Ebook Lean Black Belt

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Transição Black Belt
O que é o curso 
de Black Belt?
https://www.fm2s.com.br/
Um Black Belt é um especialista na metodologia Lean Six Sigma. Um sólido conhecimento 
técnico e prático das ferramentas, além do gerenciamento de pessoas, capacitam o Black 
Belt para coordenar projetos de melhoria que irão impactar os indicadores da organização.
Em nosso curso, ensinamos todas as ferramentas mais importantes, bem como discutimos 
vários exemplos práticos de como aplicá-las. Esses exemplos são expostos através da 
apresentação de vários projetos reais de consultoria em Lean Six Sigma da FM2S, bem como 
cases de nossos alunos.
A visão sistêmica é um dos quatro pontos do Saber Profundo de Deming, portanto, um Black Belt deverá ter 
pleno conhecimento das ferramentas abaixo para entender como aplicar este conceito de maneira prática 
na organização:
1. Fundamentos do Lean-Seis Sigma
2. VBS
3. LOP
4. SWOT
5. hoshin Kanri
6. Análise de Portfólio
7. PEST analysis
8. Planejamento de contingência
Liderança - os Black Belts devem ser capazes de gerenciar todos os Green Belts e os projetos de Melhoria, 
reportando-se ao comando da organização e aos Master Black Belts;
Gestão de Projetos de Melhoria e ferramentas avançadas para ciclo DMAIC - como serão os líderes de 
melhoria da organização e terão de comandar vários projetos de Melhoria ao mesmo tempo, Gestão de 
Projetos é fundamental;
Ferramentas estatísticas avançadas - deverão estar aptos a resolver todos os problemas complexos 
enfrentados pela organização e dar suporte para que os demais colaboradores resolvam, por isto, precisa 
conhecer a fundo das ferramentas Estatísticas e seus conceitos;
Ferramentas avançadas de Criatividade, definição de metas e estudo dos modos de falha e benchmark - 
deve ter conhecimento desta ferramenta para tornar problemas insolúveis simples. Além disto, saber 
estipular uma meta que seja difícil, mas possível e conhecer ferramentas que analisem os modos de falha e 
que tragam boas ideias do mercado. 
As habilidades
do Black Belt
Usar a 
estatística para 
entender dados
Enxergar 
processos 
complexos
Liderar equipes
Desenvolver 
mudanças
Testar e 
implementar 
mudanças
Dominar a visão 
estratégica dos 
projetos de 
melhoria
Integrar as 
ferramentas e 
conseguir a 
melhoria
Relembrando o que 
é Lean Seis Sigma
A Metodologia: 
Uma abordagem baseada em dados para reduzir variação e melhorar processos. 
O velho e clássico exemplo
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
Uma série de ferramentas para 
lidar com dados
• Análises estatísticas (modelos, 
probabilidades, ANOVA, 
regressão, etc.)
• Planejamento de experimentos
• Análise do Sistema de Mediação
• Etc.
Uma série de ferramentas para 
lidar com processos
• LOP;
• SIPOC;
• Mapeamento de processos & 
análise de desconexões;
• Etc.
Uma série de roteiros para se 
colocar em prática
• Quase todas as iniciativas de 
melhoria usando Lean Seis Sigma 
são estruturados em projetos de 
melhoria;
• Há uma série de templates que nos 
ajudam a melhorar estes projetos
▪ O conceito de Seis Sigma surgiu quando um dos 
executivos da Motorola se queixou da má 
qualidade da Motorola. 
▪ A principal conclusão do relatório é que minimizar 
os defeitos em cada estágio de produção resulta 
em melhor desempenho no mercado. O então 
CEO da Motorola, Bob Galvin tornou-se um dos 
principais proponentes dos filtros de quatro 
estágios: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
▪ Em 1986, Bill Smith e os engenheiros criaram o 
termo Six Sigma para o processo de 
gerenciamento de qualidade na Motorola. 
▪ O Comitê de Política Corporativa da Motorola 
começou então a envolver-se na fixação de metas 
para esse processo.
▪ O Six Sigma permitiria à Motorola melhorar dez 
vezes a qualidade.
• Unisys Corp em 1988
• Asea Brown Boveri (ABB) em 1993: ABB é 
conhecida por dar ao Seis Sigma seu toque final, 
enfatizando a satisfação do cliente e a voz de o 
cliente;
• A iniciativa de qualidade da GE teria gerado 
bilhões de dólares em benefícios, quando o Seis 
Sigma foi implantado;
• Depois da GE, a lista foi se alongando: Bank of 
America, Advanced Micro Devices. Amazon, 
McKesson Corporation, Northrup Grumman, 
PepsiCo, etc.
Projetos 
de Melhoria
• Um projeto de melhoria é uma 
sequência de atividades realizadas de 
maneira a entregar uma melhoria em 
um processo. 
• As soluções para gerar essas 
melhorias são desconhecidas. 
Descobri-las faz parte do escopo do 
projeto.
• Ele normalmente é organizado a partir 
de um roteiro (como o roteiro DMAIC).
• Pode ser feito em várias organizações.
• Pode ser simples ou complexo, 
dependendo do número de pessoas 
envolvidas. A entrega de um projeto é um pré-requisito para a
 certificação em Black Belt pela FM2S
Um bom projeto:
▪ Começa com um problema ou 
oportunidade;
▪ É percebido por muitos, inclusive pela 
direção;
▪ É recorrente;
▪ Não tem uma solução clara. 
Sempre pergunte:
▪ Esse é o projeto certo?
▪ Com as pessoas certas (na equipe e no 
suporte)?
▪ Pode ser cumprido dentro do tempo? (até 9 
meses)
Sugestão: use o roteiro DMAIC.
Vamos aprender várias ferramentas e técnicas no curso, nem todas precisam
 ser usadas para o seu projeto. O esperado é que possamos ver que:
A apresentação do seu projeto deve deixar claro para nós tudo o que você fez nestas fases.
Você definiu bem o 
problema a ser 
abordado (Define)
Você entendeu bem o 
que estava 
acontecendo, através 
da análise dos dados e 
dos processos 
(Measure)
Você desenvolveu 
mudanças com base 
nas análises causais dos 
dados coletados 
(Analyze)
Você implementou e 
estabilizou o seu 
processo (Control)
Você testou essas 
mudanças de maneira 
estruturada (Improve)
Measure
•Fazer o mapa detalhado do 
Processo (Fluxograma)
•Determinar os X’s e os Y’s 
críticos
•Validar o Sistema de 
Medição
•Desenvolver plano para 
coletar dados
•Avaliar o desempenho 
atual:estabilidade e 
capabilidade
•Ajustar o foco do projeto
 
•Control
•Desenvolver um plano de 
implementação
•Determinar necessidades de 
comunicação e treinamento
•Estabelecer um plano de 
controle do novo processo
•Fechar o projeto e 
comunicar os resultados
•Celebrar os resultados 
alcançados com todos
Define
•Definir o problema, os 
objetivos e os benefícios
•Determinar os requisitos dos 
clientes e as CTQ’s
•Identificar o proprietário do 
projeto, champion e o time
•Fazer o SIPOC do processo
•Definir os recursos, 
fronteiras e restrições
•Fazer o contrato com a 
equipe
Analyze
•Criticar o processo atual
•Determinar relações causais 
baseado em dados
•Identificar os maus 
conceitos presentes 
processo
•Buscar explicações para o 
desempenho atual
•Identificar mudanças
Improve
•Desenvolver mudanças 
•Testar as mudanças em 
pequena escala
•Avaliar os riscos e benefícios 
das mudanças
•Implementar as mudanças 
que resultem em melhoria
Vamos ver um exemplo de projeto de Melhoria?
(Usando o template FM2S)
O passo 
a passo
O que foi feito no exemplo anterior?
▪ No Define, conversamos com as partes 
interessadas para modelar o processo.
▪ Sabemos que a fase Define chegou ao fim, quando 
identificamos os indicadores que queremos 
impactar.
▪ Com base nesses indicadores, definimos um 
objetivo para o projeto.
▪ Para identificar quais os indicadores, usamos as 
ferramentas da árvore CTC e o SIPOC macro do 
processo.
▪ Formalizamos os objetivos em um contrato de 
melhoria.
▪ Devemos também analisar se o objetivo do projeto 
está alinhado com os objetivos da organização 
(checklist de inicialização).
Atividades
Ferramentas
Saídas
Inicie o 
projeto
Defina o
processo
Entenda 
os 
requerimentos
Defina as
variáveis Formalize
▪ No Measure, você irá entender a situação atual. 
▪ Esse entendimento passa por duas portas: a porta 
de processos e a porta de dados. 
▪ Na porta de processos, você vai mapear os fluxos 
(de informações, materiais, etc.) e entender os 
procedimentos.
▪ Na porta de dados, serão coletados e analisados 
osdados. 
▪ Os dados podem ser analisados estaticamente 
(quanto à frequência), dinamicamente (com 
gráficos de controle) e comparados com os 
requisitos dos clientes (capabilidade). 
▪ Ao final do Measure, deve ser exposta a situação 
atual para todos os envolvidos. 
Atividades
Ferramentas
Saídas
Mapeie
o 
processo
Analise os 
procedimentos
Colete
dados
Veja a 
distribuiçã
o
Estabilidad
e
Capabilidad
e
Divulgu
e
▪ No Analyze iremos desenvolver as mudanças de 
segunda ordem que vão gerar as melhorias.
▪ 4 estratégias: Análise Crítica, Uso da Tecnologia, Uso 
da Criatividade, Conteitos de Mudança
▪ Como no Measure, podemos usar técnicas para propor 
as mudanças baseados nos dados e nos processos.
▪ As técnicas de processos, visam melhorar os 
procedimentos e suas sequencias. Exemplo: 
Poka-Yokes, Análise de Valor, eliminação de 
desperdícios, etc.
▪ As técnicas de dados visam estabelecer um 
pensamento matemático de causalidade: Y = f(x). 
Exemplos: análise do banco de dados (regressão, etc.) e 
planejamento de experimentos.
▪ Ao final do Analyze, vamos ter várias mudanças que 
podem gerar melhorias. 
Analise
os processos
Analise os 
procedimentos
Analise seu
 banco de dados
Investigue os
experimentos
Formate suas
mudanças
Atividades
Ferramentas
Saídas
▪ No Improve, escolhemos quais mudanças são mais 
promissoras e realizamos os testes para saber 
quais de fato vão gerar as melhorias. 
▪ Temos que priorizar as mudanças e estruturar 
nossos testes. 
▪ A partir dos testes, usando o ciclo PDSA, podemos 
entender melhor os detalhes e falhas em nossas 
hipóteses e predições. 
▪ Aqui também devemos ir aumentando 
gradualmente a escala e o escopo dos testes. 
▪ Ao final, teremos uma boa convicção de quais 
mudanças vão de fato ser melhorias. As vezes já 
até as implementamos durante a fase de testes 
(um ciclo para implementar).
Testar, aprendendo
 e aumentando
 a escala e o escopo
Compilar o
 aprendido
Preparar a
implementação
Atividades
Ferramentas
Saídas
▪ Na fase do Control, nós vamos implementar as 
mudanças, finalizar o projeto e estabilizar os 
processos. 
▪ É a hora onde mais se usa a Psicologia e se realiza 
a Gestão da Mudança
▪ Devemos preparar as mudanças para serem 
lógicas e alinhadas com a cultura da empresa, 
trabalhando o racional e o emocional das pessoas 
envolvidas no processo. 
▪ Também estruturamos o plano de implementação 
com base nas etapas: 1. Padronização, 2. 
Documentação, 3. Treinamento e 4. 
Implementação. 
▪ Por fim, compilamos os ganhos, apresentamos os 
resultados e celebramos ☺
Padronização
e documentação Treinamento Implementação Controle Finalização
Atividades
Ferramentas
Saídas
▪ Na organização do seu projeto, use nossos 
templates em anexo. Certamente eles vão te 
ajudar a “contar a história” da sua melhoria. 
▪ Na avaliação, iremos analisar o método 
usado, tanto na utilização do roteiro, como 
na utilização das ferramentas. 
▪ Os resultados são consequência de um bom 
método e sua utilização correta. 
▪ Negócios diferentes irão apresentar ganhos 
financeiros diferentes (dificilmente teremos 
economia de 1 milhão de reais em uma 
padaria). 
Por que é difícil realizar
 projetos nas empresas?
Faltam as organizações os pilares básicos
 para a aplicação da melhoria.
Revendo o 
modelo de
 Melhoria
O saber
 profundo
Deming postula que a melhoria deve
 se basear em 4 pilares:
VISÃO SISTÊMICA
A organização é um sistema 
composto de processos. Esses 
processos estão 
correlacionados. É preciso 
enxergar essa correlação.
TEORIA DO 
CONHECIMENTO
Precisamos saber como gerar 
conhecimento sobre o que 
estamos fazendo e saber como 
disseminá-lo para toda a 
empresa
ENTENDIMENTO DA 
VARIAÇÃO
Processos variam, indicadores 
variam. É necessário estudar e 
aprender com essa variação.
PSICOLOGIA
Empresas são feitas de pessoas. 
Cada um tem seus objetivos e 
ambições. Entendê-los é vital 
para o sucesso da organização.
A visão 
sistêmica
Enxergando nossa organização como um sistema
Sua empresa é assim?
Um sistema é um 
grupo 
interdependente de 
itens, pessoas e/ou 
processos trabalhando 
em direção a um 
propósito comum.
Toda organização é um 
sistema.
Missão: “Desenvolver soluções em minerais industriais 
não-metálicos, de maneira rápida, barata e confiável, para os 
mais diversos mercados industriais”.
Visão: “Ser referência de assertividade nacional no 
desenvolvimento de aplicações técnicas para minerais 
não-metálicos para os mais diversos setores industriais”.
Receita oriunda de novos clientes (conquistados nos últimos 12 meses)
Receita oriunda de novos produtos e serviços (lançados nos últimos 12 meses)
Receita oriunda de quartzo
Receita oriunda de serviços de moagem
Custos com juros
Custo (R$) por venda
Custo com cobranças (judiciais e normais)
% de uso de capacidade instalada
% de faturas pagas no vencimento
Criar novas fontes de receitas
Gerar receita com produtos existentes
Reduzir custos
Melhorar a utilização dos ativos
Financeiro
Número e % de queixas dos clientes
% de entregas no prazo
% de atendimento das solicitações dos clientes
% de negócios resultantes de indicações de clientes
% de negócios resultantes de indicações de universidades
% de retenção de clientes
Número de novas aplicações dos produtos atuais
Receita de novos mercados e segmentos
Qualidade perfeita
Portfólio excelente
Intensificar fidelidade dos clientes
Estender oferta para novos segmentos
Clientes
Prazo médio de contas a receber
Giro de caixa: prazo médio de (contas a receber + estoques-contas a pagar)
% de ppm defeitos no recebimento
% de fornecedores de dispensam inspeção
% de crédito de liquidação duvidosa
% de recebíveis incobráveis
Índice de endividamento
Meses de folha de pagamento coberta com o caixa
% capacidade utilizada
Confiabilidade de equipamentos (% de tempo disponível para produção)
% lucro por seguimento
% de clientes não lucrativos
Número de clientes estratégicos
% de conversão de leads
Custo por cliente conquistado
Número de horas gastas com clientes
Número de produto por cliente
Receitas por produtos diferentes dos de entrada
Aumentar eficiência do capital de giro
Obter fornecimento de alta qualidade
Reduzir risco financeiro: avaliação de crédito
Melhorar utilização de ativo fixo
Identificar e atrair clientes para a empresa
Converter clientes potenciais em efetivos
Educar clientes
Efetuar vendas cruzadas
Processos
internos
Lacuna de entrosamento
Número de novas ideias de aplicação de tecnologia externa
Revisão pelos pares das atuais capacidades científicas e tecnológicas
% de objetivos pessoais vinculados a resultados de relacionamento com clientes
% de empregados treinados em técnicas de gestão da qualidade
Rotatividade de pessoal chave
Garantir entrosamento de metas e incentivos 
com a estratégia em todos os níveis
Captar conhecimentos de ponta da 
comunidade científica e tecnológica
Desenvolver cultura de orientação para o 
cliente
Desenvolver competências estratégicas
Atrair e reter talentos de alto nível
Aprendizado
e crescimento
Perspectiva financeira
▪ Se formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas?
Perspectiva do cliente
▪ Para realizar a visão, como devemos cuidar de nossos clientes?
Perspectiva interna
▪ Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes?
Perspectiva do aprendizado e crescimento
▪ Para realizar a nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?
Como desenvolver
 líderes da melhoria e 
disseminá-la por toda empresa
Compromisso com 
autodesenvolvimento
Aprender a viver os 
valores do verdadeiro 
norte por meio de 
repetidos ciclos de 
aprendizado
Aconselhar e 
desenvolver outros
Enxergar e desafiar 
potencial verdadeiro nos 
outros ensinando ciclos 
de auto aprendizado
Suportar o Kaizen diário
Construir a capacidade 
local por meio da gestão 
da rotina e do Kaizen
Criar visão e alinhar o 
objetivos
Criara visão do 
verdadeiro norte e alinhar 
os objetivos horizontais e 
verticais
Valores do NORTE Verdadeiro
▪ Desafio
▪ Mente Kaizen
▪ Vá e veja
▪ Trabalho em equipe
▪ Respeito
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