5 Gestão da mudança e transformação organizacional

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AULA 5       
 
 
 
 
 
 
 
 
  
  
 
GESTÃO DA MUDANÇA  
E TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Maura Vello 
 
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CONVERSA INICIAL 
Vamos continuar desenvolvendo o estudo relacionado às mudanças e 
transformações organizacionais. Tratamos, na última aula, da importância da 
aprendizagem para as organizações em qualquer tempo, principalmente de sua 
inserção em tempos de mudanças. 
A grande questão é que, aparentemente, no ambiente complexo em que as 
empresas estão inseridas, a necessidade de adaptabilidade tem sido uma 
constante. O que se tem visto, então, é a incorporação, ao cotidiano das 
organizações, da necessidade de gerenciar mudanças no contexto de suas 
rotinas, pois elas acabam por administrar apenas algum processo de ajuste ou 
transformação seja de âmbito tecnológico, ou de políticas regulatórias e fiscais, 
de alinhamentos para acompanhar o mercado, de gestão, entre outros. 
Uma ação que tem ocorrido de forma repetida nas organizações é a gestão 
mais adequada das competências que podem vir a sustentar as necessidades de 
mudanças ou, pelo menos, deixar mais claras as lacunas e os gaps a serem 
preenchidos pelas empresas a partir da identificação das necessidades a serem 
atendidas para sua manutenção no mercado. 
Assim, tanto a gestão quanto o desenvolvimento de competências têm sido 
visto como indispensável dentro das organizações tanto nos níveis de gestão, 
para que seja possível planejar e conduzir mudanças, quanto nas áreas de 
suporte, para se possa executar as transformações necessárias no ambiente 
organizacional. Serão foco de estudo nesta aula os recursos, as capacidades e 
as competências necessárias ao desenvolvimento organizacional, como ocorre o 
desenvolvimento de competências nas empresas, quais são as categorias de 
competências organizacionais e sua importância nos processos de mudanças. 
Trataremos, ainda, da capacidade dinâmica de aproveitamento das competências 
individuais e organizacionais como fontes geradoras do capital intelectual. 
Planejamento é fundamental para que as mudanças ocorram, porém, tão 
importante quanto o planejamento é que os recursos e as pessoas certas e aptas 
estejam à disposição da organização para que as coisas aconteçam. 
Portanto, a preocupação com a disponibilidade das competências 
necessárias ao processo de implementação de mudanças é parte importante para 
garantir que os resultados esperados sejam alcançados. 
   
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CONTEXTUALIZANDO 
As competências são fruto de aprendizagem, seja individual ou 
organizacional. Assim, o caminho natural do desenvolvimento das competências 
necessárias às pessoas para que organizações atinjam seus objetivos está em 
criar ambientes e culturas de aprendizagem nas empresas, ou o que os autores 
costumam chamar de organizações que aprendem. Vamos pensar melhor sobre 
esse contexto e o processo que envolve o aprender das pessoas e o aprender 
organizacional. Ao final, isso levará às mudanças necessárias e aos objetivos. 
Se observarmos o dia a dia das empresas, o aprender está inserido em seu 
cotidiano de forma natural, e ocorre o tempo todo em diferentes níveis, por 
diversos meios. Por exemplo, nas relações entre colaboradores, em reuniões e 
trabalhos em equipe, na solução de problemas, por meio das trocas com os 
clientes, em suas demandas que vão surgindo, nas parcerias com fornecedores, 
que podem agregar valor e novas soluções integradas, ou ainda, em ajustes 
necessários para atender às regras e demandas de mercado. 
Para que esse processo ocorra, é preciso que as organizações estimulem 
ambientes sociais que instiguem as pessoas à aprendizagem em meio ao 
desenvolvimento de suas atividades, proporcionando o desenvolvimento de novas 
habilidades e competências, seja na aplicação direta de novas tecnologias ou 
formas de trabalho, seja na oferta por parte da empresa de treinamento e cursos 
para que as pessoas estejam aptas ao trabalho. Essa relação e disponibilidade 
entre pessoas e organizações que promoverá o desenvolvimento das 
competências individuais, que, juntas, confluirão para o desenvolvimento das 
competências e dos diferenciais na organização. 
No mercado, são as somas das tais competências organizacionais que 
diferenciam as empresas e as colocam em vantagem. Um exemplo prático disso 
é o resultado de produtos e serviços únicos que não podem ser replicados, ou 
seja, são reconhecidos pelo mercado como únicos. 
Certamente você consegue elencar uma lista de marcas que podem ser 
consideradas únicas, as quais, mesmo que existam produtos similares, possuem 
um DNA inigualável e ainda assim são referência de mercado para alguns clientes. 
Concorda? 
Vamos a alguns exemplos clássicos do mercado e que lideram o ranking 
das marcas mais valiosas do mundo. 
 Apple – Referência em celulares e computadores e seus aplicativos. 
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 Microsoft – Referência em sistemas e serviços de computação. 
 Coca-Cola – Referência na área de refrigerantes e bebidas. 
Saiba mais 
Leia o artigo “Conheça as 10 marcas mais valiosas do mundo”. Disponível 
em: <https://oglobo.globo.com/economia/conheca-as-10-marcas-mais-valiosas-
do-mundo-16273412>. 
TEMA 1 – RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO 
DESENVOLVIMENTO E TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Antes de abordarmos os conceitos de competências diretamente e seu 
desenvolvimento, seja no nível individual ou organizacional, vamos falar um pouco 
sobre os recursos necessários e como esse processo se iniciou nas organizações. 
O desempenho superior que se traduz em vantagem competitiva das 
organizações pode ser explicado pelo uso distinto de suas capacidades de forma 
adequada. Essas capacidades estão atreladas ao uso estratégico de recursos e 
competências. 
Veja que nos casos que tratamos acima de empresas que detêm marcas 
únicas e referências no seu segmento, a combinação e o bom uso de recursos, 
capacidades e competências à disposição daquelas organizações as colocam em 
posição de destaque no mercado. 
Quanto aos recursos, Johnson, Scholes e Whittinggton (2011, p. 83) 
ajudam no seu entendimento comentando que “os recursos tangíveis são os bens 
físicos de uma organização, como máquinas, pessoal e finanças. Os recursos 
intangíveis são os bens não físicos como informação, reputação e conhecimento”. 
Nessa linha, seguimos agora falando um pouco sobre a definição do que 
seriam as capacidades básicas. Para Johnson, Scholes e Whittinggton (2011, p. 
84), são “aquelas essenciais a uma organização para atender às exigências para 
competir em determinado mercado”. Em seguida, os autores passam a trazer o 
conceito das competências, que “são as capacidades e habilidades por meio das 
quais os recursos são disponibilizados de forma eficaz por meio das atividades e 
dos processos de uma organização”. 
Todo o processo a partir do direcionamento dado pela organização, de 
como ela disponibiliza e emprega de modo eficaz seus recursos, direciona e utiliza 
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as capacidades à sua disposição, se bem aplicado, deverá gerar novas 
competências. 
Assim, combinando todos esses fatores, temos no quadro a seguir a 
geração de capacidades estratégicas e vantagens competitivas organizacionais, 
que resultarão no desenvolvimento de competências as quais permitirão que as 
empresas sobrevivam, prosperem, diferenciem-se umas das outras, dando a elas 
identidade única e promovendo seu reconhecimento no mercado. 
Quadro 1 – Recursos, capacidades e competências 
 
Fonte: Adaptado de Johnson; Scholes; Whittinggton, 2011, p. 83. 
Temos então, as seguintes definições quanto aos fatores relacionados no 
Quadro 1 pelos autores. 
 Recursos iniciais: os recursos necessários ao atendimento das condições 
mínimas da sobrevivência empresarial no mercado. 
 Competências iniciais: atividades e processos mínimos para a manutenção 
da empresa. 
 Recursos exclusivos: recursos que sustentarãoa vantagem competitiva e 
darão identidade única à empresa, e que sejam difíceis de serem copiados 
pelo mercado. 
 Competências essenciais: atividades únicas que são difíceis de serem 
reproduzidas e que dão sustentação à vantagem competitiva e à identidade 
única da marca e da empresa. 
Takahashi (2015, p. 16) também traz os conceitos iniciais de competência 
nas organizações, comentando que: 
Em 1959, Edith Penrose escreveu o livro The Theory of the Grouth of the 
Firm (Teoria do crescimento da firma) explicando como as organizações 
crescem. Nessa obra, ela concebe a empresa com um conjunto de 
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recursos produtivos cuja disposição entre os diferentes usos ao longo do 
tempo é determinada pela decisão administrativa (Takahashi, 2015, p. 
16). 
Com esse conceito, Edith Penrose dá início ao que hoje conhecemos como 
o estudo da visão baseada em recursos (VBR), embora Takahashi (2015) 
comente que a autora não tenha usado na época essa nomenclatura, que surgiu 
somente mais tarde nos estudos de Wernerfelt, em 1984, e depois também nos 
estudos de outros autores. 
Takahashi (2015, p. 17) comenta que “de acordo a abordagem dos 
recursos, uma organização apresenta um conjunto de recursos tangíveis e 
intangíveis”. Desse modo, a VBR vem da capacidade de combinar esses recursos 
e, a partir de tais combinações, é que são construídas as competências que darão 
sustentação e manutenção à organização no mercado. 
Há outras contribuições de autores na leitura de Takahashi (2015, p. 19) 
que classificam os recursos organizacionais de forma ainda mais ampla, como 
podemos observar no quadro a seguir. 
Quadro 2 – Categorias apropriadas para identificação de recursos 
 
 
Fonte: Mills et al., 2002, p. 20-21, citado por Takahashi, 2015, p. 19. 
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É importante observar como se ampliam as leituras relacionadas aos 
recursos e capacidades, bem como os elementos que envolvem o 
desenvolvimento das competências organizacionais. Nessas últimas leituras 
conceituais, além dos processos de manutenção das empresas no mercado, já se 
fala desses fatores como processos-chave nos contextos de mudança. 
TEMA  2  –  COMO  ACONTECE O DESENVOLVIMENTO DE  COMPETÊNCIAS 
ORGANIZACIONAIS 
Embora autores tratem o desenvolvimento das competências 
organizacionais como o conjunto de fatores ou elementos que, agregados, devem 
promover a diferenciação da organização no mercado, é importante lembrar que 
esse processo todo ocorre a partir dos esforços e do desenvolvimento das 
habilidades e competências individuais de seus colaboradores. A soma e o 
acúmulo dos conhecimentos e aprendizados deles se refletirão na construção das 
distintas e essenciais competências organizacionais. 
Dutra (2001, citado por Leitão, 2010, p. 250) comenta que “as 
competências organizacionais são concretizadas pelas pessoas e devem ser a 
base para o desenvolvimento das competências individuais”. Ou seja, o 
desenvolvimento das competências organizacionais se apoia nas capacidades de 
seus colaboradores em contribuir com novas competências individuais por meio 
do desenvolvimento de suas habilidades e conhecimentos, que, por sua vez, 
sustentarão as vantagens competitivas da empresa e sua manutenção no 
mercado. 
Outra contribuição trazida por Leitão (2010) trata da questão do 
desenvolvimento das competências coletivas, que teriam o papel de fazer a 
integração ou a ponte entre as competências individuais e organizacionais, 
conectar esses processos. Vejamos o que a autora fala sobre os conceitos 
trazidos por Bonotto e Bitencourt (2006): 
As autoras definem competências coletivas como capacidade de um 
grupo de pessoas de atingir um objetivo comum, tendo como base uma 
visão compartilhada construída a partir da qualidade dos processos de 
interação entre essas pessoas, do contexto e do sentido que essas 
pessoas conferem ao grupo e às suas atividades” (Bonotto; Bitencourt, 
2006, p. 12, citado por Leitão, 2010, p. 251). 
A ideia aqui de fato é promover o desenvolvimento das atividades de um 
grupo com foco no atingimento dos objetivos organizacionais. 
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Sanches et al. (1996, citado por Takahashi, 2015, p. 22) também 
contribuem nesse sentido quando citam que conceituam competência como 
sendo “a habilidade de manter o emprego coordenado de ativos, de forma que se 
auxilie a empresa a atingir seus objetivos”. Assim, a coordenação inclusive das 
competências individuais ou em grupos na direção do atingimento dos objetivos 
ou metas organizacionais segue no sentido da construção e no desenvolvimento 
das competências organizacionais. 
Vejamos a seguir a representação de uma competência segundo Mills et 
al. (2002, p. 14, citado por Takahashi, 2015, p. 22): 
Figura 1 – Representação de uma competência 
 
Fonte: Mills et al., 2002, p. 14, citado por Takahashi, 2015, p. 22. 
Segundo os autores, na Figura 1 os círculos representam os recursos 
necessários para o desenvolvimento de uma atividade, e o triângulo, os limites 
para seu desenvolvimento, impostos pelas competências e conhecimentos 
disponíveis para que a organização chegue aos seus objetivos. 
Assim, essa delimitação se modifica à medida que as competências são 
desenvolvidas ou que mudanças organizacionais surgem e pressionam a 
organização na direção da transformação. Ou seja, o desenvolvimento das 
competências organizacionais e de seus colaboradores se modificará à medida 
que as novas necessidades forem surgindo. A partir de pressões sofridas por 
motivos diversos, as mudanças ocorreram e os recursos e atividades se 
modificaram para apoiar todo o contexto de mudança à medida que essas 
necessidades surgirem. Esse é um processo contínuo dentro das organizações e 
tende a se tornar cada vez mais dinâmico. 
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TEMA  3  –  CATEGORIAS  DE  COMPETÊNCIAS  ORGANIZACIONAIS  E  SUA 
IMPORTÂNCIA NOS PROCESSOS DE MUDANÇAS 
Observando os aspectos relacionados à mudança organizacional, quando 
as organizações são pressionadas a fazê-las, seja por questões internas, como 
obsolescência tecnológica, ou ainda, por questões mercadológicas, elas 
geralmente tendem a buscar primeiro as mudanças estruturais e, em geral, 
buscam adaptar as necessidades por novas competências quando as mudanças 
estão em andamento. 
Ruas (2001, citado por Leitão, 2010, p. 252) contribui com a seguinte 
reflexão sobre o tema: 
Identifica-se empiricamente a existência de uma tendência de 
enfraquecimento das mudanças implementadas, explicada pela 
dificuldade das organizações em estabelecer processos de 
aprendizagem em relação às mudanças que levem ao desenvolvimento 
de competências necessárias para a prática do que é novo. O autor 
critica o tratamento usualmente adotado em relação ao desenvolvimento 
de competências, que tem sido posicionado como o último passo nos 
processos de mudança. (Ruas, 2001, citado por Leitão, 2010, p. 252) 
Outra falha apontada pelos autores se refere à aplicação, pelas 
organizações, de programas que acreditam dar formação e treinamento aos seus 
colaboradores. Esses programas acabam sim por ter o fim de formação, mas não 
promovem o desenvolvimento prático e de aplicação propriamente dito das 
competências necessárias para o enfrentamento das mudanças promovidas, 
gerando uma série de problemas a serem administrados posteriormente, entre os 
recursos ministrados e entregues nos programas de formação e treinamento e as 
necessidades de aplicação efetiva desses recursos em competências pós-
mudanças implementadas, gerando necessidades de retrabalho. 
Existem várias frentes teóricas relacionadas às categorias de 
competências organizacionais. Vamos trabalhar aqui com a teoria desenvolvida 
por Mills et al. (2002), que pode ser melhor vista no quadro a seguir, com a 
descrição de cada uma dessas categorias definidas pelos autores. 
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Quadro 3 – Categorias de competência 
Categorias de competência Descrição 
Competências essenciais 
Competências e atividades maiselevadas, no nível corporativo, que são 
chave para a sobrevivência da empresa e 
centrais para a estratégia. 
Competências distintivas 
Competências e atividades que os 
clientes reconhecem como 
diferenciadores de seus concorrentes e 
que proveem vantagens competitivas. 
Competências organizacionais ou 
das unidades de negócios 
Competências e atividades chave 
esperadas de cada unidade de negócios 
da empresa, geralmente em pequeno 
número, de três a seis. 
Competências de suporte 
Atividade valiosa para apoiar um leque 
de outras atividades. 
Capacidades ou capacitações 
dinâmicas 
Capacidade da empresa em adptar suas 
competências com o tempo. É 
diretamente relacionada aos recursos 
importantes para mudança. 
 
Fonte: Mills et al., 2002, p. 13. 
Se observarmos o Quadro 3, é possível se chegar à conclusão de que os 
autores dividiram as competências organizacionais de forma que se diferenciem 
entre o que é estratégico para a sobrevivência da organização: o que as diferencia 
no mercado considerando uma competência que promove vantagem competitiva; 
algumas competências muito próprias e culturais de unidades; competências 
tecnológicas e apoio fundamentais ao funcionamento da organização como um 
todo; e o maior diferencial do modelo, que talvez seja o de competência de 
adaptação e dinamismo, que estão diretamente relacionados à capacidade de 
atender a demandas e necessidades de mudanças organizacionais. 
Assim como é fundamental o desenvolvimento de formas que categorizem 
as competências e sua dinâmica dentro das organizações, também é importante 
ter em mente que elas precisam estar em constante processo de monitoramento, 
pois se modificam o tempo por meio da aprendizagem contínua que ocorre dentro 
das empresas, bem como por meio do desenvolvimento das habilidades dos seus 
colaboradores, seja de forma natural, no contexto do dia a dia, ou ainda, de forma 
compulsória ou provocada pela empresa por motivos de necessidade de 
aprimoramento das competências individuais e organizacionais. 
 
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TEMA  4  –  CAPACIDADE  DINÂMICA  DE  APROVEITAMENTO  DAS 
COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES 
Agora, vamos refletir sobre como as organizações devem administrar o 
desenvolvimento, o aproveitamento e a gestão do conhecimento gerado 
internamente por meio das competências desenvolvidas. O contexto ambiental 
propõe e as pressiona na direção de um cenário em que a mudança passa a fazer 
parte do cotidiano empresarial constantemente. 
Bitencourt (2004, p. 138, citado por Leitão, 2010, p. 253) destaca que o 
indivíduo aprende a aprender pela experiência ao ser levado pela “importância da 
aprendizagem no desenvolvimento de competências a partir de um processo 
dinâmico entre ação e reflexão diante de situações desconhecidas”. 
A afirmação nos leva à reflexão de que a própria pressão por mudanças 
contínuas nas organizações promove um processo também contínuo de 
aprendizado e acúmulo de novas habilidades e competências, o que leva a uma 
constante mudança de status relacionada ao somatório de novas competências 
adquiridas ao longo do tempo. 
Entretanto, também há uma identificação constante por parte da 
organização de novas necessidades de aprendizagem ou de adaptações e 
mudanças, que promoverão e pressionarão a organização como um todo em 
busca de novas competências, tornando esse ciclo interminável, que resultará na 
construção de inteligência corporativa. 
Ruas (2001, citado por Leitão, 2010, p. 253) cita muito bem nesse contexto 
que: 
O sucesso dos processos de mudanças está na capacidade da 
organização de internalizar as novas práticas e de “construir uma 
estratégia de gestão adaptada” à mudança. Organizações em que o 
processo de mudança atingiu um determinado nível de aprofundamento 
passaram pelo desenvolvimento de “novas formas de pensar e atuar no 
nível gerencial e relacional. (Ruas, 2001, p. 243, citado por Leitão, p. 
253). 
Ou seja, se observarmos, as pressões para a mudança e transição para 
novos modelos, novos aprendizados, acúmulo de novos conhecimentos e 
formação de novas competências podem vir de muitas direções. 
Takahashi (2015, p. 28) afirma que, quando as organizações desenvolvem 
suas estratégias de longo prazo, pode ser necessário promover mudanças 
significativas nas suas competências para que acompanhem as necessidades 
futuras da organização. Nesse contexto, a autora cita Sanchez, Hene e Thomas 
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(1996), que estudaram e desenvolveram os conceitos de manutenção, construção 
e alavancagem de competências. Vejamos no Quadro 4 a seguir. 
Quadro 4 – Conceitos de manutenção, construção e alavancagem de 
competências 
 
Fonte: Sanchez; Hene; Thomas, 1996, citado por Takahashi, 2015, p. 28. 
Diante de tanta complexidade, é preciso também administrar tais 
processos, fazer a gestão de tudo isso e promover o aproveitamento e adequado 
direcionamento, dando estratégia e inteligência ao uso de tais competências. 
Assim, a proposta dos autores é que haja coerência na administração das 
competências, para que elas atendam às diferentes necessidades da organização 
ao longo do tempo. Por isso, precisam ser bem gerenciadas. 
 
 
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TEMA  5  –  COMPETÊNCIAS  INDIVIDUAIS  E  ORGANIZACIONAIS:  FONTES 
GERADORAS DO CAPITAL INTELECTUAL 
Vamos ver agora como as competências acumuladas geram o processo de 
construção intelectual dentro das organizações. Não basta acontecer o acúmulo 
de conhecimento e competências dentro das empresas; elas precisam ser 
direcionadas e bem aplicadas, para que promovam a eficiência corporativa. 
O melhor caminho a ser adotado é por meio da convergência entre 
competências individuais, coletivas e organizacionais, de forma que estejam 
alinhadas com o planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo das 
empresas. Assim é possível se ter uma visão mais sistêmica e saber de forma 
antecipada quais as competências à disposição, quais as que precisam ser 
aprimoradas e ainda aquelas que precisam ser adquiridas ao longo do tempo. 
A partir de tal leitura ampliada e do mapeamento de todo esse 
conhecimento gerado, é possível se iniciar um processo de construção de capital 
intelectual dentro da organização. É a inteligência estratégica a serviço da 
empresa. 
Vamos ver agora como ocorre o desenvolvimento de competências 
individuais, “a tríade conhecimento, habilidades e atitudes (CHA), conjunto de 
atributos do indivíduo”. 
Figura 2 – As três dimensões da competência 
 
Fonte: Adaptado de Brandão; Guimarães, 2001, p. 10. 
Considerados os pilares da competência, temos, então: 
014 
 Conhecimento: representado pelo saber teórico, a informação adquirida por 
meio de estudo, leitura, cursos, conhecimento e conceitos adquiridos por 
vários meios. 
 Habilidades: representado pelo saber fazer, pela prática adquirida a partir 
do conhecimento acumulado ou o aprimoramento de habilidades 
desenvolvidas a partir da experiência com o tempo. 
 Atitudes: é a decisão e a escolha do indivíduo de aprender, de querer fazer, 
de se desenvolver e se tornar melhor a cada dia e a vontade de mudar. 
O desenvolvimento das competências organizacionais ocorre a partir do 
processo de desenvolvimento das competências individuais e em grupo, e esse 
processo se retroalimenta, pois, como já comentado, são vários os processos 
internos e externos que pressionam organizações e pessoas na direção do 
aprimoramento. 
Assim, conforme comenta Takahashi (2015, p. 44), “tanto competências 
individuais como organizacionais são relevantes para as organizações”. 
Figura 3 – Estratégia, competências organizacionais e individuais 
 
Fonte: Adaptado de Fleury; Fleury, 2004, p. 30, citado por Takahashi, 2015, p. 45. 
A autora ainda complementa que, ao pensarmos em uma organização de 
forma sistêmica, veremos a interação e a retroalimentação ocorrer entre as 
competências individuais e organizacionais e a importância delas para que a 
estratégia empresarialseja implementada. 
015 
Para finalizar o entendimento desse processo de aprendizado e acúmulo 
de conhecimento por meio do desenvolvimento de competências, vamos falar um 
pouco do capital intelectual gerado a partir de todos esses desdobramentos. 
Chiavenato (2014, p. 401) traz o seguinte conceito a respeito do capital 
intelectual: “para poderem incrementar o seu capital intelectual, as organizações 
estão se transformando em verdadeiras organizações do conhecimento e de 
aprendizado”. O autor complementa ainda que a motivação é transformar e 
converter informação em conhecimento, e, este, em competências que poderão 
ser usadas nos processos de inovação em produtos, serviços, processos e 
ganhos para todos os clientes internos e externos das organizações. 
FINALIZANDO 
Para fechar mais esta aula, vamos apenas relembrar alguns dos conceitos 
que vimos aqui. Começamos essa conversa tratando de alguns conceitos básicos 
acerca de recursos, capacidades e competências essenciais ao desenvolvimento 
e transformação organizacional, um conjunto de fatores sem os quais as coisas 
não ocorrem dentro de uma empresa, ou ainda, a sustentação dela no mercado 
pode se ver prejudicada. 
Passamos, então, ao aprofundamento de alguns conceitos de competência 
e de como elas são desenvolvidas, para observarmos um dos muitos modelos que 
categorizam os tipos de competências organizacionais. 
Mais ao final desta aula, tratamos das capacidades dinâmicas do 
aproveitamento das competências nas organizações e do processo de se gerar 
capital intelectual a partir da gestão do conhecimento gerado com base no 
desenvolvimento dessas competências individuais e corporativas. 
Assim, como comentado no início desta aula, para as organizações, o que 
as diferenciará no mercado será o emprego e o bom uso das capacidades e 
competências à sua disposição e que as tornarão únicas e em vantagem sobre 
seus concorrentes. Esse valor agregado e percebido em produtos e serviços não 
pode ser replicado, ou seja, é reconhecido pelos seus clientes e pelo mercado, 
criando identidade organizacional e de marca. 
016 
REFERÊNCIAS 
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de 
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? 
Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001. 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das 
organizações. 3. ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2014. 
JOHNSON, G., SCHOLES, K., WHITTINGGTON, R. Fundamentos de 
estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011. 
LEITÃO, S. S. A importância do desenvolvimento de competências para a 
mudança organizacional. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, p. 245-
268, jan./jun. 2010. 
MILLS, J. et al. Competing through competences. Cambridge: Cambridge 
University Press, 2002. 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão 
do conhecimento. Curitiba: InterSaberes,2015.