IMPRESSÃO AULAS GERENCIAMENTO DE QUALIDADE EM PROJETOS

Prévia do material em texto

AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Natalya Silvestrini Borges Vieira Negrini 
 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Antes de iniciarmos nossa matéria de gerenciamento da qualidade em 
projetos, vamos parar para responder aos seguintes questionamentos: 
• O que é qualidade? 
• Por que se preocupar com qualidade? 
• Onde encontrar qualidade? 
• Como mensurar a qualidade? 
• Qual é o custo da qualidade? 
 Nos tempos atuais, em que excelência e qualidade estão cada vez mais 
difundidas, os profissionais buscam melhores resultados por meio de controles 
efetivos. A qualidade em projetos tem como objetivo o cumprimento dos 
requisitos. O gerenciamento da qualidade inclui processos, tais como planejar o 
gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a 
qualidade. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Vejamos uma história sobre qualidade. Uma família contrata serviços de 
manutenção e reforma para sua casa. Chegando em casa, ao primeiro dia, 
encontram o pedreiro pintando a parede do quarto de verde. Em meio às 
conversas, o pai exclama: “isso não é qualidade”. Agora vamos pensar na 
afirmação do pai por um momento. Por que essa pintura não seria de qualidade? 
Se o contrato exigia que o pedreiro usasse determinado tipo de tinta e cumprisse 
padrões para a manutenção, e ele estava fazendo isso, o trabalho cumpria os 
requisitos de qualidade. A verdadeira questão para o pai era que a parede do 
quarto, antes coberta com papel de parede, estava sendo pintada, e o antigo 
layout sendo alterado. Em outras palavras, era uma discordância com os 
requisitos e não com a qualidade em si. 
TEMA 1 – HISTÓRIA DA QUALIDADE 
A palavra qualidade tem sua origem do latim qualitate, uma interrogação 
que indagava o qualis, a natureza. 
Muitas literaturas indicam que a qualidade teve seu início na Revolução 
Industrial, com a produção em série. No entanto, algumas histórias apresentam a 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
03 
qualidade desde os tempos do babilônico Hamurabi e seu código, que condenava 
à morte os trabalhadores que construíssem uma casa que desmoronasse, por não 
ser sólida o suficiente, matando o morador. O desmoronamento e a morte eram 
resultado da falta de qualidade na construção. 
Dos tempos babilônicos aos artesãos que dominavam o ciclo produtivo e 
os elementos da qualidade (o próprio produto que seria vendido, o processo 
produtivo, separando produtos bons e ruins, e as vendas), chegamos à Revolução 
Industrial e à produção em série, que trouxe a padronização e o conceito de 
conformidade. 
Henry Ford implementou o modelo T e contribui para a disseminação dos 
conceitos de qualidade e o controle de processos, em que a inspeção é trabalhada 
para produzir de acordo com as especificações, otimizando e propagando a 
produção em massa. 
Resumindo: Podemos dizer que a qualidade surgiu nos tempos babilônicos 
com a construção das casas, em que a falta de qualidade resultava na morte dos 
moradores. Os artesãos asseguravam a qualidade de seus produtos, separando 
produtos bons e ruins antes das vendas. Com a Revolução Industrial, surge a 
produção em massa e os inspetores da qualidade, responsáveis por garantir que 
os produtos estivessem de acordo com a especificação. 
Imagine uma fábrica responsável por desenvolver um celular: cada área 
fabrica uma peça deste celular e, ao final, juntam-se todas as peças para entregar 
ao cliente. Acontece que, no meio deste processo, uma das peças não estava de 
acordo com o especificado, não sendo possível finalizar a montagem do aparelho. 
Cada setor culpa o outro e ficam à procura de culpados, a famosa bola por cima 
da cerca. 
Com a segunda guerra mundial, a corrida armamentista e o mundo bi 
polarizado entre EUA e URSS, a indústria bélica se destacou pela necessidade 
de produtos com qualidade, ou seja, pela garantia de que todos os produtos 
fabricados tivessem as mesmas características e não apresentassem defeitos (na 
medida do possível). Imagine se, no campo de batalha, uma arma falha? O 
exército americano solicitava garantia da qualidade dos produtos, por meio de 
especificações contratuais, denominando um único responsável pelo 
desenvolvimento do produto e por interagir com os setores e fornecedores. Este 
conceito de controle é disseminado pelas empresas, de modo que se propaga a 
gestão da qualidade. 
 
 
04 
O Society of Quality Engineers surge como a primeira associação de 
profissionais na área de qualidade, tendo como seu fundador Joseph Juran, 
também conhecido como pai da qualidade, que definiu a “adequação ao uso” e 
estimulou o envolvimento da alta direção nos processos. 
Neste período, surgem mais alguns nomes importantes, como Shewhart e 
seu trabalho de Controle Estatístico do Processo e Deming com o PDCA e a 
melhoria contínua. 
Uma última onda de conceitos se apresenta como gestão da qualidade 
total, que tem como objetivo a satisfação do cliente. Neste momento, todos estão 
conscientes sobre suas responsabilidades no processo e no resultado final, os 
assuntos e metas são tratados pela alta direção, métricas são definidas para 
quantificação dos custos e Crosby apresenta o programa zero defeitos. 
Garvin surge como precursor da gestão estratégica da qualidade, que se 
caracteriza por: 
a. Estabelecer ligação entre qualidade e lucratividade; 
b. Definir qualidade pelo ponto de vista do consumidor; 
c. Comprometer a alta direção com a qualidade. 
Resumindo: A gestão da qualidade existe há muitos anos e passou por 
diversas evoluções até chegar os tempos atuais, em que a excelência é 
considerada um diferencial. A qualidade, como conhecemos, está envolvida em 
três fatores principais: 
• Satisfação do cliente: Entender, administrar e influenciar as necessidades 
de maneira a satisfazer as expectativas do cliente. 
• Adequação ao uso: Os produtos/ serviços devem satisfazer necessidades 
reais. 
• Conformidade aos requisitos: O projeto deve produzir o que está descrito 
nos requisitos. Indicadores são utilizados para medir o grau de 
conformidade dos requisitos. 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
05 
Dentro dos processos e projetos, ao acompanhar a qualidade, podemos 
encontrar: 
Figura 1 – Características de não conformidade, falha, anomalia e problema 
 
TEMA 2 – CRONOLOGIA 
Para compreender o histórico dos principais processos e marcos de gestão, 
segue um breve histórico: 
Figura 2 – Cronologia 
 
• 1960 – 1985: sem aliados 
• 1985: Gestão da Qualidade Total (TQC) 
• É o não atendimento a um requisito definido pelo cliente.Não conformidade
• Ocorre quando o item não executa a função determinada. É a
diminuição total ou parcial da capacidade de desempenho da função de
uma peça, componente ou máquina durante um período de tempo, no
qual deverá haver o reparo ou a substituição do item.
Falha
• É qualquer desvio não programado que ocorre em um produto ou
processo e que altera as condições normais de operação. Pode ser um
defeito, uma falha, um erro ou um resultado melhor que o esperado.
Anomalia
• É o resultado indesejável de um processo por conta da dificuldade para
se atingir a meta.Problema
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
06 
 Com a introdução dos conceitos de gestão da qualidade total, as empresas 
perceberam que só poderiam competir por meio da qualidade. A implantação da 
gestão da qualidade total utilizou os princípios do gerenciamento de projetos. 
• 1990: Engenharia simultânea 
 As empresas perceberam que deveriam ser pioneiras para introduzir o 
produto no mercado. Surgiu a engenharia simultânea, com o envolvimento 
das equipes do projeto, facilitando o “time to 6arket”. 
• 1991 – 1992: Delegação e equipes autogerenciáveis 
 Surgiram equipes autogerenciáveis. A descentralização da tomada dedecisão e de autoridade fez o gerenciamento de projetos ficar mais 
eficiente. 
• 1995: Controle de mudanças de escopo 
 Como normalmente os projetos sofrem mudanças no escopo, foram 
desenvolvidas metodologias para o gerenciamento eficaz de mudanças. 
• 1996: Gerenciamento de riscos 
 Foram introduzidos os planejamentos de riscos nos planos de 
gerenciamento de projetos. 
• 1997 – 1998: Escritório de projetos e centros de excelência 
 O gerenciamento de projetos foi reconhecido como carreira profissional e 
foram criados escritórios de projetos e centros de excelência, identificados 
como o core das organizações. 
• 2000: Equipes multifuncionais 
 Intensificaram-se as fusões e as aquisições, o que gerou mais 
organizações multinacionais. Com isso, o desafio de gerenciamento de 
projetos aumentou nas empresas, que passou a lidar com novas e 
diferentes culturas e costumes. 
• 2002: Planejamento estratégico para gerenciamento de projetos 
 O gerenciamento de projetos se tornou uma competência estratégica para 
a organização. Os projetos eram tratados como planejamento estratégico 
e tinham como base os modelos de maturidade em gerenciamento de 
projetos. 
• 2003: Relatório de acompanhamento via intranet 
 A intranet agilizou a comunicação entre as unidades de negócio da 
organização multinacional via relatórios de acompanhamento on-line. 
 
 
 
07 
• 2005: Gerenciamento de projetos aliado ao Six Sigma 
 Foi desenvolvida a melhoria contínua na metodologia de gerenciamento de 
projetos com base na utilização da técnica “seis sigma”. 
• 2008: Biblioteca de melhores práticas 
 Foi reconhecida a importância de se armazenar as melhores práticas em 
gerenciamento de projetos. Foram desenvolvidas bibliotecas dessas 
práticas ou repositório de conhecimentos. 
TEMA 3 – SOPA DE LETRINHAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
A qualidade e a gestão de projetos apresentam uma sopa de letrinhas e de 
acrônimos que significam: 
• CEP: Controle Estatístico do Processo; 
• CCQ: Círculos de Controle da Qualidade; 
• TQM: Total Quality Management (gestão da qualidade total); 
• PDCA: Plan (planejar), Do (fazer/ desenvolver/ executar), Check (checar/ 
verificar), Act (agir/ ajustar/ atuar); 
• Kick off: Reunião de abertura do projeto; 
• Stakeholders: Partes interessadas; 
• PMBOK: Project Management Body of Knowledge (corpo de conhecimento 
de gestão de projetos ou guia para o conjunto de conhecimentos de 
gerenciamento de projetos); 
• PMI: Comitê de Padronização (instituição internacional sem fins lucrativos, 
que desenvolve e divulga as melhores práticas do gerenciamento de 
projetos); 
• PMP: Project Management Professional (certificação internacional 
baseada nas práticas do PMBOK, deve ser renovada junto ao PMI, por 
meio de realizações medidas em PDUs); 
• PDU: Professional Development Unit (unidade de desenvolvimento 
profissional é o sistema de pontuação utilizado pelo PMI para medir as 
“realizações” e fornecer renovação da certificação PMP); 
• PMO: Project Management Office (escritório de projetos é o departamento 
responsável pelos processos de gestão de projetos na empresa); 
Candido Marcelo
Realce
 
 
08 
• CPM: Critical Path Method (método do caminho crítico, que ajuda a 
identificar qual caminho consome mais tempo, analisando prazo, custo e 
qualidade); 
• ERP: Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos 
empresariais. São softwares complexos para controle sinérgico de todos 
os departamentos da empresa); 
• PCP: Planejamento e Controle da Produção; 
• SLA: Service Level Agreement (acordo sobre o nível de serviços, ou seja, 
datas de entrega combinadas entre projetos). 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS 
A gestão da qualidade dentro do contexto de projetos é definida como o 
nível de cumprimento dos requisitos pelo projeto. 
Classificada como uma área de conhecimento do PMBOK, é também 
conhecida como guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de 
projetos. 
O PMBOK tem sua autoria pelo PMI e, como objetivo, a criação de padrão, 
que identifica, conceitua processos, áreas de conhecimento, ferramentas e 
técnicas. 
Não se trata de uma metodologia, pois não fornece abordagens diferentes 
de acordo com cada tipo de projeto, tampouco apresenta modelos únicos de 
documentos a serem utilizados. Apresenta, contudo, melhores práticas, as quais 
acabaram se transformando em um padrão que serve como base para diversas 
metodologias/certificações. 
O mundo globalizado e as grandes corporações precisam, cada vez mais, 
de projetos que atendam aos requisitos em termos de escopo, custo, prazo e 
qualidade. Como resultado, temos excelência na condução pelo gerente de 
projetos, com visibilidade nas ações, maior comunicação, prazos extremamente 
controlados e o produto entregue dentro das especificações. 
Os processos do PMBOK são organizados em cinco grupos: 
 
Candido Marcelo
Realce
 
 
09 
Figura 1 – Os cinco grupos de processos do PMBOK 
 
4.1 Iniciação 
Início do projeto ou uma nova fase do projeto existente. O projeto só pode 
ser iniciado com o aceite formal do sponsor do projeto (termo de abertura), 
devidamente documentado e arquivado. São definidos: escopo do projeto, reunião 
de kick off e liberação de recursos financeiros. Nesta fase, é possível avaliar se o 
projeto deve ser cancelado, adiado ou liberado. 
4.2 Planejamento 
Um dos processos mais complexos existentes, pois é responsável pela 
avaliação de todas as variáveis que compõem o projeto e suas atividades até o 
encerramento. As variáveis são controladas por meio de escopo, cronograma, 
custos, riscos, qualidade, comunicação (além de um repositório com toda 
documentação, disponível para os stakeholders do projeto). Um planejamento 
bem realizado é capaz de definir o caminho crítico (por meio da técnica CPM), 
economizar recursos, prever os principais riscos e garantir que todo o processo 
de execução ocorra da melhor maneira possível. O planejamento é a etapa 
fundamental para o gestor conhecer o empreendimento, as regras de negócio, a 
tecnologia e outros componentes que formam sua totalidade, organizando, de 
forma cronológica, todas as etapas, fases e atividades. Estas informações 
auxiliam na tomada de decisões e na delegação de tarefa aos respectivos 
responsáveis. 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
010 
4.3 Execução 
Ocorre a execução do planejamento. Todo o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto é executado nesta fase. 
O processo de monitoramento e controle segue fazendo a avaliação do 
projeto, garantindo que todas as atividades definidas sejam executadas. Reuniões 
de acompanhamento ajudam a seguir o plano (se necessário, podem incluir 
atualizações), rever riscos e comunicar a equipe do projeto. 
4.4 Monitoramento e Controle 
Busca garantir que a execução esteja acordo com o planejamento, medindo 
e reportando aos principais stakeholders. Na etapa de monitoramento e controle: 
[...] é realizado o acompanhamento, a revisão e o controle do progresso 
e desempenho do projeto. Todas as áreas afetadas devem ser 
identificadas, avaliando a necessidade de mudanças. Caso sejam 
necessárias, as mudanças devem ser realizadas o mais rápido possível, 
evitando que todo o projeto seja prejudicado. (Builder, 2017) 
A matriz de riscos também deve ser monitorada. Porém, deve-se lembrar 
que um risco é uma condição incerta, podendo ser positiva ou negativa. Dessa 
forma, é necessário maximizar as oportunidades e mitigar as ameaças, buscando 
sempre o melhor cenário possível. 
Vale lembrar! O trabalho não deve se concentrar em problemas, e sim 
evitar que eles ocorram. 
Os critérios de avaliação do risco são: 
• Analisar a probabilidade de um risco acontecer; 
• Avaliar o impacto (resultados possíveis); 
• Quando se espera que o risco ocorra/ data de resolução. 
4.5 Encerramento 
Responsável por formalizar o final do projeto ou uma fase doprojeto, além 
de registrar as lições aprendidas para uso futuro. A formalização do encerramento 
se dá pela criação de vários documentos, como aceite do sponsor, entregas de 
atividades e rollout em produção. 
Importante! A gestão da qualidade é classificada como uma área de 
conhecimento do PMBOK, de modo que o seu planejamento, execução e controle 
estão dentro de outras áreas de conhecimento, conforme segue: 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
011 
Figura 4 - A qualidade e seu planejamento, execução e monitoramento e controle 
Planejamento: Planejar o gerenciamento da qualidade 
Identificar requisitos e padrões da qualidade do projeto e do produto e documentar como o 
projeto demostrará a conformidade 
 
Execução: Realizar a garantia da qualidade 
Auditar os requisitos da qualidade e os resultados das medições do controle da qualidade para 
certificar que os padrões da qualidade e definições operacionais apropriadas estão sendo 
utilizadas. 
 
Monitoramento e Controle: Controlar a qualidade 
Monitorar e registrar os resultados da execução das atividades para avaliar a performance e 
recomendar mudanças necessárias. 
Fonte: Mulcahy (2013). 
Figura 2 – A sinergia entre planejamento, execução e monitoramento e controle 
 
Fonte: Mulcahy (2013). 
O guia PMBOK é uma das maiores referências para o gerenciamento de 
projetos no mundo, porém, as melhores práticas podem não ser suficientes para 
garantir uma gestão efetiva e satisfatória em um projeto. 
 A condução depende também do desenvolvimento e da busca de 
conhecimentos e habilidades do gerente de projetos. Este deve estar atento às 
inovações e buscar aperfeiçoamento contínuo, alavanco à sua carreira para se 
tornar um líder de sucesso. 
Monitoramento e 
Controle
Execução
Planeja-
mento
Candido Marcelo
Realce
 
 
012 
TEMA 5 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
Quando se trata da qualidade, referenciamos algumas ferramentas que 
estão diretamente relacionadas à estratégia da empresa. 
Estratégia pode ser entendida como “ação humana em diversas esferas, 
guiando a ações voltadas para conquista e busca do êxito em qualquer situação”. 
Vejamos alguns exemplos: 
• A política tem como objetivo a conquista do poder; 
• A economia busca a riqueza; 
• Na guerra, a vitória; 
• As empresas buscam atingir os objetivos estratégicos. 
As ferramentas da qualidade são um grande apoio para as organizações 
implementarem a qualidade. São utilizadas para definir, mensurar, 
analisar e propor soluções aos problemas identificados que interferem 
no desempenho dos processos organizacionais, além de estabelecer 
padrões e melhoria contínua. (Martins, 2013) 
São as 7 ferramentas da qualidade: 
5.1 Fluxograma 
 “Também chamado de gráfico de procedimentos ou gráfico de processos é 
a representação gráfica da sequência das etapas de um processo. É uma 
ferramenta de documentação do processo permitindo entender de forma rápida o 
funcionamento do processo” (Ferramentas da Qualidade, 2016). 
Figura 6 – Fluxograma 
 
5.2 Diagrama de Ishikawa 
Muito conhecido por espinha de peixe, por causa do seu formato gráfico, e 
de causa e efeito, por detalhar as possíveis causas de um efeito (ou problema). É 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
013 
usada para encontrar, organizar, classificar, documentar e exibir graficamente as 
causas de determinado problema, agrupando-as por categorias que facilitam o 
brainstorming de ideias e a análise da ocorrência. Como as causas são 
hierarquizadas, é possível identificar de maneira concreta as fontes de um 
problema. 
Figura 7 - Diagrama de Ishikawa 
 
Fonte: Blog Luz. 
5.3 Folha de Verificação 
“Ou lista de verificação, checklist e lista de recolhimento de defeitos é a 
ferramenta mais disseminada e utilizada dentre as ferramentas, talvez por sua 
simplicidade de utilização. Representada por um formulário utilizado para 
padronizar e facilitar a coleta de dados, além de uniformizar a verificação e 
execução de processos” (Ferramentas da Qualidade, 2016). 
Figura 8 – Folha de Verificação 
 
Fonte: Gin Tonic/Shutterstock. 
 
 
https://www.shutterstock.com/g/emin%20rahimov
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
014 
5.4 Diagrama de Pareto 
Utiliza-se a relação 80/20 para analisar os problemas de Qualidade 
encontrados no SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade). “Com o uso da 
ferramenta, é possível estudar e descobrir quais ocorrências são mais relevantes 
e, com isso, devem ter a tratativa priorizada” (Ferramentas da Qualidade, 2016). 
Figura 9 – Diagrama de Pareto 
 
5.5 Histograma 
 “Ou gráfico de distribuição de frequências é uma representação gráfica para 
distribuição de dados numéricos, ou seja, um modelo estatístico para a organização 
dos dados, exibindo a frequência que uma determinada amostra de dados ocorre” 
(Ferramentas da Qualidade, 2016). 
Figura 10 – Histograma 
 
5.6 Diagrama de Dispersão 
 “Ou gráfico de dispersão é uma representação gráfica da possível relação 
entre duas variáveis de natureza quantitativa. Mostra o que acontece com uma 
54
42
33
22
0
10
20
30
40
50
60
Bug 1 Bug 2 Bug 3 Bug 4
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
015 
variável quando a outra se altera, ajudado a verificar a relação entre elas” 
(Ferramentas da Qualidade, 2016). 
Figura 11 – Gráfico de dispersão 
 
5.7 Controle Estatístico do Processo (CEP) 
 “É um método de coleta e verificação de amostra de resultados de um 
processo, a fim de controlar seu funcionamento e diminuir as falhas decorrentes da 
sua execução” (Ferramentas da Qualidade, 2016). 
Figura 12 – CEP 
 
FINALIZANDO 
A evolução da qualidade se deu na busca pela excelência em atividades, 
processos e gerenciamento. Passando pelo histórico da inspeção, gestão da 
qualidade total até chegarmos na globalização e no diferencial competitivo. 
Alguns gurus da qualidade surgem para fomentar técnicas de controle 
estatístico, indicadores e melhoria contínua. Nomes como Deming, Shewhart e 
Ishikawa nos ajudam a difundir as ferramentas da qualidade, que se configuram 
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0 2 4 6 8 10
0
10
20
30
40
50
Limite Superior
Limite Inferior
Média
Causas
Comuns
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
016 
um grande apoio para as empresas implementarem rotinas, controles e 
resultados. 
O papel do gerente de projetos surge para consolidar atividades e entregas, 
buscando a conformidade com os requisitos. Baseado nas melhores práticas do 
guia PMBOK, utiliza 5 áreas de conhecimento: Iniciação, Planejamento, 
Monitoramento e Controle, e Encerramento. 
A gestão da qualidade também é classificada como uma área de 
conhecimento e seu planejamento, execução e monitoramento e controle 
estão dentro de outras áreas, identificando e auditando os requisitos 
padrões, monitorando e registrando resultados para avaliar performance 
e recomendar mudanças necessárias no processo. (PMBOK, 2013) 
 
 
 
 
017 
REFERÊNCIAS 
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J., CHASE, R. B. Fundamentos da Administração 
da Produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
FARIA, C. História da qualidade. Infoescola. Disponível em: 
<https://www.infoescola.com/administracao_/historia-da-qualidade/>. Acesso em: 
4 fev. 2018. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE. Disponível em: 
<http://www.ferramentasdaqualidade.org/>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
GESTÃO DA QUALIDADE. Disponível em: <http://gestao-de-qualidade.info/>. 
Acesso em: 4 fev. 2018. 
GRUPO de processos de gerenciamento de projetos. Diego Macedo – 
Especialista de TI, 23 dez. 2011. Disponível em: 
<http://www.diegomacedo.com.br/grupos-de-processos-de-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
GRUPOS de processos do PMBOK. Project Builder, 13 set. 2017. Disponível 
em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/quais-sao-os-grupos-de-processos-segundo-o-pmbok/>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
GUIA do PMBOK. Trentim – Gestão & Projetos, 31 out. 2015. Disponível em: 
<http://trentim.com.br/2015/10/guia-pmbok-5/>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011. 
MARTINS, R. As 7 ferramentas da qualidade. Blog da Qualidade, 19 dez. 2013. 
Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-
qualidade/>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. USA, Ed. RMC Publications, 
8th 2013. 
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
 
 
018 
PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body 
of Knowledge. 5. ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc, 2013. 
QUAIS são os grupos de processos segundo o PMBOK? Builder, 13 set. 2017. 
Disponível em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/quais-sao-os-grupos-de-
processos-segundo-o-pmbok/>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
RODRIGUES, E. Sopa de letrinhas do gerenciamento de projetos. Gestão de 
projeto na prática – por Eli Rodrigues, 13 out. 2015. Disponível em: 
<https://www.elirodrigues.com/2015/10/13/sopa-de-letrinhas-do-gerenciamento-
de-projetos/>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
 
 
 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Natalya Silvestrini Borges Vieira Negrini 
 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
 Vamos falar um pouco mais sobre qualidade, mas, desta vez, dentro do 
contexto organizacional. 
 O que são indicadores? 
 Onde os indicadores são aplicados? 
 O que é eficiência e eficácia? 
 O que são processos? 
 No ambiente competitivo, quais são as técnicas e processos que podem 
contribuir para a inovação e conquista de mercado? 
 Vamos abordar todos os temas a partir do contexto da qualidade, buscando 
a melhoria contínua. 
CONTEXTUALIZANDO 
Imagine uma empresa que não apresenta processos definidos e trabalha 
apagando incêndios. Seus gerentes conduzem projetos de forma descoordenada 
e conforme suas próprias experiências profissionais. 
Sem treinamentos, documentos-padrão, metodologias, instrução de 
trabalho ou comunicação adequada, buscam entregar os resultados. 
 A gestão da qualidade surge para contribuir no controle de todas as etapas 
de processo, garantir a conformidade e buscar a melhoria contínua e excelência. 
TEMA 1 – PARA QUE SERVE UM EMPREENDIMENTO? 
Um planejamento adequado proporciona uma visão ampla de todos os 
pontos com que o gerente de projetos deve trabalhar. Com o plano completo, 
todas as etapas, atividades e responsáveis são previstos. 
As empresas estruturadas possuem funções de planejamento e de 
expansão organizadas em uma área responsável pelos projetos de pesquisa e 
desenvolvimento de novos produtos e processos. As áreas de planejamento e 
pesquisa (P&D), ao atuarem com sinergia, são as grandes responsáveis pelas 
mudanças operadas na empresa. 
O estudo de novos produtos, por vezes, gera a necessidade de 
planejamento de uma nova linha de produção ou, até mesmo, de uma nova 
unidade. Para Casarotto (2009), a implantação do que foi planejado torna-se uma 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
03 
decisão estratégica, que exige o desenvolvimento de um estudo de viabilidade 
econômica. 
A definição clara do escopo do projeto aumenta a probabilidade de seu 
êxito, uma vez que explicitar sua missão e seus objetivos facilita sua implantação 
e reduz os conflitos com os clientes. O planejamento correto do produto, de suas 
especificações, componentes e características é a chave para o sucesso. 
Contudo, somente esse planejamento não é suficiente; é preciso que a empresa 
se certifique de que os objetivos serão atingidos e de que a participação da equipe 
está sendo efetiva. 
Os conceitos de gestão da qualidade são utilizados para que a empresa 
realize uma pesquisa com o cliente com o objetivo de entender seus desejos, para 
definir o escopo do projeto de forma condizente com as necessidades do mercado 
e, em seguida, determinar seus objetivos e iniciar o planejamento de todas as 
etapas que constituirão o projeto. 
Esta etapa é constituída, portanto, por estudos aprofundados sobre a 
viabilidade técnica, econômica e financeira, para que os envolvidos possam 
decidir se o empreendimento pode ter continuação e, caso tenha, partir para a 
engenharia básica. Com as novas características de mercado, como a 
globalização, novas abordagens devem ser inseridas nessa etapa, por exemplo, 
as análises estratégica e logística e o desenvolvimento de redes, entre outros. 
Todavia, as decisões estratégicas são responsáveis por direcionar essa etapa. 
Além disso, essa fase é primordial para a qualidade do projeto, pois são realizadas 
todas as definições que nortearão seu desenvolvimento. 
Atualmente, para que o desenvolvimento de um projeto de negócios possa 
garantir sucesso ao empreendimento, os seguintes elementos precisam ser 
considerados: 
 Estratégia Competitiva; 
 Mercado; 
 Marca; 
 Parcerias com fornecedores; 
 Clientes e concorrentes; 
 Terceirização; 
 Franquias; 
 Fabricação; 
 Logística; 
 
 
04 
 Gestão; 
 Equacionamento econômico financeiro. 
O plano de negócio, ou business plan, se torna um documento de saída, 
consolidando todo o planejamento do empreendimento com informações 
estratégicas, objetivos, expansão, métricas, entre outros. Com ele em mãos, o 
empreendedor tem uma visão analítica e situacional, entendendo melhor a 
realidade inserida e quais ações serão adotadas nos diferentes momentos e 
ocasiões. 
TEMA 2 – QUALIDADE, PRODUTIVIDADE, COMPETITIVIDADE E 
NORMALIZAÇÃO 
2.1 Qualidade 
O controle da qualidade se realiza por meio do emprego de técnicas e 
atividades operacionais que servem para monitorar se determinado processo 
atende aos requisitos definidos previamente. Entre estas atividades, são 
realizados controles estatísticos, acompanhamento de indicadores, entre outros. 
 Desta forma, é possível criar ações preventivas para eliminar as 
ocorrências que desviam o processo de sua função de atender às necessidades 
do cliente. Essas ocorrências que devem ser eliminadas são denominadas falhas, 
anomalias, não conformidades e problemas. 
2.2 Produtividade 
 A utilização de recursos de uma empresa para a geração de produtos e 
serviços, por meio de um sistema dinâmico e contínuo de trabalho, resulta em 
produtividade. Desta forma, a produtividade cresce com a qualidade dos produtos, 
gerando diferencial e maior competitividade no mercado. O resultado é chamado 
de eficiência. 
 O equilíbrio entre produtividade e qualidade é uma combinação de 
eficiência e eficácia: 
Eficiência: ato de fazer certo as coisas. Quando a tarefa é executada da 
melhor maneira possível, com o menor desperdício de tempo, esforço e recursos 
(produtividade). 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
05 
Eficácia: Fazer as coisas certas. É algo adequado para atingir um propósito, 
de modo a alcançar o resultado pretendido ou esperado (qualidade). 
2.3 Competitividade 
A competitividade empresarial é uma grande motivadora para a geração de 
negócios e inovação, além de um super desafio diário para as organizações. 
Mas como alavancar o negócio em meio a tanta disputa? 
Em um mercado volátil, uma série de fatores influencia e determina o grau 
de competitividade de uma empresa, como processos definidos, qualidade de 
produtos, treinamentos, inovação mercadológica, entre outros. 
2.4 Normalização 
A normalização é o processo de desenvolvimento, difusão e aplicação de 
normas técnicas para a solução ou prevenção de problemas, com a participação 
das partes interessadas. 
As normas técnicas estabelecemas expectativas em relação ao produto, 
processo, serviço ou sistema de gestão quanto aos requisitos da qualidade, 
indicadores de desempenho, de segurança, ambientais, de procedimentos, de 
formas, entre outros. 
As normas técnicas são estabelecidas com base em um comitê e 
aprovadas por uma organização nacional/internacional que visa otimizar 
benefícios para as empresas e para a comunidade. 
A ISO (International Organization for Standardization) é a Organização 
Internacional para Padronização. Criada em Genebra, no ano de 1947, é a 
entidade de padronização e normatização para qualidade. Seu principal objetivo 
é aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, como normas 
técnicas, normas de procedimentos e processos. As normas mais conhecidas são 
ISO 9000, ISO 9001 e 14000. 
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável 
pela normalização no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento 
tecnológico brasileiro. É uma entidade privada, sem fins lucrativos e reconhecida 
como único foro nacional de normalização. 
TEMA 3 – PROJETOS, PROCESSOS, PROJETO DE PROCESSO E PROCESSO DE 
PROJETO 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
06 
A integração global resultou na quebra do conceito de escala para o 
conceito de economia de escopo, tendo o processo aliado às atividades 
produtivas e sequência de passos que dão forma ao produto ou ao serviço que a 
organização produz. 
O PMBOK (2013) define: “Abordagem para identificar, desenhar (ou 
projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, 
automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados aos 
objetivos estratégicos da organização”. 
Uma empresa que não apresenta processos definidos, treinamentos, 
capacitação, papéis e responsabilidades claros tem de lidar com todos os desvios 
que surgem nas atividades do dia a dia. 
Principais problemas: 
 Formação de filas; 
 Confusão de atividades; 
 Síndrome da demora; 
 Excessos burocráticos e deficiências de controle. 
Para estruturar as informações de forma ordenada, pode-se dividir em: 
Macroprocessos: É o meio pelo qual a organização reúne os grandes 
conjuntos de atividades para gerar valor e cumprir a sua missão. Contém 
as funções da organização e devem estar alinhados com os objetivos 
organizacionais da empresa. 
Processos: Processo é um conjunto de atividades sequenciais e 
logicamente relacionadas, com início e fim determinados, envolvendo 
pessoas, equipamentos, procedimentos e informações que, quando 
executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e 
produzem resultados específicos para o cliente. 
Atividades: São as ações executadas, descritas no processo. O que e 
como será feito. 
Tarefas: São as orientações de processo, com um nível maior de 
detalhamento. Descrevem as atividades sequenciais e independentes 
Ao elaborar um processo, devemos analisar: 
Utilidade de cada etapa do processo; verificar vantagens em alterar a 
sequência das operações; adequar as operações (atividades) às 
pessoas que as executam; identificar treinamento para o trabalho 
específico no processo; institucionalização do processo. 
O fluxograma: detalha o processo do início ao fim e por meio dele é 
possível analisar e propor mudanças. 
Algumas fermentas auxiliam neste desenho de processo, como Visio, 
Bizagi ou Excel. (Balzani, 2009) 
Figura 1 – Fluxograma 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
07 
 
Quando a etapa de elaboração do processo se inicia, é preciso convocar 
uma reunião com todos os envolvidos, utilizar a técnica de brainstorm e, com a 
participação e colaboração de todos, responder aos seguintes questionamentos: 
 Quanto o processo é importante? 
 Como é repassado aos demais setores da organização? 
 Quais pessoas deveriam ter acesso? 
 Quais os perfis? 
 Alterações serão significativas para estes recursos? 
 O impacto será positivo? 
 Quais dificuldades vividas? 
 Problemas específicos ou da organização? 
 Problemas percebidos durante o processo? 
 É necessário eliminar passos? Ou criar novos passos? 
 As alterações serão significativas? 
 O impacto será positivo? 
As informações devem ser analisadas e preparadas para a escrita do 
fluxograma. 
Vale reforçar: a observação pessoal e a capacidade analítica são 
importantes para a eficiência do processo. Algumas vezes, perder um passo no 
processo significa perder tudo, ou seja, anote tudo, analise tudo. Envolva as 
pessoas estratégicas na escrita do processo e busque o apoio da alta direção. 
Mantenha o histórico ao escrever manuais ou instruções de trabalho. E, por fim, 
comunique a elaboração e qualquer alteração do processo para toda a 
organização. 
Dois pontos muito importantes e aliados à implementação de processos 
são a cultura organizacional e a institucionalização. 
 
 
08 
Figura 2 – Definição de cultura organizacional e institucionalização 
Cultura organizacional 
Conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por determinada organização. 
Institucionalização 
Por meio de reuniões, treinamentos, e-mails informativos para toda a organização. 
 
Segundo Figueiredo, “com base nas informações geradas, os usuários 
podem avaliar o desempenho de equipes, atividades, processos e da própria 
organização, para tomar decisão e executar ações para melhoria de 
desempenho”. 
TEMA 4 – PDCA COMO METODOLOGIA BÁSICA DE GERENCIAMENTO 
O Ciclo PDCA, também conhecido por ciclo de Shewhart, foi reformulado e 
difundido por Eduard Deming, também conhecido por ser o pai da qualidade. 
Um pouco sobre Deming: 
 Trabalhou com Shewhart (CEP) no Departamento da Agricultura; 
 Foi consultor, escritor e professor; 
 Convidado a trabalhar na reformulação de processos e aplicar a sua 
metodologia no Japão, onde recebeu a Medalha da 2ª Ordem do Sagrado 
Tesouro (reconhecido por gerar maior impacto sobre a indústria e economia 
do país); 
 A JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) criou o prêmio 
Deming de Qualidade; 
 Homenageado pelo Reagen, nos EUA, recebeu a Medalha Nacional de 
Tecnologia; 
 Criou o Eduards Deming Institute. 
Segundo Deming, qualidade é melhoria contínua, aplicada às empresas, 
com impacto positivo na produtividade. 
PDCA é um processo de desenvolvimento e melhoria contínua. Auxilia na 
promoção da qualidade e é utilizado, atualmente, por empresas que querem dar 
ênfase para a qualidade do processo, e não somente para a do produto, por meio 
de um método contínuo (Kersner, 2011). Embora simples, o PDCA precisa de 
disciplina, treinamento e comprometimento para que todas as etapas sejam 
colocadas em prática. 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
09 
Sua aplicação consiste em 4 etapas: 
Figura 3 – Ciclo PDCA 
 
4.1 Plan (“Planejar”) 
Planejar o trabalho a ser executado com base em um plano de ação. Definir 
quais são os objetivos para solucionar um desvio e desenvolver um plano para 
atingi-lo. As metas são baseadas no planejamento estratégico ou nos objetivos 
que a organização pretende atingir em termos de mercado, produtividade, 
redução de custo, aumento da qualidade, entre outros. 
O plano de ação, ou plano de atividades, é utilizado para garantir que todas 
as tarefas sejam executadas. Seguem os principais objetivos do plano de ação: 
 Planejar e acompanhar as atividades; 
 Monitorar a execução e garantir o cumprimento de todas atividades; 
 Controlar as informações de objetivos, ações e responsáveis, com datas 
de entregas. 
 
Plan
Do
Check
Act
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce010 
Figura 4 – Plano de Ação 
 
4.2 Do (“Fazer”/“Desenvolver”/“Executar”) 
Realizar o trabalho planejado de acordo com o plano de ação. Colocar o 
planejamento em prática, ou seja, executar todas as ações que foram 
determinadas. Nesta etapa também são feitas coletas de dados que serão 
utilizados na próxima etapa. 
4.3 Check (“Checar”/“Verificar”) 
Medir ou avaliar o que foi feito, identificando a diferença entre o planejado 
e realizado do plano de ação. Analisar os dados gerados no processo de 
execução, comparando o que foi executado versus o que foi planejado, verificando 
se há conformidade com o que se pretendia. São criados indicadores de 
desempenho para facilitar a análise e verificação do cumprimento das metas. 
4.4 Act (“Agir”/“Ajustar”/“Atuar”) 
Atuar corretivamente sobre as não conformidades identificadas. Após 
verificação, os desvios são identificados e mapeadas as causas raiz. Com ações 
corretivas, estas causas são eliminadas para que o problema não mais ocorra, 
dando continuidade ao processo padronizado. 
Depois desta etapa, caso ainda existam melhorias a ser feitas, o ciclo 
PDCA deve ser reiniciado, corrigindo as não conformidades, os métodos e as 
atividades, buscando a melhoria contínua. 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
011 
TEMA 5 – INDICADORES DE DESEMPENHO, ITENS DE CONTROLE E ITENS DE 
VERIFICAÇÃO 
5.1 Indicadores de desempenho 
Os indicadores de desempenho, ou KPI (Key Performance Indicator), são 
métricas que quantificam a performance de acordo com os objetivos 
organizacionais (estratégia). Os indicadores podem ser classificados como 
produtividade, qualidade, capacidade, estratégia, lucratividade, ticket médio e 
turnover. Seguem: 
Quadro 1 – Indicadores 
Indicadores 
Produtividade: Tem como objetivo avaliar o rendimento e a eficiência dos processos na 
empresa, ou seja, tem como objetivo mensurar a utilização dos recursos da empresa com 
relação às entregas. 
Exemplo: O controle da quantidade produzida de roupas infantis. 
Qualidade: Possui sinergia com o indicador de produtividade, pois ajuda a entender qualquer 
desvio ou não conformidade que ocorreu durante o processo produtivo. 
Exemplo: Em uma fábrica de motores, consideramos as não conformidades, em que a 
quantidade de ocorrências durante um período é comparada com o nível de aceitação 
estabelecida. 
Capacidade: Mede a capacidade de resposta de um processo. 
Exemplo: Em uma fábrica de biscoitos, é necessário controlar a quantidade de produtos que 
uma máquina consegue embalar durante determinado período de tempo. 
Estratégicos: Auxiliam na orientação de como a empresa se encontra com relação aos 
objetivos estabelecidos anteriormente. Eles indicam e fornecem um comparativo de como está 
o cenário atual da empresa com relação ao que deveria ser. 
Exemplo: Uma corretora de seguros busca o crescimento orgânico, com a estratégia de 
lançamento de venda do produto “previdência privada”. 
Lucratividade: Calcula o percentual de lucro sobre o faturamento e ajuda a entender qual 
caminho o negócio tem seguido e quais ações podem ser tomadas para melhorar o resultado. 
Exemplo: Um posto de gasolina inclui produtos para venda na loja de conveniência com o 
objetivo de incrementar o lucro sobre o faturamento. 
Ticket Médio: Permite entender como funciona o controle de vendas por meio de três 
parâmetros: vendas, por cliente e por vendedor. 
Exemplo: Uma empresa telecom deseja mapear as vendas por cliente. Sendo assim, coleta 
informações de quais clientes compram mais (top 5 de vendas) e, com base nestas 
informações, muda a forma de relacionamento, oferecendo atendimento diferenciado e 
negociações especiais. 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
012 
Turnover: Avalia o grau de rotatividade dos funcionários e contribui para o entendimento de 
questões internas da empresa. Grandes taxas de turnover sinalizam problemas de liderança, 
de clima organizacional e de desvalorização dos colaboradores. 
Exemplo: Em uma área de televendas, os funcionários não ficam mais que três meses, pedindo 
o desligamento de suas atribuições. 
 
Um desafio comum para as organizações é apresentar os indicadores de 
desempenho para os diversos setores, a fim de monitorar a evolução dos 
resultados de acordo com as metas definidas. 
A apresentação das informações de forma visual contribui no entendimento 
de todos os funcionários, desde os estagiários até a alta direção. 
Mas afinal, o que são dashboards? São painéis que mostram métricas e 
indicadores de forma visual, facilitando a compreensão das informações geradas. 
Figura 5 – Dashboards 
 
Fonte: Shutterstock. 
Dicas para elaborar um dashboard: 
 Definir o objetivo e o público para envio; 
 Não apresentar informações desnecessárias ou irrelevantes de acordo com 
o objetivo do dashboard; 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
013 
 Não trabalhar com barra de rolagem (o ideal é apresentar todas as 
informações em uma única tela); 
 Usar poucas cores (de preferência neutras); 
 Não utilizar imagens desnecessárias. 
5.2 Itens de Controle 
São índices numéricos relacionados com as quatro dimensões da 
qualidade: custo, qualidade, entrega e serviços. 
5.3 Itens de Verificação 
São índices numéricos estabelecidos sobre as causas que exercem 
influência sobre determinado item de controle. 
FINALIZANDO 
 O gerente tem algumas atribuições na condução dos projetos, buscando a 
melhoria de processos, o monitoramento e controle de indicadores e objetivos 
estratégicos. Possui também o papel de agente transformador na melhoria 
contínua, aplicando métodos como PDCA e metodologias para atingir a qualidade. 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
BALZANI, H. Visão prática: conceitos fundamentais em gestão por processos. 
Comunidade ADM, 17 abr. 2009. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/visao-pratica-conceitos-
fundamentais-em-gestao-por-processos/29427/>. Acesso em: 5 fev. 2018. 
BULGACOV, S. et al. Administração estratégica: teoria e prática. São Paulo: 
Atlas, 2007. 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012. 
INDICADORES de Controle e Verificação. Passei direto. Disponível em: 
<https://www.passeidireto.com/arquivo/4344204/6-indicadores-de-controle-e-de-
verificacao>. Acesso em: 5 fev. 2018. 
CORRÊA, K. Como elaborar, utilizar e monitorar itens de controle no 
gerenciamento da rotina. Administração e Gestão, 11 nov. 2014. Disponível em: 
<https://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/modulo-iv-
implementacao-da-estrategia/como-elaborar-utilizar-e-monitorar-itens-de-
controle-no-gerenciamento-da-rotina/>. Acesso em: 5 fev. 2018. 
KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011. 
MARQUES, J. R. Como atingir o equilíbrio entre produtividade e qualidade na 
empresa? Portal IBC, 5 maio 2017. Disponível em 
<http://www.ibccoaching.com.br/portal/como-atingir-o-equilibrio-entre-
produtividade-e-qualidade-na-empresa/>. Acesso em: 5 fev. 2018. 
MULCAHY, R. Preparatório para o exame de PMP. USA, Ed. RMC Publications, 
8th 2013. 
PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body 
of Knowledge. 5. ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc, 2013. 
INDICADORES de Desempenho. Endeavor Brasil, 26 maio 2015. Disponível em: 
<https://endeavor.org.br/indicadores-de-
desempenho/?gclid=CjwKCAiApo3SBRA4EiwAty8i-hUHPxpKNIv_27TDEqWTyJS2U-
NqfJeFqB19XWbxlmoLRKuWf5wpBxoCRLsQAvD_BwE>.Acesso em: 5 fev. 2018. 
 
 
015 
CAROLINA, C. Melhores práticas de BPMN. Net Coders, 9 set. 2015. Disponível 
em: <http://netcoders.com.br/melhores-praticas-de-bpmn/>. Acesso em: 5 fev. 
2018. 
NASCIMENTO, R. O que é um dashboard? Marketing por dados, 19 maio 2017. 
Disponível em <http://marketingpordados.com/analise-de-dados/o-que-e-
dashboard-%F0%9F%93%8A/>. Acesso em: 5 fev. 2018. 
QUAIS são os grupos de processos segundo o PMBOK? Builder, 13 set. 2017. 
Disponível em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/quais-sao-os-grupos-de-
processos-segundo-o-pmbok/>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO 
DA QUALIDADE 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Natalya Silvestrini Borges Vieira Negrini 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
 A qualidade dos protudos tem sido aperfeiçoada no decorrer dos últimos 
anos. Os principais feitos são traduzidos na inspeção dos produtos e, mais 
atualmente, na satisfação do cliente final. A gerência se torna mais participativa, 
as equipes auto gerenciáveis, as atividades são mapeadas para um maior 
desempenho, além da presença técnicas e ferramentas que contribuem na 
medição, monitoramento e em correções de não conformidades. Os processos 
são organizados, detalhados e armazenados para manter o controle e a 
rastreabilidade, sem perder informações importantes ou a continuidade de 
atividades na possível ausência de um colaborador. 
CONTEXTUALIZANDO 
João acaba de passar em um processo seletivo para trabalhar em uma 
multinacional de fast food. Sua alegria e empolgação giram em torno da 
oportunidade que se inicia, seus os pensamentos começam a divagar quanto ao 
desafio que tem pela frente. Quais serão as atividades desempenhadas? Quem 
será o responsável por apresentar essas atividades? Existe algum tipo de 
verificação de que as atividades foram repassadas? Onde são salvos os 
documentos com o fluxo das atividades? 
TEMA 1 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 
O Gerenciamento da Qualidade Total, ou TQM (Total Quality 
Management), surgiu nas décadas de 50 e 60, época em que houve uma quebra 
de paradigmas, quando as empresas entenderam que a qualidade não era apenas 
derivada do processo produtivo ou do produto, mas da empresa como um todo. 
A gestão da qualidade total está baseada em processos de 
aperfeiçoamento e melhoria contínua, resultando em maior produtividade e 
lucratividade. É um conceito de controle da qualidade que atribui 
responsabilidades a toda organização e a toda cadeia produtiva. Suas orientações 
devem ser top-dowm, partindo do apoio da alta direção até o chão de fábrica. A 
proposta é que seja trabalhada a autonomia dos funcionários, para que eles 
consigam resolver questões e tomar decisões que normalmente eram de 
responsabilidade dos gerentes. Esse processo de empoderamento das pessoas 
possibilita um desenvolvimento ágil, pois garante necessidades atendidas em 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
03 
pouco tempo e respostas rápidas aos problemas. De acordo com Deming, a 
qualidade total está baseada em dez mandamentos que norteiam as melhores 
práticas de forma incremental: 
1. Satisfação do cliente 
2. Delegação 
3. Gerência participativa 
4. Melhoria Contínua 
5. Desenvolvimento das pessoas 
6. Comunicação e disseminação de informações 
7. Não aceitação de erros 
8. Constância de propósitos 
9. Garantia de qualidade 
10. Gerência de Processos 
A qualidade total tem o foco no cliente e trabalha de forma simultânea à 
produtividade e competitividade da empresa, resultando em excelência dos 
processos, inovação e destaque no mercado em que atua. Ou seja, a qualidade 
total é uma metodologia que faz uso de técnicas e ferramentas da qualidade 
integradas ao modelo de gestão, valorizando o trabalho participativo como forma 
de motivar e estimular inovações e melhorias, buscando a satisfação dos clientes 
internos e externos. 
TEMA 2 – FLUXOGRAMA 
O fluxograma é uma ferramenta de documentação, uma representação 
gráfica das etapas de um processo, e permite interpretar e entender de forma 
rápida e visual todas as atividades. Mostra como um processo flui do início ao fim, 
como os elementos se relacionam e quais são os caminhos alternativos que o 
processo pode tomar. Mas por que criar processos? A criação de processos pode 
facilitar de forma a: 
 documentar um processo existente de forma clara e objetiva; 
 prestar suporte a treinamentos; 
 estabelecer padrões para a avaliação da conformidade; 
 entender comportamentos em diferentes situações nas mudanças 
organizacionais; 
 identificar e analisar oportunidades de melhorias; 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
04 
 facilitar um novo processo ou uma nova abordagem para o processo 
existente; 
 comunicar atividades; 
 analisar problemas de qualidade e desenvolver soluções; 
 manter controle e rastreabilidade, sem perder informações importantes. 
Os processos são utilizados como apoio para todas as atividades 
organizacionais, através de padrões, controles, comunicação e rastreabilidade. O 
que é um processo: 
Conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e espaço 
de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e que 
possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidas. Essas 
atividades são geralmente interfuncionais ou interorganizacionais que 
trabalham juntas para criar um produto ou serviço final (CBOK, 2013). 
Os processos podem ser divididos em: 
 Processos Primários. São de natureza interfuncional e compõem a 
cadeira de entrega de valor para o cliente. 
 Processos de Suporte. São os que habilitam outros processos. 
 Processos de Gerenciamento. São processos que medem, monitoram e 
controlam atividades de negócio, assegurando que os processos primários 
e de suporte atinjam suas metas 
Algumas ferramentas podem contribuir na elaboração e modelagem de 
processos, de forma simples e complexas. As ferramentas simples são quadro 
branco, flip-chart e post-its. As complexas são ferramentas sofisticadas de BPM 
(Business Process Management), que incluem ferramentas de modelagem, 
análise, desenho, armazenamento, workflow, dashboard, entre outras. 
TEMA 3 – BPM 
O BPM, ou Business Process Management (“Gerenciamento de Processos 
de Negócio”), é uma metodologia que facilita o mapeamento de todos os 
processos, atividades e informações de uma empresa. 
Imagine que uma seguradora muda o processo de orçamentação, mas os 
corretores não são comunicados da mudança. O BPM aparece para ajudar a 
identificar os pontos de melhoria, desenhar o novo processo, documentar as 
instruções de trabalho e atividades, além de monitorar e medir os impactos do 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
05 
novo processo, sejam eles automatizados ou não, para alcançar os resultados 
pretendidos pela organização. 
O BPMN, ou Business Process Model Notation (Notação de Modelagem de 
Processos de Negócio), trabalha com a escrita do processo de forma gráfica, 
através de um fluxo de atividades, representados por símbolos, de tal maneira que 
fiquem organizados da melhor foma, sendo eles orientados ou não por 
desenvolvimento de software. O BPMN foi desenvolvido pelo BPMI (Business 
Process Managament Initiative), tendo sido subsequentemente incorporado ao 
OMG (Object Management Group), organização que detém o controle do UML 
(Unified Modeling Language).As principais vantagens e desvantagens na 
utilização do processo estão listadas nos quadros abaixo. 
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens do BPM 
Vantagens 
Utilização e entendimento amplamente difundidos em muitas organizações 
Flexibilidade para utilizar em diferentes cenários 
Visão e compreensãodo processo 
Possui suporte a diversas ferramentas BPM 
Desvantagens 
Necessário treinamento e experiência para utilização dos símbolos 
Quando é necessário utilizar diferentes níveis do processo, pode dificultar a visão 
Não suporta diferentes subconjuntos de notação 
Não é possível mapear organogramas, telas de sistemas, mapas estratégicos, entre outros 
Um elemento chave da linguagem BPM é a escolha correta das formas e 
ícones que serão utilizados no processo. Eles são importantes, pois servem como 
uma linguagem visual padrão, em que os responsáveis poderão reconhecer e 
compreender as instruções. A linguagem é composta por diagramas simples e 
alguns símbolos que representam graficamente o mapeamento de processos 
padrão. Utilizando o software Bizagi, seguem alguns elementos detalhados da 
notação utilizada nos diagramas de processos (Quadro 2). 
Quadro 2 – Notação em Bizagi 
Tipo Descrição Notação 
Piscinas 
(Pools) 
Representa o processo, que contém o fluxo 
entre atividades e/ ou entidades externas. 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
06 
Raias 
(Lanes) 
São subdivisões do processo, usadas para 
organizar o fluxo entre os diferentes papéis 
funcionais que vão executam as atividades 
detalhadas. 
 
Evento 
(Events) 
Indicam o fluxo do processo. Usualmente, 
apresentam uma causa (gatilho) ou impacto 
(resultado). Os três principais são: início 
(inicia o processo), intermediário (caso inicie 
um novo fluxo) e fim (finaliza o processo). 
 
Atividades 
(Tasks) 
Representam o trabalho realizado durante o 
fluxo do processo. 
 
Subprocesso 
Adicional 
O subprocesso tem níveis adicionais de 
detalhamento, representado pelo “+”. 
 
Decisores 
(Gateways) 
Símbolos de controle de decisão, divisão e 
unificação de fluxos. 
 
Conectores 
(Connectors) 
Representam fluxo de sequência de 
atividades, fluxo de mensagens ou alguma 
associação. 
 
Objeto de 
Dados (ou 
Artefatos) 
Descreve o detalhamento de atividades e 
instrução de trabalho ou manuais. 
 
Anotação de 
texto 
Utilizado para adicionar informação 
complementar ao diagrama. 
 
Grupo Grupo de atividades para documentação ou 
análise. Não afeta o fluxo do processo. 
 
 
 
07 
Conector de 
Páginas 
Geralmente usado em impressões, indica 
onde inicia e termina o processo (usado 
como conector de páginas). 
 
Os diagramas de processos são representados pelos ícones de atividades, 
seguindo um fluxo de processos. Para sua elaboração, deve-se seguir algumas 
orientações: 
1. Iniciar com o desenho da piscina, nomear o processo e definir os papéis; 
2. Seguir com as atividades de forma sistêmica e contínua; 
3. Deve apresentar: início, atividades, fim; 
4. As atividades representam as ações a serem executadas; 
5. Se uma atividade tem artefato, é possível incluir um objeto de dados; 
6. Para comentários, utilizar o ícone de “anotações de texto”. 
O BPMN tem diferentes níveis de maturidade, definidos entre descritivo, 
analítico e executável. O nível descritivo apresenta uma visão básica do 
processo, com foco em descrever o que se inicia e finaliza no processo, quais são 
os fluxos paralelos e os elementos condicionais e quais são as exceções 
relevantes que causam o término do fluxo do processo. O nível analítico enfatiza 
os eventos e os tratamentos das exceções do processo, como nível analítico, uso 
de padrões de modelagem (símbolos de notação BPM) e uma visão mais técnica 
do processo. Já o nível executável tem como foco o detalhamento dos serviços 
que não serão implementados no processo, como nível executável, as trocas de 
mensagens e o armazenamento de dados. 
TEMA 4 – GESTÃO DA MUDANÇA 
Segundo o CBOK (2013), o gerenciamento de mudanças é uma 
abordagem estruturada para gerenciar aspectos de mudança relacionados a 
pessoas, com vistas a alcançar os resultados desejados para o negócio. Ainda de 
acordo com o CBOK (2013), “transformar processos representa a criação de um 
estado novo com foco no alinhamento estratégico e no aumento mensurável de 
valor para o cliente”. 
Sua abrangência pode contemplar desde pequenos ajustes até mudanças 
consideráveis em relação à forma como o processo é realizado na situação atual. 
Para fundamentar essa mudança, é necessário ter o apoio da alta direção, o 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
08 
envolvimento das pessoas estratégicas no processo, além da avaliação de 
impactos e de comunição efetiva. 
Algumas empresas tem um Grupo de Gestão da Mudança, responsável por 
analisar, documentar e aprovar o fluxo de solicitações. Essas pessoas têm um 
perfil estratégico, com os conhecimentos necessários para a efetividade nas 
aprovações. Uma solicitação de mudança formalmente documentada é submetida 
à aprovação, para que haja o controle integrado das mudanças. Os gerentes de 
projetos esperam mudanças e implementam processos para mantê-las 
gerenciadas e controladas, além de comunicá-las a todos os stakeholders. 
Segundo Kotter (1997), existem oito diretrizes de gerenciamento da 
mudança nas organizações: 
1. Estabelecimento de um senso de urgência 
2. Criação de uma coalizão administrativa 
3. Desenvolvimento de visão estratégica 
4. Comunicação da visão da mudança 
5. Como investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes 
6. Realização de conquistas a curto prazo 
7. Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças 
8. Estabelecimento de novos métodos na cultura 
TEMA 5 – SIPOC 
O SIPOC está associado às fases iniciais dos projetos Six Sigma. A 
definição vem do inglês e diz respeito a informações do processo: Supplier 
(fornecedor), Input (entrada), Process (processo), Output (saídas) e Customer 
(cliente). Através destes elementos busca identificar atividades e responsáveis no 
processo, padronização e oportunidades de melhoria. Apresenta informações 
macro do processo, e não recomenda-se a inclusão de maiores detalhes, que 
devem ser construídos através de fluxogramas. 
Quadro 3 – SIPOC 
 
S Supplier Fornecedor Fornecedores do processo (internos ou externos da 
organização). 
I Input Entrada São recebidas dos fornecedores e servem como ponto 
de partida do processo Assim, é importante que as 
entradas estejam de acordo com as necessidades para 
que o trabalho seja executado adequadamente. 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
09 
P Process Processo Deve descrever o nome do processo, utilizando o verbo 
no infinitivo para indicar ação (orçamentar, vender, 
comprar etc). 
O Output Saída Saídas ou resultados gerados. São elas que importam 
ao cliente e são através delas que os indicadores de 
eficácia são coletados. 
C Customer Cliente Clientes do processo (internos ou externos da 
organização). São os responsáveis por definir os 
requisitos e o que é adequado para as saídas do 
processo. 
Vejamos quais são os passos para criar um SIPOC: 
1. Entender o objetivo e definir o nome do processo. Entender qual 
processo está sendo analisado e qual seu objetivo. Após entender o 
processo, deve-se definir o nome, utilizando o verbo no infinitivo mais o 
complemento, por exemplo: “Realizar programa Seis Sigma na área de 
Qualidade”. 
2. Definir as saídas do processo. As saídas são os resultados do processo, 
por exemplo: produto, relatório, resultado de exame, cotação de seguros 
etc. 
3. Definir os clientes do processo. São as pessoas, empresas ou outros 
processos internos da organização que são beneficiados com o processo. 
Toda saída tem um cliente. 
4. Definir as entradas do processo. São os elementos necessários para 
iniciar o processo, por exemplo: uma nova demanda, um exame de sangue, 
entre outros. 
5. Definir os fornecedores do processo. São as pessoas ou outros 
processos que fornecem as entradas. Toda entrada deve ter um 
fornecedor. Em alguns processos que vão do início ao fim, o fornecedor e 
o cliente poderão ser a mesma pessoa.6. Definir as macroatividades do processo: Através de um mapeamento 
simples e reduzido, definem-se as principais atividades do processo e a 
ordem em que devem ser feitas (no máximo quatro ou cinco passos). Serão 
a base para o mapa de processos a ser criado após a elaboração do 
SIPOC. 
Vejamos, na figura abaixo, um exemplo gráfico para a construção do 
SIPOC 
 
Candido Marcelo
Realce
 
 
010 
Figura 1 – Construção do SIPOC 
 
Para entender como esta ferramenta pode ser usada na prática, segue um 
exemplo com o desenvolvimento de todos os passos do SIPOC, na cotação de 
um seguro: 
1. Entender o objetivo e definir o nome do processo. O objetivo do 
processo é realizar a cotação de seguro para um cliente da corretora. Para 
este caso, o nome selecionado foi “cotar seguro”. 
2. Definir o cliente do processo. O cliente do processo de cotação de 
seguros é um possível cliente da corretora, que deve orçar o seguro 
automotivo. 
3. Definir as entradas do processo. As entradas do processo são: e-mail de 
solicitação de orçamento, documentação do cliente e formulários 
preenchidos. 
4. Definir as saídas do processo. O corretor consegue realizar a cotação do 
seguro com valores e emitir uma proposta ao cliente. 
5. Definir os fornecedores do processo. Os fornecedores do processo são 
todas as seguradoras conveniadas com a corretora. 
6. Definir as macro atividades do processo. São apresentadas todas as 
atividades realizadas no processo de cotação de seguros, como o 
 
 
011 
recebimento da demanda de cotação, a solicitação do cliente, a cotação, a 
negociação e fechamento do seguro, e por fim, o agendamento da vistoria. 
Vejamos, na figura abaixo, como ficam as informações de forma gráfica. 
Figura 2 – Exemplo 
 
Lembre-se! O processo sempre deve ser comunicado aos envolvidos dentro 
da organização. O SIPOC, aliado a algumas ferramentas de melhoria, contribui 
para o diagnóstico inicial, o controle de todas as etapas do processo, a identificação 
dos papéis, entradas e saídas e a rastreabilidade das atividades. 
FINALIZANDO 
Os processos são muito mais que necessários. Eles são estratégicos para 
as empresas que buscam se consolidar no mercado e alcançar um diferencial 
competitivo. Eles ajudam a empresa em termos de rastreabilidade, controle, 
histórico e definição de responsabilidades. 
 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
012 
REFERÊNCIAS 
CBOK. Bpm Cbok v 3.0. 2013. Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/bpm-
cbok-v3-0/>. Acesso em: 21 fev. 2018. 
KOTTER, J. P. Liderando mudança. 20. ed. São Paulo: Elsevier, 1997. 
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. Minnetonka: RMC 
Publications, 2013. 
PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body 
of Knowledge. 5 ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc, 2013. 
 
 
 
 
AULA 04 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO 
DA QUALIDADE 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Natalya Silvestrini Borges Vieira Negrini 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
As sete ferramentas da qualidade são instrumentos facilitadores na busca 
pela excelência dentro das organizações. Seus métodos e procedimentos ajudam 
em coleta de dados, monitoramento e ações corretivas nos mais diversos 
processos. A gestão da qualidade em projetos, aliada ao correto planejamento e 
execução, tem como resultado um diferencial competitivo e a satisfação do cliente. 
Em nossa aula, falaremos sobre algumas dessas ferramentas, seus conceitos e 
técnicas aplicadas nas organizações: método dos cinco porquês, diagrama de 
Ishikawa, histograma e diagrama de dispersão. 
CONTEXTUALIZANDO 
Maria trabalha na fábrica de brinquedos Brink Kids e é responsável pela 
inspeção das peças. Ao encontrar um problema, ela age rapidamente na solução, 
mas o problema é recorrente na linha de produção. Ao ser questionada pelo 
gerente sobre a recorrência do problema, Maria retorna que sempre soluciona 
prontamente. Porém, para que os problemas sejam solucionados de forma 
definitiva, é necessário buscar a causa raiz, através de algumas ferramentas da 
qualidade. 
TEMA 1 – MÉTODO DOS CINCO PORQUÊS 
O método dos cinco porquês é utilizado para a resolução de problemas que 
apresentam dificuldades simples ou moderadas. Ao invés de agir prontamente no 
problema, de forma paliativa, deve-se trabalhar na causa que o origina, buscando 
solucioná-lo em definitivo. Mas como? Deve-se questionar o porquê cinco vezes 
até que se encontre a causa verdadeira. Nesse contexto, um problema é um 
resultado indesejável de um processo. 
Fazemos perguntas da mesma como uma criança faz. Assim, por trás da 
metodologia dos cinco porquês, reside um truque simples. Pense em uma criança 
perguntando continuamente o porquê de algo, várias e várias vezes. A ideia é 
essa simplicidade para o meio corporativo, questionando o porquê repetidas 
vezes, em direção ao entendimento do problema com clareza e eficiência. Deve-
se elaborar questões como uma criança, elencando as respostas e perguntando 
novamente até que a causa raiz seja encontrada. Frisamos não é obrigatório fazer 
exatamente cinco perguntas: elas podem ser feitas quantas vezes forem 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
03 
necessárias para identificar a causa raiz. Trata-se de uma ferramenta simples, de 
fácil aplicação, que não requer processos pré-estabelecidos nem conhecimento 
técnico. Vejamos um exemplo. Imagine que uma peça tem um defeito. Podemos 
perguntar: 
1. Por quê? Resultou de um problema no processo produtivo. 
2. Por quê? Ocorreu uma avaria no equipamento. 
3. Por quê? Não foi realizada a manutenção preventiva do equipamento. 
4. Por quê? A manutenção preventiva do equipamento não estava inclusa no 
plano. 
5. Por quê? O manual do fornecedor do equipamento não foi consultado. 
A solução seria incluir ações de manutenção preventiva para o 
equipamento. Para problemas mais complexos, ou quando certas dúvidas 
permanecerem após os questionamentos, deve-se avaliar a utilização de um 
método mais abrangente, como por exemplo o diagrama de Ishikawa. 
TEMA 2– DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
Historicamente, os processos de excelência foram criados na Revolução 
Industrial. Após a Segunda Guerra, o Japão busca se reestruturar com base na 
ideia de qualidade, eliminando excessos burocráticos e deficiências de controle, 
aumentando a produtividade por colaborador e trabalhando a cultura 
organizacional e a qualidade das entregas diariamente. Com isso, a avaliação e o 
controle se voltam ao aprimoramento da instituição. Nesse cenário, um grande 
nome surge para contribuir na reconstrução do Japão: Kaoru Ishikawa. Formado 
em Engenharia Química e membro da União Japonesa de Cientistas e 
Engenheiros (JUSE), ele teve grande participação nos programas de qualidade. 
Seu principal feito foi a criação das sete ferramentas da qualidade, utilizadas por 
empresas do mundo todo. 
Mas o que é o diagrama de causa e efeito, que leva o nome de seu guru, 
Ishikawa? É uma ferramenta gráfica que permite analisar todas as causas de um 
efeito indesejado. Permite encontrar os fatores que influenciam um problema ou 
uma dificuldade. Seus principais objetivos são: 
 Melhoria de processos 
 Resolução de problemas 
 Descobrimento da causa raiz 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
04 
 Análise de processos 
 Seus principais benefícios são: 
 Melhor entendimento das causas e efeitos 
 Pouco esforço na prática 
 Colaboração para o aperfeiçoamento do processo 
 Leitura fácil 
Uma técnica bastante utilizada para decompor as causas do problema e 
diagramar o que chamamos de espinha de peixe é a técnica do 6M, que 
significam: 
1. Mão de Obra. Pressa, imprudência ou falta de qualificação. 
2. Material.Matéria-prima utilizada no trabalho, que pode ser a causa dos 
problemas. 
3. Método. Metodologia incorreta na execução de um trabalho ou 
procedimento. 
4. Máquina. Falta de manutenção ou operacionalização de forma 
inadequada. 
5. Medida. Tomada de decisões anteriores. 
6. Meio Ambiente. Layout, poluição, poeira, calor, falta de espaço, entre 
outros. 
Figura 1 – Diagrama da espinha de peixe com técnica dos 6M 
 
Vejamos um exemplo. Imagine que desejamos buscar a causa raiz ou u 
problema do trânsito de Curitiba através do diagrama de Ishikawa. 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
05 
Figura 2 – Exemplo 
 
No diagrama do exemplo, o fator corresponde às causas do efeito 
(problema), ou seja, o trânsito. Já o problema é resultado dos efeitos, como 
pressa, imprudência, falta de luz nos semáforos, falta de treinamento de 
reciclagem de trânsito, chuva, entre outros. 
TEMA 3 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
 A folha de verificação, ou lista de verificação, checklist e lista de recolhimento 
de defeitos, é a ferramenta mais disseminada e utilizada dentre as disponíveis, 
talvez por sua simplicidade. É representada por um formulário que visa padronizar 
e facilitar a coleta de dados, além de uniformizar a verificação e a execução de 
processos. As folhas de verificação podem ser: 
 Acompanhamento de atividades 
 Testes de aceitação 
 Verificação de itens defeituosos 
 Causas de defeitos 
 Tipos de reclamação 
 Contagem de quantidades 
Utilizar uma folha de verificação acarreta em economia tempo, eliminando 
o trabalho de desenhar figuras ou escrever números repetitivos, evitando assim o 
comprometimento da análise de dados. Mas como se deve montar uma folha de 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
06 
verificação? Não existe um modelo pronto, com campos e informações 
padronizados, mas podemos seguir algumas práticas: 
1. Definir um objetivo para a coleta de dados; 
2. Montar a lista com os campos a serem verificados (e posteriormente 
registrados); 
3. Elaborar uma instrução de trabalho para preenchimento da lista de 
verificação; 
4. Conversar e alinhar com os colaboradores o novo método de controle, os 
objetivos e as instruções; 
5. Fazer a coleta dos dados. 
Depois de realizar a verificação da amostra, é aconselhável utilizar outras 
ferramentas para tomada de decisão. 
Vejamos um exemplo de controle de peças para refugo. Em uma fábrica de 
usinagem, a área de qualidade identificou uma perda grande na produção, 
resultando em peças de refugo. Dessa forma, foi elaborada uma folha de 
verificação para identificar qual era o defeito que mais gerava refugos na 
produção. Durante duas semanas, o Analista da Qualidade José da Silva 
acompanhou a linha, anotando a ocorrências dos defeitos, conforme verificamos 
na lista de verificação a seguir. 
Figura 3 – Lista de verificação 
 
 
Após o levantamento dos dados, é possível observar que o problema de 
rebarba é o que mais ocorre durante a produção das bielas. Dessa forma, a área 
de qualidade deve atuar em busca de maior eficácia na resolução do problema. 
 
Candido Marcelo
Realce
 
 
07 
TEMA 4 – HISTOGRAMA 
O histograma é uma ferramenta que ajuda a identificar problemas 
recorrentes e mais urgentes, com dados apresentados em forma de barras ou 
colunas. Para visualizar graficamente a tendência central e a variabilidade de um 
conjunto de dados, é necessário realizar diversas medições de uma variável 
quantitativa, como por exemplo peso, largura, comprimento, temperatura, volume, 
tempo, entre outros. 
No gerenciamento da qualidade do projeto, pode-se medir a frequência 
com que determinadas causas de um problema ocorrem, a fim de identificar as 
mais comuns. Dentro dos processos mais utilizados, encontramos três variações 
principais de histograma: 
1. Histograma simétrico ou normal. Trata de um processo padronizado com 
dados estáveis, permitindo variações pequenas. O pico de dados fica ao 
centro do gráfico, e as variações vão decrescendo de maneira simétrica 
dos dois lados. 
2. Histograma assimétrico. Apresenta os dados com um número limite, que 
não pode ser ultrapassado. Seu pico é concentrado em um dos lados, e os 
dados fora do padrão são decrescentes para o lado oposto. 
3. Histograma aleatório. Os dados analisados não apresentam um padrão. 
As barras são dispersas, sem critério. 
Figura 4 – Historiograma simétrico, assimétrico e aleatório 
 
O ponto negativo do histograma é que os dados aparecem sem ordem 
específica e sem referência de tempo. Por exemplo, não é possível interpretar na 
análise se os dados aconteceram em uma mesma época ou se eles estão 
dispersos aleatoriamente no processo. O histograma pode apresentar dois tipos 
de variáveis: a variável discreta, que apresenta números inteiros, como 1, 2 e 3; e 
a variável contínua, que apresenta números quebrados, como 5,35 e 6,42. 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
08 
 Um exemplo de variável discreta é o resultado da avaliação dos motoristas 
do aplicativo Uber, com notas que variam de 1 a 5 estrelas. Após um mês, o 
motorista José realizou 50 corridas; o aplicativo precisa registrar a média de 
avaliações para consulta dos usuários. Seguem notas das avaliações recebidas. 
Tabela 1 – Avaliação do motorista 
 
Para construir o histograma, deve-se mensurar a quantidade de cada 
avaliação possível – neste caso, a quantidade de avaliações para as notas 1, 2, 
3, 4 e 5 respectivamente. 
Tabela 2 – Contagem das avaliações 
 
 
 
 
 
 
Ou seja, o motorista recebeu: 
 4 avaliações com a nota 1 
 7 avaliações com a nota 2 
 9 avaliações com a nota 3 
 14 avaliações com a nota 4 
 16 avaliações com a nota 5 
Após a contabilização dos dados, geramos o histograma. Primeiro, 
colocamos os dados no gráfico com as categorias no eixo horizontal (avaliações 
de 1 a 5) e a frequência de ocorrência no eixo vertical (quantidade de avaliação 
por categoria). 
Notas Frequência 
1 4 
2 7 
3 9 
4 14 
5 16 
 
 
09 
Gráfico 1 – Historiograma de avaliação do motorista 
 
De acordo com o gráfico, pode-se notar que as avaliações foram, em sua 
maioria, positivas, com um pico entre as notas 4 e 5. 
TEMA 5 – DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
O diagrama de dispersão, ou gráfico de dispersão, é uma representação 
gráfica de uma relação possível entre duas variáveis de natureza quantitativa. Ele 
mostra o que acontece com uma variável quando outra se altera, e desse modo 
ajuda a verificar a relação existente entre elas. 
Gráfico 2 – Diagrama de dispersão 
 
Seus objetivos são: 
 apresentar valores de um conjunto de dados; 
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3 4 5
Fr
e
q
u
ê
n
ci
a
Avaliação Motorista
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0 2 4 6 8 10
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
010 
 verificar se existe relação de causa e efeito entre duas variáveis de 
natureza quantitativa; 
 mostrar o que acontece com uma variável quando a outra se altera, o que 
ajuda a verificar a relação entre elas. 
Como se deve entender a correlação entre as variáveis? A relação vem de 
uma variável que é independente (causa que provoca o efeito) e outra que é 
dependente da primeira (efeito). Graficamente: y= f(x), sendo que: 
 (y) Variável independente (causa que provoca o efeito) 
 (x) Variável dependente (efeito) 
Vejamos um exemplo: a temperatura ambiente aumenta a quantidade de 
sorvetes vendidos. Quanto maior a temperatura, mais sorvetes são vendidos. 
Neste caso, a variável independente é a temperatura e a dependente é a 
quantidade de sorvetes vendida. 
Um segundo exemplo é o preço baixo dos produtos, que aumenta a 
quantidadede clientes da loja. Quanto menor o valor, mais roupas serão vendidas. 
Neste caso, a variável independente é o preço das roupas e a dependente é a 
quantidade de clientes na loja. 
Um terceiro exemplo é o valor do jogo da NBA (National Basketball League, 
a liga oficial de basquete norte-americana) em relação à quantidade de público. 
Os jogos da NBA são tradição e as pessoas estão dispostas a pagar qualquer 
valor para assistirem. 
A correlação entre essas variáveis pode ser representada graficamente de 
três formas, com correlação positiva, negativa ou nula. 
1. Correlação positiva. É apresentada graficamente através da aglomeração 
dos pontos em tendência crescente. Significa que, conforme uma variável 
aumenta, a outra também aumenta (primeiro exemplo). 
2. Correlação negativa. Os pontos se concentram em uma linha 
decrescente. Significa que, enquanto uma variável diminui, a outra aumenta 
(segundo exemplo). 
3. Correlação nula. Quando há uma grande dispersão entre os pontos, 
significa que não há nenhuma correlação aparente entre as variáveis 
(terceiro exemplo). 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
011 
Gráfico 3 – Correção positiva, negativa e nula (respectivamente) 
 
FINALIZANDO 
As ferramentas da qualidade são facilitadoras do processo de gestão, pois 
apresentam métodos, elementos gráficos de controle e soluções focadas na causa 
raiz, eliminando retrabalho e diminuindo os prejuízos nas empresas. 
 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
012 
REFERÊNCIAS 
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. Minnetonka: RMC 
Publications, 2013. 
PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body 
of Knowledge. 5. ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc, 2013. 
SILVEIRA, C. B. Método dos 5 porquês causa raiz. Disponível em: 
<https://www.citisystems.com.br/5-porques-causa-raiz/> Acesso em: 24 fev. 
2018. 
TOYOTA. A história de Sakichi Toyoda. Disponível em: < https://www.toyota-
industries.com/company/history/toyoda_sakichi/> Acesso em: 24 fev. 2018. 
 
 
 
 
 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO 
DA QUALIDADE 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Natalya Silvestrini Borges Vieira Negrini 
 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
A qualidade apresentou a sua evolução desde a inspeção dos produtos 
até a busca de alta performance com elaboração de técnicas e controles. Foram 
desenvolvidas ferramentas que funcionam como facilitadoras para atingir a 
excelência. As mais conhecidas e difundidas são as 7 ferramentas clássicas e as 
7 novas ferramentas da qualidade, conforme segue: 
Figura 1 – A evolução de técnicas e controles para qualidade: 7 ferramentas 
clássicas e as 7 novas ferramentas. 
 
Cada ferramenta apresenta uma técnica particular que contribui na coleta 
de dados, monitoramento e ações corretivas dos processos. As 7 novas 
ferramentas da qualidade, também conhecidas por 7 ferramentas do 
planejamento da qualidade, contribuem no controle dos dados e informações de 
processos, desenvolvendo técnicas e apresentando diagramas para facilitar na 
leitura e compreensão dos resultados. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Para contextualizar a aula de hoje, seguem dois conceitos dos gurus da 
qualidade, Crosby e Deming: 
As 7 ferramentas Clássicas
• Flugrograma
•Diagrama de causa e efeito 
(Ishikawa)
•Método dos 5 porquês
• Folha de verificação
•Histograma
•Diagrama de dispersão
•Carta de controle (CEP)
As 7 novas ferramentas
•Diagrama de afinidades
•Diagrama de relações
•Diagrama de árvore
•Diagrama de matriz
•Matriz de priorização
•Diagrama de flechas
•Diagama de processos de decisões 
(PDCP)
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
03 
1. “Problemas geram problemas, e a falta de um processo metódico de lidar 
abertamente com eles gera ainda mais problemas” (Crosby, [s.d.]) 
2. “Se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, 
você não sabe o que está fazendo” (Deming, 1990) 
As organizações contam com políticas e processos para apoiar as 
definições estratégicas, treinar os colaboradores e incrementar melhorias. 
TEMA 1 – GRÁFICO DE CONTROLE 
O gráfico de controle ou gráfico de tendência é uma ferramenta utilizada 
para identificar e controlar a variabilidade do processo, ou seja, todos os dados 
fora dos limites definidos e aceitáveis do processo, as não conformidades. Esse 
gráfico foi desenvolvido por Walter Shewhart (1891-1967), mas amplamente 
difundido por Deming (1900-1993) na indústria japonesa, que sofria uma 
reestruturação e crescente utilização dos controles de qualidade, após a 
Segunda Guerra Mundial. 
De acordo com o site Ferramentas da Qualidade ([s.d.]), “O controle 
estatístico do processo (CEP) é um método de coleta e verificação de amostra de 
resultados de um processo, a fim de controlar seu funcionamento e diminuir as 
falhas decorrentes da sua execução” 
Deming (1990) costumava dizer que “não se gerencia o que não se mede”. 
O CEP vem ao encontro do gerenciamento, apresentando um método de 
identificar saídas não conformes, reprovando as saídas que não atendem às 
especificações e atuando corretivamente na causa raiz. 
Figura 2 – Exemplo de carta de controle 
 
 
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Limite Superior
Limite Inferior
Média
Causas Comuns
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
04 
Principais vantagens: 
 Mostrar tendência ao longo do tempo 
 Apresentar dados estratificados em diversas categorias 
 Comparar dados resultantes de processo de contagem (variáveis 
discretas e atributos) 
Desvantagens: 
 Deve ser atualizado por período (diário, semanal, mensal, anual) 
 É genérico. Não apresenta detalhes sobre a informação 
 Precisa de conhecimento básico de estatística para elaboração (qual o 
modelo mais adequado para cada situação) 
O gráfico de controle é uma representação gráfica da amostragem do 
processo, que apresenta os limites superior e inferior (LSC e LIC) permitidos na 
variação e a linha média (LM) do resultado realizado no processo. 
LSC: Limite Superior de Controle 
LIC: Limite Inferior de Controle 
LM: Linha Média 
Como elaborar um gráfico de controle: 
1. Identificar o método de amostragem do processo: escolher se vai medir 
defeito, custo ou tempo 
2. Através de uma ferramenta de controle (por exemplo, a lista de 
verificação), coletar a amostra de dados 
3. Analisar e calcular a amostra: média, limites superior e inferior. Analisar a 
base histórica para verificar como o processo se comporta e fazer uma 
média e desvio padrão dos dados para definir o LSC e LIC 
4. Construir o gráfico: Desenhar o LSC, LIC e LM com os dados analisados 
5. Avaliar todos os dados fora dos limites do gráfico de controle: identificar 
as variações (verificar se existem dados que ultrapassam as linhas de 
limites) 
6. Identificar as causas das variações e elaborar planos de ação: usar 
ferramentas como Ishikawa e 5W2H 
7. Alimentar com mais dados a medida do tempo e monitorar as causas 
comuns e causas especiais 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
05 
Amostra de dados: conjunto de dados coletados ou selecionados de 
uma população estatística. Como a população é muito grande para alguns 
cálculos, a amostra representa um subconjunto dos valores coletadas. 
Exemplo: um gerente de uma fábrica de celular tem o interesse de 
analisar a fabricação dos eletrônicos. O indicador de conformidade apresenta a 
meta de 60 equipamentos (LSC), com a tolerância de 2 refugos (LIC). Então foi 
construído o gráfico com as informações da fabricação no primeiro semestre de 
2018. 
Figura 3 – Gráfico de controle: fabricação de peças dentro dos limites de 
controleCom os dados expostos graficamente, pode-se perceber que o processo 
apresentou estabilidade e ficou próximo à média (LM) nos meses de abril a 
junho. 
Para ilustrar a importância dos dados dentro dos limites de controle, 
imagine uma pista de avião onde manobras dentro da média apresentam maior 
segurança enquanto manobras que variam entre os limites da pista apresentam 
instabilidade no voo. 
 
 
 
0
10
20
30
40
50
60
70
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
LCS
LCI
LM
Candido Marcelo
Realce
 
 
06 
Figura 4 – Exemplo prático de CEP, cuja quantidade de manobras dentro do 
média apresenta maior segurança 
 
O gráfico de controle é uma das ferramentas mais utilizadas e difundidas 
na indústria, pois apresenta os dados dentro dos limites e da média, podendo 
atuar prontamente nas falhas de sua execução. 
Segundo Deming (1990), “Sem os dados, você é apenas uma pessoa 
qualquer com opinião”. Para buscar fundamentar os indicadores, devem-se 
utilizar técnicas, documentar processos e apresentar os resultados. 
TEMA 2 – AS 7 NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
Em 1976, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) 
encontrava-se em face da necessidade de ferramentas que promovessem 
inovação, comunicassem a informação e contribuíssem com o sucesso do 
planejamento de projetos. O time pesquisou e desenvolveu as novas 7 
ferramentas da qualidade, chamadas de 7 ferramentas de gerenciamento e 
planejamento ou simplesmente de 7 ferramentas da qualidade. 
As novas 7 ferramentas de gerenciamento e planejamento, listadas em 
ordem e análise do planejamento detalhado, são: 
1. Diagrama de Afinidades 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
07 
2. Diagrama de Relações 
3. Diagrama de Árvore 
4. Diagrama de Matriz 
5. Matriz de Priorização 
6. Diagrama de Flechas 
7. Diagrama de Processo de Decisões (PDCP) 
O início do controle da qualidade se deu pela inspeção nas áreas de 
produção, resultando na redução de produtos defeituosos. 
Com o amadurecimento da inspeção, observou-se que essa atividade de 
controle da qualidade poderia se tornar um meio econômico para a produção de 
bens e serviços, tendo como objetivo a satisfação do cliente. 
As áreas administrativas e de apoio passaram a ser cobradas na 
participação do controle da qualidade, garantindo equipes autogerenciáveis, 
controle de processos, políticas e estratégias amplamente difundidas. 
Por volta de 1962, o professor Kauro Ishikawa introduz no Japão 
atividades de CCQ (círculos de controle da qualidade), que consistia em reunir 
alguns grupos de colaboradores de um mesmo setor para discutirem como 
melhorar a qualidade. 
Com a participação dos funcionários de todos os departamentos (desde a 
alta direção até o chão de fábrica) e em toda cadeia produtiva, deu-se início ao 
TQC (Total Quality Management). 
O que se entende nesse desenvolvimento é que a qualidade passa a ser 
mais do que produtos não conformes, mas algo que tem significado e 
implicações mais amplas, onde os clientes passam a exigir produtos de 
qualidade. 
Os clientes se tornam a referência para a qualidade com a satisfação e 
cumprimento de requisitos. 
O método estatístico da qualidade (CEQ) inclui todos os controles 
realizados pelas 7 ferramentas clássicas da qualidade, tais como gráficos de 
controle, inspeções amostrais, testes estatísticos e de estimativas, análises de 
variação e correlação, entre outros. 
Com o cenário globalizado, o crescimento da economia e a era da 
informação, as empresas começaram a buscar inovação, traduzindo a qualidade 
desde o planejamento, desenvolvimento e engenharia, buscando criar novas 
demandas para a melhoria da qualidade de projeto. 
Candido Marcelo
Realce
 
 
08 
O cliente passa a ser o centro da qualidade, buscando entender a real 
necessidade ou quais atrativos e diferenciais competitivos que agregam ao 
produto. As novas 7 ferramentas da qualidade surgem com métodos 
desenvolvidos para extrair informações de alta precisão dos dados de linguagem 
(informações coletadas, expressas através de dados de linguagem). 
Figura 5 – Ferramentas clássicas da qualidade x novas ferramentas da 
qualidade 
 
 Princípios das 7 novas ferramentas: 
1. Montar a equipe certa: 
2. Definir papéis e funções 
3. Investir no planejamento para economizar tempo: utilizar mais tempo no 
planejamento para ganhar com o desenvolvimento assertivo 
3. Valorizar a opinião dos colaboradores: 
4. Valorizar o trabalho em equipe, buscando o consenso na tomada de 
decisão. Treinar, treinar e treinar (e desenvolver) os colaboradores 
As ferramentas buscam a melhoria contínua: levantar o maior número de 
dados possível, enriquecer planos, obter cooperação das pessoas envolvidas, 
estabelecer prioridades e padronizar métodos. 
 
Ferramentas de 
Controle da Qualidade
Dados 
numéricos + 
Produção
Ferramentas 
de 
Planejamento 
da Qualidade
Dados 
verbais + 
Planejamento
Candido Marcelo
Realce
 
 
09 
TEMA 3 – DIAGRAMA DE AFINIDADES 
O diagrama de afinidades é utilizado para ordenar grande quantidade de 
dados. O objetivo é de categorizar e agrupar os dados em funções de 
afinidades, ou seja, por meio de alguma relação entre eles e uma das maneiras 
mais comuns para a sua aplicação é através do uso de etiquetas ou cartões. 
3.1 Principais objetivos 
 Ordenar e agrupar grandes quantidades de dados qualitativos ou ideias 
 Entender o cenário atual e como deve melhorar o “as is” 
 Mapear cenários futuros 
 Desenvolver títulos para os gráficos de Pareto 
 Ajudar o usuário a descobrir temas comuns por meio do arranjo de dados 
em categorias de assuntos 
Figura 6 – Diagrama de afinidades na prática 
 
Fonte: Vianna et al. (2012). 
3.2 Como criar um diagrama de afinidades 
1. Formar um grupo de trabalho 
2. Definir um moderador 
3. Definir o tema, a questão que será trabalhada 
4. Fazer um brainstormig com o grupo de trabalho 
5. O moderador deve intermediar o tema 
6. Cada participante apresenta sua ideia por escrito em cartões (por 
exemplo, post it) 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
010 
7. Os dados devem ser escritos de forma clara e com significado único 
8. As frases devem ser curtas e objetivas 
9. Espalhar os cartões para que todos possam ler com facilidade 
10. Agrupar os cartões similares, por afinidades 
11. Rotular os grupos de cartões: 
12. Cada grupo de cartão deve receber um rótulo (título). Estes rótulos 
devem ser escolhidos por consenso, com um título que seja 
representativo 
13. Agrupar por grupos/subgrupos de cartões 
14. Completar o diagrama de afinidades 
3.3 Vale lembrar a definição de brainstorming! 
Técnica de discussão em grupo que busca a contribuição espontânea de 
ideias por parte de todos os participantes, no intuito de resolver algum problema 
ou de conceber algum trabalho criativo. 
Figura 7 – Diagrama de afinidades 
 
A figura apresenta a distribuição dos cartões desde as ideias após o 
brainstorming (em cinza), até a sua organização por atividades, apresentadas 
em grupo e sub grupos (vermelho, verde e amarelo). 
3.4 Exemplo 
Elaborar um diagrama de afinidade para o desenvolvimento de uma 
locadora de automóveis. 
Candido Marcelo
Realce
 
 
011 
 Iniciar a atividade formando um grupo de trabalho. Podem ser os perfis do 
gerente de projetos, analista funcional, desenvolvedor, analista de testes 
e o líder técnico 
 O gerente de projetos deve assumir o papel de moderador 
 Definir um tema. Pode-se utilizar o “Desenvolvimento de uma locadora de 
automóveis” 
 Iniciar o brainstorming com o grupo 
 Cada participante deve apresentar sua ideia por escrito em cartões, 
conforme segue: 
Figura 8 – Diagrama de afinidades – Resultado do brainstorm com informações 
nos cartõesSaiba mais 
Os dados devem ser escritos de forma clara e com significado único 
 Agrupar os cartões similares, por afinidades 
 Cada grupo deve receber um título, que são escolhidos por consenso 
 Agrupar por grupos/subgrupos de cartões 
GPS 
Identifica
ção 
Carro 
Ano 
Modelo 
Aluguel 
Seguro 
Site 
Controle 
kms 
Login/ 
Senha 
Cadastro 
Área VIP 
Candido Marcelo
Realce
 
 
012 
 Completar o diagrama de afinidades 
 
Figura 9 – Exemplo de diagrama de afinidades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O diagrama de afinidades é amplamente utilizado para reduzir grandes 
quantidades de informações, além de contribuir com uma visão de melhoria de 
processos. O uso da ferramenta pode expandir o pensamento crítico da equipe e 
obter apoio para implementação de mudanças. 
TEMA 4 – DIAGRAMA DE RELAÇÕES 
O diagrama de relação é muito útil para analisar a causa de um defeito, 
esclarecer a estrutura de um problema e quais causas encontram-se 
relacionadas entre si de maneira complexa. 
Mostra os diversos fatores ou itens relevantes em uma situação ou 
problema completo, indicando as relações lógicas entre eles através de setas. 
 
Ano 
Grupo Carro 
Site 
Grupo Internet 
Modelo 
Controle 
kms 
Identificaçã
o Carro 
App Celular 
Login/ 
Senha 
Cadastro 
GPS 
Seguro 
Aluguel 
Área VIP 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
013 
4.1 Como criar um diagrama de relações 
1. Formar um grupo de trabalho 
2. Definir o tema, a questão que será trabalhada 
3. Gerar os dados através de brainstormig com o grupo de trabalho: pode-se 
utilizar os dados do diagrama de afinidade ou do diagrama de árvore 
4. Analisar os cartões e selecionar as ideias geradas 
Figura 10 – Diagrama de relações: análise das ideias geradas 
 
 
 
 
 
 
 
5. Fazer uma relação entre as ideias: estabelecer a relação de causa e efeito 
entre os cartões 
6. Gerar relações entre todas as ideias: analisar todos os cartões e gerar 
uma relação de causa e efeito com as informações e sempre que um 
cartão for escolhido como causa, a seta deve partir dele para o efeito 
Figura 11 – Diagrama de Relações: estabelecer causa e efeito entre os cartões 
 
 
 
 
 
 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
Efeito 
Causa 
Efeito 
...........
..... 
...........
..... Causa 
...........
..... 
...........
..... 
...........
..... 
...........
..... 
...........
..... 
...........
..... 
Candido Marcelo
Realce
 
 
014 
7. Revisar o diagrama de relação: realizar revisões até chegar à conclusão 
final 
8. Selecionar os itens críticos: identificar os fatores críticos para a situação 
ou problema 
9. Causa principal: apresenta a maior quantidade de setas saindo (a seta 
parte da causa para o efeito) 
10. Efeito principal: apresenta maior quantidade de setas chegando 
Figura 12 – Diagrama de relações: principal causa e principal efeito 
 
 
 
 
 
 
 
Com o gráfico completo, o grupo pode realizar uma análise mais 
avançada da situação problema, identificando as relações existentes e chegando 
à causa raiz. 
Com a causa raiz identificada, segue para a elaboração do plano de ação 
e melhoria do processo, buscando assertividade e eficiência. 
TEMA 5 – DIAGRAMA DE ÁRVORE 
O diagrama de árvore é a ferramenta mais simples entre as novas 
ferramentas da qualidade. Permite obter uma visão sistemática do problema, 
através da decomposição dos objetivos, em uma estrutura de árvore, muito 
parecida com o organograma de empresa, no qual se propõe uma relação 
hierárquica. 
O diagrama de árvore permite a visualização gráfica de diferentes níveis 
do problema e pode ser elaborada tanto horizontalmente quanto verticalmente 
na página. 
Efeito 
...............
. 
...............
. ...............
. 
...............
. ...............
. 
...............
. 
...............
. 
...............
. 
Causa 
Efeito 
Causa 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
015 
Existem três tipos de diagrama de árvore diferentes, dependendo do uso 
que se pretende dele. 
 Diagrama de árvore de solução de problemas 
 Diagrama de árvore de planejamento 
 Diagrama de árvore de análise 
Figura 13 – Diagrama de árvore. Imagem ilustrativa para assimilar conceito 
 
Principais vantagens: 
 Permitem o desenvolvimento sistemático e lógico de um sistema de 
estratégia para se resolver um problema ou de meios de se alcançar um 
objetivo 
 Não permite pontos soltos, o que exige continuidade lógica na análise 
 Seu detalhamento visual é de fácil compreensão e contribui em 
apresentações 
No nível superior encontra-se o objetivo principal a ser atingido e na 
sequência são desdobrados os objetivos secundários, as informações, riscos ou 
porquês do problema em questão. 
 
Candido Marcelo
Realce
 
 
016 
Figura 14 – Diagrama de árvore e sua representação gráfica 
 
Saiba mais 
Uma regra prática para todos os desdobramentos com base no objetivo 
principal é perguntar: “O que se deseja alcançar?” (O quê?). A resposta sempre 
deve ser “O objetivo principal”. 
Em seguida, deve-se perguntar: “Como fazer para alcançar o objetivo 
principal?” (Como?). 
Dessa forma são desdobrados os objetivos principais, secundários e 
terciários. 
O diagrama de árvore é similar a um diagrama de causa e efeito. Lembre-
se de Ishikawa e da espinha de peixe, onde temos as causas de um efeito sendo 
avaliadas. 
FINALIZANDO 
As novas ferramentas da qualidade têm o foco no planejamento, sendo 
utilizadas pela gerência no controle das políticas e estratégias da organização. O 
conjunto das ferramentas obtém informações pelo desenvolvimento ou integração 
de dados de linguagem, ou seja, dados verbais, representados graficamente. 
Essa representação gráfica permite que a natureza do problema seja entendida e 
facilita o consenso entre o grupo de trabalho, levando à rápida solução do 
problema. 
A utilização de ferramentas, métricas e indicadores serve como balizadora 
na aplicação de processos e políticas dentro das organizações, reforçando o 
comprometimento dos colaboradores com as entregas e qualidade. 
Problemas ou
Oportunidades
Candido Marcelo
Realce
 
 
017 
REFERÊNCIAS 
CROSBY, P. Problemas geram problemas... Quem Disse, [s.d.]. Disponível em: < 
https://quemdisse.com.br/frase/problemas-geram-problemas-e-a-falta-de-um-
processo-metodico-de-lidar-abertamente-com-eles-gera/61693/>. Acesso em: 28 
mar. 2018. 
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: 
Saraiva, 1990. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE. Disponível em: 
<http://www.ferramentasdaqualidade.org/>. Acesso em 28 mar. 2018. 
GRUPO FORLOGIC. Controle estatístico de processo (CEP). Ferramentas da 
Qualidade, 8 nov. 2016. Disponível em: 
<http://www.ferramentasdaqualidade.org/controle-estatistico-de-processo/>. 
Acesso em: 31 mar. 2018. 
MULCAHY, R. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. São Paulo: RMC 
Publications, 2013. 
PEREIRA, M. A. As 7 novas ferramentas da qualidade. Marco.eng, [s.d.]. 
Disponível em: <http://www.marco.eng.br/qualidade/aulas/AulaExtra-
As7NovasFerramentas.pdf>. Acesso em: 31 mar. 2018. 
PETENATE, M. Como fazer um diagrama de afinidades. Escola EDTI, 5 jun. 
2013. Disponível em: <http://www.escolaedti.com.br/diagrama-de-afinidades/>. 
Acesso em: 31 mar. 2018. 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5 ed. 
Pennsylvania: Project Management Institute Inc, 2013. 
SANTOS, V. M. Diagrama de árvore: o que é e como fazer o diagrama? FM2S, 29 
maio 2017. Disponível em: <https://www.fm2s.com.br/diagrama-de-arvore/>. 
Acesso em: 31 mar. 2018 
SEVEN new management and planning tools. ASQ,2018. Disponível em: 
<http://asq.org/learn-about-quality/new-management-planning-
tools/overview/overview.html> Acesso em 31 mar. 2018. 
TAVARES, F. M. As 7 novas ferramentas da qualidade, histórico e detalhamento. 
Marketing Futuro, 13 set. 2012. Disponível em <http://marketingfuturo.com/as-7-
novas-ferramentas-de-qualidade/>. Acesso em: 31 mar. 2018. 
 
 
018 
VIANNA, M. et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de janeiro: MJV 
Press, 2012. 
 
 
AULA 6 
GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE EM PROJETOS 
Profª Natalya Silvestrini Borges Vieira Negrini 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
As sete novas ferramentas da qualidade surgiram para ajudar no 
planejamento e na solução de problemas; o foco está em informações verbais, 
utilizando-se da linguagem, da expertise do colaborador, do trabalho em equipe, 
da definição de objetivos e do atingimento da estratégia. 
Na aula de hoje vamos trabalhar as últimas ferramentas da qualidade e 
algumas características importantes no desenvolvimento do profissional. 
O gerente de projetos é peça fundamental para a condução e entrega do 
projeto com sucesso. Através das hard e soft skills, é possível desenvolver 
melhores práticas combinando o conhecimento técnico (conhecimento na área de 
atuação) com as características humanas (habilidades pessoais). A combinação 
destas características contribui na tomada de decisões em ambientes complexos, 
perante uma perspectiva sistêmica de gestão. Um projeto é um quebra-cabeças 
que precisa ser montado a partir do entendimento das relações sistêmicas 
existentes entre suas diferentes áreas e interesses. 
CONTEXTUALIZANDO 
Segundo o grande guru da qualidade, Kaoru Ishikawa, “O controle da 
qualidade começa e termina com educação”. Os colaboradores são peças 
fundamentais na busca da qualidade. Treinamento, envolvimento, comunicação e 
trabalho em equipe corretos proporcionam a condução de projetos com 
excelência. 
Há um grande questionamento a fazer: Como as grandes corporações 
poderiam trabalhar sem processos, ferramentas, indicadores, treinamentos e 
melhoria contínua? 
Vale lembrar: as ferramentas de controle da qualidade trabalham com 
dados numéricos (estatísticos) e produção. Já as ferramentas de planejamento da 
qualidade trabalham com dados verbais e planejamento. 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
03 
Figura 1 – Sete ferramentas de planejamento da qualidade 
 
TEMA 1 – DIAGRAMA DE MATRIZ 
O diagrama de matriz é utilizado para apresentar graficamente a relação 
que existe entre dois aspectos ou variáveis. Através de algumas matrizes é 
possível vincular opções e critérios, causas e efeitos, informações e dados. 
Distribuídos entre linhas e colunas, os aspectos apresentados se 
correlacionam e apresentam intersecção, representada por símbolos. 
Figura 2 – Grau de relação 
Relação Forte Relação Neutra Relação Fraca 
   
 
Na elaboração de todos os tipos de matrizes, deve-se utilizar símbolos de 
correlação forte, neutra e fraca, os quais contribuem na interpretação dos dados. 
Existem diferentes tipos de matrizes, relacionadas com as diferentes 
análises. Dentre elas, destacam-se a matriz em L, a matriz em T, a matriz em X e 
a matriz em C. O quadro abaixo apresenta as diferentes relações possíveis nas 
matrizes L, T, X e C. 
Figura 3 – Quando usar as diferentes matrizes em suas diversas formas 
Matriz L 2 grupos A  B (ou A  A) 
Matriz T 3 grupos B  A  C mas não B  C 
Matriz X 4 grupos A  B  C  D  A mas não A  C ou B  D 
Matriz C 3 grupos Toda a árvore é simultânea em 3D 
Fonte: ASQ.org, [S.d.]. 
7 
FPQ
1
2
3
45
6
7
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
04 
1.1 Matriz tipo L 
 A matriz mais comum e mais utilizada é a matriz tipo L, a qual vincula duas 
dimensões. A matriz forma um L de cabeça para baixo, resumindo os requisitos 
do cliente. 
Figura 4 – Matriz tipo L 
 Customer D Customer M Customer R Customer T 
Purity % >99.2 >99.2 >99.4 >99.0 
Trace metals 
(pppm) 
<5 – <10 <25 
Water (ppm) <10 <5 <10 – 
Viscosity (cp) 20-35 20-30 10-50 15-35 
Color <10 <10 <15 <10 
Drum  
Truck   
Railcar  
Fonte: ASQ.org, [S.d.]. 
Importante observar que a matriz tipo L é a mais comum, sendo utilizada 
como base para os outros tipos de matrizes, com suas diferentes combinações. 
1.2 Matriz tipo T 
A matriz do tipo T relaciona os modelos de produtos do grupo A com os 
locais de fabricação do grupo B e seus clientes do grupo C. Para ajudar: visualizar 
duas matrizes L combinadas, apresentando informações em lista e comparando 
simultaneamente com as outras duas. 
No exemplo apresentado, o modelo A é produzido em grande volume na 
planta do Texas e em pouco volume na planta do Alabama. Ao mesmo tempo, o 
Time Inc. é o principal fornecedor, enquanto o Arlo Co. compra em pequena 
quantidade. 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
05 
Figura 1 – Matriz tipo T 
Texas plant    
Mississipi plant   
Alabama plant   
Arkansas plant   
Large volume 
Small volume 
Model A Model B Model C Model D 
Zig Corp.  
Arlo Co.     
Lyle Co.   
Time Inc.   
Fonte: ASQ.org, S.d. 
1.3 Matriz tipo X 
A matriz do tipo X vincula quatro matrizes L combinadas, comparadas cada 
uma com outras duas, em pares. Cada grupo está relacionado a outros dois 
grupos de forma circular. 
No exemplo, a matriz T é apresentada com as informações adicionais de 
frete e os sites de fabricação. Cada eixo da matriz está relacionado aos dois 
adjacentes, mas não ao outro. Assim, os modelos de produtos estão relacionados 
aos sites da planta e aos clientes, mas não às linhas de frete. 
Figura 6 – Matriz tipo X 
   Texas plant    
    Mississipi plant   
   Alabama plant   
   Arkansas plant   
Red 
Lines 
Zip 
Inc. 
World-
wide 
Trans 
South 
 Model 
A 
Model 
B 
 
   Zig Corp. 
  Arlo Co.     
  Lyle Co.   
   Time Inc.   
 Large volume 
 Small volume 
Fonte: ASQ.org 
Candido Marcelo
Realce
 
 
06 
1.4 Matriz tipo C 
Utilizada para comparar três grupos simultaneamente. A matriz do tipo C é 
representada por um cubo tridimensional. No exemplo, a matriz apresenta o 
relacionamento entre produtos, clientes e locais de fabricação. Ou seja, o modelo 
B da Zig é produzido na fábrica do Mississipi. 
Figura 7 – Matriz tipo C 
 
Fonte: ASQ.org 
TEMA 2 – MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO 
É uma ferramenta que auxilia na definição de prioridades e resolução de 
problemas. A matriz classifica possíveis soluções, tarefas e questões da empresa 
pelos critérios de gravidade (do problema), da urgência (de resolução do 
problema) e pela tendência (do problema piorar com rapidez ou lentamente). 
A elaboração da matriz deve ser feita com a equipe do projeto, para que os 
diversos pontos de vista sejam analisados. Para selecionar os critérios é 
necessário utilizar o bom senso, pois o objetivo é reduzir a complexidade da 
análise. Seus principais benefícios são: 
• A matriz de priorização contribui para a tomada de decisão aliada à 
estratégia. 
• Possui uma implementação simples. 
• Pode ser utilizada por qualquer empresa e qualquer setor. 
• Permite a priorização de resolução de problemas de forma assertiva. 
Existem diversas variações da matiz de priorização de processos, mas a 
mais utilizada é a matriz GUT – Gravidade, Urgência, Tendência. 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
07 
• Gravidade: caso o problema não seja solucionado, deve-se analisar a 
intensidade ou impacto. Esta análise pode ser quantitativa ou qualitativa. 
• Urgência: quanto ao tempo, analisar qual apressão para resolver 
determinada situação. Esta análise pode levar em consideração os prazos 
estabelecidos no planejamento do projeto, SLA (Service Level Agreement) 
de negócio ou resposta para o cliente. 
• Tendência: considerando um problema sem solução efetiva, analisar 
tendência e evolução da situação. Esta análise apresenta a probabilidade 
de o problema ocorrer ao longo do tempo. 
Figura 8 – Matriz GUT e os critérios de avaliação para classificação dos problemas 
G 
Gravidade 
U 
Urgência 
T 
Tendência 
1 – Sem gravidade 1 – Pode esperar 1 – Não vai mudar 
2 – Pouco grave 2 – Pouco urgente 2 – Vai piorar a longo prazo 
3 – Grave 3 – O mais rápido possível 3 – Vai piorar 
4 – Muito grave 4 – É urgente 4 – Vai piorar em pouco tempo 
se nada for feito 
5 – Extremamente grave 5 – Precisa de ação imediata 5 – Irá piorar rapidamente se 
nada for feito 
2.1 Como elaborar uma matriz de priorização 
1. Listar os problemas. 
2. Classificar os problemas dentro das três variáveis GUT. 
3. Fazer um ranking com os principais problemas, multiplicando pela nota 3. 
4. Analisar onde estão os pontos fracos (dentro do ranking de principais 
problemas). 
5. Elaborar plano de ação com prazo e responsável para solucionar ou mitigar 
problemas. 
Com a matriz de priorização é possível potencializar o trabalho em equipe, 
analisar a prioridade na solução dos problemas identificados e escalonar, quando 
necessário. 
TEMA 3 – DIAGRAMA DE SETAS 
O Diagrama de Setas é conhecido também como Diagrama de Rede de 
Atividades, Gráfico de Atividades, CPM (Método do Caminho Crítico) ou Pert 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
08 
(Programa de Avaliação e Revisão Técnica). Tem como objetivo apresentar a 
ordem de tarefas necessárias em um projeto ou processo através do melhor 
caminho, além de analisar o que consome mais tempo no plano: prazo, custo e 
qualidade. 
Figura 9 – Gráfico de Pert 
 
Fonte: Shutterstock. 
3.1 Como elaborar o Diagrama de Setas 
1. Identificar início, atividades, predecessoras, sucessoras, fim. 
2. Somar a duração de todas as atividades em todos os caminhos possíveis. 
O que tiver maior duração deve ser identificado como caminho crítico. 
3. Importante: fatores externos podem afetar a lógica da dependência. 
O diagrama de setas ajuda no acompanhamento e monitoramento do 
plano, iniciando os caminhos críticos, mapeando possíveis gargalos e elaborando 
o cronograma. 
TEMA 4 – DIAGRAMA DE PROCESSO DE DECISÕES (PDCP) 
Utilizado para identificar sistemicamente o que pode dar errado em um 
plano em desenvolvimento, o Diagrama de Processo de Decisões, também 
conhecido pela sigla em inglês PDCP (Process Decision Program Chart), consiste 
em um modelo gráfico com possíveis decisões relativas à solução de um 
problema. As contramedidas são desenvolvidas para prevenir ou compensar 
estes problemas. Ao usar o PDCP, é possível revisar o plano para evitar os 
problemas ou se preparar para a melhor solução quando acontecer um problema. 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
09 
Figura 10 – Diagrama de Processos de Decisões 
 
Fonte: Shutterstock. 
O PDCP deve ser usado: 
• Antes de implementar o plano, especialmente quando o plano é grande e 
complexo; 
• Quando precisa completar o plano no prazo, de acordo com o cronograma; 
• Quando o valor do fracasso é alto. 
4.1 Como elaborar o PDCP 
1. Definir objetivo, início e fim. 
2. Definir um plano otimista, passo a passo, para atingir resultados favoráveis. 
3. Para cada tarefa, definir o que pode dar errado, com resultados 
desfavoráveis (situações de risco). 
4. Analisar os problemas. 
5. Propor possíveis soluções e ações preventivas. 
6. Desenhar o gráfico de PDPC. 
7. Após exeutar o plano, revisar o diagrama para aumentar a confiabilidade 
do processo. 
O PDCP é um diagrama parecido com o diagrama de árvore, com uma 
situação-núcleo; a análise se expande em várias direções, com o objetivo de 
eliminar a ocorrência de elementos inesperados ou minimizar sua influência no 
processo. O principal objetivo é o de escolher a melhor alternativa no processo. 
Candido Marcelo
Realce
 
 
010 
Figura 11 – Diagrama PDCP 
 
Saiba mais 
Algumas perguntas estratégicas para facilitar a identificação de problemas: 
• Quais entradas devem estar presentes? Existem entradas indesejáveis ligadas 
às boas entradas? 
• Quais saídas esperamos? Existem outras que também podem acontecer? 
• O que se supõe fazer? Teria mais alguma coisa para fazer no lugar de ou em 
adicional de? 
• O que depende de ações, condições ou eventos? São controláveis ou 
incontroláveis? 
• O que não pode mudar ou é inflexível? 
• Tem possibilidade para margem de erros? 
• Quais assuntos estão sendo trabalhados e podem dar erro? 
• Dentro das lições aprendidas, é possível encontrar alguma situação similar do 
passado? 
• Quão diferente é de antes? 
• Caso queira que haja falha, como pode realizar? 
A ideia de ter perguntas para seguir, como um script, é a de facilitar na 
identificação de possíveis problemas e suas respostas, utilizando o fluxos de 
decisão do Diagrama PDPC. 
TEMA 5 – HARD SKILLS VERSUS SOFT SKILLS 
As dificuldades nos processos de análise e solução de problemas 
continuam a desafiar gestores e empregados das empresas. O capital humano e 
intelectual se destaca na busca da excelência e se apresenta como um diferencial 
competitivo para os profissionais. 
Início
Passo 1 Passo 2 Fim
Candido Marcelo
Realce
 
 
011 
O gerente de projetos aparece como principal agente integrador, 
responsável por montar o quebra-cabeças do projeto através das melhores 
práticas. 
O gerente de projetos não precisa e nem deve ser um especialista técnico 
do projeto conduzido, mas carece de equilibrar suas competências (hard skills) 
com suas habilidades humanas (soft skills) numa condução assertiva e eficiente. 
O senso de liderança é o grande diferencial. Imagine o gerente de projetos como 
um técnico de futebol, trabalhando as suas competências e habilidades para 
interpretar o jogo, reforçando a defesa ou o ataque quando necessário, buscando 
ganhar a partida. 
Mas o que são estas hard e soft skills? 
Hard skills são habilidades técnicas de fácil desenvolvimento e 
mensuráveis, aprendidas para executar um trabalho. Por exemplo: curso técnico; 
faculdade; MBA; pós-graduação; mestrado; doutorado; certificação; treinamentos; 
fluência em algum idioma; domínio de determinada ferramenta. 
Figura 12 – Hard versus Soft Skills como competências para a condução com 
excelência da gestão de projetos. 
 
Fonte: Shutterstock. 
O termo soft skill faz referência às habilidades intangíveis, suaves ou leves, 
relacionadas aos traços de personalidade da pessoa. São as cohecidas 
competências comportamentais, que caracterizam nossos relacionamentos com 
os outros. 
De acordo com Goleman, no livro Inteligência Emocional (1996), as 
“habilidades como resiliência, empatia, colaboração e comunicação são todas 
competências baseadas na inteligência emocional e que distinguem profissionais 
incríveis da média”. As principais competências são: trabalho colaborativo; saber 
trabalhar em grupo; trabalhar sob pressão; gerenciar o stress sem perder o foco; 
priorizar atividades; comunicação eficaz; buscar ouvir atentamente e comunicar 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
012 
de forma clara; foco em resultados, orientado pela estratégia; liderança de equipe; 
saber motivar e engajar a equipe; resiliêcia; possui princípios éticos; passa 
confiança. 
As soft skills são fundamentais para foco, motivação de equipe e espírito 
de colaboração. São elas que realmente capacitam alguém para ocupar cargos 
de liderança, que envolvem lidar com outras pessoas e com si mesmo. Apenas 
inteligênciae experiência não bastam. 
Um bom gerente de projetos tem a capacidade de criar espaços de debate 
e reflexão de qualidade, dos quais surgem soluções coletivas e inovadoras. 
Grandes corporações valorizam a importância de treinar e desenvolver os seus 
colaboradores com instrumentos que ajudem a resolver problemas nos processos, 
produtos e rotinas de trabalho. 
Aos profissionais pouco preocupados com as competências do soft skills 
cabe uma mudança de mentalidade (mindset) com relação à sua importância para 
a sobrevivência no mundo corporativo do século 21. 
É pontual que o gerente de projetos esteja sempre atento ao seu 
desenvolvimento, investindo no seu conhecimento e trabalhando em prol do 
alcance de resultados, promovendo o seu próprio sucesso e o da organização. 
FINALIZANDO 
O conjunto das sete novas ferramentas da gestão e planejamento da 
qualidade se distingue das sete ferramentas clássicas e estatísticas da qualidade. 
As sete novas ferramentas do planejamento da qualidade têm como 
principal métrica os dados verbais e trabalha com a capacidade de obter 
infomações e dados de linguagem quando a natureza do problema se expressa e 
precisa de uma clara articulação verbal. 
Para isso, estão disponíveis os diagramas de afinidade, relações, árvore, 
matriz, flechas de processos de decisão e a matriz de priorização. 
Resumindo a utilização das sete novas ferramentas do planejamento da 
qualidade: 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
013 
Figura 13 – Resumo das sete novas ferramentas do planejamento da qualidade 
 
O gerenciamento de projetos aliado às melhores práticas do PMBOK e em 
conjunto com as ferramentas da qualidade contribuem nos padrões essenciais 
referentes à entrega de projetos com melhor qualidade. 
O perfil do gerente de projetos deve ser desenvolvido com as competências 
técnicas, também conhecidas por hard skills, e as competências intrínsecas, ou 
soft skills, que fazem com que o profissional se destaque no mercado de trabalho. 
Todas as características podem ser trabalhadas como um PDCA, buscando a 
melhoria contínua. 
O desenvolvimento dos colaboradores, a busca por técnicas e ferramentas, 
a apresentação de indicadores, as entregas com qualidade e a busca pela 
excelência e satisfação do cliente final ajudam as empresas a ter diferencial 
competitivo e a buscar inovação e crescimento. 
Candido Marcelo
Realce
 
 
014 
 
 
 
015 
REFERÊNCIAS 
ÁVILA, R. O que é e como montar uma Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), 
Blog LUZ, Rio de Janeiro, 4 nov. 2014. Disponível em: <https://blog.luz.vc/o-que-
e/matriz-gut-gravidade-urgencia-e-tendencia>. Acesso: 3 abr. 2018. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE. Ferramentas da qualidade. Disponível em: 
<http://www.ferramentasdaqualidade.org>. Acesso: 3 abr. 2018. 
GOLEMAN, D. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que 
é ser inteligente. São Paulo: Objetiva, 1996. 
MARQUES, C. O desafio das soft skilss. Estadão, São Paulo, 20 jan. 2018. 
Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/o-
desafio-das-soft-skills>. Acesso: 3 abr. 2018. 
MULCAHY, R. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. São Paulo: RMC 
Publications, 2013. 
PEREIRA, M. A. As sete novas ferramentas da qualidade. Prof. Dr. Marco 
Antonio, Lorena, [S.d.]. Disponível em: 
<http://www.marco.eng.br/qualidade/aulas/AulaExtra-
As7NovasFerramentas.pdf>. Acesso: 3 abr. 2018. 
PDCP – Process Decision Program Chart. ASQ, Milwaukee, [S.d.]. Disponível em 
<http://asq.org/learn-about-quality/new-management-planning-
tools/overview/process-decision-program-chart.html>. Acesso: 3 abr. 2018. 
PMI. A guide to the project management body of knowledge. 5. ed. 
Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2013. 
SEVEN new management and planning tools. ASQ, Milwaukee, [S.d.]. Disponível 
em: <http://asq.org/learn-about-quality/new-management-planning-
tools/overview/overview.html>. Acesso: 3 abr. 2018. 
TAVARES, F. M. As sete novas ferramentas da qualidade. Marketing Futuro, 
[S.l.], 13 set. 2012. Disponível em <http://marketingfuturo.com/as-7-novas-
ferramentas-de-qualidade>. Acesso: 3 abr. 2018. 
VALENTE, E. Soft skills são tão importantes quanto habilidades técnicas. Valor 
Econômico, São Paulo, 15 abr. 2014. Disponível em: 
<http://www.valor.com.br/carreira/3517610/soft-skills-sao-tao-importantes-
quanto-habilidades-tecnicas>. Acesso: 3 abr. 2018.