ADMINISTRACAO_TOMO_VI RESPOSTAS

Prévia do material em texto

Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
MATERIAL INSTRUCIONAL ESPECÍFICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tomo VI 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
2 
CQA/UNIP – Comissão de Qualificação e Avaliação da UNIP 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
MATERIAL INSTRUCIONAL ESPECÍFICO 
 
Tomo VI 
 
Christiane Mazur Doi 
Doutora em Engenharia Metalúrgica e de Materiais, Mestra em Ciências 
(Tecnologia Nuclear), Engenheira Química e Licenciada em Matemática, com 
Aperfeiçoamento em Estatística. Professora titular da Universidade Paulista. 
 
José Carlos Morilla 
Doutor em Engenharia de Materiais, Mestre em Engenharia de Materiais e em 
Engenharia de Produção, Especialista em Engenharia Metalúrgica e Física e 
Engenheiro Mecânico, com MBA em Gestão de Empresas. Professor adjunto da 
Universidade Paulista. 
 
 
 
 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
3 
Questão 1 
Questão 1.1 
Uma rede de transporte admite diferentes formatações com a utilização de diversos modais. Essas 
formatações têm por objetivo a diminuição de custos, a otimização e o aumento da eficiência na distribuição. 
Um dos processos utilizados pelas empresas é o agrupamento de cargas de vários fornecedores ou de um 
fabricante, em um Centro de Distribuição (CD), como apresenta o esquema a seguir. As cargas chegam 
consolidadas aos CDs, são descarregadas, desconsolidadas, reagrupadas, separadas por pedidos e carregadas 
em vários caminhões, que seguem para vários destinos. Esse procedimento elimina, em muitos casos, 
processos desnecessários de armazenagem e de movimentação de produtos. 
 
 
 
Essa operação logística é conhecida como 
A. cross docking. (CORRETA) 
B. multimodal. 
C. intermodal. 
D. unimodal. 
E. milk run. 
 
1. Introdução teórica 
 
As funções de um centro de distribuição (CD) 
 
O conceito de Centro de Distribuição (CD) ultrapassa os conceitos de depósito ou de armazém para 
acomodação de mercadorias e materiais: trata-se de um local em que são recebidas as mercadorias dos 
fornecedores e separadas para entrega aos clientes. Logo, o posicionamento geográfico do CD faz parte da 
estratégia da empresa para atender às necessidades dos clientes no que se refere ao prazo de entrega (ALVES, 
2016). 
 
1Questão 18 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
4 
Para Alves (2000), são duas as razões principais para a existência de um CD: 
• a possibilidade de armazenamento de produtos para oferta imediata aos clientes e/ou 
• a capacidade de que sejam recebidos e separados pedidos just in time. 
Seja qual for a razão, observa-se que a intenção da criação de um CD é a abreviação de tempo entre a 
colocação do pedido e a sua entrega para o cliente. 
De acordo com a forma como a empresa trabalha, as mercadorias, quando chegam a um CD, podem 
ter dois destinos distintos: podem ser encaminhadas para a área de armazenagem, operação conhecida como 
picking, a fim de atenderem uma venda posterior, ou, após seleção, acondicionamento e carregamento, 
podem seguir diretamente ao cliente, processo conhecido como crossdocking. (VIEIRA, ROUX, 2011) 
No picking, a intenção é ter mercadorias no estoque para atender de forma imediata a um pedido 
colocado. No crossdocking, a intenção é haver um ponto de encontro entre os fornecedores para a 
redistribuição das cargas e para seu envio aos clientes da empresa o mais rapidamente possível (SIMCHI-LEVI, 
KAMINSKY e SIMCHI-LEVI, 2010). 
 
2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. O crossdocking (ou cross docking) é a operação na qual as mercadorias que chegam dos 
fornecedores são reagrupadas na forma dos pedidos e são enviadas aos clientes sem que passem por um 
processo de armazenagem. 
 
B – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O transporte multimodal é aquele em que são usados vários tipos de modais de transporte em 
uma mesma solução logística. 
 
C – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O transporte intermodal é caracterizado pela utilização de dois ou mais modais de transporte 
(marítimo, rodoviário, aéreo e ferroviário, por exemplo) em uma mesma solução logística. 
 
 
D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O transporte unimodal é caracterizado pela utilização de apenas um tipo modal de transporte 
em uma solução logística. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O milk run é entendido como a coleta (diária) feita pelo cliente em seus fornecedores. 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
5 
3. Indicações bibliográficas 
 
• ALVES, P. L. Implantação de tecnologias de automação de depósitos: um estudo de caso. 2000. 173 f. 
Dissertação de Mestrado. Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2000. 
• ALVES, M. V. Centros de distribuição na cadeia logística. Disponível em 
<http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/56621/centros-de-distribuicao-na-cadeia-
logistica>. Acesso em 22 set. 2016. 
• SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeias de suprimentos – Projetos e gestão – Conceitos, 
estratégias e estudos de caso. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
• VIEIRA, D. R.; ROUX, M. Projetos de centros de distribuição – Fundamentos, metodologia e práticas para a 
moderna cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
6 
Questão 2 
Questão 2.2 
No método da curva ABC, utilizado nos sistemas de controle de estoque, os itens são alocados em grupos e 
classificados pelas letras A, B e C, segundo seus respectivos valores ou custos. 
Ao analisar a configuração dos grupos ao longo da distribuição do valor total acumulado, a empresa deverá 
ser capaz de identificar quais itens devem ter seu controle intensificado e quais podem ser acompanhados de 
forma mais simplificada. 
Com base no método da curva ABC, assinale a opção correta. 
A. No grupo A estão alocados aproximadamente 20% dos itens, o controle pode ser mais simples, sendo 
necessário um estoque de segurança intermediário. 
B. No grupo B estão alocados, aproximadamente 50% dos itens, o controle pode ser mais simples, sendo 
necessário um estoque de segurança intermediário. 
C. O conjunto de itens do grupo A corresponde a aproximadamente 80% do valor em estoque e deve ter 
controle mais rigoroso, sendo necessário um estoque de segurança reduzido. (CORRETA) 
D. O conjunto de itens do grupo C corresponde a aproximadamente 5% do valor em estoque e deve ter 
controle mais rigoroso, sendo necessário um estoque de segurança intermediário. 
E. Os itens dos grupos B e C, somados correspondem a aproximadamente 20% do valor em estoque e devem 
ter controles mais rigorosos, sendo necessário um estoque de segurança reduzido. 
 
1. Introdução teórica 
 
O uso da curva ABC na classificação e controle dos estoques 
 
A classificação é uma ferramenta fundamental para a tomada de decisões no controle de estoques. 
Na classificação dos estoques, um dos métodos utilizados é a curva ABC, também chamada de Pareto 
(MOURA, 2004). 
A curva ABC (ou 80-20) é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto. Esse estudioso, em uma 
análise sobre renda e riqueza, realizada na Itália do século XIX, observou que 20% da população detinham 
80% da riqueza do país (TRENTIM, 2015). De modo geral, o diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar 
a importância de todas as condições para a solução de um problema, desde a escolha do ponto de partida até 
o monitoramento do sucesso (VERGUEIRO, 2002). 
A curva ABC é um método de classificação de informações que tem o objetivo de determinar, em 
ordem decrescente, quais são os grupos de itens com maior importância. 
 
2Questão 31 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
7 
Esse tipo de curva é muito utilizado na gestão dosclientes, no que se refere ao volume de vendas, e 
também é empregado na administração de estoques e/ou na programação da produção (BRUM, 2015). A 
figura 1 é uma representação gráfica dessa curva para os produtos produzidos por uma empresa. 
 
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Produtos
F
a
tu
ra
m
e
n
to
A B C
 
Figura 1. Curva ABC. 
TRENTIM, 2015 (com adaptações). 
 
Segundo Trentim (2015), para a determinação da curva ABC, é feita, em primeiro lugar, uma 
classificação na qual os clientes (ou os produtos) mais importantes são os da classe A, os clientes 
intermediários são os da classe B e os clientes menos importantes são os da classe C. 
Na primeira etapa, é feita uma relação dos produtos no período de estudo com o registro do valor 
total correspondente. Em função do valor, é feita uma nova classificação, em ordem decrescente, de modo 
que é atribuído o número 1 ao produto de maior valor total no período, o número 2 ao produto de segundo 
maior valor e assim por diante. 
Na segunda etapa, os produtos são ordenados de acordo com a classificação estabelecida e calcula-se 
o valor total acumulado a partir do primeiro até o último, obtendo-se, assim, o valor total no período. 
Com o valor total, é possível calcular o percentual correspondente do valor de cada produto em 
relação ao total. O primeiro é o de maior percentual, o segundo é o de segundo maior percentual e assim por 
diante. 
Na terceira etapa, é feita a classificação das classes A, B e C, de maneira que: 
• a classe A seja formada pelo conjunto de produtos cujos valores correspondam a até 80% do valor total; 
• a classe B seja formada pelo conjunto de produtos cujos valores correspondam a até 15% do valor total de 
produtos; e 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
8 
• a classe C seja formada pelos demais produtos. 
Tomando como base a observação de Pareto, pode-se chegar à conclusão de que poucos itens do 
estoque são responsáveis pelo maior valor estocado. De maneira geral, 20% dos produtos estocados 
representam 80% do valor nele empregado (Classe A), 30% dos itens correspondem a 15% do valor (Classe B) 
e 50% dos itens correspondem a 5% do valor (Classe C). 
Em resumo, pelo método de Pareto, os materiais estocados são classificados em três categorias 
diferentes: A, B e C. Os classificados como A são aqueles de pequena quantidade estocada e de grande valor 
financeiro; os classificados como B são os de média quantidade estocada e de médio valor financeiro; e os 
classificados em C são os de grande quantidade e de pequeno valor financeiro (MOURA, 2004). 
Dessa forma, para a classificação, basta determinar o valor que cada item representa no estoque, 
obtido pelo produto entre o consumo anual e o custo unitário do item. A classificação é feita em ordem 
decrescente de valor e é calculado o percentual relativo ao custo total do estoque (MOURA, 2004). 
O quadro 1 mostra um exemplo da valoração de um estoque de cinco itens. 
 
Quadro 1. Valoração do estoque. 
Item Demanda anual Valor unitário (R$) Valor Anual (R$) % 
 6.000 30,00 180.000,00 5,14 
 4.500 51,00 229.500,00 6,56 
 28.500 16,00 456.000,00 13,03 
 3.000 870,00 2.610.000,00 74,56 
 5.000 5,00 25.000,00 0,71 
Total 3.500.500,00 100 
 
 O quadro 2 mostra os itens do quadro 1 classificados pela porcentagem do valor em relação ao 
estoque total. 
 
Quadro 2. Classificação do estoque. 
Item Demanda anual Valor unitário (R$) Valor Anual (R$) % 
 3.000 870,00 2.610.000,00 74,56 
 28.500 16,00 456.000,00 13,03 
 4.500 51,00 229.500,00 6,56 
 6.000 30,00 180.000,00 5,14 
 5.000 5,00 25.000,00 0,71 
Total 3.500.500,00 100 
 
Observando o quadro 2, nota-se que apenas o item representa quase 80% do total investido no 
estoque, os itens e , juntos representam quase 20% do estoque e os demais são responsáveis pelo 
restante. Ou seja, o item é classificado como A, os itens e são classificados como B e os demais são 
classificados como C. 
De acordo com Moura (2004), esse método é muito aplicado devido à sua eficácia na redução de 
custos. O método mostra que nem todos os itens merecem a mesma atenção. 
 Prado Filho (2016) indica que o controle mais rígido deve ser feito nos itens A, pois eles representam a 
maior parte do investimento aplicado no estoque. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
9 
 
2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Nos itens do grupo A, que aproximadamente representam 20% do total de itens no estoque, o 
controle deve ser o mais rígido, pois eles constituem cerca de 80% do valor do estoque. 
 
B – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Os itens do grupo B representam aproximadamente 30% dos itens de estoque. 
 
C – Alternativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. O conjunto de itens do grupo A representa cerca de 20% do total de itens em estoque e 
constitui aproximadamente 80% do valor no estoque. Prado Filho (2016) indica que o controle mais rígido 
deve ser feito nos itens desse grupo. 
 
 
D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Embora o conjunto de itens do grupo C represente 5% do valor empregado no estoque, o 
controle mais rigoroso deve ser feito, de acordo com Prado Filho (2016), nos itens do grupo A. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Embora os itens dos grupos B e C agrupados correspondam a 20% dos itens em estoque, o 
controle mais rígido deve ser feito no estoque dos itens pertencentes ao grupo A. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
• MOURA, C. E. Gestão de estoques - ação e monitoramento na cadeia logística. São Paulo: Ciência 
Moderna, 2004. 
• PRADO FILHO, H. R. Curva ABC para o controle de estoque ou de materiais. Disponível em 
<https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/12/17/curva-abc-para-o-controle-de-estoque-ou-de-
materiais/>. Acesso em 28 set. 2016 
• VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002. 
• TRENTIM, M. H. Curva ABC em gerenciamento de projetos. Disponível em 
<http://blog.mundopm.com.br/2014/07/23/curva-abc-em-gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em 25 
nov. 2015. 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
10 
Questão 3 
Questão 3.3 
Uma empresa do setor de cosméticos estabeleceu como missão produzir itens com segurança e qualidade, 
garantindo a sustentabilidade dos negócios e a satisfação dos clientes, a partir dos conceitos de logística 
reversa. Como imagem institucional escolheu a ilustrada abaixo. 
 
 
Disponível em <http://www.racine.com.br>. Acesso em 19 jul. 2015 (com adaptações). 
 
Para manterem coerência com a missão dessa empresa e com os conceitos de logística reversa que a 
fundamentam, os gerentes devem 
A. focar sua estratégia gerencial em canais diretos de distribuição. 
B. tomar decisões sobre o ciclo de vida das embalagens dos produtos. 
C. definir a logística reversa como responsabilidade exclusiva do departamento de produção. (CORRETA) 
D. propor ações sustentáveis que envolvam atividades desde a produção até a venda. 
E. garantir a qualidade dos produtos por meio da execução direta de toda a cadeia produtiva. 
 
1. Introdução teórica 
 
Logística reversa 
 
Logística é a gestão integrada de todas as atividades necessárias para a movimentação dos produtos 
na cadeia de suprimentos. Na logística, segundo Guarnieri (2011), a logística reversa é a que operacionaliza o 
retorno dos resíduos de pós-consumo ao ambiente produtivo. Esse retorno pode ter como destino o mercado 
secundário, o mercado de reciclados, o mercado de reutilizados, o mercado de incinerados para gerar energia, 
o mercado de vendidos em partes etc. 
 
3Questão 14 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
11 
Para Leite (2009), a logística reversa pode ser entendida como a área da logística que planeja, opera e 
controla o fluxo e as informações logísticascorrespondentes ao retorno dos bens de pós-venda e de pós-
consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômica, 
ecológica, legal, logística e de imagem corporativa. 
A logística reversa dos bens de pós-venda, segundo Leite (2009), é aquela que trata do retorno de 
bens que geralmente apresentam pouco uso ou que, muitas vezes, nem foram utilizados, como, por exemplo, 
as embalagens. A logística reversa dos bens de pós-consumo trata do retorno de produtos que já tiveram sua 
vida útil esgotada ou que não têm mais serventia para o consumidor que fez a primeira aquisição, como, por 
exemplo, baterias de aparelhos de telefonia móvel. 
Por trás do conceito de logística reversa está o conceito de ciclo de vida de um produto. Do ponto de 
vista financeiro, fica evidente que, além dos custos de matéria-prima, de produção e de armazenagem, o ciclo 
de vida de um produto inclui o custo do gerenciamento de seu fluxo reverso, que é uma forma de avaliar o 
impacto do produto no meio ambiente durante toda sua vida (LACERDA, 2016). 
Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas 
cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isso significa ser legalmente responsável 
pelo seu destino após a entrega dos produtos aos clientes e pelo impacto que eles produzem no meio 
ambiente. 
Há também o conceito de logística verde, que, para Guarnieri (2011), é mais abrangente do que o 
conceito de logística reversa. Enquanto a logística reversa trata do retorno dos resíduos após terem sido 
gerados, a logística verde procura satisfazer os preceitos de produção limpa. Nesse tipo de produção, é 
prevista menos geração de resíduos, com a utilização de materiais que sejam menos prejudiciais ao meio 
ambiente e mais facilmente decompostos. 
Pode-se entender a logística reversa como uma parte da logística verde (GUARNIERI, 2011). 
 
 
2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Os canais de distribuição fazem parte da logística empresarial. A logística reversa cuida do 
retorno dos bens após o consumo ou após a venda. 
 
B – Alternativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. O ciclo de vida das embalagens é muito importante para a logística reversa, pois o seu retorno 
ao ciclo produtivo, ou ao ciclo de negócios, é função dessa categoria de logística. 
 
C – Alternativa incorreta. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
12 
JUSTIFICATIVA. A reponsabilidade pela logística reversa é da empresa como um todo, e não deve ser 
atribuição exclusiva do setor de produção. 
 
D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. As ações sustentáveis até a venda podem fazer parte da logística verde, em que se procura 
produzir com base no conceito de produção limpa. A logística reversa cuida do retorno dos bens de pós-venda 
e pós-consumo. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A garantia da qualidade do produto não faz parte da logística reversa. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
• GUARNIERI, P. Logística reversa: em busca do equilíbrio econômico e ambiental. Recife: Clube dos 
Autores, 2011. 
• LACERDA, L. Logística reversa: uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais. Disponível 
em <http://www.sargas.com.br/site/index.php>. Acesso em 05 out. 2016. 
• LEITE, P. R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Pearson, 2009. 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
13 
Questão 4 
Questão 4.4 
Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa se depara deve começar com um 
entendimento do ambiente geral em que ela opera. O ambiente geral consiste de seis elementos inter-
relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima econômico, 
condições legais e políticas, e acontecimentos internacionais específicos. 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2011 (com adaptações). 
 
Escolha três elementos citados no texto e discorra sobre possíveis oportunidades ou ameaças, para as 
empresas, decorrentes de cada um desses elementos. 
 
1. Introdução teórica 
 
Administração estratégica e vantagem competitiva 
 
Para Barney e Hesterly (2007), a estratégia de uma empresa é definida como a forma que ela encara 
ser possível obter vantagem competitiva. Essa estratégia é baseada em um conjunto de suposições e de 
hipóteses sobre como a competição tende a evoluir e sobre como essa evolução pode ser explorada para a 
obtenção de lucro. 
A escolha da estratégia deve ser feita de maneira cuidadosa e sistemática, a fim de que seja reduzida 
a possibilidade do cometimento de erros. Os resultados dessa estratégia devem ser continuamente 
acompanhados, para que correções de comportamento sejam implantadas. O conjunto de análises e opções 
que podem aumentar a probabilidade de que uma empresa escolha uma boa estratégia é chamado de 
administração estratégica (BARNEY e HESTERLY, 2007). 
A administração estratégica é composta por seis etapas, encadeadas sequencialmente, como 
apresentado na figura 1. 
 
 
4Questão Discursiva 5 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
14 
 
Figura 1. Etapas da administração estratégica. 
BARNEY e HESTERLY, 2007 (com adaptações). 
 
Na administração estratégica, a missão de uma empresa representa seu propósito de longo prazo e 
deixa claro como a empresa quer ser reconhecida. Os objetivos representam os alvos que a empresa pretende 
atingir, o que ela pretende para si própria. 
Quanto à análise, ela é dividida em análise externa e análise interna. Na análise interna, procura-se 
identificar as forças e as fraquezas que a empresa apresenta, e, na análise externa, o objetivo é identificar as 
ameaças e as oportunidades existentes no mercado (BARNEY e HESTERLY, 2007). 
Após a análise, é feita a escolha da estratégia, que é seguida pela implementação, a fim de se obter a 
vantagem competitiva. 
Observa-se que a análise é uma das mais importantes etapas da administração estratégica, pois a 
avaliação externa permite conhecer o que é possível fazer para a obtenção da vantagem competitiva e a 
avaliação interna mostra os recursos que a empresa dispõe (ou necessita) para obtê-la. 
Wright, Kroll e Parnell (2001) acreditam que o bom êxito da aplicação da administração estratégica 
nas empresas depende das ligações que ela mantém com o ambiente externo. Tais ligações devem ser 
observadas e analisadas na fase da análise e trabalhadas de forma a contribuir para o crescimento da 
organização. 
Na etapa da análise externa, são identificados os fatores (ameaças e oportunidades) existentes fora 
do ambiente organizacional e que podem influenciar a formulação de suas estratégias das empresas 
(CONCEIÇÃO, SILVA e SARRACENI, 2016). Segundo Barney e Hesterly (2007), os fatores que envolvem a 
empresa são: mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima econômico e 
condições legais e políticas. A figura 2 ilustra as características do ambiente externo a serem estudadas. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
15 
 
 
Figura 2. A empresa e o ambiente externo. 
MARQUES et al, 2010. 
 
 Inserida no processo de análise externa, a análise do ambiente operacional, segundo Fernandes e 
Berton (2005), caracteriza-se pela análise do ambiente próximo à organização, ou seja, engloba fornecedores, 
clientes e produtos semelhantes, dentre outros. 
Wright, Kroll e Parnell (2001) enfatizam a importância do modelo das cinco forças de Porter na análise 
do ambiente operacional. Essas cinco forças estão indicadas a seguir. 
• Ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor. 
• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes. 
• Ameaça de produtos ou de serviços substitutos. 
• Poder de barganhados compradores. 
• Poder de barganha dos fornecedores. 
Durante a análise externa, tanto a macroambiental quanto a do ambiente operacional, é importante 
identificar as ameaças existentes contra a empresa, pois, se elas não forem trabalhadas, o objetivo do 
processo de administração estratégica, que é a obtenção de uma vantagem competitiva, não será 
concretizado de forma eficaz (CONCEIÇÃO, SILVA e SARRACENI, 2016). 
 
2. Exemplo de texto 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
16 
A análise das varáveis do ambiente externo é de fundamental importância para o estabelecimento da 
estratégia que a empresa adotará para obtenção de vantagem competitiva. Uma análise imprecisa pode levar 
à tomada de decisões que podem comprometer o futuro da empresa. 
A análise das mudanças tecnológicas, por exemplo, tanto no âmbito estrito da atuação da empresa 
quanto no campo da comercialização de seus produtos, torna-se cada vez mais importante pela influência que 
essas mudanças exercem na forma de produzir e na forma de ofertar. As empresas devem estar atentas aos 
avanços tecnológicos para que continuem competitivas. 
Outra variável importante a ser analisada é a referente ao clima econômico reinante no mercado 
objetivo. Situações de recessão ou de crescimento de mercado devem ser estudadas a fim de se conhecer o 
momento certo de que novos investimentos sejam realizados, por exemplo. 
Não se deve deixar à margem da análise a observação das condições legais e políticas existentes. A 
limitação de faixas etárias, grupos e produtos, estabelecida por lei, deve ser respeitada e aproveitada para a 
execução de ações que fixem e valorizem a marca. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
• BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007. 
• CONCEIÇÃO, L. R.; SILVA, H. H. R.; SARRACENI, J. M. Administração estratégica e vantagem competitiva. 
Disponível em <http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2009/ trabalho/aceitos/CC36390277873.pdf>. 
Acesso em 05 out. 2016. 
• FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica – da competência empreendedora à 
avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005. 
• MARQUES, M. V. et al. Planejamento estratégico: uma ferramenta de sustentação na tomada de decisões 
das organizações com aplicação do BSC no controle das ações implementadas. São Carlos. Anais do XXX 
Encontro nacional de engenharia de produção. Disponível em 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_119_775_ 16770.pdf>. Acesso em 05 out. 
2016. 
• WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica – conceitos. São Paulo: Atlas, 2001. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
17 
Questão 5 
Questão 5.5 
Uma empresa vende assinaturas de transmissões online de eventos esportivos e culturais exclusivamente 
para smartphones. Em meio a diversas mudanças tecnológicas e de hábitos de consumo, como o advento da 
televisão pay per view e o crescimento do mercado de smartphones e tablets, os executivos dessa empresa 
realizaram uma pesquisa de mercado que apontou que as pessoas não compram mais de uma mídia para um 
mesmo evento. Um diagnóstico estratégico, realizado por meio de uma análise SWOT, identificou as forças e 
fraquezas e as ameaças e oportunidades para a empresa nesse cenário. 
Com base nessa situação hipotética, avalie o diagnóstico estratégico, realizado por meio de análise SWOT, 
descrito nas afirmações a seguir. 
I. A televisão pay per view é uma concorrente da empresa e representa uma ameaça ao seu negócio. 
II. A atuação da empresa com a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones representa 
uma oportunidade para seu negócio. 
III. O crescimento do mercado de smartphones é um ponto forte para a empresa. 
É correto o que se afirma em 
 
A. I, apenas. (CORRETA) 
B. II, apenas. 
C. I e III, apenas. 
D. II e III, apenas. 
E. I, II e III. 
 
1. Introdução teórica 
 
Análise de ambiente e matriz SWOT 
 
Para a sobrevivência de uma empresa, é da maior importância o conhecimento da realidade 
ambiental para a formulação de um plano estratégico eficaz. A realização de uma análise ambiental é o único 
caminho para que tal conhecimento seja alcançado. 
A análise ambiental corresponde a um processo sistemático que procura mapear, 
classificar e examinar as variáveis ambientais que povoam o ambiente da organização, tanto no âmbito 
interno quanto no âmbito externo. 
Segundo Matos, Matos e Almeida (2007), a matriz SWOT é uma ferramenta de análise ambiental 
usada para a determinação dos pontos fortes e dos pontos fracos de uma organização e para o 
estabelecimento das ameaças e das oportunidades existentes. 
 
5Questão 9 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
18 
O grande objetivo de uma matriz SWOT é a identificação dos rumos que a organização deverá seguir e 
a indicação dos passos necessários para que ela atinja seus objetivos estratégicos (MATOS, MATOS e 
ALMEIDA, 2007). A figura 1 apresenta um esquema de matriz SWOT. 
 
 
Figura 1. Matriz SWOT. 
BASTOS, 2015. 
 
Na matriz, as linhas representam os aspectos internos e os aspectos externos à organização; as 
colunas representam o que é bom e o que é ruim para a organização. A linha superior está relacionada aos 
aspectos internos e a linha inferior está relacionada aos aspectos externos à organização. A coluna da 
esquerda representa o que é bom para a empresa e a da direita o que é ruim. 
 A elaboração do diagnóstico efetuado por meio da matriz SWOT permite à organização traçar seus 
objetivos estratégicos. Os princípios que devem ser usados para essa formulação, listados por Daychouw 
(2007), são: coerência horizontal, coerência vertical e comunicação. 
Como apresentado por Matos, Matos e Almeida (2007), a análise horizontal permite determinar as 
forças e as fraquezas de uma organização. Segundo Henrique (2016), a força descreve quais as competências 
mais fortes da empresa. As fraquezas são as competências que estão sobre a influência da empresa, mas 
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva. 
As forças e as fraquezas são aspectos que podem ser trabalhados pela empresa. Como pontos fortes, 
é possível citar, por exemplo, a contratação e a manutenção de pessoal qualificado; a detenção de produtos 
inovadores que atendam às necessidades de mercado com a qualidade esperada, no prazo esperado e com o 
preço esperado; e a localização da empresa. Os pontos fracos podem ser, por exemplo, a falta de pessoal 
qualificado; a ausência ou a insuficiência de conhecimento de marketing; e a baixa qualidade dos produtos. 
As oportunidades são os aspectos externos à empresa que influenciam positivamente a organização, 
mas que não podem ser controlados. As ameaças são as forças externas que não sofrem influência da 
organização e que pesam negativamente para a empresa. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
19 
As oportunidades, muitas vezes, podem vir por meio de algum aspecto econômico novo, como o 
crescimento da classe média, o aumento do número de filhos dos consumidores e a melhoria da renda e do 
crédito, dentre outros. 
As ameaças também podem vir de algum aspecto econômico, como, por exemplo, a forte 
desvalorização da moeda, que pode causar aumento no custo de aquisição em um cenário no qual não seja 
possível repassar esse valor ao mercado, o que deteriora as margens de lucro da empresa. 
Há de se entender que ameaças para certo tipo de empresa podem representar oportunidades para 
outra. O importante é estudar as ameaças e as oportunidades de tal forma que as oportunidades sejam 
aproveitadas e as ameaças sejam minimizadas ou transformadas em chances de negócio. 
 
2. Análise das afirmativas 
 
I – Afirmativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. Como a televisão pay per view é um aspecto externo à empresa e pode tirar clientes,ela deve 
ser considerada uma ameaça ao negócio da organização. 
 
II – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A venda de assinaturas de transmissões online para smartphones é o negócio da empresa. 
III – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O crescimento do mercado de smartphones é um aspecto externo à empresa. Como o negócio 
da empresa é a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones, o aumento desse mercado 
representa uma oportunidade de negócio. 
 
Alternativa correta: A. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
• BASTOS, M. Análise SWOT (matriz): conceito e aplicação. Disponível em <http://www.portal-
administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html> Acesso em 25 jun. 2015. 
• DAYCHOW, M. 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. 
• HENRIQUE, C. Matriz SWOT (análise) – guia completo. Disponível em 
<http://www.sobreadministracao.com/matriz-swot-analise-guia-completo/>. Acesso em 19 maio 2016. 
• MATOS, J. G. R.; MATOS, R. M. B.; ALMEIDA, J. B. Análise do ambiente corporativo: do caos organizado ao 
planejamento estratégico das organizações. Rio de Janeiro: E-papers, 2007. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
20 
Questão 6 
Questão 6.6 
Os gerentes de marketing das empresas, para conhecer os problemas e as oportunidades específicas no 
ambiente de competição, demandam estudos formais de mercado. Eles podem solicitar, por exemplo, uma 
pesquisa de satisfação, um teste de preferência de produto, uma previsão de vendas por região ou uma 
avaliação de propaganda. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006 (com 
adaptações). 
 
A etapa do processo de pesquisa de marketing em que o pesquisador elabora distribuições de frequência e 
aplica técnicas estatísticas para chegar às suas conclusões é denominada 
A. coleta de dados. 
B. análise de dados. (CORRETA) 
C. apresentação dos resultados. 
D. elaboração do plano de pesquisa. 
E. definição do problema e dos objetivos da pesquisa. 
 
1. Introdução teórica 
 
Marketing e pesquisa de marketing 
 
Uma das funções do marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes. 
Essa ligação é feita por meio da identificação dos interesses, das necessidades e das tendências de mercado; 
do desenvolvimento de produtos; da ampliação dos canais de distribuição; da determinação das políticas 
comerciais; e do estabelecimento da comunicação com o público-alvo (MAXIMIANO, 2011). 
Para a American Marketing Association (AMA), marketing é uma função organizacional e um conjunto 
de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a 
administração do relacionamento com eles para que a organização e seu público interessado sejam 
beneficiados (AMA, 2016). 
 Embora os estudos de marketing tenham iniciado na década de 1940, a partir de trabalhos como o de 
Walter Scott sobre a aplicação da psicologia na propaganda e o de William J. Reilly sobre as Leis de gravitação 
do varejo (CFMKT, 2016), de acordo com Mattar (2014), a pesquisa de marketing surgiu e desenvolveu-se nos 
Estados Unidos da América (EUA) a partir de 1910. 
A American Marketing Association definiu pesquisa de marketing como a função que liga o 
consumidor, o cliente e o público àquele que oferece o produto, ou serviço, por meio da informação, que será 
usada para identificar e definir oportunidades e problemas de mercado; gerar, refinar e avaliar ações de 
 
6Questão 24 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
21 
marketing; monitorar o desempenho de marketing; e melhorar a compreensão do marketing como processo 
(BENNETT, 2003). 
Para Malhorta (2005), a pesquisa de marketing é composta pela identificação, pela coleta, pela análise 
e pela disseminação de informações de forma sistemática e objetiva. O uso da pesquisa de marketing visa a 
melhorar a tomada de decisões relacionadas à identificação de oportunidades e à solução de problemas. 
Ou seja, a pesquisa de marketing é um método de investigação que auxilia as organizações no 
conhecimento do mercado e dos seus consumidores. 
A escolha do método de investigação pode depender de vários fatores. Assim, é necessário definir 
qual o objetivo da pesquisa, escolher as técnicas de pesquisa, desenvolver os instrumentos de medida, 
desenvolver um plano de amostragem e, por fim, definir o tipo de análise dos dados. Após a análise dos 
dados, é possível definir os melhores planos estratégicos para abordar o mercado e selecionar o segmento e o 
tipo de produto (ou serviço) a oferecer. 
A análise passa, em primeiro lugar, pela exploração simples dos dados. Esse processo usa uma 
variedade de ferramentas estatísticas para trabalhar os dados e encontrar padrões e relações que permitam 
estabelecer projeções válidas acerca do objeto do estudo. Existem diversas técnicas passíveis de serem 
utilizadas, que vão desde análises básicas das frequências de compra de um produto (ou serviço) até análises 
dos clientes de maior valor, análises de compras por recenticidade e por frequência, análises de perfis dos 
consumidores, análises de árvores de decisão, análises fatoriais, análises de agrupamentos, regressão, 
análises discriminantes e análises de redes neurais (SANTOS e NEVES, 2016). 
 
2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Em uma pesquisa de marketing, a coleta de dados é a fase anterior à fase de análise, na qual 
são aplicadas técnicas estatísticas para conhecer o mercado. 
 
 
 
B – Alternativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. A etapa da análise de dados é aquela em que são aplicadas técnicas que procuram determinar 
o comportamento do mercado. 
 
C – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A apresentação dos resultados só pode ser feita após a análise dos dados. 
 
D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A elaboração do plano de pesquisa precede a fase da coleta de dados. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
22 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A definição do problema e dos objetivos da pesquisa é o primeiro passo a ser dado para a 
realização de uma pesquisa de marketing. 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
• AMERICAN MARKETING ASSOCIATION – AMA. Definition of marketing. Disponível em 
<https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx>. Acesso em 06 out. 2016. 
• BENNETT, A. G. (org) Marketing. Iowa: Bluskyz, 2003. 
• CONSELHO FEDERAL DE MARKETING – CFMKT. História do marketing e teoria. Disponível em 
<http://conselhodemarketing.xpg.uol.com.br/10.html>. Acesso em 06 out. 2016. 
• MALHORTA, N. K. Introdução á pesquisa de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
• MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing – planejamento, metodologia e execução. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2014. 
• MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2011. 
• SANTOS, F. A. S. N.; NEVES, M. M. C. F. S. O marketing e a análise de dados para a tomada de decisões. 
Disponível em <http://www.ipv.pt/millenium/Millenium29/24.pdf>. Acesso em 06 out. 2016. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
23 
Questão 7 
Questão 7.7 
Todos os dias saem de uma empresa 300kg de empadinhas congeladas com recheios de camarão ou frango. A 
produção vai para as gondolas de grandes redes supermercadistas. No início, as empadinhas eram feitas de 
maneira artesanal e vendidas em padarias e cantinas da região. Alguns anos depois, a empresa fechou seus 
primeiros contratos com grandes redes de supermercados, o que deu impulso a investimentos na 
mecanização da fábrica. A estratégia de vender um único tipo de produto a um só tipo de cliente foi 
fundamental para que a empresa ganhasse escala. Para dar continuidade ao ciclo de crescimento, a gerência 
da empresa optou pela aproximação com o consumidor final pela ampliação dos seusníveis de satisfação. 
Estrutura interna, mão de obra capacitada e know-how estão disponíveis para a implementação dessa ação, 
foram, ainda, selecionadas algumas estratégias de Marketing Competitivo a serem adotadas nesse contexto. 
Considerando a situação descrita, avalie as estratégias de Marketing Competitivo apresentadas a seguir, em 
relação a sua adequação ao novo ciclo de crescimento pretendido pela empresa. 
I. Criar novas variedades de empadinhas – novos recheios, linhas gourmets, pré-assadas, com ingredientes 
ecologicamente corretos – para atender consumidores que preferem produtos de melhor qualidade, 
desempenho ou com aspectos inovadores, ação que corresponde a uma estratégia de crescimento do 
tipo diversificação. 
II. Contratar novos vendedores e qualificá-los para conseguir entrar no mercado de outras cidades, estados 
e regiões, ação que corresponde a uma estratégia de crescimento do tipo penetração de mercado. 
III. Produzir e vender outros tipos de alimentos para os mesmos supermercados, tais como rissoles, bolinhos 
e croquetes, diversificando seus produtos, ação que corresponde a uma estratégia de crescimento do 
tipo desenvolvimento de produto. 
IV. Diversificar os canais da empresa, passando a comercializar as empadinhas congeladas em restaurantes, 
lojas de conveniência, hotéis e cafeterias, ação que corresponde a uma estratégia de crescimento do tipo 
desenvolvimento de mercado. 
 
 
 
É correto apenas o que se afirma em 
A. I e IV. 
B. II e III. 
C. II e IV. 
D. I, II e III. 
E. I, III e IV. (CORRETA) 
 
 
7Questão 19 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
24 
1. Introdução teórica 
 
Marketing competitivo 
 
A estratégia de crescimento de uma empresa engloba seus negócios, seus produtos, seus mercados e 
seu grau de integração na cadeia de valor. A estratégia de crescimento também abrange as formas de a 
empresa obter seus objetivos, podendo ser via desenvolvimento interno, via aquisições ou fusões e via 
alianças estratégias (TOLEDO e ANSELMO, 2003). 
O primeiro autor que formalizou cientificamente o processo de crescimento das organizações foi 
Alfred D. Chandler. Segundo ele, as estratégias de crescimento adotadas pelas organizações americanas no 
século XX seguem três alternativas: 
• a expansão geográfica dos mercados e das fontes de matéria prima para o exterior; 
• a expansão das linhas de produtos para os consumidores existentes; ou 
• o desenvolvimento de novos produtos para novos mercados. 
Toledo e Anselmo (2003) assinalam que, posteriormente, Igor Ansoff organizou os apontamentos de 
Chandler por meio do conceito de vetor de crescimento. 
O vetor de crescimento aponta a abrangência e a direção dos negócios futuros da empresa em 
associação com as dimensões da missão e do produto. Essa relação, organizada na forma de matriz, encontra-
se no quadro 1 (SUTTER, CALIL e TOLEDO, 2012). 
 
Quadro 1. Matriz de Ansoff (SUTTER, CALIL e TOLEDO, 2012). 
Produto 
Missão 
Corrente Novo 
Corrente 
Penetração no 
mercado 
Desenvolvimento de 
produtos 
Novo 
Desenvolvimento de 
mercados 
Diversificação 
 
A matriz de Ansoff relaciona produto e missão e dá origem a quatro estratégias que a empresa pode 
implementar para crescer: 
• estratégia de penetração de mercado; 
• estratégia de desenvolvimento de novos mercados; 
• estratégia de desenvolvimento de produtos; e 
• estratégia de diversificação. 
A estratégia de penetração de mercado é a estratégia tradicional, cujo objetivo é a maximização da 
participação no mercado, ou seja, é a busca pelo aumento das vendas, com produtos existentes, nos 
mercados em que a empresa já atua. 
A estratégia de desenvolvimento de novos mercados busca comercializar os produtos atuais em novos 
mercados, com novas missões. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
25 
A opção estratégica de desenvolvimento de produtos parte do princípio da criação de novos produtos 
para serem vendidos nos mercados em que a organização já opera. 
Por fim, a estratégia de diversificação pressupõe a criação de novos produtos para serem 
comercializados em novos mercados. 
 
2. Análise das afirmativas 
 
I – Afirmativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. A criação de novas variedades de empadinhas para atender a novos consumidores, pela matriz 
de Ansoff, corresponde a uma estratégia de crescimento do tipo diversificação, conforme indicado a seguir. 
 
 
 
II – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A contratação de novos vendedores para que a empresa consiga entrar nos mercados de 
outras cidades, estados e regiões não corresponde a uma estratégia de crescimento do tipo penetração de 
mercado. Ela corresponde a uma estratégia de desenvolvimento de mercados, conforme indicado a seguir. 
 
 
III – Afirmativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. A produção de outros tipos de alimentos para os mesmos supermercados corresponde a uma 
estratégia de crescimento do tipo desenvolvimento de produto, conforme indicado a seguir. 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
26 
 
 
IV – Afirmativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. A diversificação dos canais da empresa, passando a comercializar em restaurantes, lojas de 
conveniência, hotéis e cafeterias (novos clientes para o mesmo produto), corresponde a uma estratégia de 
crescimento do tipo desenvolvimento de mercado, conforme indicado a seguir. 
 
 
 
Alternativa correta: E. (CORRETA) 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
• ANSOFF, H. IGOR A Nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. 
• SUTTER, M. B.; CALIL, F. G.; TOLEDO, G. L. Estratégias de crescimento e competitiva um estudo de caso 
sobre a evolução dos conceitos em uma empresa brasileira do ramo têxtil. XV Simpósio de administração 
da produção, logística e operações internacionais, 2012, São Paulo: Anais do XV SIMPOI, 2012. 
• TOLEDO, G. L.; ANSELMO, E. Estratégia de crescimento e estratégia competitiva - um estudo de caso sobre 
a evolução dos conceitos em uma empresa metalúrgica. VIº SEMEAD, 2003, São Paulo. Anais do VIº 
SEMEAD, 2003. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
27 
Questão 8 
Questão 8.8 
Quando uma empresa lança um produto novo no mercado em que atua, é esperado que suas concorrentes 
tentem copiá-lo. Os novos entrantes em um segmento trazem nova capacidade, desejo de ganhar participação 
de mercado e, em geral, recursos substanciais. 
PORTER, M. How competitive forces shape strategy. HBR, 1979 (com adaptações). 
 
As ameaças de novos entrantes são mais intensas quando há 
A. economia de escala em produção, pesquisa, marketing ou serviços, na empresa pioneira. 
B. necessidade de se investir grandes recursos financeiros para concorrer no segmento. 
C. acesso fácil aos canais de distribuição utilizados pela empresa pioneira. (CORRETA) 
D. presença da empresa pioneira junto ao mercado consumidor. 
E. política governamental que regulamenta o setor. 
 
1. Introdução teórica 
 
As cinco forças de Porter 
 
As cinco forças de Porter são elementos que definem o estado da competição em um setor. A relação 
entre essas forças determina as perspectivas de lucro no setor e podem relacionar-se de forma mais ou 
menos intensa (ANDRADE et al, 2016). 
As cinco forças de Porter podem ser descritas como segue. 
• Manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes. 
• Poder de negociação (barganha) dos fornecedores. 
• Ameaça de novos entrantes. 
• Poder de negociação (barganha) dos clientes. 
• Ameaça de produtos/serviços substitutos. 
O posicionamento de uma empresa em um setor depende da análise dessas cinco forças e das 
atitudes que a empresa toma para torná-las fatores de vantagens competitivas (PORTER, 2004). 
Em relação às manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes, é preciso entender quem 
são os concorrentes diretos. Nem sempre empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente,pois elas podem objetivar mercados diferentes. Assim, é preciso saber quem são os concorrentes diretos e 
como ser melhor do que eles; se existem, ou não, e como são os agrupamentos de empresas; como é o 
posicionamento das marcas dos concorrentes (se já estão consolidadas e são admiradas e respeitadas); e 
quais as vantagens competitivas dos concorrentes. 
Em relação ao poder de negociação dos fornecedores, é preciso saber se a empresa depende de 
poucos fornecedores, pois, se for assim, existe o risco de ocorrer dependência no que se refere a preços, 
 
8Questão 21 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
28 
prazos e níveis de qualidade. Não se deve esquecer do risco, na situação de dependência, de o fornecedor 
decidir abastecer também (ou exclusivamente) a concorrência. Assim, fica claro que é necessário saber como 
ter acesso a excelentes fornecedores, sem depender exclusivamente de um ou de outro, e quais são os 
produtos e os serviços substitutos. Também é necessário verificar quais são os concorrentes indiretos e quais 
os produtos que também podem oferecer o mesmo benefício ou algo similar. 
A ameaça de novos entrantes é uma constante. Sempre haverá quem deseje participar de um 
mercado que ofereça possibilidade de volume e lucro. Dessa maneira, existem barreiras de entrada colocadas 
pelos participantes em um mercado, que podem ser as patentes, as marcas registradas, os contratos de 
exclusividade e até as atitudes de precaução para a concorrência desleal. 
O poder de barganha dos clientes é uma das forças muito usadas pelos clientes de uma empresa. 
Assim, é importante que a empresa tenha um leque diversificado de clientes e que o tratamento seja feito 
com excelência (NAKAGAWA, 2016). 
 
2. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A economia em escala de produção na empresa pioneira é uma barreira à entrada de novos 
entrantes, pois os custos de produção, de marketing e de desenvolvimento estarão muito baixos quando 
comparados aos da pretensa entrante. 
 
B – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A necessidade de grande investimento é um desestímulo aos novos entrantes. 
 
C – Alternativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. Caso a empresa pioneira não tenha colocado barreiras de entradas junto aos canais de 
distribuição e eles forem de fácil acesso às empresas concorrentes, pode existir estímulo à entrada de novas 
empresas no mercado. 
D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A presença da empresa pioneira no setor, necessariamente, não significa que existirão outras 
empresas desejando o mesmo mercado. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A política governamental que regulamenta qualquer setor atinge as empresas atuantes no 
mercado e não constitui um estímulo aos novos entrantes. Muitas vezes, as limitações impostas por lei 
representam barreiras de entrada. 
 
3. Indicações bibliográficas 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
29 
 
• ANDRADE, C. E. M. Formulação estratégica: um estudo das cinco forças competitivas de Porter. Disponível 
em <http://docplayer.com.br/23551996-Formulacao-estrategica-um-estudo-das-cinco-forcas-
competitivas-de-porter.html>. Acesso em 13 out. 2016. 
• NAKAGAWA, M. Ferramenta: 5 forças de Porter (clássico). Disponível em 
<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF>. Acesso em 13 
out. 2016. 
• PORTER, M. Estratégia competitiva – técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
30 
Questão 9 
Questão 9.9 
A análise do ponto de equilíbrio da empresa revela o nível de vendas necessário para cobrir as despesas 
operacionais. Nesse sentido, é possível avaliar a rentabilidade associada aos níveis de vendas da empresa. O 
ponto de equilíbrio é calculado pela fórmula a seguir. 
 
custo fixo
Ponto de equilíbrio
preço de venda unitário custo variável unitário
=
−
 
 
Utilizando essa fórmula, o gerente financeiro de uma empresa quer verificar qual será o efeito, sobre o ponto 
de equilíbrio, do aumento ou diminuição, separadamente, do custo operacional fixo, do preço do produto, e 
do custo variável unitário, bem como de todas as variáveis ao mesmo tempo. 
Considerando essa situação, avalie as afirmativas a seguir. 
I. Se apenas o custo operacional fixo aumentar, o ponto de equilíbrio da firma será reduzido, uma vez que 
o custo operacional fixo não afeta os meios de produção da empresa. 
II. Se apenas o preço do produto da empresa aumentar, o ponto de equilíbrio da firma será reduzido, 
porque será possível vender quantidade menor de produtos para cobrir as despesas operacionais. 
III. Se apenas o custo variável unitário da empresa aumentar, o ponto de equilíbrio da firma aumentará, 
dado que o gasto com insumos será maior na linha de produção. 
IV. Se o custo operacional fixo, o preço do produto e o custo variável unitário da empresa aumentarem, 
simultaneamente, o ponto de equilíbrio da firma não será alterado. 
É correto o que se afirma apenas em 
A. I. 
B. II. 
C. I e IV. 
D. II e III. (CORRETA) 
E. III e IV. 
 
 
1. Introdução teórica 
 
Análise por custo/volume/lucro 
 
 
9Questão 30 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
31 
De acordo com Bassan (2010), a análise de custo/volume/lucro é um dos instrumentos da área de 
custos que pode ser utilizado nas decisões gerenciais. Nessa análise, estão presentes os conceitos de margem 
de contribuição, ponto de equilíbrio e margem de segurança. 
A utilização da análise de custo/volume/lucro na tomada de decisões gerenciais ajuda os 
administradores a entenderem o inter-relacionamento dos custos com o volume e o lucro, o que auxilia no 
planejamento e nas decisões a serem tomadas (BASSAN, 2010). 
Por essa análise, é possível entender a relação entre os custos que variam e os custos que não variam 
com as alterações no volume produzido. Sem esse tipo de análise, não é possível estimar os efeitos de 
alterações no preço, no volume ou nos custos sobre o lucro operacional da empresa. As análises de 
custo/volume/lucro são modelos que visam a demonstrar, de forma gráfica ou matemática, as inter-relações 
existentes das vendas, dos custos, do nível de atividade desenvolvido e do lucro alcançado ou desejado. 
De acordo com Padoveze (2010), a análise de custo/volume/lucro conduz a importantes conceitos: 
margem de contribuição, ponto de equilíbrio, margem de segurança e alavancagem operacional. 
Para essa análise, é necessário que se conheça como é composto o custo total de uma empresa. De 
acordo com Gitman (2013), o custo total pode ser entendido como a soma do custo fixo (custo existente 
mesmo que nada seja produzido) e do custo variável (custo que varia por unidade produzida). 
Considerando que o custo variável é constante por unidade produzida, o custo total pode ser 
graficamente representado por uma reta, que parte de dado valor (custo fixo) e que cresce com a quantidade 
produzida, como mostrado na figura 1. 
 
Figura 1. Custo em função da quantidade produzida. 
 
Considerando-se, do mesmo modo, que o preço de venda por unidade é constante, a receita obtida 
pela venda também pode ser graficamente representada por uma reta, que parte da origem e cresce com o 
volume produzido, como mostrado na figura 2. 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
32 
 
Figura 2. Receita em função da quantidade produzida. 
 
Há de se entender que o preço unitário de venda deve ser maior do que o custo variável e, nessa 
situação, a reta que representa a receita é mais inclinada do que a reta que representa o custo. Quando é 
feita a superposição das duas retas, é encontrado um ponto, que é chamado de ponto de equilíbrio (GITMAN, 
2013). 
A situação de superposição das duas retas e o ponto de equilíbrio estão representadosna figura 3. 
 
 
Figura 3. Receita e custo em função da quantidade produzida. 
 
 Quando se produzem (e se vendem) quantidades maiores do que a quantidade relacionada ao ponto 
de equilíbrio existe lucro. Na situação contrária, há prejuízo. 
Pode-se observar, também na figura 3, que quanto menos inclinada for a reta que representa o custo, 
menor será a quantidade do ponto de equilíbrio. Da mesma maneira, menor será a quantidade do ponto de 
equilíbrio quanto mais inclinada for a reta da receita. 
Assim, de acordo com Martins (2006), define-se ponto de equilíbrio (PE) como o volume (quantidade) 
cuja receita (R) obtida pela venda é exatamente igual ao seu custo total (CT). No ponto de equilíbrio, não há 
lucro ou prejuízo. Esse ponto também é denominado ponto de equilíbrio contábil (MARTINS, 2006). 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
33 
Em outras palavras, o ponto de equilíbrio mostra o nível de atividade ou o volume operacional 
quando a receita total das vendas se iguala ao somatório dos custos variáveis totais e dos custos e das 
despesas fixas. O ponto de equilíbrio evidencia os parâmetros que mostram a capacidade mínima em que a 
empresa deve operar para não ter lucro ou prejuízo. Quanto maiores as vendas acima do ponto de equilíbrio, 
maior a margem de segurança da empresa. 
A análise do ponto de equilíbrio pode ser usada para auxiliar o planejamento e a tomada de decisões 
de curto prazo, considerando-se as hipóteses simplificadoras de que os custos e as receitas comportam-se de 
forma linear e de que a produção pode ser vendida. Os resultados da análise de custo/volume/lucro devem 
fazer parte de um conjunto de outras informações, e não devem ser tomados isoladamente (MARTINS, 2006). 
O exame do comportamento dos custos, separando-os, por exemplo, em fixos e variáveis, permite 
obter muitas outras possibilidades de análise em relação aos gastos e às receitas da empresa, ao volume 
produzido, ao que pode ser alterado, ao que pode ser adicionado etc. 
De acordo com Crepaldi e Crepaldi (2014), essa análise é um instrumento utilizado para projetar o 
lucro que seria obtido em diversos níveis possíveis de produção e vendas, bem como para avaliar o impacto 
sobre o lucro de modificações no preço de venda, nos custos ou em ambos. 
Segundo Bornia (2010) e Parisi e Megliorini (2011), o ponto de equilíbrio pode ser analisado sob três 
aspectos distintos: contábil, financeiro e econômico. 
O ponto de equilíbrio contábil, também denominado ponto de equilíbrio operacional, é o mais 
tradicional, e seu resultado pode ser interpretado como a quantidade mínima a ser produzida pela empresa 
de modo que seja possível cobrir seus custos fixos e suas despesas fixas e não obter lucro ou prejuízo. Nele, 
são contabilizados os custos fixos e as despesas fixas operacionais (gastos relativos à sua comercialização). 
Conforme os autores citados, uma empresa que trabalhe no ponto de equilíbrio contábil não atende 
às expectativas dos proprietários no que se refere à remuneração do capital nela investido. A empresa que 
opera no ponto de equilíbrio contábil gera resultado econômico negativo, dada a não consideração do custo 
de oportunidade do capital nela investido. 
Chamando de margem de contribuição unitária a diferença entre o preço de venda unitário e o custo 
variável unitário, o ponto de equilíbrio contábil (operacional) é determinado conforme segue. 
 
custos fixos despesas fixas
Ponto de equilíbrio operacional
margem de contribuíção unitária
+
= 
 
Diferentemente do ponto de equilíbrio contábil, o ponto de equilíbrio econômico considera que a 
margem de contribuição deve ser suficiente para cobrir, além dos custos e das despesas fixos, o custo de 
oportunidade do capital investido na empresa. Nele, são considerados os custos fixos, as despesas fixas e o 
lucro desejado. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
34 
Para Parisi e Megliorini (2011), o ponto de equilíbrio econômico indica o mínimo que uma empresa 
deve produzir e vender para cobrir os juros sobre capital de terceiros (empréstimos e financiamentos) e 
remunerar o investimento realizado pelos proprietários. 
Em outras palavras, o lucro líquido do exercício é pré-determinado e o ponto de equilíbrio econômico 
indica a quantidade de vendas necessária para que se atinja tal lucro. Geralmente, o lucro líquido pré-
determinado é o custo de oportunidade, ou seja, a lucratividade mínima esperada pelo investidor (CREPALDI e 
CREPALDI, 2014). 
O ponto de equilíbrio econômico é determinado conforme segue. 
 
custos fixos despesas fixas custo de oportunidade
Ponto de equilíbrio econômico
margem de contribuição unitária
+ +
= 
 
Por fim, o ponto de equilíbrio financeiro considera que a margem de contribuição deve ser suficiente 
para cobrir os custos e as despesas desembolsáveis – caso em que seriam excluídos, dos custos e das 
despesas fixos, os valores dos custos e das despesas do tipo “não caixa”, como, por exemplo, de depreciação 
e de amortização – e também os pagamentos de juros e as amortizações de dívidas. No ponto de equilíbrio 
financeiro, são considerados os custos e as despesas fixas pagas mais as parcelas de amortizações referentes 
aos empréstimos e aos financiamentos realizados. A quantidade de produtos, nesse ponto, indica quanto é 
necessário à empresa produzir e vender de modo a obter os recursos necessários para cobrir os pagamentos 
demandados por suas operações. 
O ponto de equilíbrio financeiro é determinado conforme segue. 
 
custos fixos desembolsáveis pagamentos e amortização de dívidas
Ponto de equilíbrio financeiro
margem de contribuíção unitária
+
= 
 
 
2. Análise das afirmativas 
 
I – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Se o custo fixo aumentar, o ponto de equilíbrio sofrerá aumento, pois será necessário produzir 
(e vender) mais unidades para cobrir a diferença. 
 
II – Afirmativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. Caso o preço de venda do produto aumente, sem que exista variação do custo unitário ou do 
custo fixo, o ponto de equilíbrio diminui, e será necessário produzir (e vender) menos unidades para cobrir o 
custo fixo. 
 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
35 
 
 
III – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Se o custo unitário aumentar, a margem de contribuição unitária (diferença entre o preço de 
venda unitário e o custo variável) diminui, e isso provoca aumento no ponto de equilíbrio. 
 
IV – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Para que o ponto de equilíbrio não se altere, é necessário que as variações do custo fixo, do 
preço de venda unitário e do custo variável unitário sejam proporcionais. 
 
Alternativa correta: D. (CORRETA) 
 
3. Indicações bibliográficas 
 
• BASSAN, H.; TREUHERZ, J. A relação de custo/volume/lucro: um estudo em uma indústria de Sinop - MT. 
Disponível em <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep 2010_TN_STP_113_739_15274.pdf>. Acesso 
em 13 out. 2016. 
• BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 
2010. 
• CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2014. 
• GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Pearson, 2013. 
• LEONE, G. S. G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2008. 
• MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
• PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque no sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas, 
2010. 
• PARISI, C.; MEGLIORINI, E. (Org.). Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2011. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
36 
Questão 10 
Questão 10.10 
Os gestores de uma empresa realizaram avaliação de duas alternativas de investimento (A e B), com 
probabilidades de ocorrência para situações de mercado de recessão, em estabilidade e em expansão, 
respectivamente,de 25%, 50% e 25%. A tabela a seguir apresenta o retorno esperado em cada situação. 
 
Situações de Mercado Retornos Esperados 
 A B 
Recessão 4% 6% 
Estabilidade 10% 12% 
Expansão 20% 21% 
 
 
A comparação das alternativas será feita com base na média ponderada dos retornos por suas probabilidades 
de ocorrência. Nesse caso, os retornos esperados para as alternativas A e B são, respectivamente, de 
 
A. 10,00% e 12,00%. 
B. 11,00% e 12,75%. (CORRETA) 
C. 11,33% e 12,75% 
D. 11,33% e 13,00% 
E. 12,00% e 13,50%. 
 
1. Introdução teórica 
 
Análise da viabilidade de projetos 
 
Qualquer que seja o projeto a ser implantado, o resultado futuro é carregado de incertezas. Essas 
incertezas, que podem ser de caráter microeconômico ou de caráter macroeconômico, devem ser analisadas 
para que seja possível diminuir a possibilidade de erro. Para tal, são feitas análises de risco e de retorno de 
investimento nos vários cenários possíveis. 
O retorno esperado de um projeto ( ) é igual à média dos retornos em cada cenário. Quando não é 
conhecida a probabilidade de ocorrência de cada cenário, é a média aritmética desses retornos. Quando as 
probabilidades são conhecidas, é calculado o retorno médio, que é a soma dos retornos de cada cenário (K) 
ponderada pela probabilidade de ocorrência do cenário (P), ou seja: 
 
= PKK . 
 
 
10Questão 12 – Enade 2015. 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
37 
Nem sempre o retorno esperado de um projeto é capaz de fornecer informações que permitam 
decidir sobre a viabilidade de sua implantação. Em geral, quando se comparam dois projetos, a preferência de 
implantação recai sobre aquele que proporciona o maior retorno. Entretanto, quando os valores esperados 
dos retornos dos dois projetos são iguais, a análise feita pelo retorno não é capaz de fornecer os elementos 
necessários para decisão de qual deve ser implantado. Nessa situação, devemos observar os diferentes graus 
de risco associado a cada projeto. 
O risco está associado às incertezas do resultado. As incertezas geram situações de dúvida ou de 
insegurança em se obter um resultado. Assim, depois da determinação do retorno ou valor esperado que 
qualifique o projeto para ser aceito, é importante questionar esse resultado. Deve-se definir o intervalo de 
valores possíveis ou variação de cada estimativa. 
 
2. Resolução da questão 
 
A ponderação da probabilidade de ocorrência de uma situação é obtida pelo produto entre a 
probabilidade de ocorrência e o retorno esperado em cada projeto, em cada situação. O quadro 1 mostra as 
probabilidades ponderadas em cada situação. 
 
Quadro 1. Probabilidades ponderadas de cada projeto em cada situação. 
Situação 
Probabilidade 
de ocorrência 
Retorno esperado 
 
Probabilidade 
ponderada 
A B A B 
Recessão 25,00% 4,00% 6,00% 1,00% 1,50% 
Estabilidade 50,00% 10,00% 12,00% 5,00% 6,00% 
Expansão 25,00% 20,00% 21,00% 5,00% 5,25% 
 
Soma das ponderações de cada situação 11,00% 12,75% 
 
No quadro 1, também, é possível observar o retorno ponderado de cada situação, que é obtido pela 
soma das probabilidades ponderadas de cada projeto, em cada situação, cujos resultados são 11,00% para o 
projeto A e 12,75% para o projeto B. 
 
3. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Para que o retorno ponderado do projeto A seja igual a 10,00%, é preciso que as 
probabilidades de ocorrência de cada situação sejam 50% para a recessão, 20% para a estabilidade e 30% 
para a expansão. O quadro 2 apresenta essa ponderação. 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
38 
Quadro 2. Probabilidades ponderadas de cada projeto em cada situação. 
Situação 
Probabilidade 
de ocorrência 
Retorno esperado 
 
Probabilidade 
ponderada 
A B A B 
Recessão 50,00% 4,00% 6,00% 2,00% 3,00% 
Estabilidade 20,00% 10,00% 12,00% 2,00% 2,40% 
Expansão 30,00% 20,00% 21,00% 6,00% 6,30% 
 
Soma das ponderações de cada situação 10,00% 11,70% 
 
B – Alternativa correta. (CORRETA) 
JUSTIFICATIVA. Vide solução da questão, no item 2. 
 
C e D – Alternativas incorretas. 
JUSTIFICATIVA. Para que o retorno ponderado do projeto A seja igual a 11,33%, é preciso que as 
probabilidades de ocorrência de cada situação seja 33,33%. O quadro 3 apresenta essa ponderação. 
 
Quadro 3. Probabilidades ponderadas de cada projeto em cada situação. 
Situação 
Probabilidade 
de ocorrência 
Retorno esperado 
 
Probabilidade 
ponderada 
A B A B 
Recessão 33,33% 4,00% 6,00% 1,33% 2,00% 
Estabilidade 33,33% 10,00% 12,00% 3,33% 4,00% 
Expansão 33,33% 20,00% 21,00% 6,67% 7,00% 
 
Soma das ponderações de cada situação 11,33% 13,00% 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Para que o retorno ponderado do projeto B seja igual a 13,50%, é preciso que as 
probabilidades de ocorrência de cada situação sejam 20% para a recessão, 50% para a estabilidade e 30% 
para a expansão. O quadro 4 apresenta essa ponderação. 
 
Quadro 4. Probabilidades ponderadas de cada projeto em cada situação. 
Situação 
Probabilidade 
de ocorrência 
Retorno esperado 
 
Probabilidade 
ponderada 
A B A B 
Recessão 20,00% 4,00% 6,00% 0,80% 1,20% 
Estabilidade 50,00% 10,00% 12,00% 5,00% 6,00% 
Expansão 30,00% 20,00% 21,00% 6,00% 6,30% 
 
Soma das ponderações de cada situação 11,80% 13,50% 
 
4. Indicação bibliográfica 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
39 
 
• REGO, A. G. Risco e retorno. Disponível em <https:// 
arquivos.cruzeirodosulvirtual.com.br/materiais/disc_2010/2sem_2010/mat_grad_elabeana/unidade4/tex
to_teorico_IV.pdf>. Acesso em 19 out. 2016. 
 
Material Específico – Tomo VI – Administração – CQA/UNIP 
40 
ÍNDICE REMISSIVO 
 
Questão 1 
Gestão de processos e serviços. Operações logísticas. Armazenagem e distribuição. 
Funções de um Centro de Distribuição (CD). 
Questão 2 
Gestão de processos e serviços. Armazenagem e distribuição. Controle de 
estoques. Diagrama de Pareto. 
Questão 3 Sustentabilidade. Logística reversa. 
Questão 4 
Planejamento e gestão estratégica. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. 
Questão 5 Planejamento e gestão estratégica. Análise ambiental. Matriz SWOT. 
Questão 6 Áreas funcionais da administração. Marketing. Pesquisa de marketing. 
Questão 7 Áreas funcionais da administração. Marketing. Marketing competitivo. 
Questão 8 Áreas funcionais da administração. Marketing. Cinco forças de Porter. 
Questão 9 
Áreas funcionais da administração. Finanças. Análise por custo/volume/lucro. 
Ponto de Equilíbrio. 
Questão 10 
Áreas funcionais da administração. Finanças. Análise da viabilidade de projetos. 
Retorno e risco de investimentos.