vejamos a seguir as dimensões a que o autor se refere. 
 
 
 
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Figura 1 – Dimensões básicas do desenho organizacional 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 304. 
Pela combinação dessas dimensões surgem formações organizacionais 
mais mecanísticas ou mais orgânicas. E o que isso significa na prática? 
Significa que quanto mais formais forem as definições de uma organização, 
mais ela se apresentará nos padrões tradicionais e hierarquizados, chamados por 
Chiavenato (2014) de mecanísticos. O oposto desse cenário seriam aquelas 
organizações que apresentam padrões mais flexíveis e menos formais, chamados 
pelo autor de orgânicos. Vejamos a seguir as principais diferenças entre essas 
duas formas de combinação de estruturas organizacionais. 
 
 
 
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Figura 2 – Comparação entre o modelo mecanistíco e o modelo orgânico 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 305. 
Tais delimitações irão diferenciar a forma como as organizações se 
desenvolvem e se relacionam com o seu meio. A combinação das diferentes 
dimensões e como elas acontecem irá ainda apresentar mais um desdobramento, 
levando as organizações a se enquadrarem em duas outras abordagens 
organizacionais: a tradicional e a sistêmica. 
A primeira abordagem, a tradicional, tem enquadramento e foco na 
hierarquização, na divisão de trabalho bem definida e na centralização de 
comando. Por sua vez, a segunda abordagem, a sistêmica, tem como 
características principais o foco nos processos e a ultrapassagem das fronteiras 
departamentais, e tendem a ser mais maleáveis. Nesse segundo cenário, a 
combinação das habilidades empresariais é mais importante que a 
hierarquização: há descentralização de decisões e relações horizontalizadas entre 
departamentos. 
Vejamos a seguir de forma mais clara. 
 
 
 
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Figura 3 – Diferença entre as abordagens tradicional e sistêmica das organizações 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 306. 
Existem diversas formas de estrutura organizacional. Elas se constroem 
pela combinação de necessidades da própria organização, a sua cultura e o seu 
ambiente. Assim, poderão ser mais verticalizadas ou horizontalizadas, ou até 
mesmo uma combinação das duas vertentes. Sugiro a seguir a leitura de um breve 
artigo que trata das principais estruturas organizacionais que são vistas no 
mercado. Aproveite a leitura para identificar em qual desses modelos melhor se 
enquadra a organização da qual você faz parte. 
Saiba mais 
O que é estrutura organizacional? Leia em: 
<https://www.dicionariofinanceiro.com/estrutura-organizacional/>. 
O entendimento desses conceitos dará suporte às diferentes formas que 
revelam como as organizações se relacionam com seus ambientes, assunto que 
abordaremos a seguir. 
TEMA 4 – O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS INTERAÇÕES COM O 
MERCADO 
As organizações se estruturam para atender aos seus interesses, bem 
como para atender os seus clientes e colaboradores que são, por fim, a finalidade 
de sua existência. 
 
 
013 
Observam Bernardes e Marcondes (2005, p. 11): 
Quem não veio ao mundo em um hospital, logo vai estudar em uma 
escola, para depois, já adulto, trabalhar em fábricas, escritórios, comprar 
em lojas e supermercados, frequentar clubes, inconteste interação com 
organizações, ou seja, a sua contribuição e o quanto as organizações 
lhe dão suporte. 
Então, como já comentamos no início desta aula, estamos inseridos no 
contexto organizacional de forma inequívoca. Fazemos parte de todo esse 
mecanismo de diversas formas, em diferentes papéis e momentos. 
Jonhnson et al. (2011, p. 46) comentam que "o ambiente é o que 
proporciona às organizações o seu meio de sobrevivência". 
Assim, seja no setor privado ou público, a interação entre as empresas, 
seus clientes, colaboradores, usuários de serviços, fornecedores, concorrentes e 
outros vão dar forma ao ambiente organizacional. 
Vejamos na figura a seguir como a organização está inserida nesse 
contexto. 
Figura 4 – Camadas do ambiente de negócios 
 
Fonte: Jonhson et al., 2011, p. 46. 
Quando observamos a figura anterior é possível perceber que a interação 
das organizações com o meio envolve camadas que vão se desdobrando e à 
medida que se ampliam com elas também se amplia a complexidade de fatores 
que irão influenciar, de alguma forma direta ou indireta, as estruturas 
organizacionais. 
 
 
014 
O ambiente será, ao mesmo tempo, fonte de oportunidades, novas 
demandas, inovações e também de ameaças, como entrada de novas 
concorrências, mudanças regulatórias, crises econômicas, cenários globalizados 
que possam provocar interferências de mercado, sendo estes apenas alguns 
fatores que afetam diariamente as organizações. 
Assim, o “macroambiente” que representa a camada mais externa pode ser 
considerado como aquele onde podem ser observados os cenários mais amplos, 
como tendências futuras, seja de âmbito tecnológico, político ou econômico, e que 
podem indicar necessidades de adequação e mudança nas organizações. 
Um bom exemplo de como o macroambiente afeta as corporações e seus 
interesses é a crise política atual no Brasil, que gera grande insegurança tanto nas 
pessoas e empresas que estão no país como em investidores externos que, diante 
do cenário de incertezas quanto ao futuro político do país, deixam de investir no 
Brasil. 
O desdobramento deste cenário brasileiro é complexo, pois o 
desinvestimento gera a falta de crescimento econômico e leva a outros tantos 
fatores que pioram o panorama, como o desemprego, a desaceleração do 
consumo, a falta de investimentos do setor público e privado. 
O ambiente que Johnson (2011) chama de indústria ou setor é composto 
pelas empresas que estão envolvidasde alguma maneira com a organização. 
Elas podem operar em setores diversos de forma complementar, como parceiras 
ao redor da organização ou ainda atuando em segmentos distintos com os quais 
a organização possa fazer negócios. Vale lembrar que essas empresas não 
necessariamente estão fisicamente próximas da organização, pois com o mundo 
globalizado, hoje em dia parceiros e até concorrentes podem estar em qualquer 
lugar, inclusive virtualmente. 
Já o ambiente entendido como concorrência ou mercado representa a 
camada mais próxima da organização e, aqui sim, podem afetá-la de forma mais 
direta, pois em geral são outras organizações que competem em seus segmentos, 
de alguma maneira, ou ainda no mercado como um todo, o qual tem distintas 
necessidades que se modificam e afetam a organização. Assim, esses elementos 
podem representar oportunidades e ameaças diretas ao desempenho 
organizacional. 
Vimos aqui, de forma mais ampliada, como funciona o processo de 
interação das organizações com o ambiente em que se encontram e de que 
015 
maneira podem afetar e são diretamente afetadas pelo universo em que 
se inserem. 
TEMA 5 – PRESSÕES QUE IMPULSIONAM AS ORGANIZAÇÕES A BUSCAR 
MUDANÇAS 
Para iniciarmos este tema, convido você a assistir ao vídeo indicado 
a seguir. Perceba que algumas das informações contidas nele já 
aconteceram, outras estão acontecendo neste momento que vivemos e outras 
ainda estão por vir. 
Este vídeo foi produzido por uma organização bastante conhecida 
no mercado com objetivo de provocar reflexão... Então, vamos lá! 
Saiba mais 
“Mudanças Acontecem”. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=A9zOWuvtdLc>. 
Observando esse volume enorme de informações, peço que agora você 
observe a sua volta e relembre os últimos tempos: quantas coisas se modificaram 
na sua própria vida, seja em família, no seu contexto social, no seu ambiente de 
trabalho. A vida pode ter lhe proporcionado uma grande reviravolta, por motivos 
variados. 
Mudamos constantemente, e assim também ocorre com as organizações, 
muitas vezes de forma muito mais acelerada porque o mundo corporativo exige 
dinamismo ou as empresas não sobrevivem no mercado. 
Você sabia que já existem produtos e soluções inventados para serem 
lançados no mercado que irão atender a demandas que ainda nem existem? 
A 3M, empresa que atua em diversos segmentos e é considerada uma das 
empresas mais inovadoras do mundo, já anunciou que tem acervos de soluções 
futuras que ainda não foram apresentadas ao mercado porque aguardam o melhor 
momento para serem lançadas. Pode ser até mesmo que algumas delas nem 
sejam comercializadas, porém se a empresa perceber que há mercado, já tem 
produtos antes mesmo que imaginemos existir a necessidade. 
016 
Se observarmos, por exemplo, o mercado de trabalho é possível descobrir 
que hoje existem necessidade de pessoas qualificadas em profissões que não 
existiam há dez anos, como gestores de redes sociais, operadores de drones, 
desenvolvedores de aplicativos, especialistas em cloud computing, engenheiros 
especializados em nanotecnologia... 
Esses são apenas alguns exemplos de formações especificas que são 
parte das profissões que emergem das novas demandas do mercado. A 
expectativa é que muitas outras especializações irão surgir nos próximos anos de 
forma exponencial. 
Jones (2010, p. 222) afirma que "o objetivo da mudança organizacional 
planejada é mudar para encontrar maneiras novas ou melhores de usar recursos 
e habilidades para aumentar a capacidade de uma organização de criar valor e 
mais retorno aos seus stakeholders". 
Os stakeholders são todos aqueles que de alguma forma têm interesses e 
ligações com as organizações. Assim, colaboradores, clientes, fornecedores, 
sócios, acionistas, governo, entre outros representam esses grupos de interesses 
e é em função deles que as organizações buscam melhor empregar seus recursos 
e atender a suas expectativas. 
Desta forma, as pressões por mudanças nas organizações surgem de 
todos os lados e das mais variadas maneiras. Podem ocorrer por necessidade de 
atender às demandas da sociedade, por processos de inovação que surgem a 
partir do desenvolvimento e de melhorias de produtos por meio de novas 
tecnologias ou ainda a partir da própria necessidade organizacional de se 
reinventar para se manter no mercado. 
 
FINALIZANDO 
Neste primeiro momento de estudo sobre a importância da gestão das 
mudanças e transformações organizacionais, revisitamos alguns conceitos do 
surgimento da Teoria das Organizações para que pudéssemos dar 
embasamento teórico ao entendimento do contexto organizacional e seu 
desenvolvimento. 
 Na sequência, passamos a tratar de forma mais objetiva dos aspectos e 
agentes que compõem a estrutura organizacional, além de observarmos os 
 
 
017 
elementos que fazem parte do ambiente em que as organizações estão inseridas. 
Vimos também como ocorrem as interações das organizações com o mercado. 
Por fim, tratamos de alguns aspectos que demonstram como ocorrem os 
movimentos que pressionam as organizações a buscar mudanças e 
transformações. 
Para fecharmos esta aula, indico a leitura de um artigo que mostra a 
evolução de grandes marcas que nos cercam e que se reinventam para atender 
aos seus interesses, muitas vezes nos surpreendendo com mudanças completas 
de direcionamento e negócios. 
Acesse o artigo e se surpreenda você também. Boa leitura! 
Saiba mais 
Confira o artigo “Nove grandes empresas que já mudaram de ramo”. 
Disponível em: <https://super.abril.com.br/blog/superlistas/9-grandes-empresas-
que-ja-mudaram-de-ramo>. 
 
 
018 
REFERÊNCIAS 
BARROS, T. Internet completa 44 anos; relembre a história da web. Techtudo, 
São Paulo, 7 abr. 2013. Disponível em: 
<http://www.techtudo.com.br/artigos/noticia/2013/04/internet-completa-44-anos-
relembre-historia-da-web.html>. Acesso em: 10 jan. 2018. 
BENNIS, W. G. Organizações em mudança. São Paulo: Atlas, 1976. 
BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Sociologia aplicada à administração. 
São Paulo: Saraiva, 2005. 
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com 
as empresas. 5. ed. rev. atual. Barueri: Manole, 2008. 
______. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri: Manole, 2010. 
______. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das 
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São Paulo, 1 abr. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/estrutura-
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DEZ profissões que não existiam há dez anos. Portal da Liderança, Lisboa, 9 
jun. 2016. Disponível em: <http://www.portaldalideranca.pt/infografico/5142-dez-
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DICIONÁRIO ON-LINE DE PORTUGUÊS. Disponível em: 
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019 
O QUE É estrutura organizacional? Dicionário Financeiro, S.l., S.d. Disponível 
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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Maura Vello 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Vamos dar continuidade ao desenvolvimento dos seus estudos, 
iniciando mais esta aula. 
Apenas relembrando, na aula 1 trabalhamos com temas relacionados aos 
conceitos de organização e de onde eles surgiram, como se compõem as 
estruturas organizacionais, em que ambiente estão inseridas e quem são os 
diversos participantes com uma diversidade de interesses nesse complexo 
contexto em que sociedade e organizações as mais variadas estão colocadas. 
Conhecer um pouco destes cenários nos ajudará a entender de que forma 
as mudanças e transformações acontecem nas organizações e quais são os 
fatores que as impulsionam mesmas em direção à mudança. 
Essas transformações podem ser programadas? Ou simplesmente 
ocorrem à medida que as organizações se sentem pressionadas a mudar? É 
possível planejar uma mudança de forma estratégica e envolver toda uma 
estrutura organizacional, mesmo sabendo que haverá resistência e dificuldades? 
Você já teve a oportunidade de vivenciar alguma experiência de mudança na 
empresa onde trabalha ou até mesmo tomar conhecimento de algum processo de 
transformação e reposicionamento organizacional? 
É bem provável que sim, certo? Então pergunto a você: quais são os 
primeiros a serem impactados nesse processo? Isso mesmo, as pessoas, pois 
são elas que fazem com as coisas aconteçam. 
Mudanças organizacionais necessariamente passam pela reorganização 
de ideais, comportamentos, valores, processos, e sem que haja o devido cuidado 
e envolvimento daqueles que fazem o dia a dia das organizações esse processo 
pode demorar ou até mesmo não chegar aos resultados esperados. 
CONTEXTUALIZANDO 
Muitas vezes mudanças estratégicas organizacionais são tão bem-
sucedidas que os próprios colaboradores e até mesmo clientes nem imaginam 
como a empresa era antes, ou até mesmo se perguntam como a organização 
sobreviveu antes da transformação. Obviamente, o inverso também pode ser 
verdadeiro: existem casos de transformações organizacionais que não 
terminaram bem. Algumas organizações ainda assim conseguem se reposicionar 
e seguir em frente, outras sucumbem e fecham as portas. 
 
 
03 
Agora pense e tente se lembrar de alguma marca que se reinventou e que 
hoje está no mercado sem que as pessoas nem se lembrem de como elas eram 
ou o que faziam antes de mudar. Pense também em algum caso em que mesmo 
com a aposta na mudança o processo não deu certo. 
Pesquise pelo menos três casos bem-sucedidos e três que não 
apresentaram sucesso e anote quais as características em comum perceptíveis 
nos casos de sucesso e também dos que não chegaram lá. Indo um pouco além, 
indico a seguir um dos casos mais conhecidos de reposicionamento e 
transformação no mercado, que reflete o que estamos propondo aqui. 
Quem não conhece o case da Havaianas, que passou de uma organização 
que havia se estagnado no mercado a uma potência? Ela se tornou uma marca 
conhecida mundialmente e deixou de vender chinelos baratos para vender o 
mesmo produto reposicionado no mercado, transformando-o em acessório de 
moda. Vamos ver agora fatos marcantes da história da Havaianas e como essa 
organização se transformou e se adaptou para permanecer no mercado, indo 
muito além e se tornando um case de sucesso. 
Saiba mais 
Veja alguns fatos marcantes da história da marca Havaianas: 
<https://economia.uol.com.br/album/2012/06/29/veja-fatos-marcantes-da-
historia-da-havaianas.htm>. 
Para entender melhor como as organizações trabalham para evitar que as 
coisas não aconteçam como planejado ou que se minimizem os riscos que 
mudanças e transformações provocam em seus ambientes interno e externo, 
vamos ver nesta aula alguns conceitos, processos e estratégias que auxiliam as 
tomadas de decisão e a busca pelo sucesso nas mudanças. 
TEMA 1 – CONCEITOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Como entender por que alguns casos de mudança dão certo e outros não? 
Existe alguma maneira de evitar um desastre nesse processo de transformação? 
Obviamente quando uma empresa erra nas suas escolhas e estratégia, além de 
afetar a vida de muitos, ela também acaba por assumir grandes prejuízos – não 
somente financeiro, mas de imagem da marca também, o que muitas vezes pode 
ser fatal para a organização. 
 
 
04 
Robbins (2005, p. 18) chama a reflexão para a questão da temporariedade 
dos novos contextos organizacionais da seguinte forma: 
Com a mudança vem a temporariedade, nos últimos anos a 
globalização, a expansão da capacidade e os avanços na tecnologia se 
combinam de forma a impor às organizações que quiserem sobreviver 
que elas sejam ágeis e flexíveis. O resultado disso é que tanto os 
funcionários como os dirigentes trabalham hoje em um clima que pode 
ser definido como temporário. As evidências desta situação estão em 
todos os lugares da organização. As funções vêm sendo continuamente 
redesenhadas e as tarefas cada vez mais sendo realizadas por equipes 
flexíveis. 
O que o autor coloca é que não há mais como as organizações fugirem da 
complexidade que se instala cada vez mais nos seus ambientes interno e externo. 
A transformação ocorre em tempo integral e real, e cada vez mais deve ser 
considerada parte natural do processo evolutivo tanto das organizações como da 
sociedade. 
Robbins (2005) ainda complementa dizendo que colaboradores de 
qualquer área das organizações precisam se habituar à temporalidade, entender 
que é primordial estarem preparados para conviver com a flexibilidade, 
espontaneidade e imprevisibilidade. 
Além de termos em mente que a transformação e a mudança devem fazer 
parte de forma contínua do nosso cotidiano nas organizações e na nossa vida 
pessoal, é preciso estar pronto para se moldar a novas realidades e demandas 
que vão surgindo ao longo do processo transformacional. 
Chiavenato (2008, p. 88) relata que 
para produzir produtos e serviços com qualidade e preços competitivos, 
a empresa deve estar em total sintonia com as informações do mercado, 
conhecer as necessidades dos clientes, monitorar os concorrentes, rever 
constantemente os processos do negócio, atualizar as tecnologias 
utilizadas, e, sobretudo, repensar constantemente a sua missão. 
Se observarmos as colocações acima podemos chegar a vários fatores que 
são comuns aos ambientes organizacionais. Vamos falar de alguns deles: 
 Necessidade constante de monitoramento interno e externo com relação 
aos movimentos do mercado e como a empresa se posiciona nesse 
contexto. 
 Acompanhamento permanente de tendências tecnológicas e necessidades 
futuras para se preparar para o atendimento de novas demandas. 
 Independentemente de sua área de atuação, estar atento às inovações, 
pois atualmente a grande maioria dos segmentos é modificada e mobilizada 
 
 
05 
por inovações, seja em novas tecnologias, processos, estruturas, 
aprendizado ou novos modelos de gestão, de forma exponencial. 
 Buscar realinhar os interesses da organização sempre que necessário, pois 
uma empresa com interesses desconectados às expectativas e tendências 
do mercado tende a perder espaço para a concorrência. 
Como Brown (1991) já afirmava lá na década de 1990, 
a maior invenção que sairá dos laboratórios de pesquisa no futuro será 
a própria organização, conforme as organizações tentam, com rápidas 
inovações tecnológicas, acompanhar omercado, os departamentos de 
pesquisa têm de criar novas arquiteturas organizacionais que 
possibilitem à empresa ser continuamente inovativa. 
Se pararmos para observar o contexto em que vivemos, seja como 
colaboradores no mais diverso universo organizacional, seja como consumidores 
de produtos e serviços, não é difícil chegar à conclusão que é imenso o desafio 
das organizações em atender às expectativas de um mercado globalizado e 
complexo. 
Esse desafio se traduz em mudança e adaptabilidade contínuas por parte 
das organizações frente à criação de identidade e diferencial competitivo, bem 
como a constante necessidade de buscar alocar, de forma cada vez mais sensata, 
os seus recursos, para com isso buscar o equilíbrio entre a maximização de seus 
resultados, o controle de custos e a entrega de qualidade em produtos e serviços. 
TEMA 2 – PROCESSOS QUE ENVOLVEM A MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Antes de começarmos a falar dos processos que envolvem a mudança 
organizacional, sugiro que façamos uma reflexão. Vamos olhar mais atentamente 
o ator principal do processo de mudança em qualquer contexto, sendo ele 
organizacional ou social. 
O ser humano, a ação humana é que promove tudo. Não existiriam 
organizações de qualquer tipo ou tamanho sem que as pessoas se unissem em 
torno de objetivos comuns. 
Pois bem, assim surgem os grupos sociais, as comunidades, as empresas, 
as instituições de ensino, as organizações políticas e religiosas, as instituições de 
controle e poder, os governos. Sim, somos nós os responsáveis e beneficiários 
de todo esse processo. 
 
 
06 
Segundo Nascimento (2016), "quando nos unimos em grupos e 
organizações, somos capazes de fazer o que não seríamos sozinhos, de crescer, 
de prosperar, de nos proteger”. 
Sabemos que os movimentos que levam as organizações ao processo de 
mudança são feitos pelas pessoas, tanto as que compõem uma organização como 
as que compõem o ambiente onde tal organização se desenvolve. Então temos 
aqui um elemento-chave, mas ele não é o único, apesar de ser fundamental. 
Na busca por mudanças, as organizações estão se reinventando e dando 
muito mais importância a processos mais fluidos e menos engessados. 
Chiavenato (2004), quando classificou as organizações em sistemas 
mecanístico e orgânico, descreveu assim as diferentes características entre esses 
perfis: 
Quadro 1 – As diferentes características entre as organizações mecanísticas e 
orgânicas: 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 84. 
O que nos parece demonstrar as características acima descritas pelo autor 
é que quanto mais tradicional a estrutura organizacional, ainda que em condição 
de estabilidade e modernizada em seus sistemas e processos, maior se torna a 
dificuldade de implementação de mudanças, pois esse tipo de estrutura 
mecanística com predominância verticalizada de comando, muito mais 
hierarquizada e regulamentada, tende a apresentar maiores fatores de resistência 
à mudança. Já quando o autor trata de estruturas com aspectos mais flexíveis, o 
que se observa são características mais informais, descentralização de comando 
hierárquico e processos participativos, predominado tomada de decisões e 
 
 
07 
processos mais horizontalizados com envolvimento da organização como um 
todo. 
Assim, agentes considerados elementos-chaves estão envolvidos nos 
processos de mudança nas organizações, como liderança e estruturas de 
comando, áreas e departamentos, colaboradores, processos, tecnologia, cultura 
organizacional, sociedade, fatores econômicos e aspectos mercadológicos e 
ambientais, e vão apresentar diferentes respostas dependendo do 
enquadramento da organização entre o tradicional e o contemporâneo. 
Chiavenato (2008, p. 84) complementa que “a forma mecanística de 
organização é mais apropriada para condições ambientais de estabilidade e 
previsibilidade e a forma orgânica mais apropriada para as condições ambientais 
de mudança e inovação”. Ambas passaram por processos de mudança e 
transformação, porém a resposta às mudanças será diferente. 
O quadro a seguir mostra de forma um pouco mais clara o que diferentes 
agentes promotores de mudança podem promover numa organização. 
Quadro 2 – Alguns tipos de mudança organizacional a partir dos agentes que 
compõem o seu ambiente 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 18. 
Assim, observamos que, numa visão mais sistematizada, fazer gestão de 
mudança e transformação organizacional é responder às pressões vindas dos 
diversos agentes que compõem os meios interno e externo das organizações, 
 
 
08 
traduzindo todo esse processo na otimização da alocação dos recursos 
disponíveis, resultando em melhora do desempenho organizacional. 
Para encerrarmos este tema, indico a seguir um vídeo que fala sobre 
Modelos Mentais e como as pessoas influenciam as mudanças nas organizações. 
Saiba mais 
Assista ao vídeo sobre Modelos Mentais: <https://youtu.be/J-rCRjMIPoM>. 
TEMA 3 – TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Vamos iniciar este tema, que irá tratar de alguns tipos de mudanças 
organizacionais, fazendo um esclarecimento sobre as mais variadas teorias e 
formas de entendimento de autores. Sendo assim, vamos ver aqui o que pensam 
alguns deles e como contribuem para o entendimento das mudanças e 
transformações organizacionais. 
Começaremos com a abordagem de Jones (2010), que relaciona os 
principais mecanismos que, combinados de formas variadas, aparecem 
envolvidos nos processos de mudança nas organizações. 
Quadro 3 – Relação entre teoria organizacional, estrutura e cultura organizacional 
e planejamento e mudança 
 
Fonte: Jones, 2010, p. 6. 
Se observarmos a descrição das características citadas pelo autor, a partir 
de cada uma das dimensões é possível concluir que: 
 
 
09 
 A estrutura organizacional representa o sistema de controle formal de 
tarefas e pessoas, coordenando ações com foco nos objetivos 
organizacionais. 
 A cultura organizacional é moldada e desenvolvida por meio dos valores 
criados e compartilhados pelas pessoas. É a cultura que demonstra a 
maneira como as pessoas interagem dentro e fora das organizações e 
como respondem aos estímulos e mudanças. 
 O desenho organizacional representa a forma como gestores combinam os 
diversos aspectos relacionados à estrutura e à cultura organizacional, 
buscando atender aos interesses e às necessidades de adaptação em um 
ambiente de mudança constante. 
A combinação desses fatores resulta também em identidade organizacional 
e vai diferenciar as marcas e empresas, ainda que as mesmas atuem em um 
mesmo segmento de forma semelhante. 
Jones (2010) cita um exemplo claro quando comenta que a Coca-Cola e a 
Pepsico são duas das mais bem-sucedidas empresas mundiais de refrigerantes e 
compartilham ambiente mercadológico similar, já que seus produtos são similares. 
Essa similaridade pode levar à crença de que a combinação de fatores das 
duas organizações também possa ser parecida. Porém, não são: enquanto a 
primeira tem características de abordagem cooperativa, valorizando funcionários 
e apoiando carreiras de longo prazo, a segunda apresenta como características 
uma abordagem mais competitiva de alto turn-over e decisões gerenciais que não 
consideram muito o aspecto humano. 
Motta (2001) trabalha conceitos que diferenciam, dentro da estrutura 
organizacional, quais as perspectivas de mudança de acordo com os objetivos 
organizacionais. 
 
 
 
010 
Quadro 4 – Perspectivas de análise organizacional por objetivos de processo de 
mudança 
 
Fonte: Motta, 2001, p. 74. 
O autor trabalha com as diferentes perspectivas da estrutura organizacional 
e as possibilidades de mudança de acordo com os objetivos da organização como 
um todo. Vale lembrar que essas necessidades de transformação acontecem de 
forma integrada, criando interdependência entre perspectivas, processos e áreas 
envolvidas para que as mudanças aconteçam. 
3.1 Os tiposde mudança organizacional 
São muitas as teorias que abordam o universo das mudanças 
organizacionais. Vamos trabalhar aqui os conceitos desenvolvidos por Chiavenato 
(2008), que lista quatro tipos de mudança dentro das empresas: 
 Mudanças Estruturais: Neste tipo de mudança, o que vemos é um 
envolvimento de toda a estrutura hierárquica da empresa. Ela acontece, na 
maioria das vezes, nos níveis mais altos de gestão e é planejada, porém 
exige a participação e envolvimento de toda a organização. 
 Mudanças Tecnológicas: Este tipo de mudança geralmente está 
relacionado a questões que abordam a forma de produção e realização do 
 
 
011 
trabalho. Tem como objetivo principal trazer eficiência ao processo 
produtivo ou da prestação de um serviço. 
 Mudanças de produtos e serviços: Este tipo de mudança é mais 
direcionado a portfólio de produtos ou serviços. Está relacionada ao 
processo de inovação, que pode ser representado por melhorias 
incrementais em produtos e serviços já existentes ou o lançamento de 
novos produtos. 
 Mudanças Culturais: Já as mudanças culturais são mais subjetivas, pois 
tratam de questões comportamentais de crenças e valores dos 
colaboradores, e estas têm sempre que estar alinhadas às normas e 
expectativas da organização. 
O autor também comenta que as mudanças podem ocorrer em várias 
dimensões, profundidades e velocidades. Podem apresentar caráter específico ou 
genérico e ainda podem ser entendidas como lentas, progressivas, incrementais 
e radicais. 
Vejamos no quadro a seguir como Chiavenato trata tais aspectos. 
Quadro 5 – Principais tipos de mudanças empresariais 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 122. 
 
 
012 
Agora vejamos um pouco melhor o que o autor nos diz sobre cada um 
desses tipos de mudança e essas mudanças envolvem os diversos agentes e 
áreas das organizações. 
 Mudanças contínuas: São as transformações que se tornam perenes nas 
empresas e privilegiam melhorias que envolvem todos os colaboradores. 
Geralmente são suaves, porém contínuas e permanentes, como, por 
exemplo, programas de gestão da qualidade. Podem também ser 
chamadas de mudanças incrementais. 
 Mudanças Planejadas: Geralmente envolvem uma visão de médio e longo 
prazo. Precisam ser feitas a partir de diagnósticos prévios que irão dar 
embasamento ao planejamento, à tomada de decisões gerenciais e às 
ações. Um bom exemplo deste tipo de mudança é a ampliação ou 
modernização para aumentar capacidade produtiva. 
 Mudanças Radicais: Geralmente ocorrem quando as organizações 
pretendem redesenhar processos, produtos ou serviços, modificando de 
forma significativa o contexto organizacional. São planejadas pelas áreas 
de direção da empresa, mas envolvem todos. Alguns exemplos deste tipo 
de mudança são processos de reengenharia de reposicionamento mercado 
e/ou de marca. 
 Mudanças Estratégicas: Geralmente envolvem estudos mais 
aprofundados e com visões mais ampliadas de posicionamento de mercado 
a médio e longo prazo. São desenhados diferentes cenários e seus 
desdobramentos, avaliando riscos e possibilidades de ganhos e perdas 
para tomada de decisões gerenciais. Por meio da avaliação desses 
diferentes cenários é comum empresas até mesmo recuarem e desistirem 
de implantar um projeto. 
Motta (2001, p. 72) apresenta assim o seguinte entendimento sobre essa 
diversidade de conceitos: “em meio à variedade de objetos, os gestores da 
mudança tendem a privilegiar algumas dimensões organizacionais em detrimento 
de outras, conforme a perspectiva de análise ou a teoria substantiva em que se 
baseiam”. 
Assim, as divergentes abordagens teóricas sobre o tema oferecem 
variados modelos e aplicabilidades que devem ser analisados pelas empresas na 
escolha das possibilidades que melhor atendam aos interesses de todas as partes 
 
 
013 
envolvidas. Essas diferentes vertentes de estudo não se anulam ou se 
sobrepõem, são apenas distintas perspectivas. 
Saiba mais 
Para finalizarmos este tema, indico duas leituras complementares. A página 
18 do livro Comportamento Organizacional, que debate a temporariedade nos 
novos processos organizacionais e cita o case da Nissan Motors; e o artigo 
“Mudança Organizacional - Característica das Organizações Dialéticas”. Para 
mais informações, acesse o material de Leitura Obrigatória da disciplina e boa 
leitura! 
TEMA 4 – A MUDANÇA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO 
Vamos iniciar este tema tratando de um case que ficou conhecido como o 
Manifesto da Pasta de Amendoim. Essa história foi gerada a partir do 
questionamento de um dos gestores da empresa Yahoo! quanto à estratégia ou 
falta dela na organização, que a fez perder mercado e ver o preço de suas ações 
despencarem com a entrada do Google no mercado. 
Johnson et al. (2011, p. 24) relembram o caso: 
Em novembro de 2006, Brad Garlinghouse, gerente da Yahoo!, enviou 
um memorando que era um desabafo direto ao modelo clássico de 
gerenciamento da gigantesca empresa de internet. Apelidado pela mídia 
de “Manifesto da pasta de amendoim”, o memorando de Garlinghouse 
acusava a liderança da Yahoo! de falta de orientação estratégica. O 
crescimento era lento, o Google havia ultrapassado a Yahoo! em receitas 
de publicidade on-line e o preço das ações da empresa haviam caído 
para aproximadamente um terço do valor desde o início do ano. De 
acordo com Garlinghouse, a Yahoo! estava espalhada muito 
superficialmente, assim como uma pasta de amendoim sobre uma fatia 
de pão. Era hora de uma mudança na estratégia. 
A mudança como estratégia de negócios acontece quase que diariamente 
nas decisões tomadas pelas organizações e cada vez mais se torna parte dos 
processos decisórios, independentemente da forma como o processo de mudança 
venha a acontecer – seja como no caso da Yahoo!, para superar problemas, seja 
por decisão da organização diante de uma oportunidade de desenvolvimento e 
ganho de mercado. 
O enfrentamento de um gestor diante da estagnação de uma grande 
corporação, como demonstrado anteriormente, faz-nos refletir sobre o quanto 
todos os envolvidos (colaboradores, diretores, gestores) são afetados quando 
alguma coisa sai errada ou não acontece como o esperado pelas organizações. 
 
 
014 
Muitas vezes esse processo de identificação e de reordenação estratégica 
é demorado, gerando perdas e prejuízos, como no caso descrito há pouco. 
A seguir veremos uma série de empresas que, a partir dos seus fracassos 
ou da estagnação, usaram a mudança organizacional como estratégia para 
sobrevivência no mercado. 
 
 
 
015 
Quadro 6 – Do que são feitas as grandes empresas 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 28-29. 
 
 
016 
O objetivo principal de citar todos esses casos é promover a reflexão. 
Vamos nos perguntar como algumas delas se tornaram grandes potências 
mundiais e estão no mercado há décadas, algumas inclusive se mantendo como 
líderes de mercado. A resposta é: porque buscaram por meio da mudança 
construir estratégias que as tornassem únicas. 
Johnson et al. (2011) comentam que “estratégia é a orientação e o alcance 
de uma organização em longo prazo, que conquista vantagens num ambiente 
inconstante por meio de configurações de recursos e competências”. 
Chiavenato (2008, p. 116) reforça que “a formulação de estratégia 
empresarial é um importante elemento para introdução de mudanças que a 
organização espera desenvolver de maneira contínua e gradativa”. Assim, a 
estratégia constitui uma determinada combinação de realocação de recursos 
organizacionais que irão dar direcionamento e orientar decisões gerenciais de 
longo prazo como, por exemplo, posicionamento de mercado, processos 
inovadores e as relações com seus stakeholders. 
O que podemos concluir então é que a mudança está inserida no contexto 
organizacional, em suas decisões estratégicas, e sem ela não há transformação, 
não há sustentabilidade organizacional. 
TEMA 5 – ALGUNSMODELOS APLICÁVEIS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
A partir do estudo dos vários conceitos e vertentes das mudanças 
organizacionais começam a surgir os modelos e as propostas de aplicabilidade 
efetiva de processos de mudança. Alguns são implantados e usados nas 
empresas desde que surgiram, como os métodos Kaizen e da Qualidade Total, 
que têm como proposta melhorias contínuas e que surgiram na reestruturação das 
organizações logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. Outros foram surgindo 
e sendo desenvolvidos ao longo dos anos, como a Reengenharia e o uso de 
Balanced Scorecard (mais conhecido como BSC). Os primeiros modelos são 
processos mais simples de serem implantados e geram continuidade permanente, 
os dois últimos modelos são bem mais complexos e promovem transformações 
mais profundas. Vamos falar um pouco desses dois modelos mais recentes. 
5.1 Gestão da Qualidade Total 
Este modelo de transformação organizacional que surgiu no pós-guerra é 
um dos mais usados nas organizações até hoje. Ele propõe o envolvimento de 
 
 
017 
todas as áreas e todos os colaboradores das empresas, promove mudanças de 
comportamento e de cultura que acabam por gerar desdobramentos que vão 
desde a diminuição do desperdício até a busca pela excelência nos processos, 
produtos e serviços, aumentando continuamente a qualidade em todos os âmbitos 
da empresa. 
Segundo Chiavenato (2008, p. 124), as técnicas de intervenção suaves e 
contínuas, dentre as quais os Programas de Gestão da Qualidade Total, estão 
centradas nas pessoas e privilegiam melhorias gradativas e continuadas de 
processos, produtos e serviços, em longo prazo e com a participação colaborativa 
da organização como um todo. 
Existem várias técnicas gerenciais de Gestão da Qualidade Total, mas no 
quadro a seguir é possível ter uma visão mais sistêmica de como esses processos 
acontecem. 
Quadro 7 – Sistema tradicional de inspeção e Sistema de Qualidade Total 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 136. 
Os dois esquemas anteriormente demonstrados pelo autor revelam que 
apesar de, no primeiro contexto, haver inspeção anterior à implantação dos 
programas de qualidade, havia a correção dos processos, mas ainda assim os 
clientes finais eram diretamente afetados por falhas e defeitos de produtos e 
serviços. Observemos que no segundo ciclo as falhas e defeitos são corrigidos 
antes da entrega final de produtos e serviços, e ainda assim há uma 
 
 
018 
retroalimentação mesmo depois da entrega – demonstrando uma preocupação 
ainda maior com a satisfação final do cliente. 
5.2 O Sistema Balanced Scorecard (BSC) 
Este outro modelo de desenvolvimento e transformação organizacional tem 
embasamento mais aprofundando a partir da percepção de dois autores 
professores de Harvard, David Norton e Robert Kaplan (1997), que notaram que 
as empresas se baseavam, na maioria das vezes, em mensurações e resultados 
contábeis e financeiros ocorridos no passado para projetarem seus planos futuros. 
Com razão, os dois estudiosos verificaram que outros fatores relevantes eram 
deixados de fora como, por exemplo, as capacidades internas da organização e 
suas possibilidades de desenvolvimento e inovação, questões mercadológicas 
momentâneas e previsões futuras. 
Assim, o BSC passa a ser considerado, segundo seus autores, uma 
ferramenta que apresenta indicadores que abrangem quatro perspectivas 
fundamentais na tomada de decisões estratégicas das empresas. 
Vejamos no quadro a seguir: 
Quadro 8 – As quatro perspectivas do BSC 
 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 274. 
 
 
019 
A aplicação deste modelo para as organizações permite projeções 
estratégicas de longo prazo mais elaboradas e que levam as empresas a planejar 
seu futuro de forma mais segura. 
FINALIZANDO 
Nesta aula pudemos aprofundar um pouco mais os conceitos de mudança 
organizacional, bem como todos os processos que envolvem o desenvolvimento 
e a transformação nas organizações. Vimos também que existem várias vertentes 
conceituais que estudam os fenômenos das mudanças organizacionais e 
abordamos alguns tipos de mudança organizacional em diferentes perspectivas, 
inclusive na utilização da mudança como parte fundamental da estratégia 
empresarial. Por último, falamos de dois modelos estruturados de aplicação de 
processos de mudança, dentre outros que existem. 
 
 
 
020 
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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Maura Vello 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Bem-vindo à nossa terceira aula da disciplina! 
Para inciarmos nossa conversa, vamos lembrar um pouquinho do que 
falamos até aqui. Trabalhamos com alguns conceitos teóricos sobre organizações 
e suas formações, para entender as motivações e necessidades que levam aos 
estudos desses complexos cenários e sua interação com o ambiente e as 
pessoas. 
Também vimos, em seguida, alguns conceitos de mudança e 
transformação organizacional e a importância quanto ao entendimento de que ela 
deve ser considerada uma variável constante na gestão e no planejamento das 
organizações. 
A complexidade dos ambientes, tanto internos quanto externos, em que as 
organizações se encontram instaladas exige adaptações e inovações constantes. 
Seja para sua manuntenção no mercado, criando condições de competitividade, 
por meio da melhoria ou da oferta de novos produtos, serviços e atendimento de 
qualidade, seja oferecendo um ambiente interno que proporcione aos seus 
colaboradores possibilidade de desenvolvimento e crescimento profissional, 
intelectual e pessoal, pois eles se convertem em acúmulo de conhecimentos que 
são transformados em aprendizagem e inteligência organizacional, assunto que 
ainda veremos mais adiante nesta diciplina. 
Para esta aula, vamos ver um pouco mais sobre como as organizações 
buscam se planejar e implantar processos de mudança e transformação 
organizacional. Para entendermos como todo esse complexo mecanismo 
transitório funciona, vamos tratar também dos papéis dos agentes envolvidos nos 
processos de mudança e a importância de seu engajamento em cada uma das 
suas funções num cenário de transformação organizacional. 
Outros elementos importantes que abordaremos nesta aula serão a cultura 
como forte influência emambientes de mudança, bem como os agentes 
motivadores, as resistências à mudança e os desafios impostos à superação. 
 
“A arte do progresso consiste em manter a ordem durante as mudanças e 
promover mudanças no período de estabilidade” 
Alfred Whitehead (1861-1947), filósofo e matemático britânico. 
 
 
3 
CONTEXTUALIZANDO 
Na aula 2, tratamos das mudanças que foram tão bem-sucedidas em 
algumas organizações que, muitas vezes, colaboradores e até mesmo clientes 
esqueceram como as empresas e suas marcas eram no passado. Agora, vamos 
pensar no longo e complexo caminho percorrido para chegar a esse bem-
sucedido final. 
Transformações organizacionais envolvem gestão, planejamento, estudo, 
olhar crítico e honesto para dentro e para fora da organização, bem como previsão 
e estratégia. Ainda, envolve correr riscos, usar-se de redimensionamento, quando 
necessário, e redirecionamento, se preciso. 
É possível planejar e fazer previsões sobre aspectos e contextos que 
podem e estão sobre o domínio da organização, por exemplo, níveis de 
investimento e escolha de mercado-alvo. Porém, também é preciso lidar com 
questões que não podem ser dominadas pela organização e que podem vir a 
afetar direta ou indiretamente suas decisões, como conjunturas econômicas e de 
mercado com as quais se pode trabalhar com previsões, mas não há certezas. 
No entanto, mudanças e transformações organizacionais envolvem, antes 
de qualquer coisa, engajar pessoas, pois são elas que farão com que as coisas 
aconteçam, em todos os níveis hierárquicos e departamentos, 
independentemente de seu tamanho ou atividade. 
Qualquer mudança ou planejamento precisa ser abraçado por todos os 
envolvidos ou poderá não alcançar os objetivos propostos, e até mesmo poderá 
falhar e não acontecer. 
Não são poucos os casos de planejamentos estratégicos orquestrados 
muitas vezes pelas diretorias e cúpulas das empresas que, quando chegam à fase 
de implementação, esbarram em problemas que não foram previstos, pois eles 
não conhecem as rotinas do dia a dia da organização, ou seja, planejar mudanças 
sem ouvir aqueles que as vão implementá-las já é um grande equívoco, e muito 
cometido no mundo corporativo. 
O inverso também pode acontecer. Vamos pensar como? Lembre-se de 
quantas vezes você já percebeu que a empresa em que trabalha precisava 
promover ajustes, contudo, os seus dirigentes tinham uma visão conservadora, 
que não pensava em mudanças. Será que nesse momento você pode estar 
vivendo uma situação assim? É provável que sim, pois mudanças precisam e 
 
 
4 
devem fazer parte do cotidiano das organizações devido à velocidade em que as 
coisas ocorrem atualmente no mundo. 
Diante dessa primeira conversa, convido você a assistir a um vídeo da 
empresa Natura que reflete muito bem o que estamos falando aqui. 
Acesse o vídeo abaixo e boa reflexão! 
Vídeo 
No vídeo “Thymus – Natura: Contexto de Mundo”, Ricardo Guimarães 
aborda sobre o cenário, a transição e a evolução da sociedade, das empresas e 
do trabalho. Disponível em: <https://youtu.be/EdPS5LjT6Ts>. 
TEMA 1 – FASES QUE COMPÕEM A MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Vamos trabalhar agora sob uma visão mais prática do processo de 
mudança. Vamos ver como ele ocorre dentro das organizações, 
independentemente de ser um processo planejado previamente, como vemos 
muitas vezes acontecer no mercado, por exemplo, em grandes fusões ou nos 
lançamentos de novos produtos ou marcas que são desenvolvidos por anos pelas 
empresas. Isso aconteceu com o Grupo Boticário, que, ao longo dos últimos anos, 
lançou novas marcas com apelo a diferentes tipos de públicos, como a “Quem 
disse, Berenice?” e a “The Beauty Box”, ampliando o alcance de público do grupo. 
Outros fatores, ainda, podem levar as empresas a mudarem por pressões 
sofridas e vindas do ambiente, como a entrada de novos concorrentes no mercado 
ou a adaptabilidade a momentos econômicos em resposta a questões políticas e 
fiscais. 
Outro exemplo bem claro desse último aspecto, que obriga as organizações 
a promoverem mudanças, já num contexto bem diferente do que ocorreu com o 
Grupo Boticário, é o relacionado à Política Nacional dos Resíduos Sólidos. 
Atualmente, em alguns setores da indústria, como as de “linha branca”, é 
obrigatório trazer de volta para a fábrica a sucata gerada no descarte de seus 
produtos pós-consumo, e dar a elas destinação adequada, inserindo os 
componentes do produto novamente no processo produtivo sem gerar descarte 
algum, ou fazendo o descarte sem gerar poluição ambiental. 
Essa lei fez com que as empresas precisassem lidar com um novo processo 
que antes não existia. Com isso, houve a necessidade de mudança e 
transformação no modo de produção delas, e de repensar o processo pós-
produção, surgindo nessas organizações as áreas de logística reversa. Além 
 
 
5 
disso, elas buscaram novas tecnologias que permitam o reaproveitamento dos 
componentes dos produtos, gerando, assim, o menor volume possível de 
descarte, ou seja, menos lixo e todo um processo de logística para trazer de volta 
à indústria os produtos descartados pós-consumo. 
Esse foi apenas um exemplo, mas você consegue imaginar a complexidade 
do processo dentro das organizações para se adequar a essas exigências? 
Obviamente, houve um tempo para que todas essas adequações fossem 
feitas, e elas ainda estão acontecendo dentro das empresas. À medida que se 
aprimoram, essas organizações evoluem, modificam-se e transitam de um modo 
de fazer as coisas a uma novo modo melhorado de fazê-las, o que chamamos de 
um novo paradigma. 
Temos então, um contexto, uma fase transitória e um novo modelo 
organizacional ou de processos. Parece tão simplista falando assim, não é 
mesmo? 
Vejamos no esquema a seguir de forma mais clara. 
Figura 1 – O processo de transição das mudanças organizacionais 
 
Fonte: A autora. 
Na Figura 1, o importante é perceber que há um processo transitório que 
envolve a organização como um todo. Exatamente nessa transição é que a gestão 
do processo de mudanças se torna mais delicada. O que antecede esse processo 
envolve mais planejamento, pois as coisas ainda estão em fase de estudo e não 
de implantação. 
Nessa fase de planejamento deve haver muito cuidado, e o importante é 
estar munido do maior número de informações e variáveis possíveis que venham 
a afetar o processo de mudança. Porém, a implantação do que foi planejado, 
precisa ser bem executada para que haja sucesso no processo como um todo. 
 
 
6 
É exatamente na fase de execução que a organização está exposta as 
variáveis sobre as quais não têm domínio, ainda que busque trabalhar com 
previsões. 
Kotter (2017) apresenta um direcionamento de oito etapas no processo de 
mudança, que veremos a seguir. 
Quadro 1 – O Processo de mudança em oito etapas, de Kotler 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Kotler, 2017, p. 21. 
1.ª etapa – ESTABELECIMENTO DE UM SENSO DE URGÊNCIA 
 Exame do mercado e dos concorrentes. 
 Identificação e discussão das crises potenciais ou oportunidades 
fundamentais. 
 
 2.ª etapa – CRIAÇÃO DE UMA COALISÃO ADMINISTRATIVA 
 Formação de um grupo com autoridade suficiente para liderar a mudança. 
 Motivação do grupo para que trabalhe com o time. 
 
3.ª etapa – DESENVOLVIMENTO DE UMA VISÃO ESTRATÉGICA 
 Criação de uma visão para direcionar o esforço de mudança. 
 Desenvolvimento de estratégias para concretizar essa visão. 
 
4.ª etapa – COMUNICAÇÃO DA VISÃO DA MUDANÇA 
 Uso de cada veículo possível para comunicar constantemente e de forma 
clara a nova visão e estratégias. 
 Reorganização e remodelação do comportamento esperado dos 
colaboradores. 
5.ª etapa – INVESTIR NO EMPODERAMENTO DOS COLABORADORES 
 Eliminação de obstáculos. 
 Mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão de mudança. 
 Encorajamento para correr riscos, promover ideias e ações inovadoras. 
6.ª etapa – REALIZAÇÃODE CONQUISTAS DE CURTO PRAZO 
 Planejamento de melhorias visíveis no desempenho, ou “conquistas”. 
 Criação e percepção dessas conquistas. 
 Visível reconhecimento e recompensa dos que tornaram as conquistas 
possíveis. 
 
7.ª etapa – CONSOLIDAÇÃO DE GANHOS E PRODUÇÃO DE MAIS 
MUDANÇAS 
 Uso de maior credibilidade para mudar sistemas, estruturas e políticas 
incompatíveis e que não se adequam à visão de transformação. 
 Contratação, promoção e desenvolvimento de pessoal para implementação 
da mudança. 
 Revigoramento do processo com novos projetos, temas e agentes de 
mudança. 
8.ª etapa – ESTABELECIMENTO DE NOVOS MÉTODOS NA CULTURA 
 Articulação das conexões entre os novos comportamentos e o sucesso 
organizacional. 
 Desenvolvimento de meios para garantir a continuidade dos processos 
implantados e constantes revisões para ajustes, se necessários. 
 
 
7 
O autor ainda contribui orientando que as primeiras quatro etapas 
promovem o descongelamento do status quo, ou seja, desacomodam as coisas. 
Por isso, mudanças são tão difíceis e provocam tanto desconforto aos 
colaboradores nas organizações. 
Depois vem a fase intermediária, que corresponde às etapas cinco, seis e 
sete, em que ocorre a implantação de novas práticas e processos. São fases 
trabalhosas, mas nas quais começam a surgir as percepções de ganhos e 
melhorias, criando credibilidade para dar andamento às mudanças. Por fim, vem 
a fase final de consolidação, na qual acontecerá a sedimentação de novos 
comportamentos e a incorporação à cultura, surgindo assim um novo modelo 
corporativo. 
É importante perceber que o elemento fundamental em qualquer uma das 
fases, envolvido em todo o processo de mudança, e que fará com que ele ocorra 
e alcance seus objetivos é o capital humano. São as pessoas, seja em cargos de 
gestão, seja envolvidas no planejamento e desenvolvimento de projetos ou na 
execução e implantação dos processos que promovem a transformação 
organizacional. 
TEMA 2 – ELEMENTOS MOTIVADORES NO PROCESSO DE MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
Falamos até aqui sobre fases e etapas nas quais as organizações transitam 
quando se encontram em processos de mudanças. Agora, vamos ampliar um 
pouco esse horizonte olhando para os elementos que pressionam as 
organizações e que as motivam a buscar mudanças. 
Nas aulas anteriores, já tratamos de algumas pressões sofridas pelas 
empresas e que as impulsionam na direção da transformação, e comentamos 
também que elas podem ocorrer de forma planejada ou em resposta reativa a 
algumas situações. 
Existe uma infinidade de combinações e variáveis que podem motivar as 
organizações a mudar, até mesmo porque cada uma delas terá necessidades e 
razões únicas. 
Porém, aqui, vamos tratar mais diretamente de alguns elementos que, 
combinados, podem precipitar os processos de mudanças e transformação nas 
organizações. 
 
 
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Para Pettigrew (1987), essas variáveis que levam as organizações aos 
processos de mudanças podem ser divididas em externas e internas. 
Veremos a seguir alguns desses elementos mais presentes nas 
organizações em transformação. 
2.1 Elementos motivadores externos às organizações 
Obviamente que, em um ambiente cada vez mais fluído, complexo e 
interconectado em que estamos inseridos dentro e fora das organizações, não é 
difícil imaginar que as próprias empresas precisam se tornar adaptáveis e ágeis 
às intempéries desse cenário. 
Vamos pensar um pouco. Como pessoas, precisamos rapidamente nos 
adaptar a mudanças ambientais das mais variadas, desde as mais simples, por 
exemplo, as roupas que usamos, que se tornam cada vez mais variadas em 
termos de conforto, tecidos, modelagem, até as mais complexas tecnologias, 
sejam nossos objetos pessoais, como um celular, aos aplicativos usados, 
inclusive no ambiente de trabalho. 
Imagine, então, a projeção desse contexto para as organizações. Quão 
complexo se transforma para as empresas essa conexão e interação com todo 
esse enredamento com o ambiente e seus desdobramentos. 
Nesse sentido, vejamos alguns desses elementos externos motivadores ou 
impulsionadores dos processos de mudanças nas organizações. 
 Expectativas e alterações de hábitos de consumo: as tendências de 
mercado se modificam e as organizações precisam ser ágeis e estar 
atentas a essas mudanças para se adaptar e acompanhar as expectativas 
e necessidades de seus clientes. 
 Alterações legais e fiscais: são frequentes e precisam ser respeitadas 
pelas organizações. Já falamos sobre algumas anteriormente, como a 
recente mudança na Legislação Trabalhista brasileira e na 
responsabilidade de alguns setores sobre a geração de resíduos com a 
Política Nacional de Resíduos Sólidos. 
 Impactos econômicos: sejam eles positivos ou negativos, motivam as 
empresas na direção da mudança. Pensemos juntos: se há um momento 
de crise, as organizações devem se adaptar e se reinventar para enfrentar 
dias difíceis, como os que temos vivido no Brasil. Porém, se o momento é 
de expansão econômica, também há a necessidade de adaptar-se para 
 
 
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atender a um mercado em pleno desenvolvimento, como ocorreu com a 
China e com a retomada do crescimento econômico nos Estados Unidos. 
 Derrubada de fronteiras: com o processo de globalização, há uma grande 
aproximação entre os mercados internacionais, o que torna a concorrência 
e a oferta de produtos cada vez mais forte. Isso aumenta a exigência dos 
clientes e também os esforços das empresas para se manter no mercado. 
Existem ainda muitos outros elementos externos que podem pressionar as 
organizações a promover mudanças. Tratamos aqui de alguns dos mais vistos e 
comentados na maioria das organizações e pelos autores que discutem tais 
conceitos. 
2.2 Elementos motivadores internos às organizações 
Além dos fatores externos que pressionam as empresas, dando 
direcionamento a novos rumos, ainda precisamos considerar aqueles vindos da 
própria organização, necessidades internas que também a impulsionam e 
motivaram a mudança. 
Vejamos quais e de que forma influenciam as organizações. 
 Alteração estrutural: quando ocorrem modificações estruturais, seja em 
processos e sistemas, ou, por exemplo, em novas divisões de projetos, a 
mudança é inevitável. Surgem novas necessidades, adaptações e 
adequações físicas e também de preparação das pessoas, com a provável 
possibilidade de treinamento e desenvolvimento para novas tarefas e 
cargos, independentemente de suas áreas. 
 Novos dirigentes: a entrada de um novo CEO e de novos diretores, ou 
ainda, de novos sócios e acionistas numa organização promove, na grande 
maioria das vezes, uma reorientação e mudança na forma de se fazer as 
coisas. Ainda, mudanças vindas da cúpula para a organização como um 
todo afetam a todos. 
 Aquisições e fusões: quando uma organização compra outra, ou ainda, 
quando duas marcas decidem fazer uma fusão, obviamente as mudanças 
fazem parte do contexto e do processo como um todo. Não há como se 
fazer um dos dois processos sem passar por grandes mudanças que 
afetaram as organizações envolvidas, suas marcas, colaboradores, suas 
culturas e o mercado. 
 
 
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 Obsolescência tecnológica: a desatualização tecnológica diante do 
cenário atual, de alta rotatividade de inovações tecnológicas, de novas 
versões de programas que já são usadas ao serem lançadas e que são 
necessárias para o bom andamento das empresas, faz com que seja 
contínua a necessidade de atualização. Nesse aspecto, as mudanças são 
uma constante já integrada aos processos de trabalho. 
Chiavenato (2008, p. 366) comenta que “a mudança organizacional é muito 
importante para ser deixada ao acaso ou ao sabor das circunstâncias, do mercado 
ou da concorrência”. O recado do autor é claro no que tange à importância que a 
gestão das mudanças tem dentro das organizações. 
Os elementos motivadores podem promover as pressões, sejam eles