Liderança e Desenv de Equipes marketing

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Liderança e Desenvolvimento 
de Equipes 
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LAND
Lidera.nça e D esenvolvime11to de Eq11ipes ( 7 
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8 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
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N 
INTRODU AO 
Você certa111ente já teve a oportunidade de desenvolver 
algu111a atividade en1 grupo ou em equipe, portanto pare ut11 
pouco e reflita: o que é um grupo ou utna equipe? Como e 
por que são formados? Você é capaz de discernir sobre os 
diversos tipos de grupos? Pois bem, na prática, você já deve ter 
vivenciado o contexto de estruturação e de interação existente 
dentro dos grupos, mas é necessário conhecer teoricamente e 
objetivamente algu11s conceitos que o notiearão em sua prática 
profissional quando houver a necessidade de criar e de gerenciar 
grupos e equipes de trabalho. Diante disso, esta unidade aborda 
os fundamentos de grupos e de equipes, apresentando, para seu 
conhecimento, o conceito, tipos, características, bem cotno a 
formação e o comportamento desses. Iremos então desvendar 
como podetnos fazer uso desses conhecimentos para alcançar os 
objetivos para os quais o g1upo ou equipe foi c1iado, fazendo uso 
de mecanismos como a comunicação e o processo de tomada 
de decisões. Então, ficou curioso(a)? Então prepare-se, pois, 
ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar no universo 
dos grupos e das equipes, desvendando suas origens e seu 
funcionamento! 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 9 
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OBJETIVOS 
Olá! Já muito bem-vindo(a) à Unidade I. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das segt1intes competências 
profissionais, até o término desta etapa de estudos: 
Discernir sobre o conceito e as características 
de grupos e equipes, be1n co1no sua formação, 
comparando as definições dos principais autores da 
área de gestão; 
Analisar o comportamento de um grupo, com-
preendendo seus fundamentos; 
Diferenciar os tipos de grupos e de equipes, 
consid.erando os pri1nários, secu11dários, for1nais, 
inf on11ais, 111ultifatoriais ou 11111ltifuncionais, 
virtuais, autogerenciados, temporários e as equipes 
de resolução de problemas; 
Formar equipes eficazes, observando seu contexto, 
co1nposição, projeto e processo de trabalho, 
co1nunicação e tomada de decisão. 
Então? Está preparado para uma viage111 sem volta ruI110 ao 
conhecimento? Ao trabalho! 
10 J Liderança e Dese11volvime11to de Equipes 
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Introdução aos grupos e equipes: do 
conceito à formação 
Ao término deste capítulo, você será capaz de discernir sobre 
o conceito e as características de grupos e equipes, be1n como 
sobre sua fonnação. Nesse sentido, você conhecerá algumas 
definições de g111po fornecidas por autores da á1·ea de gestão, 
visto que o estudo dos grupos e de suas características e formação 
é e1nbasado na literatura relacionada ao comportamento 
organizacional. Diante do exposto, aqui você aprenderá a 
diferença conceituai entre grupos, equipes e times. Ainda neste 
capítulo, você entenderá o porquê das fo1mações dos gi11pos e 
como isso se dá por meio de estágios de desenvolvimento. Esse 
entendimento irá norteá-lo quando for necessário, no exercício 
de sua profissão, caracterizar um grupo para fins de 1nelho 
gestão e/ou de o conduzir, estimular e intervir no processo de 
fonnação de grupos. E então? Motivado para desenvolver essa 
competência? Então, vamos lá. Avante! 
Conceito de grupos e equipes 
Vamos iniciar o estudo do conceito de g111pos e 
equipes, refletindo sobre o que, na prática, por meio de nossas 
experiências, conhecemos como um grupo e/ou equipe. 
Portanto, antes de adentrarmos nas definições e nos conceitos 
fo1necidos por pesquisadores e estudiosos da área, pare agar 
e faça as seguintes reflexões: para você, o que é u1n g111po e/ou 
equipe? Grupo e eqt1ipe são a 1nesma coisa? Quais caraterísticas 
Liderança e Desenvolvimento de Eq11ipes ( 11 
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você identifica 110s grupos e/ou equipes dos quais você faz ou 
fez parte? 
Então, tenho certeza de que você lembrou de momentos 
compartilhados com pessoas, visto que essa é a primeira 
image1n que surge em nossa mente quando ouvimos ou fala1nos 
as palav1·as grupos e equipes. E esses gi·upos e/ou equipes que 
você recordot1, remetem a algum contexto? Para ajudar em sua 
reflexão, a11alise as Figuras 1 e 2, dispostas a seguir, basea11do-se 
no que dissemos anteriormente. 
Figura l: Representação de um grupo religioso 
Fonte: Pixabay 
Figura 2: Representação de uma equipe de trabalho 
·- --
-
--
Fonte: Pixabay 
12 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
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Então, ta11to na Figura 1 co1no 11a 2 temos u1n co11junto 
de pessoas compartilhando algo, certo? Mas quais diferenças 
você identifica entre elas? Vejamos, na Figt1ra 1, as pessoas 
estão reunidas, porém cada uma está fazendo sua reflexão de 
modo isolado, em que não se verifica um compartilhamento de 
objetivos, de opiniões, mas, sim, uma afinidade entre os membros 
por simpatia ou sintonia. Já na Figura 2, podemos ve1iiicar na 
expressão das pessoas uma interação que remete a uma reflexão 
coletiva, que estão unidas por um objetivo, podendo elas ter 
afinidades ou não, mas seguem refletindo para chegar a um 
ponto comum. Neste capítulo, mais à frente, iremos, de for1na 
conceitua! e objetiva, abordar a diferença entre grupos e equipes. 
Isso porque que não é tão si1nples defi11ir o que é u1n grupo ou uma 
equipe, visto que, à p1·i1neira vista, ambos paiiem do princípio 
da existência de um conjunto de pessoas compartilhando algo, 
sejam crenças (Figura l) ou objetivos, planos e metas, voltadas 
para o desempenho (Figura 2). Diante disso, é necessário que 
você tenha claro em sua mente o que é u1n grupo ou uma equipe. 
Para tanto, os Quadros 1 e 2, respectiva1nente, apresenta1n 
de forma objetiva definições dos te11nos ''g1-upo'' e ''equipe'', 
fornecidas pelos principais autores da área de gestão. 
Quadro 1: Definições de grupo 
AUTOR(ANO) 
Grinberg ( apLtd 
RODRIGUES, 1981) 
DEFINIÇÃO 
, 
E uma pluralidade de pes-
soas que nw11 determinado 
momento estabelece uma in-- . . , . 
teraçao precisa e s1ste1nat1ca 
entre si. Isto significa que, em 
todo ag1-upamento psicológi-
co, as pessoas se conhecem e 
se identifica1n. 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 13 
~----
CASADO (2002) 
CHIAVENATO (2005) 
ROBBINS (2006, p. 101); 
ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL (2010) 
SOBRAL; PECI (2008) 
Conjunto de pessoas qt1e 
co1npartill1am valores, cren-
ças, visões semelhantes de 
mt1ndo, possuem identidade 
e podem ser consideradas um 
todo. 
Um grupo pode ser definido 
co1no u1n conjt1nto de duas ou 
• mais pessoas que trabalha1n 
. 
Juntas para alcançar u1n ou 
mais objetivos comuns [ ... ] 
, . . 
ut11 grupo e 111u1to 111a1s do 
que um simples conjunto de 
pessoas, pois seus membros 
considera1n-se mt1tuamente 
dependentes para alcançar 
seus objetivos, e eles intera-
gen1 uns co1n os outros regu-
larmente para alcançar os ob-
jetivos no decorrer do tempo. 
Um grupo é definido como 
dois Oll mais i11divíduos in-
' terdependentes e interativos, 
que se jtmtam visando à ob-
tenção de um deten11inado 
objetivo. 
Conjunto de dois ou mais in-
divíduos que interagem a fi.111 
de alcançar objetivos em co-
mu1n. 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
14 J Liderança e Dese11volvime11to de Equipes 
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Em linl1as gerais, as defi11ições atribuídas a um grupo 
envolve1n os seguintes termos: conjunto de pessoas; interação; 
compartilha1nento de valores, crenças; identidade; objetivos 
comuns. Nesse sentido, podemos assim definir grupo: conj11nto 
de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que 
se juntam visando à obtenção de um detenninado objetivo, 
possuindo ide11tidade ( originada do compartilhamentode 
valores, crenças) e cujo dese1npenho é igual à somatória das 
contribuições individuais. 
Grupo é um o conjunto de dois ou mais indivíduos 
interdependentes e interativos que se junta1n visando à obtenção 
de um dete1minado objetivo, possuindo identidade ( originada 
do compartilhamento de valores, crenças) e cujo desempenho 
é igual à somatória das contribuições individuais (ROBBINS, 
2005). 
Quadro 2: Definições de equipe 
AUTOR(ANO) 
,., 
DEFINIÇAO 
Equipe é um grupo que compreende 
seus objetivos e está engajado em 
MOSCOVICI (1994) alcançá-los de fonna compartilhada. 
A equipe é Uln g1Lipo co1n funciona-
1nento qualificado. 
Lidera.nça e Desenvolvimento de Eq11ipes ( 15 
~----
KATZENBACH 
(2001, p. 231) 
CASADO (2002, p. 
240) 
DAFT (2005, p. 449) 
ROBBINS (2005) 
''[ ... ] uma equipe verdadeira é um 
número pequeno de pessoas com 
habilidades complementares, com-
prometidas com objetivos, metas de 
dese1npenho e abordagens comuns 
pelos quais se consideram 1nutua-
mente responsáveis''. 
, 
''E o conjunto de pessoas que buscam 
um objetivo comum, clara e explicita-
mente fo1mulado. O foco da definição 
de eqt1ipe é a respo11sabilidade pelo 
cumprimento das atribuições que ele-
varão à consecução dos objetivos co-
n1uns''. 
''U1na unidade de duas ou 1nais pes-
soas que interagem e coordenan1 o 
seu trabalho para realizar u111a 1neta 
específica' '. 
Conjunto de pessoas que atuam com 
responsabilidade mútua e têm habili-
dades compleme11tares. Uma equipe 
gera sinergia positiva por meio do 
esforço coordenado. Nesse caso, os 
esforços coletivos resultam em um 
nível de desempenl10 maior do que a 
soma das contribuições individuais 
Fonte: Elaborado pela autora, 202 1. 
Quanto à definição de equipes, para fins deste material, 
dete1IDinamos que são o conjunto de pessoas que atuam com 
responsabilidade mútua e têm habilidades complementares. 
16 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
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Isso porque essa definição, de forma objetiva, remete à soma de 
habilidades que geratn um resultado sinérgico, e, ao longo deste 
material, vamos entender como isso é importante para a geração 
de equipes eficazes. Uma equipe gera sinergia positiva por meio 
do esforço coordenado das habilidades de seus membros. Nesse 
caso, os esforços coletivos resultam em um nível de desempenho 
maior do que a soma das co11tribuições individuais. 
Analisando as definições de grupo e de equipe dispostas 
acima, podemos concluir que, embora sejam definições 
parecidas, conceitt1al1nente há t11na distinção entre o qt1e é um 
grupo ou uma eqt1ipe. Nesse sentido, não se esqueça: grupo não 
é a mes1na coisa que equipe! Mas, então, qual a diferença? No 
contexto das organizações, a diferença entre grupos e equipes 
remete à existência ou não do trabalho coletivo engajado. A esse 
respeito, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 299) afirmam que: 
Um grupo de trabalho é aquele que interage 
basicamente para compartilhar inf armações e 
tomar decisões para ajt1dar cada membro em 
seu desempenho na área de responsabilidade. 
Os grupos de trabalho não têm necessidade 
nem oportunidade de se engajar em um trabalho 
coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, 
seu desempenho é apenas o so1natório das 
contribt1ições individt1ais de set1s me1nbros. Não 
existe uma sinergia positiva que possa criar tlm 
nível geral de desempenho 1naior do que a soma 
das contribuições individuais. U1na equipe de 
t1·abalho, por sua vez, gera uma sit1ergia positiva 
por meio do esforço coordenado. Os esforços 
individuais resultam em um nível de desempenho 
maior do que a soma de suas contribuições 
individuais. 
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Equipe é o conjunto de pessoas que atua.m com responsabilidade 
mútua e têm habilidades complementares, que geram sinergia 
positiva por meio do esforço coordenado, e os esforços 
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que 
a soma das contribuições individuais. 
Para facilitar o nosso entendi1nento da co1nparação entre 
as definições de grupo e equipe, a Figura 4 aprese11ta u1na 
representação básica dessas diferenças. 
Figura 3: Co1nparação enL;e grupos e equipes 
Grupos de trabalho Equipes de trabalho 
1 
Compartilhar informações ~Objetivo--t►► Desempenho colettvo 
Neutra (às vezes negattva) ◄◄t---Sinergia --t►► Positiva 
Individual 
Aleatórias e variadas 
....,.Responsabilidade ► Individual e mCrtua 
i-+--Habilidades ► Complementares 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (20 l O, p. 300). 
No contexto de grupos e equipes, a sinergia significa 
cooperação, referindo-se ao esforço para realizar algo 1n1.1ito 
complexo e ter êxito no final, ou seja, é quando o trabalho conjunto 
acaba sendo maior que a soma dos trabalhos individuais. 
Alé1n dos grupos e das eq1.1ipes, podemos verificar na 
literatura outro termo que re1nete ao conjunto de pessoas: o time. 
18 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
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Confon11e assevera Casado (2002, p. 240), l1á diferenças 11ítidas 
entre os conceitos de g111po, equipe e time: 
Os três conceitos apresentam nítidas diferenças 
entre si : o grupo enfoca prioritariamente as liga-
ções efetivas entre os componentes, enquanto a 
equipe volta-se principal1nente para o resultado. 
Já o time reúne os aspectos emocionais presentes 
110 conceito de grupo co1n a noção de responsa-
bilidade pelo resultado presente no conceito de 
. 
equipe. 
Time é conjunto de pessoas com habilidades e potenciais 
peculiares a serviço de um objetivo comum. Elas compa1iilha1n 
valores, buscam resultados comuns e conta1n com alto grau de 
comprometimento, o que faz se responsabiliza1·em por mais 
do que a simples realização de suas ta1·efas e contribuições 
individuais (ROBBINS, 2005). 
Agora que você já é capaz de discernir sobre os conceitos 
de grupo, equipe e time, a seguir vamos conhecer co1no eles se 
desenvolvem e quais são os elementos qt1e os caracteriza1n e os 
estruturam. 
Formação dos grupos e equipes 
Você já parot1 para pensar como surgem os grupos e as 
equipes, como se desenvolvem e quais são os elementos que 
estruturam e dão características a eles? Se não pensou, chegou 
o momento de aprender a esse respeito. Na literatura sobre 
co1nportamento organizacional, e11contra111os alguns 111odelos 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 19 
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que buscan1 elucidar o dese11volvime11to dos grupos, e dentre 
eles destacamos, para fins de aprendizado, o 1nodelo de cinco 
estágios, representado na Figm·a 4, e descritos os estágios no 
Quadro 3. 
Figura 5: Estágios de desenvolvimento do grupo 
Pré-estógio I Estógio 1 
Formoçõo 
Est6gio li 
Tormento 
Es16gio Ili Est6gio ri/ 
NormoNzoçõo Desempenho 
Es16gio V 
lnlerrupçõo 
Fonte: Robbins, Judgc e Sobral (20 1 O, p. 265). 
Os estágios de desenvolvi111ento de grupos e equipes 
possui peculiaridades e, alén1 disso, é importante destacar que 
não necessaiiamente todos os grupos devem passar pelas cinco 
fases destacadas na Figura 5 e descritas, a seguil·, no Quadro 3; 
gn1pos passam de forma mais clara por trm estágio ot1 ot1tro. 
Quadro 3: O 1:uodelo de cinco estágios do desenvolvimento do grupo 
r 
ESTAGIO 
-1.FORMAÇAO 
-DESCRIÇAO 
Caracterizado por urna grande dose 
de incerteza sobre os propósitos do 
grupo, sua estrutura e liderança. Os 
membros estão ''reconl1ecendo o 
terreno'' para descobrir quais com-- . , . porta1nentos sao ace1tave1s no gru-
po. Esse estágio estará concluído 
quando os membros começarem a 
pensar em si mesmos como parte do 
grupo 
20 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
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2.TORMENTA 
3.NORMATIZAÇÃO 
4.DESEMPENHO 
O estágio da tormenta é aquele dos 
conflitos dentro do gi1.1po. Os mem-
bros aceitam a existência do grupo, 
mas resistem aos limites impostos à 
individualidade. Além disso, existe 
um conflito sobre que1n controlará o 
grupo. Quando esse estágio estiver 
concluído, haverá uma hierarquia 
de liderança relativamente clara. 
O terceiro estágio é aquele em que 
se desenvolve1n os relacio11amentosmais próximos e o grt1po passa a de-
n1onstrar coesão. Existe agora U111 
forte sentido de identidade coletiva 
e de camaradagem. Esse estágio de 
normatização se completa quando a 
est11.1tU1·a do g11.1po se solidifica e as-
si1nila um conjunto de expectativas 
comuns que definem qual deve ser 
o co111portamento correto de seus 
membros. 
O quarto estágio é o do desempe-
nho. A estrutUl·a, neste momento, 
é totalmente funcional e aceita. A 
energia do grupo transferiu-se do 
esforço voltado ao conhecimento 
e à compreensão mútuos de seus 
membros para o dese1npenho da ta-
refa que deve ser realizada. 
Lidera.nça e D esenvolvime11to de Eq11ipes ( 21 
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-5.INTERRUPÇAO 
Estágio final do desenvolvimento 
, . 
para os grupos temporanos, caracte-
rizado por uma preoc11pação maior 
co1n a co11clusão das atividades do 
que co1n o dese1npenho para reali-
zar a tarefa. 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (20.1 O, p. 265). 
Com base no exposto no Quadro 3, ve1nos que os 
grupos têm peculiaridades na sua formação que lhe concede111 
características distintas e comporta111entos. 
Por fim, ao término deste capítulo, você não pode esquecer 
que grupos e equipes possuem definições diferentes, embora na 
prática pareçam ser a 1nesma coisa. Nesse sentido, diferenciar 
grupos e equipes 110 dia a dia requer a observação de co1no os 
membros de co1nporta1n, interage1n e produzem resultados. Os 
fundame11tos do co111portamento de u1n grupo será o foco do 
capítulo seguinte. 
E agora? Você se sente capaz de discernir sobre o conceito e 
as caracte1isticas de g1upos e equipes, bem como sobre sua 
formação? Para garantirmos uma resposta positiva, vamos 
recordar, objetivamente, o conhecimento obtido neste capítulo. 
Aqui você aprendeu conceitualmente que grupo, equipe e time 
não são a mes1na coisa. Por definição, o grupo é um conjunto 
de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que 
se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo, 
possuindo identidade ( originada do compa1iilhamento de valores, 
crenças) e cujo desempenho é igual à somatória das contribuições 
individuais. Já a equipe é o conjunto de pessoas que atuam com 
responsabilidade mútua e têm habilidades complementares, 
22 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
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que geram sinergia positiva por 1neio do esforço coorde11ado e 
os esforços individuais resultam em um nível de desempe11ho 
maior do que a soma das co11tribuições individuais. Qua11to a U111 
ti111e, ele é o conjunto de pessoas com habilidades e potenciais 
peculiares a serviço de u111 objetivo co111um. Elas compa1iilha111 
valores, buscam resultados con1uns e conta111 com alto grau de 
co111prometimento, o que faz co111 qt1e se respo11sabilizem por 
mais do que a si111ples realização de suas tarefas e contribt1ições 
i11dividuais. Ainda, 11este capítulo, você estudou que a for1nação 
de 1.1m grupo passa por ci11co estágios de desenvolvimento: 
formação, tor111enta, non11atização, desempe11l10 e interrupção. 
E, por fim, você pôde concluir que os grupos tê111 peculiaridades 
na sua formação, o que lhes concede características distintas 
e co111porta111entos, dos quais os fundamentos serão o foco do 
capítulo seguinte. 
Lidera.nça e Desenvolvimento de Eq11ipes ( 23 
~----
Fundamentos do comportamento de 
grupos 
Ao término deste capítulo, você será capaz de analisar o 
compo1iamento de um g1upo e compreender seus fu11da111entos. 
Isso mesmo! Neste capítulo, você vai aprender que o 
compo1iamento de um grupo é resultado do seu dese11volvimento, 
estruturação e mecanis111os de tomada de decisão. Esse 
conheci111ento irá norteá-lo na sua atuação profissional quando 
você necessitar, na posição de gestor ou líder de um grupo, 
incentivar ou i11ibir ce1ios compo1iamentos presentes nele, 
visto que cada g1upo se comporta de fo11.11a diferente. E então? 
Motivado(a) para desenvolver essa competência? Então van1os 
lá. Avante! 
Desenvolvimento do grupo e um modelo 
alternativo para grupos temporários 
Você já parou para pensar como grupos são criados e, ao 
longo do tempo, se desenvolve111? Bem, vi1nos anteriormente 
que os grupos são criados quando as pessoas se unem por algm11a 
afinidade ou objetivo comum. Uma vez fonnados, eles passa1n 
por estágios que envolvem desde o surgimento de conflitos até a 
estruturação e a conclusão das atividades. 
■ Na literatura sobre comportamento organizacional, 
encontramos alguns modelos que buscam elucidar o 
desenvolvi111ento dos grupos, e dentre eles tem-se o 1nodelo de 
cinco estágios: forn1ação, to11.11enta, 11ormatização, desempenho 
e interrupção, contudo, existe um outro modelo que descreve de 
24 J Liderança e Dese11volvime11to de Equipes 
-----
forn1a alternativa o desenvolvimento dos grupos quando eles se 
caracterizam como temporários. Isso porque esses grupos, na 
prática, aparentam não segt1ir o modelo dos cinco estágios. 
Um g1-upo temporário é aquele formado para a execução de 
tarefas com prazos definidos, tendo, portanto, um prazo de 
existência rigidamente definido (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 
2010). Mas se os g1-upos temporários não seguem o modelo de 
cinco estágios, como podemos explicar seu comportamento 
de fo11nação e de desenvolvimento? O desenvolvimento dos 
grupos temporários pode ser entendido por meio do modelo de 
equilíbrio pontuado, o qual é representado pela Figura 5. 
(Alto) 
Primeira 
·-reun1ao 
(Baixo) A 
Figura 5: Modelo de equilibrio pontuado 
Fase 1 
Fase 2 
4 -Transição 
(A+B)/2 
Tempo 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265). 
i 1 
Conclusão 
Agora que você já sabe o que é llln grupo te1nporário e 
que ele pode ser entendido pelo modelo de equilíbrio pontuado, 
é importante co1npreender, basicamente, em que ele consiste. 
A respeito desse modelo, asseveram Robbins, Judge e Sobral 
(2010, p. 267): 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 25 
~----
Os grupos temporários, for111ados para a execução 
de tarefas com prazos definidos, não parece1n 
seguir o modelo descrito anteriormente. Os 
estudos indicam que eles possuem uma sequência 
de ações ( ou inações) própria: 
( 1) o p1·imeiro encontro serve para determinar a 
direção do grupo; 
(2) segue-se u111a pri111eira fase de inércia; 
(3) uma transição acontece no final desta fase, 
exatamente quando o grupo já gastou mais da 
metade do tempo alocado para seu funcionamento; 
( 4) a transição inicia mudanças i1nportantes; 
(5) u1na segunda fase de inércia segue-se à 
transição e 
( 6) o último encontro do grupo é caracterizado por 
atividades marcadamente aceleradas. Esse padrão 
é chamado modelo de equilíbrio pontuado. 
Diante do exposto, a pri1neira coisa que você precisa 
saber para analisar o compo1·ta1nento de um g1upo é como ele 
foi desenvolvido. Isso porque g1upos fo1mados sem tempo 
de existência definido previamente se desenvolvem de forma 
diferente dos que possuem esse prazo rigidamente determinado, 
de modo q11e isso refletirá no comportamento de seus membros 
ante os elementos de estJ.uturação de um grupo. Vejamos a seguir 
quais são esses elementos de estrutura de um grupo e co1no eles 
influem no compo1iamento de seus me1nbros. 
26 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
-----
Estrutura do grupo, elementos e variáveis 
Além de permanentes ou temporários, os grupos també1n 
podem ser dos seguintes tipos: formais, informais, de referência, 
de trabalho, de comando, de tarefa, de interesse e de amizade. 
Embora possam ser de diferentes tipos, os grupos apresenta1n 
elementos est1uturantes comuns, que pode1n se apresentar de 
várias formas, concede11do a eles suas diferenças. 
Independentemente de como se desenvolveram e do seu 
tipo, os grupos apresentam elementos estruturantes comuns. 
Isso porque já aprendemos até aqui qt1e os grupos são conjtmtos 
de pessoas organizadas, ordenadas. A respeito da estrutura dos 
grupos e desses elementos/variáveis, assevera1n Robbins, Judge 
e Sobral (2010, p. 268): 
Os grupos de trabalho não são 111ultidões 
desorganizadas.Eles possuem uma estrutura que 
modela o comportamento de seus membros e ajuda 
a explicar e prever o comportamento deles, bem 
como o dese1npenho do grupo em si. Entre essas 
. , . . - , . 
var1ave1s estruturais estao os papeis, as normas, o 
status, o ta1nanho do grupo e sua coesão. 
Nesse sentido, para que você seja capaz de compreender 
um grupo com finalidade de melhor geri-lo, é necessário entender 
exatamente no que consiste cada uma dessas características/ 
variáveis. Para facilitar o seu entendimento, o Qt1adro 4 dispõe 
de fo11na objetiva cada um desses ele1nentos que caracteriza1n 
os grupos. 
Liderança e D esenvolvimento de Eq11ipes 
Quadro 4: Elementos que estruturain e caracterizam os grupos 
o .... 
e 
Q) -
E DESCRIÇAO Variáveis relacionadas 
Q) -w 
Percepção do Visão que temos sobre como devemos 
Conjunto de 
papel agir em determinada situação. 
padrões com-
porta mentais 
Expectativas Visão que os outros têm de como de-
esperados. 
do papel vemos agir em determinada situação. 
- atribuídos a Q) a. Acordo tácito entre empregados e em-11! 
alguém que a. Contrato 
ocupa determi- psicológico 
pregadores, o qual estabelece o que 
estes esperam daqueles e vice-versa. 
nada posição 
em uma unida-
de social. Conflito de 
Situação em que uma pessoa é con-
.. frontada por diferentes expectativas 
papeis 
associadas a seus papéis. 
Grupos importantes aos quais as 
Grupos de pessoas pertencem ou gostariam 
Padrões acei- referência de pertencer e com cujas normas 
táveis concordam. 
de com-
1/1 Ajuste do comportamento para que 11! portamento E Conformidade um indivíduo se alinhe às normas do ... 
o compartilhados z grupo. 
pelos membros 
do grupo. 
Desvios de Comportamento voluntário que viola 
comportamen- importantes normas organizacionais e. 
to no ambiente dessa forma, ameaça o bem-estar da 
de trabalho organização ou de seus membros. 
28 J Liderança e Dese11volvin1e11to d.e Equipes 
-------
O poder que 
Por provavelmente controlarem os 
recursos do grupo. as pessoas que 
uma pessoa 
controlam seus resultados tendem a 
exerce sobre 
ser vistas como possuidoras de um 
as outras 
alto status. 
A capacidade 
As pessoas cujas contribuições são 
de contri-
importantes para o sucesso do grupo 
buição para 
tendem a ser detentoras de um alto 
as metas do 
status. 
Posição social 
grupo 
definida ou 
atribuída pelas Alguém cujas características pessoais 
são valorizadas positivamente pelo pessoas a um Características 
grupo (boa aparência. inteligência. g rupo ou a pessoais do 
dinheiro ou simpatia) em g eral terá um seus membros. individuo 
status mais elevado do que quem não 
C/1 De acordo com possui tais características. :s ... 
"' a teoria de ... VI características Os indivíduos de maior status cos-
do status. tumam ter mais liberdade para se 
esse tende a Status e 
d esviar das normas do que os demais. 
derivar de três normas 
Essas pessoas também demonstram 
fontes (poder. mais resistência às pressões para a 
conformidade do que seus colegas capacidade e 
características). com status menores. 
Status e intera- As pessoas com alto status tendem a 
ção coletiva ser membros mais assertivos do g rupo. 
• 
E importante que os m embros do 
grupo percebam a hierarquia de status 
lnequidade do como justa. Quando é percebida como 
status injusta. gera-se um desequilíbrio que 
inspira vários t ipos de comportamento 
corretivo. 
o Quantidades Tendência que as pessoas têm de se .r:. 
e de pessoas esforçar menos ao trabalhar em grupo 
"' Folga social E que fazem par- do que se estivessem trabalhando 
~ te do grupo. sozinhas. 
Grau em que 
Se as normas de desempenho para 
os membros 
qualidade e cooperação com indiví-o são atraídos lnl Produtividade duos de fora do grupo. por exemplo. C/1 
entre si e Q) 
do grupo forem exigentes. um grupo coeso o 
motivados a u 
será mais produtivo do que um menos 
permanecer 
coeso. 
como grupo. 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (201 O, p. 268). 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 29 
~----
Analisando as variáveis dispostas no Quadro 4, pode111os 
concluir que o comportamento de um grupo é reflexo da 
combinação dessas variáveis que co1Tespondem aos elementos da 
s11a estn1tura. Nesse sentido, devemos ter em 1nente as seg11intes 
pre1nissas a respeito do comportamento de um grupo com base 
nas seguintes variáveis dispostas no quadro anterior, a saber: 
papel, normas, status, tamanho e coesão, e a relação entre elas. 
■ As exigências do papel dos membros mudam em di-
ferentes situações: as pessoas necessitam desempenhar vários 
papéis diferentes, tanto no trabalho como fora dele, e, em con-
sequência disso, un1 dos aspectos da co111preensão do co1npor-
tamento de um grupo é perceber qual é o papel que uma pessoa 
que dele faz parte está dese1npenhando naquele dado 111omento. 
■ Normas e status exercem influência sobre o comporta-
mento individual de cada 111embro do grupo: conforme o exposto 
por Robbins (2005), as normas e o status direcionam o compor-
tamento do indivíduo e, consequenteme11te, o do grupo. As 
pessoas cujas contribuições são importantes para o sucesso do 
gi11po tendem a ser detentoras de um alto status. Os indivíduos 
de maior status costumam ter mais liberdade para se desviar das 
normas do que os demais. Essas pessoas também demonstram 
mais resistência às pressões para a conf onnidade do que se11s 
colegas com status menores. Ainda, as pessoas com alto status 
tendem a ser membros mais assertivos do gn1po. Elas se expres-
sa1n com mais frequência, fazem mais críticas, dão 1nais ordens 
e costumam interromper os demais membros mais vezes. 
■ O tama11ho do grupo afeta seu desempenho: ''As 
evidências indicam que os grupos menores são mais rápidos 
na realização de tarefas e que os indivíduos trabalham melhor 
em grupos menores do que nos maiores'' (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010, p. 278). Entretanto, quando é observada are-
lação existente entre ta1nanho do grupo e a capacidade de resol-
ver problemas, os grupos 1naiores se destaca1n nesse sentido. 
■ O compo1tamento de coesão revela aspectos co1nporta-
mentais de u1n grupo: a esse respeito, destaca1n Robbins, J11dge 
e Sobral (201 O, p. 279) que: ''Alguns grupos de trabalho são coe-
30 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
-----
sos porque seus 111e111bros passam a 1naior parte do te111po ju11tos, 
ou porque seu tamanho reduzido facilita a interação, ou porque 
ameaças externas resultaram na aproximação de seus membros 
entre si''. Se, por exemplo, a coesão for grande e as normas de 
desempenho forem fracas, a produtividade será baixa. Se a co-
esão for pequena e as nonnas estabelecerem níveis elevados, a 
produtividade será mais alta, 1nas 1nenor do que em un1 grupo 
coeso com normas exigentes. Quando tanto a coesão como as 
no1mas de desen1penho são fracas, a produtividade fica entre 
baixa e moderada. 
, 
E importante salientar que a coesão de un1 grupo possui 
vantagens de desvantagens. Como exemplo das vantagens da 
coesão em grupos, temos: maior cooperação; comunicação 
mais ampla e fácil; menor absentismo e baixa tolerância com 
os preguiçosos. Já como desvantagens pode1nos listai·: restrição 
a novas ideias; resistência a mudanças, por respeitar as práticas 
existentes; entre outras. Nesse sentido cabe aos gestores da 
organização definirem até que ponto estimular a coesão por 
meio de nor1nas, porque a coesão influencia direta111e11te na 
produtividade de t11n grupo, confor1ne ilt1stra a Figura 6. 
Figura 6: Relação entre coesão, nonnas de desempenho e produtividade do grupo 
o 
..e 
e 
B. 
i 
"' CD 
-o 
CD 
Alta 
-o 
"' Baixa 
a 
E 
o z 
Coesão 
Alta 
Alta 
produtividade 
Baixa 
produtividade 
Baixa 
Produtividade 
moderada 
Produtividade de 
moderada a baixa 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (201 O, p. 279). 
Se você chegou até aqui nos estudos já sabe que para 
analisar o comportamento de um grupo deve verificar o seu 
percurso de desenvolvimento e os elementos de sua estrutura,Liderança e Desenvolvimento de Eq11ipes ( 31 
~----
co11tudo soma-se a esses itens a fonna co1110 os grupos gerencia1n 
e tomam suas decisões. 
A tomada de decisão em grupo 
Você, ao longo da sua vida,j á to1nou decisões como membro 
de um grupo? Ou melhor, já se deparou com uma situação em 
qt1e teve que gerenciar opiniões discordantes dos membros de 
u111 grupo a respeito de uma decisão a ser tomada? Bem, acredito 
qt1e e1n algum momento de sua vida você deve ter passado por 
situações que respondem a esse questionamento. No contexto das 
organizações, as decisões em grupo são muito valorizadas, mas 
quais são as vantagens (pontos fortes) e desvantagens (pontos 
fracos) de se tomar decisões gerenciais em gn1po? A Figtrra 7 
lista algumas dessas vantagens e desvantagens. 
Figura 7: Vantagens de desvantagens das decisões en1 grupos 
Vantagens 
Pontos fortes 
Geração de inf 01n1ações e 
conhecimentos mais abrangentes. 
Maior diversidade de pontos de vista. 
Aceitação - 1nembros de tlffi giupo que 
pa1ticipam da tomada de uma decisão 
tendem. a ~poiar a solução escolhida e 
a estimular os demais a aceitá-la. 
Desvantagens 
Pontos fracos 
Conso1ne1n n111ito te1npo para 
chegada de co11senso. 
Existência de pressões para a 
conformidade. 
Podem ser don1inadas por 11m 
indivíduo 01.1 1m1 pequeno s11bgr11po. 
Decisões em g11.1po sofrem de ceita 
ambiguidade sobre a responsabilidade. 
No processo decisó1io individual, 
é óbvia a responsabilidade pelo 
res1tltado. No processo em gi·upo, a 
responsabilidade de um membro fica 
diluída. 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (20 10). 
32 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
-----
Analisando o conteúdo da figura anterior, podemos concli1ir 
que o compo1tamento de um grupo pode ser analisado pela f arma 
como as decisões são tomadas por sei1s me1nbros. Gn1pos podem 
ir de encontro às mudanças organizacionais caso não participem 
das decisões a esse respeito. Pode-se ainda verificar o perfil de 
responsabilidade de unidade de grupo quando se observa se seus 
membros se responsabilizam por igual a respeito dos resultados 
das decisões. 
Se você fosse convocado para analisar o comportamento de 
um gi11po, por onde você iria começar sua missão? A resposta 
dessa questão foi conteúdo de aprendizado deste capítulo. Nesse 
sentido, você deve saber que uma análise desse tipo deve se 
pautar pelos seguintes fundamentos dos grupos: estágios de 
desenvolvimento, estrutura e variáveis e tomada de decisão. 
Quanto aos estágios de desenvolvitnento, eles indicam se um 
grupo é permanente ou temporário. No que tange à estrutura, 
temos que um grupo se estrutura e se caracteriza por meio 
da variação dos seguintes elementos: papéis, normas, status 
tamanho e coesão, cabendo, nesse caso, no contexto das 
organizações e dos grupos de trabalho, aos gestores analisarem 
cada uma das variáveis relacionadas a esses elementos de modo 
a incentivar ou inibir certos comportamentos presentes no grupo. 
Por último, quanto às decisões em grupo, pode1nos concluir que 
o comportamento de um grupo pode ser analisado pela f arma 
como as decisões são tomadas por seus membros. 
Lidera.nça e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 33 
~----
Tipos de equipes 
Ao término deste capítulo, você será capaz de diferenciar os tipos 
de grupos e de equipes, considerando os primários, secundários, 
formais, informais, multifatoriais ou multifuncionais, virtuais, 
autogerenciados, temporários e as equipes de resolução de 
problemas. Isso porque neste capítulo você aprenderá os tipos 
de equipes, bem como as suas características e suas implicações 
pa1·a a dinâmica e o desempenl10. Esse conhecimento será 
útil na sua profissão quando você necessitar criar e gerenciar 
equipes, aliando os objetivos que almeja conseguir com o 
desenvolvimento da equipe ao tipo de equipe mais adequado ao 
contexto. E então? Pronto(a) para desenvolver essa habilidade? 
Então vamos lá. Avante! 
Tipos de grupos 
Grupo é um o conjunto de dois ou mais indivíduos 
interdependentes e interativos que se juntam visando à obtenção 
de um determinado objetivo, possuindo identidade (originada 
do compartilha1nento de valores, crenças) e cujo desempenho é 
igual à so1natória das contribuições individuais. 
Agora que relembrou o que é um g1upo, é importante saber 
que grupos podem ser classificados, de um modo geral, em dois 
tipos: fonnais e informais, conforme asseveram Sobral e Perci 
(2008, p. 206): 
Os grupos podem ser formais e informais. O 
grupo for1nal se estrutura em to1no de tarefas 
específicas, com base ern determinada dist1·ibuição 
34 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
-----
de autoridades e responsabilidade. [ ... ] Por sua 
vez, os grupos informais surgem naturalmente 
no âmbito das organizações por razões diferentes 
das instru1nentais, tais como convívio social, 
amizades, afetos e interesses. [ ... ] Os grupos 
informais podem trabalhar para promover os 
objetivos e interesses da organização, con10 
encontros causais que estirnule1n os laços dos 
funcionários com a organização, mas tatnbém 
podem se construir e1n torno dos interesses 
contrários à organização, uma busca natural 
de preservação das identidades individuais no 
processo de controle organizacional. 
No contexto das organizações, os grupos f armais recebem várias 
denominações, por exemplo: comissão, co1nitê, conselho, entre 
outros. Em suma, esses grupos são de natureza mais per1nanente, 
criados para lidar com problemas e decisões do dia a dia das 
. ~ orgamzaçoes. 
Dentro dessa classificação de grupo formal e informal 
se enquadram os g11.1pos de comando e os de referência. Além 
desses tipos de gn1pos, na literatura pertinente podemos listar 
outros, os quais são ap1·esentados, de forma resumida, no Quad1·0 
5 a seguir. 
Liderança e Desenvolvimento de Eq11ipes ( 35 
~----
Quadro 5: Tipos de grupos 
Tipo de grupo 
Grupo de co1nando 
G1upos de tarefa 
Grupo de interesse 
Grupos de amizade 
-DEFINIÇAO 
Grupo que interage, 
basicamente, para 
co1npartilhar inf 01mações 
e tomar decisões para 
ajudar cada 1nembro e1n 
seu desempenho na área de 
responsabilidade. 
Grupo composto por 
indivíduos que se reportam 
diretamente a um superior 
hierárquico. 
Grupos de pessoas que 
se reúne1n para executar 
determinada tarefa. 
Grupo de pessoas que 
trabalham em conjunto 
para atingir u1n objetivo 
co1num, relacionado com 
cada un1a delas. 
Grupos de pessoas que se 
tmiram por compartilharem 
. , . 
u1na ou mais caracter1st1cas. 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobra l (20 1 O). 
Note que no quatro 5 te1nos seis tipos de grupos, é 
importante que você tenha claro que o grupos f or1nais são os 
de trabalho, comando e tarefa, já os g1upos de interesse e de 
a111izade são grupos infon11ais. Então, qual a importância de 
você saber a classificação dos grupos? Vou responder a você, 
isso é importante para que em sua prática profissional você 
possa gerenciar cada gn1po, respeitando suas características 
36 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
----~ 
peculiares. Por exe1nplo, se o foco do grupo de trabalho é o 
co1npartilha1nento de informações e a tomada de decisão, você 
deve fortalecer os mecanis1nos de compartilhamento e gerir 
a tomada de decisão e1n equipe em vez de dar prioridade às 
características das pessoas, que seria o caso se o grupo fosse 
de amizade. U1na vez que já conhece os tipos de grupos, vamos 
agora conl1ecer os tipos de equipes. 
Tipos de equipes 
Vamos começar relembrando que equipes são diferentes 
de grupos, embora 1nais à frente iremos estudar que as 
características básicas das equipes são as mesmas da estrutura 
dos grupos. Conforme vimos anteriormente, wna eqt1ipe é o 
conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mútua e 
têm habilidades comple1nentares, que geram sinergia positiva 
por meio do esforço coordenado, e os esforços individuais 
resultam e1n um nível de dese111penl10 maior do que a soma das 
cont1ibuições individuais. Com essadefinição, podemos apontar 
as seguintes diferenças entre grupos e equipes, dispostas na 
Figura 8. 
Figura 8: Diferenças entre grupos e eqLtipes. 
•Tem um forte líder designado. 
•Responsabilidade final individual. 
•Propósito idêntico para o grupo e 
para a organização. 
•Produtos de trabalho Individuais. 
•Executa reunições eficientes. 
•Eficácia medida indiretamente pela 
influência sobre o négocio (como o 
desenpenho fiananceiro) . 
•Discute, decide, delega trabalho aos 
indivíduos. 
• Compartilha o papel de líder ou há 
rotação desse papel. 
•Responsabilidade individual e 
mútua (responsáveis um pelo 
outro). 
•Produtos de trabalho coletivos. 
•Reniões encorajam a discussão 
aberta e a solução de problemas. 
•Eficácia medida diretamente ao 
avaliar o trabalho coletivo. 
•Discute, decide e compartilha o 
trabalho. 
Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 450). 
Liderança e D esenvolvime11to de Eq11ipes ( 37 
~----
Como consequê11cia da diferença entre grupos e equipes, 
temos que os tipos de equipes também são diferentes dos tipos 
de grt1pos. Os grupos, como estudamos no início deste material, 
podem ser dos seguintes tipos: formais, informais, de referência, 
de trabalho, de comando, de tarefa, de interesse e de amizade. 
Já as equipes são tipificadas em quatro tipos, conforme ilustra a 
Figura 9. 
Figura 9: Os quatro tipos de equjpes. 
1 1 
RMolução de Autogerenciada Multifuncional Virtual 
Fonte: Robbins, J udge e Sobral (201 O, p. 300). 
Analisando a figura anterior, quais as dife1·enças que você 
identifica em cada tipo de equipe em termos estruturais? Vou 
responder a você: cada tipo tem 11ma forma diferente de interação 
e11tre os membros. Para facilitar, veja os exemplos dispostos do 
Quadro 6. 
38 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
------
Quadro 6: Tipos de equipes, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) 
TIPO 
Equipes de 
resolt1ção de 
proble1nas 
Equipes auto-
gere11ciadas 
Exemplo 
Nas cha1nadas equipes de resolução de problemas, 
os membros trocam ideias o·u oferecem sugestões 
sobre processos e métodos de trabalho que podem ser 
1nell1orados. No banco 11orte-americano Me11·il Ly11cl1, 
por exe1nplo, foi c1iad.a un1a equipe de resolução de 
problemas para descobrir maneiras de red11zir o tempo 
necessário para a realização de alguns processos de 
adn,inistração contábil. Ao sugerir cortes em etapas 
do processo de 46 para 36, a eqt1ipe reduziu o prazo 
1nédio dos procedin1entos de 15 para 8 dias. Da 
mesn1a fom1a, na Tupy Ft1ndições, de J oinville, e1n 
Santa Catarina, os funcionários formam equipes de 
cinco a dez i11tegrantes que percorren1 as instalações 
ind·ustriais para propor sugestões a problemas 
relacionados ao desperdício e às falhas na segtrrança 
dos trabalhadores. 
Um g1upo de funcio11ários realiza trabalhos muito 
relacio11ados ou ii1terdependentes e assumem muitas 
das responsabilidades q11e antes eram de set1s antigos 
supervisores para desenvolver un1a sol11ção em forma 
de produto a 111na nova 11ecessidade dos clientes da 
empresa. 
A Boeing crio11 u1na eq11ipe co1nposta por fui1cio11ários 
das áreas de produção, planejamento, q11alidade, 
ferra1nentaria, enge1:iharia de projeto e sistemas de 
Equipes 1nulti- i1úorn1ação para auto1natizar o progran1a de fabricação 
ft111cio11ais da aeronave de transporte C-17. As sugestões d.adas 
por esse grupo res11ltara1n e1n uma grande redução de 
custos e de te1npo dos processos, além da melhoria da 
q11alidade. 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (201 O, p. 300-302). 
No Quadt·o 6, você viu exemplos de todos os tipos de equipes, 
com exceção das eq11ipes virtt1ais e globais. Isso porque essas 
equipes merecem um destaque devido a re1neterem à interação 
dos membros por meio tecnologia da informação. Nesse sentido, 
vejan1os no Q11adro 7 con10 se deu o s11rgin1ento dessas equipes 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 39 
~-----
e o seu comporta111e11to. Leia co1n atenção o quadro, buscando 
identificar quais são as caraterísticas dessas equipes. 
Quadro 7: Equipes virtuais e globais 
COMPORTAMENTO ORGAl~ZACIONAL INTERNACIONAL 
Equipes virtuais globais 
Há 1n1ritos a11os, antes 1nesmo do e-111ail, das 1nensage11s instai1tâ11eas 01-1 
das videoco1úerências, os membros das equipes de trabalho costumavam 
se re·unir no mes1110 local, com provavelme11te um o·u dois me1nbros que 
vinham para o trabalho de trem 011 avião. Hoje, no entanto, as corporações 
operam em m11itos países, daí a necessidade de as equipes trabalharem 
em conjunto por n1eio de li11has inte1nacionais. As multinacionais usan1 
equipes virtuais globais para atrair uma vantage1n competitiva. 
As eq1.1ipes virtt1ais globais têm prós e contras. Do lado positivo, por virem 
de países diferentes, co1n co11l1ecimentos e pontos de vista diversos, poden1 
d.esenvolver ideias criativas e sol11ções para problemas que funcionem para 
várias culturas. Do lado 11egativo, essas equipes enfrentan11nais desafios 
q11e as equipes tradicionais. Os n1embros que não aceitam indivíduos 
de diferentes c11ltt1ras podem hesitar em co1npai·till1ar abertame11te as 
i1úo1mações, o que pode gerar problemas de confia11ça. 
011tro desafio é q11e os me1nbros das equipes vi1tuais globais pode1n ter 
ideias diferentes sobre como devem interagir. Un1 estu.do de equipes belgas, 
indianas e norte-america11as revelou que as belgas e india11as tendia1n a 
valorizar o respeito em s11as interações virtt1ais. Faz sentido, visto que a 
, . 
Bélgica e a India posst1em alto grau de distância do poder, o que significa 
que as pessoas estão mais ligadas e1n diferenças de status, hierarquia e poder. 
Para criar e i1nplementar equipes virh.1ais globais eficazes, os gestores tên1 
de selecionar c11idadosamente os membros q11e eles acreditam q11e venham 
a prosperar em tal ambiente. Os e1npregados devem se se11tir co11fortáveis 
ao se com11nicar eletronicamente e estarem abertos a diferentes ideias. 
Pode ser necessário saber falar outras linguas. Alé1n disso, os n1embros 
das eq11ipes devem perceber q11e os valores que possue1n podem ser muito 
difere11tes dos de seus con11Ja11l1eiros de eq11ipe. 
Apesar de as eqt.1ipes virtt1ais globais enfrentarem muitos desafios, as 
empresas q11e as i1nplementam de maneira eficaz podem gerar recompensas 
enormes por meio do grande conl1ecimento que adqt1irem. 
Fonte: Adaptado de Robbius, Judge e Sobral (201 0, p. 302). 
40 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
-----
Então, conseguiu identificar no texto disposto 110 quadro 
anterior quais são as caraterísticas que diferem as equipes 
virtuais e globais das demais? Vamos lá. Diferentemente dos 
outros tipos de equipes, obrigatoriamente interagem sem a 
presença física dos me1nbros, e sim por meio de equipa1nentos 
e de tecnologia de infor1nação. Isso possui pontos positivos 
e negativos. Como ponto positivo tem-se a possibilidade de 
formar grupos co1n membros de vários países sem a preocupação 
de :fluxo de pessoas e custos com viagens, por exemplo; já um 
ponto negativo, ou seja, t11n desafio, é manter a coesão da equipe 
diante a diversidade cultural dos membros. 
Além dessa classificação de equipes apresentada 
anteriormente, pode1nos, segundo de Daft (2005), dividir as 
equipes en1 formal, autogere11ciada, de solução de problemas, 
virtual e global. Perceba que, no Quadro 8, cada tipo apresenta 
subtipos, por exemplo, as equipes formais podem ser verticais, 
horizontais, comitê ou equipes de propósitos especiais. Essa 
distinção é importante para que você, em sua prática profissional, 
apropriando-se desse conhecimento, possa incentivar a criação 
de equipes ante a necessidade da existência delas. Por exemplo, 
em uma situação em que as tarefas diárias e repetitivas precisa111 
de constante revisão e supervisão permanente, você deve 
incentivar a criação de um comitê. 
Equipes 
formais 
Equipe 
at1todirigida 
Liderança e D esenvolvimento de Eq11ipes ( 41 
------
Quadro 8: Tipos de equipes, segundo Daft (2005) 
TIPOEquipe 
criada pela 
organização 
como parte da 
sua estrutura 
fo11na l. 
DESCRIÇÃO 
Equipe formal, 
composta por um 
gere11te e os set1s 
subordinados, 
na cadeia forn1al 
de co1nando da 
. ~ orgaL11zaça o. 
Equipe f 01mal, 
co111posta por 
funcionários 
aprox i n,adamente 
do mesmo nível 
hierárquico, mas de 
áreas difere11tes de 
conhecimento. 
Uma equipe 
dt1rado11ra, às 
vezes permanente, 
na estn1tt.ua da 
organização, criada 
para lidar com as 
tarefas que se repete111 
regularmente. 
Uma equipe c1iada 
fora da orga11ização 
formal para assumir 
um projeto de 
Ílnportância ou de 
criatividade especial. 
Equipe q11e consiste de cin.co a 20 h·abalhadores com múltiplas 
qualificações e que se revezam nas tarefas para JJroduzir 
t11n produto ot1 serviço co1npleto, e a qual , muitas vezes, é 
supervisionada por 111n rnembro eleito. 
42 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
----~ 
Equipe de Tipica1nente de cinco a 12 fi:mcionários l1oristas do mes1no 
solução de departamento que se reúnem para disct1tir maneiras de 
problemas melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de traball10. 
Equipe 
Equipe qtte usa tecnologias avançadas de teleco1nunicação e 
de informação para que os me1nbros geograficamente distantes 
virtual 
possam colaborar nos projetos e chegar às metas comum. 
Eqttipes 
Equipes de trabalho co1nposta por 1nembros de nacionalidades 
diferentes cujas atividades engloba1n múltiplos países; podem 
globa is 
operar como uma equipe virtual ot1 se ret1nir pessoal111ente. 
Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 45 1- 455). 
No mundo dos negócios, com a amadurecimento da empresa, 
as equipes de solução de problemas podem se transfonnar em 
equipes direcionadas. 
Ainda sobre os tipos de equipes, Katzenbach e S1nith 
( apud Moscovic, 1994) classificam em: pseudoequipe; equipe 
potencial, equipe real e equipe de elevado desempenho. O 
Quadro 9 permite que você entenda em que consiste cada tipo de 
equipe e, em sua prática profissional, saiba fazer essa distinção, 
incentivando os comportamentos desejados pelos membros das 
equipes. Por exemplo, uma pseudoequipe deve ser gerenciada 
para que seus membros despertem sobre a importância do 
trabalho coletivo. Nesse sentido, você, como profissional, pode 
buscar incentivar a interação entre os 1nembros, visa11do que 
essa equipe deixe de ser uma pseudoequipe e passe a ser uma 
equipe real. 
1 
Liderança e Desenvolvimento de Eq11ipes ( 43 
~-----
Quadro 9: Tipos de equipes, seglll1do Katzenbacb e Smith (apud Moscovic, 1994) 
Pse11doequipe 
Equipe 
potencial 
Eq11ipe real 
1 
Equipe de 1 
elevado desen1-
pe11l10 
Gru.po qtte pode defu1ir un1 t1·abalho a fazer, mas 
não b11sca 11e1n se preocupa co1n o desempenho 
coletivo. As i11terações entre os participantes iniben1 
o desempe11ho individu.al e não produzem ga11ho 
oriundo do esforço coletivo. 
Modalidade de eq11ipe na q11al há disposição para 
prod11zir algo em co11junto. Seus membros, contudo, 
precisam de maior entendimento sobre a finalidade, os 
objetivos e mesmo sobre a tarefa. 
Eq11ipe e1n que l1á comprometime11to dos membros 
co1n os resultados, atuação responsável e co1úiança, 
direcio11ados por objetivos comuns. 
Nessa modalidade, existe a legítima e produtiva 
preocupação e o compron1eti1ne11to con1 o cresci1ne11to 
pessoal e o s11cesso de cada 11m dos me1nbros. 
Fonte: Adaptado de Katzenbacb e Smith (apud Moscovic, 1994). 
Agora que você já conhece os tipos de grupos e equipes, 
quais abo1·dagens teóricas continuem para o entendimento desses 
e set1s membros, para que se se pudesse hoje identificar os tipos 
que aqui aprendemos. Segundo Casado (2002), as principais 
abordagens sobre g1upos que te1n contribuído nesse sentido são 
as teorias destacadas no Quadro 1 O. 
44 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
------
Quadro 10: Teorias ou abordagens que conduziram ao entendilnento dos grupos 
• TEORIA DE CAMPO DE KUR LEWIN: Lewin afirma que o comporta1ne11to 
é produto de tun campo de dete1mii1a11tes independentes cujas características 
estn1turais são representadas por conceitos da topologia e da teoria dos conjt1ntos 
e cujas características dinâmicas são represe11tadas por meio de forças e conceitos 
psicológicos e sociais. 
• TEORIA DA INTERAÇÃO: nessa abordagem, o grt1po ou equipe é con.cebido 
como tLm sistema de i11dividt1os em interação. Os co1:1ceitos básicos trazidos por 
essa vertente são atividade, i11teração e sentin1ento. 
• TEORIA DE SISTEMAS NO ESTUDO DO GRUPO: Co11cebe que as atitudes 
dos indivíduos estão fortemente arraigadas nos grupos de que fazem parte e que 
a inflt1ênci.a do grupo sobre as atitudes de u1n indivíduo depende da natureza da 
relaçã.o entre eles. 
- , 
• ORIENTAÇAO SOCIOMETRICA DE MORENO: o criador do psicodraina 
vê o giupo em termos de tabulação e de análise de escolhas interpessoais. As 
dinfunicas que envolvem os vários papéis desempenhados pelos integrantes do 
grupo são identificadas pelo levantamento das relações preferenciais para as 
taretàs desenvolvidas. 
• ABORDAGEM COGNITIVA: dá importâ11cia à forma como os indivíduos 
recebem e i11tegram as informações sobre o mundo social e co1no essa informação 
influi em seu comportan1ento individual e reflete 110 gi·upo. 
- , , 
• ORIENTAÇAO EMPIRICO-ESTATISTICA: bt1sca 110s processos de gi·upo 
as relações e os entendimentos aprendidos com o uso de processos estatísticos. 
Nessa visão, proct1rain-se os aspectos da dinâmica grupa1 pelo uso de 111etodologias 
estatísticas, de corre1ação e de interação entre as variáveis, e não conceitos 
construidos ou selecionados, a priori, por um teórico. 
Fonte: Casado (2002, p. 241 ). 
Prontinho! Se você chegou até aqui, já estudou o suficiente 
para entender que cada tipo de equipe remete a objetivos 
diferentes e a uma dinâmica de interação distinta entre seus 
membros. Nesse sentido, não se esqueça que no co11texto das 
orga11izações as equipes são criadas para colaborarem para o 
crescimento e o desenvolvimento da organização, de modo que 
as equipes nela existentes deve111 ser do tipo que contrib1.1i para 
Lidera.nça e Desenvolvimento de Eq11ipes ( 45 
~----
tal fi.111, cabendo ao profissional responsável zelar e incentivar 
a manutenção dessas equipes, observando suas peculiaridades. 
Opa! Gostou de diferenciar os tipos de grupos e equipes? 
Motivado( a) para criar equipes ou participar delas e1n st1a 
vivência social? Para que você não se esqueça os diferentes 
tipos de equipes, vamos recordar o que vimos neste capítulo. 
Aqui você aprendet1 que as equipes podem ser formais, de 
solução de problemas, autogerenciadas, multifuncionais, 
virtuais e globais. Equipes formais são criadas pela organização 
como parte da sua estrutura formal. Já as equipes de solução 
de problemas se caracterizam por serem compostas tipicamente 
por cinco a 12 funcionários horistas do mesmo departamento 
que se reúnem para discutir maneiras de melhorar a qualidade, 
a eficiência e o ambiente de trabalho. No que tange às eqt1ipes 
autogerenciadas, elas consistem em cinco a 20 trabalhadores 
com múltiplas qualificações e que se revezam nas tarefas para 
prodt1zir um produto ou serviço completo, e, muitas vezes, são 
supervisionadas por um 1nembro eleito. Por ot1tro lado, as eqt1ipes 
multifuncionais de destacam por consistirem em um grupo de 
funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes 
setores da empresa, que se juntam para cump1ir uma tarefa. 
Por fim, as equipes virtuais têm como principal característica 
o uso de tecnologias para propiciar o desenvolvimento de suas 
atividades. 
46 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
-----
Formação de equipes eficazes 
Ao término deste capítulo, você compreenderá como formar 
equipes eficazes, observando seu contexto, composição, projeto e 
processo de traball10, comunicação e tomada de decisão. A seguir, 
você irá apreender que equipes eficazes são de alto desempenho, 
elogiadas por sua capacidade de alcançar resultados. Também vaientender quais são as p1incipais características dessas equipes. 
Nesse sentido, esse conheciinento irá ajudar você em sua prática 
profissional a desenvolver equipes de alto desempenho que, 
no mundo dos negócios, colaborem para o atendimento dos 
objetivos organizacionais. E então? Pronto(a) para desenvolver 
essa habilidade? Então vamos lá. Avante! 
Características das equipes eficazes 
Muitas pesquisas buscam elucidar quais são as principais 
características de equipes concebidas como eficazes. A esse 
respeito, elucida1n Robbins, Judge e Sobral (201 O, p. 304): 
Podemos organizar os co1nponentes básicos das 
equipes eficazes em três categorias. A primeira 
delas se refere aos recursos e outras influências 
contextuais. A segunda diz respeito à composição 
da equipe. Por fim, as variáveis do processo 
refletem o que acontece na equipe de modo a 
influenciar st1a eficácia. O qt1e significa a eficácia 
da equipe nesse 1nodelo? Em geral, ela engloba 
1nedidas objetivas da produtividade da equipe, 
a avaliação dos executivos com relação ao 
Lidera.nça e Desenvolvimento de Eq11ipes ( 47 
~-----
desempenho da equipe e 1nedidas agregadas da 
satisfação de seus membros. 
Diante do exposto anteriormente, temos, na Figura 10, um 
modelo que busca explicar de forma objetiva as características 
das equipes eficazes. Os elementos desse modelo ( contexto, 
composição e processo) serão detalhados nos tópicos seguintes. 
Figura I O: Modelo de eficácia da equipe 
Contexto 
• Recursos adequados 
• Liderança e estrutura 
• C lima de confiança 
• Sistemas de avaliação de 
desempenho e recompensas 
Composiçõo 
• Capocidade dos membros 
• Personalídode 
• Alocação de papéis 
• Dlversídode 
• Tamanho do equipe 
• Flexibilidade dos membros 
• Preferências dos membros 
Proces.so 
• Propósito comum 
• Meros especlficos 
• Autoconflonço 
• Modelos mentais 
• Nlvels de conflito 
• Folgo social 
Efic6cio do equipe 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (20 1 O, p. 303). 
Contexto 
O contexto é o resultado da co111binação de fatores que 
influencia111 o desempenho das equipes. Pode111os destacar, nesse 
sentido, quatro fatores que compõem o contexto das equipes 
eficazes: recursos adequados, liderança e estrutura, clima de 
confiança e sistema de avaliação e recompensas. O Quadro 11 
1·esume os principais aspectos 1·elacionados a cada um desses 
fatores. 
48 J Liderança e Dese11volvime11to de Equipes 
------
Quadro 11 : Fatores que compõem o contexto das equipes eficazes 
• Recursos adequados: as equipes são parte de u1n siste1na organizacional n1aior. 
Dessa forma, todas as equipes de traball10 depende1n de recursos exter11os para 
sua sustentação. A escassez de rect1rsos redtlZ diretamente a capacidade da eqt1ipe 
desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seLLS objetivos. Como concluiu 
UITI estudo que analisou 13 fatores JJOtencialmente relacio11ados ao desempenho dos 
grupos,"[ ... ] talvez uma das caracte1ísticas mais importantes de ttm giupo de trabalho 
eficaz seja o apoio que ele recebe da orgruúzaçã.o" (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 
2010) Isso inclui recUI·sos co.mo: disponibilização de n1formações em tempo l1ábil, 
tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo. 
• Liderança e estrt1htra: as eqllipes não funcionan1 se sel1s membros não entrarem 
em acordo sobre quem faz o que e assegL1rar que todos co11tribua1n igualme11te 
11esse arranjo. O acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas 
deve1n ser organizadas para i11tegrar as habilidades individuais requer liderança e 
estrunu·a para a equipe, seja da parte dos gestores, seja dos seus próprios membros. 
, 
E certo que, nas equipes autogerenciadas, os 1nembros assume1n 1nuitas das 
funções que geralmente :fica1n a cargo dos chefes. No enta11to, a ft1nção de um 
gestor, nesse caso, consiste em administrai· as relações da equipe co1n pessoas de 
fora dela (e 11ão o traball10 realizado interna1nente pelos me1nbros). A lidera11ça 
é pa1t icularmente necessária em sistemas de equipes múltiplas, 110s quais 
diferentes equipes coordena1n set1s esforços para produzir o rest1ltado desejado. 
Aqt1i os líderes precisam otttorgru· poderes a st1as equipes por meio da delegação 
de responsabilidade e fazer o papel de facilitadores, assegt1rando qt1e as equipes 
trabalharão em co11ju11to, e não em UITI ambie11te conflituoso. 
• Clima de confiança: os 1nembros das eql1ipes eficazes confiam uns 110s Olltros. 
Eles também demonstram con:fia11ça em seus lideres. A confiança interpessoal e11tre 
os membros da equipe facilita a cooperação, reduz a necessidade de 1nonitorame11to 
dos co1nportamentos individuais e une as pessoas em tomo da crença de que 
nenl1t1111a delas tentará tirar proveito da outra. Os 1ne1nbros da equipe apresentam 
mais disposição para asstlIDir riscos Oll mostrar vulnerabilidade qt1a11do acreditam 
ql1e pode1n co11:fiar nos ot1tros membros. 
• Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: as avaliações individuais 
de dese111penho e os incentivos podem interferir no desenvolvimento de equipes 
de alto desem.penho. Assim, ao lado da avaliação e das recompensas individt1ais 
pela contribuição de cada funcionátio, os dirigentes JJrecisam modificar o sistema 
h·adicio11al de avaliação, baseado nas recompensas u1dividuais, para refletu· o 
desempenl10 da eql1ipe. As avaliações em grt1po, a participação nos lt1cros e nos 
resultados, os i11centivos aos gi·upos pequenos e ot1tras modificações 110 siste1na 
podem reforçar o empenho e o comprometimento das equipes. 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (20 1 O, p. 304-305). 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 49 
~----
Be111, você já parou para pensar con10 os fatores listados 
no Quadro 11 podem ser identificados nas equipes das quais 
você faz parte? Pense: essas equipes, com base nesses fatores, 
podem ser classificas como eficazes? Independentemente de sua 
resposta, tenha sempre na cabeça que existe um contexto que 
pe1111ite que equipes eficazes se desenvolva1n, e ele, com base no 
exposto no quadro anterior, é caracterizado por: disponibilidade 
de recursos, existência de liderança, organização e clareza na 
distribuição dos papéis dos 1nembros, confiança entre os membros 
e existência de avaliação e reco1npensa de desempenho. Nesse 
sentido, se s11a resposta foi negativa a respeito da eficácia das 
equipes das quais você faz parte, você pode m11dar essa resposta 
para positiva a partir do mo1nento e1n que conseguir dispor de 
recursos, exercer a liderança, pron1over a confiança etc. 
Composição das equipes 
De certo que as equipes, assi111 como os giupos, são compostas 
por pessoas, contudo, a composição de mna equipe de forma 
mais detall1ada envolve as variáveis relacionadas com quem deve 
integrá-la, habilidades e personalidades de seus membros, alocação 
de papéis e diversidade, tamanho da equipe e preferências dos 
me1nbros pelo trabalho e1n equipe. De fonna objetiva, nesse sentido 
podemos listar como co1nponentes de mna equipe: capacidade 
dos 111embros, personalidade dos 111e1nbros, alocação de papéis, 
diversidade dos membros, tamanho das equipes e preferência dos 
membros. No que tange à capacidade dos membros, asseveram 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 305) que: 
Pa1ie do desempenl10 de uma equipe depende dos 
conheci1nentos, das habilidades e das capacidades 
, 
individuais de seus 1nembros. E verdade que, 
ocasionalmente, lemos a respeito de equipes 
esportivas co1npostas de atletas medíocres, mas 
que, graças a um técnico excelente, à determinação 
do grupo e à precisão do trabalho em equipe, 
50 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
-----
vencem u111 grupo de atletas muito 111ais talentosos. 
Mas tais casos ficam fa1nosos exatamente porque 
são exceções. O desempenho de t1ma equipe não 
é apenas o somatório das capacidades individuais 
de seus membros. Contudo, essas capacidades 
determinam parâ1netros do que os 1nembros pode1n 
fazer e do quão eficientes serão dentro da equipe. 
Com base nas colocaçõesacima, podemos concluir que as 
capacidades dos 1nembros de mna equipe detenninam a eficiência 
dela. Mas que capacidades são essas? Segundo Robbins, Judge e 
Sobral (201 O), as eqt1ipes precisam de três tipos de capacidades, 
as quais se encontram dispostas na Figura 11. 
Figura 11 : Capacidades dos 111embros de u1na equipe 
FoDte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (201 O, p. 306). 
Quanto à personalidade dos membros, ela influencia no 
co1nportamento do indivíduo e do grupo. Po1· exemplo, u1na 
pessoa cujo traço de personalidade é a si1npatia pode ajudar a 
motivar os 1nen1bros dos g1upos a desenvolvere1n as atividades 
por meio do convencimento. A exemplo disso, destaca111 
Robbins, Judge e Sobral (201 O, p. 307) que: 
As pessoas conscienciosas têm um grande valor 
nas equipes, pois são boas em dar apoio a outros 
me1nbros e também em sentir quando esse 
apoio é necessário . Os membros mais abertos a 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 51 
~----
experiências comunicam-se 111ell1or com os outros 
e lançam 1nais ideias, o que faz com que as equipes 
compostas de pessoas abertas a experiências sejam 
mais criativas e inovadoras. 
Em relação aos papéis, sabe1nos que as equipes possue1n 
vá1ios objetivos e/ou necessidades, e, em consequência disso, os 
me111bros dos grupos devem desempenhar papéis que atenda111 
a todas essas demandas. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), 
é possível identificar de forma genérica nove papéis que 
geralmente são distribuídos entre os membros de uma equipe, 
conforme ilt1stra a Figura 12. 
Figura 12: Papéis básicos de un,a equipe 
Produtor 
Controlodor 
Luto em batolhas 
Mantenedor ~I ---------ili.,► 
externas 
Equipe 
Conselheiro 
Organizador 
Criador 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (20 .1 O, p. 308). 
As.sessor 
Promotor 
Outra distribuição dos papéis dos membros das equipes 
é proposta por Daft (2005). Segundo ele, em equipes bem-
sucedidas são verificados dois tipos de papéis: de especialista e1n 
tarefas e de socioemocional. Nesse sentido, os membros de uma 
equipe podem dese1npenhar um papel individual ( especialista 
ou socioemocional), um papel duplo ( contribuindo tanto para 
52 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
----~ 
a tarefa e111 equipe como ao apoio às necessidades e111ocionais 
dos 1nembros ), ou ainda o papel de não participador. A Figura 13 
ilt1stra os papéis dos membros de equipes, conforme a visão de 
Daft (2005). 
Quando um membro do grupo desempenha o papel 
de não participai·, ele contribui pouco para a tarefa e para as 
necessidades socioe111ocionais dos me111bros. Identificar esses 
n1embros é i111portante, pois, caso eles estejam co111prometendo o 
desempenho da equipe, é necessário intervir com uma orientação 
ou até mesmo com a substih1ição desse 1nembro. 
ALTO 
Figura 13: Papéis dos 111en1bros de equipes 
Papel do especialista em 
tarefas. 
Foca na realização da tarefa 
acima das necessidades 
humanas. 
Papel importante, mas se for 
por todos, as necessidades 
sociais da eq11ipe não serão 
satisfeitas . 
Papel do não participador. 
Contribui po11co para as 
necessidades da tarefa ou das 
pessoas da equipe. 
Não é u1n papel importante 
- se adotado por muitos 
membros, a equipe de 
dissolverá. 
Papel dt1plo. 
Foca nas tarefas e nas 
pessoas. 
Pode ser um líder. 
Papel i1nportante, porén1, 
não essencial se os membros 
adotarem os papeis de 
especialistas e1n tarefas e 
socioe1nocional. 
Papel socioe1nocional. 
Foca nas necessidades das 
pessoas da eq11ipe acima da 
tarefa. 
Papel i1nportante, porém, 
se for adotado por todos, as 
tarefas da equipe não serão 
desempenl1adas. 
BAIXO COMPORTAMENTO SOCIAL DO MEMBRO 
Fonte: Daft (2005, p. 457). 
ALTO 
Quanto à diversidade, à preferê11cia dos 1nembros e ao 
tamanho das equipes, o Quadro 12 resume os principais aspectos 
relacionados à co1nposição de equipes. Note, com base no 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 53 
~-----
co11teúdo do quadro a seguir, que a diversidade dos 1nembros, o 
tamanho da equipe e a preferência entre os 1nembros influencia1n 
diretamente no desempenho do grupo. Por exemplo, e1n equipes 
com diversidade, os diferentes pontos de vista dos membros 
pode1n contribuir para o surgi1nento de soluções criativas e 
rápidas para os problemas da 01·ganização. Sendo assim, o grupo 
é visto como de alto desempenl10 pela rapidez com que a solução 
foi gerada. Por outro lado, se a adversidade gerar conflitos por 
falta dos diferentes pontos de vista, isso pode comprometer a 
produtividade da equipe. 
-
Quadro 12: Diversidade, preferência dos membros e tamanho das equipes 
Componentes 
Diversidade 
dos membros 
Tamanho das 
. 
equipes 
Aspectos importantes 
-Heterogêneas podem se beneficiar de diferentes 
perspectivas e se saíre1n n1elhor. 
- Diversidade demográfica não tem essencialme11te 
algi:1ma relação co1n o desempenho geral de 11ma 
. 
eq111pe. 
-Diversidade de ft1nções e de conl1ecimentos está 
positivame11te relacionada ao desempenl10 dos gr11pos, 
mas se11 efeito é n1ínimo e depende da situação. 
- Equipes 1nais eficazes são con1postas por cinco a dez 
eleme11tos. 
- Q11ando a equipe tem excesso de con1po11entes, se11s 
membros têm dific11ldades de desenvolver a coesão 
e o comprometi1nento, e há aume11to da folga social, 
além do fato de q11e um número maior de pessoas 
diinin11i a com11nicação . 
- Membros de equipes grandes têm proble1nas e1n 
coordenarem-se com os outros, pri11cipal1ne11te 
q11ando estão sob pressão de tempo. Se 11ma estação 
de trabalho que surgiu 11aturalme11te for maior e você 
deseja um esforço de eqttipe, pense em dividir esse 
. 
gr11po en1 equipes 1nenores. 
54 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
----~ 
Preferências 
dos 111e111bros 
- Quand.o as pessoas q1Le preferem trabalhar sozi11l1as 
são requisitadas para o trabalho em equipe, l1á wna 
ameaça direta ao moral do grupo e à satisfação 
individual de seus me1nbros. 
- Ao selecionar os membros da equipe, os gestores 
deve1n co11siderar as preferências individ11ais 
junta1nente com as l1abilidades, personalidades e 
capacidades. 
- Eq1Lipes com excelente desempenho em geral são 
compostas por pessoas que preferem traball1ar em 
gr11po. 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (201 O, p. 307-309). 
A composição de t1ma eqt1ipe, considerando os 
co1nponentes que você aprendeu aqui, é primordial para que ela 
seja considerada uma equipe eficaz. 
Processos da equipe 
Essa categoria envolve as características das equipes 
eficazes, listadas e descritas a seguir. 
■ Plano e propósito comuns: as equipes eficazes 
inicia1n seus trabalhos analisando a missão, definindo os 
objetivos para atingi-la e desenvolvendo estratégias para isso. 
São eqt1ipes qt1e estabelecem tlm sentido claro do que precisa 
ser feito e como apresentar um dese1npe11ho consistentemente 
superior. Os n1e111bros das equipes ben1-sucedidas dedica111 
bastante esforço e tempo para configurar um propósito, tanto em 
termos individuais como coletivos. As equipes eficazes também 
mostram reflexibilidade, ou seja, refletem sobre seu plano 
principal e o ajustam quando necessário. Uma equipe deve ter 
tlm bom plano, 1nas ta1nbém tem de estar disposta a se adaptar 
quando as condições requerem que isso aconteça. 
■ Metas específicas: as equipes bem-sucedidas traduze111 
seu propósito comum em metas de dese1npenho específicas, men-
suráveis e realistas. Essas metas ajudam a tomar a comunicação 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 55 
~----
mais clara e ta111bén1 ajuda111 a equipe a manter seu foco na obten-
ção de resultados. Coerentemente com as pesquisas sobre metas 
individuais, as 1netas das equipes ta1nbém devem ser desafiadoras. 
As metas dificeis elevam o desempenho da equipe nos critérios 
para os quais foram estabelecidas. Dessa for1na, metas para au-
mentar o volume de produção levam ao aumento da produção, 
metas para au1nentar a rapidez aceleran1 a velocidade, 1netas para 
a exatidão aumentaina exatidão, e assim por diante. 
■ Autoconfiança da equipe: as equipes eficazes tê1n 
confiança em si mesmas, pois acreditam que terão sucesso. 
Chama1nos isso de at1toconfiança da equipe. As equipes bem-
sucedidas aumentam a convicção sobre seus sucessos futuros, 
que, por sua vez, motivam-nas a trabalhar mais a1·duamente. 
■ Níveis de conflito: o conflito dentro de t11na equipe não 
é necessariamente uma coisa negativa. As equipes totaln1e11te 
isentas de conflitos tendem a se tomar apáticas e estagnadas. 
Assim, os conflitos (mas não de todos os tipos) pode1n, na 
verdade, melhorar a efetividade das equipes. Os conflitos de 
relacionamento - aqueles baseados em incompatibilidades 
interpessoais, tensões e animosidade entre as pessoas 
quase sen1pre são disfuncionais. No desempenho de tarefas 
não rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros sobre 
o conteúdo da tarefa ( chamado conflito de tarefa) estimula a 
disct1ssão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e 
pode conduzir a melhores decisões da equipe. 
■ Folga social: os indivíduos pode1n se entregar à 
folga social e se aproveitare1n do esforço do grupo, já que as 
cont1ibuições individuais não pode1n ser identificadas. As 
equipes eficazes não correm esse risco qua11do responsabiliza111 
seus me1nbros, individual e conjuntamente, pelos propósitos, 
pelas metas e pela abordagem da equipe. Portanto, set1s membros 
devem deixar claro quais são suas responsabilidades individuais 
e quais são aquelas do grupo como 111n todo. 
Fonte: Adaptado Robbins, Judge e Sobral (20 1 O, p. 3 10-31 1 ). 
56 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
-----
U111a vez que você se apropriou do conteúdo acima será 
capaz de identificar uma equipe eficaz pelo comportamento de 
seus 1ne1nbros. Isso porqt1e equipes eficazes possuem claros 
seus propósitos (planos e metas), os membros confiam uns nos 
outros, tiram beneficias dos conflitos inte1nos e os membros delas 
reconhecem quais são suas responsabilidades individuais e quais 
são aquelas do grupo co1110 u111 todo. Não se esqueça disso: sempre 
que em sua prática profissional for avaliar uma equipe, considere 
esses elementos destacados no ref e1ido quadro anterior. 
Tomada de decisão 
Conforme estudamos anterio1mente, o co1nportrunento de 
um gn1po pode ser analisado pela forma como as decisões são 
tomadas por seus membros. Grupos podem ir de encontro às 
mudanças organizacionais caso não pa11icipem das decisões a 
esse respeito. Pode-se ainda verificar o perfil de responsabilidade 
de unidade de gi11po, quando se observa se seus membros se 
responsabiliza1n por igual a respeito dos resultados das decisões. 
Mas como as decisões são tomadas no contexto das equipes 
eficazes? No contexto delas, a tomada de decisão em equipe se dá 
por 1neio da aplicação de técnicas de tomada de decisão em grupo. 
São algumas das técnicas de tomada de decisão e1n 
grupo aplicadas e1n equipes eficazes: grupos de interação, 
brainstorming, técnica de g111po nominal. O Quadro 13 define 
cada uma dessas técnicas e a Figm·a 14 mostra a eficácia de cada 
uma delas com base em alguns critérios. 
Quadro 13: Técn.icas de tomada de decisão em grupo. 
r 
TECNICA -DEFINIÇAO 
-
Grupos de Gr11pos típicos 110s quais os membros interagem entre 
interação si, face a face. 
Processo de geração de ideias que estim11la as pessoas 
Brainstonning a expressare1n toda e q11alq11er alternativa ao mesm.o 
te1npo em q11e i1npede críticas a elas. 
Téc11ica de gru-
po no1ninal 
Ret1nião 
eletrô11ica 
Liderança e Desenvolvimento de Eq11ipes ( 57 
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Métod.o d.e to1nada de d.ecisões em grupo en1 que os 
membros se reúnem para escolher uma solução de 
1naneira sistemática, porém independente. 
Reunião na qu.al os participru1tes interagen1 por 
n1eio de con1p11tadores, permiti11do o anonimato dos 
comentários e da votação de cada u1n. 
Fonte: Adaptado Robbins, Judge e Sobral (201 O, p. 285). 
No Quadro 13 você conheceu essas técnicas, 1nas como 
escolher qual utilizar? Bem, você deve focar no que al1neja 
co11seguir com a aplicação da técnica. Por exe111plo, se você quer 
evitar relações interpessoais no grupo e orientar os membros à 
tarefa, você pode escolher aplicar a técnica de brainstorming 
porque ela tem t11n baixo potencial de gerar conflitos e alta 
orie11tação para a tarefa. Para tomar decisões como essa, é 
necessário que você se aproprie, portanto, das informações 
dispostas na Figura 14. 
Figura 14: Avaljação de eficácia das técnicas no grupo 
Tipo de grupo 
Critério de eficácia Interação Brainstorming Nominal Eletrônico 
Número e qualidade de ideias Baixo Moderado Alto Alto 
Pressão social Alta Baixa Moderada Baixa 
Custo Baixo Baixo Baixo Alto 
Veloádade Moderada Moderada Moderada Moderada 
Orientação para a tarefa Baixa Alta Alta Alta 
Potencial de conflitos interpessoais Alto Baixo Moderado Baixo 
Comprometimento <X>m a solução Alto Não se aplica Moderado Moderado 
Desenvolvimento da coesão do grupo Alto Alto Moderado Baixo 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 285). 
A respeito das técnicas de to1nada de decisão e1n grupo, 
podemos concluir que cada uma possui pontos positivos e 
negativos, cabendo aos gestores das organizações definirem 
qual técnica é mais adequada para cada contexto. 
58 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
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Chegamos ao fim desta unidade, e nesse finalzinho você 
adqun·iu conhecimento suficiente para formar equipes eficazes, 
observando seu contexto, composição, projeto e processo de 
trabalho, comunicação e tomada de decisão. Neste capítulo, 
você estudou que podemos organizar os componentes básicos 
das equipes eficazes em três categorias. A primeira delas se 
refere aos recursos e a outras influências contextuais. A segunda 
diz respeito à co1nposição da equipe. E, na terceira, as variáveis 
do processo refletem o que acontece na equipe de modo a 
influenciar sua eficácia. Além dessas categorias, você aprendeu 
que, para criar equipes eficazes, é necessário saber conduzir a 
to1nada de decisão em grupo, isso porque, no contexto dessas 
equipes, a tomada de decisão em equipe se dá por 1neio da 
aplicação de técnicas de tomada de decisão em g1upo. São 
algumas das técnicas de tomada de decisão em grupo aplicadas 
a equipes eficazes: grupos de interação, brainstorming e técnica 
de grupo nominal. 
Liderança e Desenvolvime11to de Eq11ipes ( 59 
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A 
REFERENCIAS 
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contexto brasileiro. Rio de Janeiro: Pearson Prentice Hall, 2008. 
Lidera.nça e D esenvolvime11to de Eq11ipes ( 7 
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8 J Liderança e Dese11volvime11to d.e Equipes 
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N 
INTRODU AO 
Você sabia que o comportamento dos indivíduos e 
dos grupos pode ser dirigido conforme a 11ecessidade da 
organização? Pois bem, isso é possível por meio