Introdução ao Pensamento Enxuto

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Introdução ao Pensamento Enxuto
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• Termo “Lean Production” popularizado por 
Womack, Jones e Roos no livro “A 
máquina que mudou o mundo” (“The
Machine that Changed the World”) (1990)
• Lean Production = Produção Enxuta = 
Lean
• Fazer mais com os recursos existentes
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Evolução do Lean
Início do Lean Início do Lean no Ocidente
1910 1940 1950 1960 20XX
Taylor, Ford Ohno
1980 1990 1996
Análise Científica
da Linha de 
Montatem
Administração
Científica
Grupos de
Trabalho
Kanban
TQM
TPM
7 Ferramentas
da Qualidade
Just in 
Time
MPS
FPS
1998
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Produção Enxuta = 
Identificação e eliminação/redução
sistemática e sustentável de desperdícios
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Visão Ampla de Produção Enxuta
Teoria das
RestriçõesLean Alta
Variedade 
Gestão de
Mudanças
Lean
6 Sigma
Agile
Mfg.
Sist. Dell de Produção
Outras
Ferr.
Sistema Toyota
de Produção
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Produção Enxuta = 
Identificação e eliminação/redução
sistemática e sustentável de desperdícios
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Categorias de Desperdícios
/
Processamento
Inapropriado 
Estoques
Excessivos
Movimentos das
Pessoas
Refugos e 
Retrabalhos
Esperas 
Transportes e
Movimentações
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Exemplo de Super Produção
Entrega diária (Lucro Unitário de 20%)
Qtd Garrafas Capital Receita Lucro
R$ 8.000,00 R$ 9.600,00 R$ 1.600,00 8.000 
Entrega 4 X ao dia (Lucro Unitário de 20%)
Qtd Garrafas Capital Receita Lucro 
R$ 2.000,00 4 x R$ 2.400,00 R$ 1.600,00 8.000 
Entrega 4 x ao dia (Lucro Unitário de 15% com 4 X demanda)
Qtd Garrafas Capital Receita Lucro 
4 X R$ 2.000,00 4 X R$ 9.200,00 R$ 4.800,00 4x8.000 
Distribuidor Restaurante4 carretas
8000 garrafas/dia
Estrega às 12 horasCusto unit.: R$ 1,00 Custo unit.: R$ 1,20 
http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.detiprodeti.cz/_files/800px-coca-cola_logo_svg.png&imgrefurl=http://www.detiprodeti.cz/en-1/partners&h=262&w=800&sz=51&tbnid=d_R6Ope8NJyv7M::&tbnh=47&tbnw=143&prev=/images?q=coca+cola+logo&hl=pt-BR&usg=__b5y8-DNMg4Ci-QMlsqoHOp-Dm9Y=&ei=HhgHSvCqJ5ixtgegrbWFBw&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image
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Talento
/
Processamento
Inapropriado 
Estoques
Excessivos
Movimentos das
Pessoas
Refugos e 
Retrabalhos
Esperas 
Transportes e
Movimentações
Categorias de Desperdícios
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Os três tipos de atividades
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• Atividades que agregam valor (AV)
– Atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o produto ou serviço mais
valioso.
• Atividades que não agregam valor (NAV)
– Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço
mais valioso e não são necessárias mesmo nas atuais circunstâncias.
• Atividades que não agregam valor necessárias
– Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço
mais valioso, mas que são necessárias a não ser que o processo atual
mude radicalmente.
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Atividades que agregam valor x que não agregam valor
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Em um ambiente de produção de bens ou serviços (não 
world class) a relação entre os tempos consumidos 
pelos três tipos de atividades gira em torno de:
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Enfoque da Produção Enxuta
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AV NAVAV
NAVAV
NAV
Companhia 
Típica
Enfoque 
Tradicional nas 
Tarefas
Melhorias 
Tradicionais
TEMPO
AV
NAV
Enfoque de 
Produção Enxuta Melhorias nas 
Atividades NAV
Melhorias 
Tradicionais
Produzir mais
rápido
Eliminar
Desperdícios
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→ Inventário em Processo
→ Atividades de Produção
→ Lead time de Produção
→ Produtividade de célula
→ Atividades NAV
→ Utilização de Espaço
→ Setup
→ Distâncias percorridas
30 – 90% Redução
25 – 75% Redução
20 – 90% Redução
0 – 30% Aumento
25 – 90% Redução
10 – 50% Redução
15 – 75% Redução
30 – 80% Redução
Lean vs. Mass Production
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S
Ã
O
 B
E
R
N
A
R
D
O
SITUAÇÃO INICIAL
Fluxo entre plantas (Serra – Prensa – Estoque)
Fluxo furação-estoque
Fluxo solda – limpeza – calibração - jato –
prime - pintura
DIADEMA
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Não há fluxo entre as plantas
Fluxo Serra – prensa –furadeira-solda-
limpeza – calibração - jato-prime-pintura
Á
re
a
 L
iv
re
 
(5
5
3
m
2
)
SITUAÇÃO ATUAL
DIADEMA
Resultados
Lead Time ↓ 50%
Giro de estoque ↑ 266 %
Fosfato ↓ 71,56 %
Movimentação 
interna
↓ 37,65 %
Fluxo entre 
plantas
↓ 66,7 %
Aumento de 
Produtividade:
45%
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Atividades que agregam valor x que não agregam valor
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Em um ambiente de processamento de informações 
(escritórios, engenharia, processamento de ordens, etc. 
– não world class) a relação entre os tempos 
consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno 
de:
Hines & Taylor, 2000
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Fluxo de Valor para Obtenção de Carteira Nacional
de Habilitação
aprovado?
Não
aprovado?
aprovado?
Não
Inscrição na 
auto-escola
Realizar 
exame 
médico e 
psicotécnico
Realizar curso 
de formação 
de condutoresSim
Realizar exame 
teórico
Retirar a LADV 
Sim
Realizar aula 
prática
Realizar exame 
prático
Retirar 
habilitação no 
DetranSim
Não
Lead Time > 160 horas
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O “causo” da minha carteira de 
motorista americana
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Fluxo de Valor para Obtenção de Carteira Nacional
de Habilitação
aprovado?
Não
aprovado?
aprovado?
Não
Inscrição na 
auto-escola
Realizar 
exame 
médico e 
psicotécnico
Realizar curso 
de formação 
de condutoresSim
Realizar exame 
teórico
Retirar a LADV 
Sim
Realizar aula 
prática
Realizar exame 
prático
Retirar 
habilitação no 
DetranSim
Não
Lead Time > 160 horas
Lead Time < 1 hora
Áreas de um fluxo de valor
Torneamento Furação Montagem
Planejamento
Manufatura
Almoxarifado
Qualidade
Manutenção
Desenvolvimento de 
Produto
Supply Chain
Financeiro MarketingVendas
RH
Expedição
Logística interna
Impacto do fluxo de informação no Lead Time
Manufatura (Discreta e Contínua)
Repetitiva Alta Variedade Engenheirada (ETO)
MTS MTO ATO
Conf. to
Order
Ciclo 
Curto OOK
Serviços
Baixa complexidade Média complexidade Alta complexidade
Importância do fluxo de informação no Lead Time
Lean Office
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Como conduzir o processo de mudança
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Definição de 
escopo
Medir e Mapear 
Situação Atual
Análise da Sit. Atual
e Desenvolv. Futura
Implementação
Sit. Futura
Controle
do Processo
DMAIC Hominiss
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Definição de 
escopo
Medir e Mapear 
Situação Atual
Análise da Sit. Atual
e Desenvolv. Futura
Implementação
Sit. Futura
Controle
doProcesso
Situação Ideal
Definição de Escopo:
• Objetivos
• Famílias de Produtos/Serviços
• Escopo do Projeto
• Formação de Equipes
Medir e Mapear Atual:
• Medidas de Desempenho
• Mapa da Situação Atual
• Processos e Informação
• Layout Atual
Análise e Des. Futura:
• Análise de Causas Raízes
• Projeto Sit. Futura Ideal
• Proj. Sit. Fut. Curto Prazo
• Plan. Capitalização da Mudança
• Def. de Melhorias (Kaizens)
Implementação:
• Planejamento dos Kaizens
• Capacitação p/ Implement.
• Eventos Kaizen
• Capacitação Operacional
Controle do Processo:
• Padronização de Operações
• Sist. Medição Desempenho
• Audit. Sustentabilidade
• Divulgação de Resultados
DMAIC Hominiss
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Definição de 
escopo
Medir e Mapear 
Situação Atual
Implementação
Sit. Futura
Controle
do Processo
DMAIC Hominiss
Análise da Sit. Atual
e Desenvolv. Futura
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Definição de 
escopo
Medir e Mapear 
Situação Atual
Implementação
Sit. Futura
Controle
do Processo
DMAIC Hominiss
Análise da Sit. Atual
e Desenvolv. Futura
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Definição de 
escopo
Medir e Mapear 
Situação Atual
Análise da Sit. Atual
e Desenvolv. Futura
Implementação
Sit. Futura
Controle
do Processo
Definição de Escopo:
• Objetivos
• Famílias de Produtos/Serviços
• Escopo do Projeto
• Formação de Equipes
DMAIC Hominiss
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Criação de objetivos e escopo da rodada
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Prazo Definido
Redução de custos 
Melhora de qualidade
Participação no mercado 
Atendimento a prazos 
Disponibilidade de produtos
Aumento de produtividade 
Visão Missão Valores
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Objetivo da 
Organização
Meta da Área Meta da Área
Meta do 
Setor
Meta do 
Setor
Meta do 
Setor
Meta do 
Setor
Desdobramento de Metas
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Objetivo da 
Organização
Metas da 
Área
Metas da 
Área
Desdobramento de Metas
Fluxo de Valor Fluxo de Valor
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Criação da equipe de condução
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Início da Jornada
Presidente
Proprietário
Diretor
Membros da Equipe
Líder de
Área
Líder de
Área
Líder de
Área
Patrocinador
Líder Lean
Sensei
Sensei
• Oferecer apoio metodológico na condução do 
processo de mudança
• Auxiliar a identificação e a remoção de bloqueios
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Presidente
Proprietário
Diretor
Membros da Equipe
Líder de
Área
Líder de
Área
Líder de
Área
Patrocinador
Início da Jornada
Sensei
Patrocinador
• Participar das reuniões de status do projeto 
• Validar ações de melhoria
• Apoiar a equipe e atuar na correção de problemas
• Aprovar investimentos e apoiar implantações 
• Acompanhar andamento do projeto no gemba
• Acompanhar evolução dos indicadores de 
desempenho do processo no gemba
• Acompanhar ações de implantação
Líder Lean
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Presidente
Proprietário
Diretor
Membros da Equipe
Líder de
Área
Líder de
Área
Líder de
Área
Patrocinador
Início da Jornada
Membros da Equipe
• Desenvolver capacidade de condução de melhorias
• Dar suporte à coleta de informações
• Desenvolver capacidade de planejamento e implantação de melhorias
Sensei
Líder Lean 
• Desenvolver capacidade de condução de 
melhorias
• Dar suporte conceitual e metodológico à 
equipe 
• Conduzir as primeiras versões dos mapas 
de fluxo de valor atual e futuro 
• Organizar a validação, programação e 
detalhamento das ações de melhoria 
• Planejar todos os detalhes para a 
ocorrência das melhorias 
• Acompanhar a implantação das melhorias 
• Realizar auditorias periódicas nas 
melhorias já implantadas 
Líder Lean
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Presidente
Proprietário
Diretor
Membros da Equipe
Líder de
Área
Líder de
Área
Líder de
Área
Patrocinador
Início da Jornada
Sensei
Líder Lean
Líderes de Áreas
• Auxiliar em coleta de informações
• Participar da definição de ações de melhoria 
• Participar do planejamento das ações 
• Liberar recursos (mão de obra e 
equipamentos) para a implantação das 
melhorias 
• Acompanhar a implantação das melhorias
• Conduzir as reuniões de acompanhamento 
do gemba
• Manter as melhorias implantadas 
• Manter o sistema de gestão implantado
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Definição de escopo.
Analise e desenvolvimento futura
Implementação situação futura
Controle do processo 
Medir e mapear situação atual
MESES
E
T
A
P
A
S
1 2 3 4 5 6 
Recursos Internos
Patrocinador
Líder Lean
Membro da Equipe
Líder de Área
Ocupação prevista em Horas Semanais
2hs 2hs 2hs 3hs 3hs 3hs
16hs 16hs 16hs 24hs 24hs 24hs
8hs 8hs 8hs 12hs 12hs 12hs
2hs 2hs 4hs 8hs 8hs 12hs 
Ocupação prevista dos participantes
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42
C
ro
n
o
g
ra
m
a
d
o
 p
ro
je
to
Objetivos,
Escopo do 
projeto
Meta 1
Meta 2
E
q
u
ip
e
 d
o
 
p
ro
je
to MFV 
atual
Layout atual
MFV 
futuro
Layout futuro
Fotos 
atuais
Conceit
os de 
layout
Gráfico
dist.percorri
das
A3 EK1 A3 EK2
Cronogram
a de EK's
A3 EK3 A3 EK4
Padrão 
de 
trabalho
Gestão 
da 
rotina
Check
lists
C
ro
n
o
g
ra
m
a
 d
e
 s
u
s
t.
Indicador 
operaciona
l 1
Indicador 
operaciona
l 2
Problemas 
Principais
Indicadores 
atuais
D M A I C