CAS - 04 INTRODUCAO GESTAO DE PROCESSOS -- 1-2022

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CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS
VOLUME ÚNICO
COMUM
CAS
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Introdução à Gestão de Processos do
Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos - CAS.
Edições:
1a Edição: 2o Ten QOECTA Rodolpho - 2019
2a Edição: 2o Ten QOECTA Rodolpho - 2020
3ª Edição: 1o Ten QOECTA Rodolpho - 2021
Revisor(es) Pedagógico(s):
2T PED ÉRICA – 2022
AP PED S. RODRIGUES - 2022
Revisor(es) Estilístico – gramatical:
AP MRM LILIAN – 2022
Revisor(es) de Diagramação:
2S SML FABIO – 2022
1º Ten QOECTA Rodolpho
GUARATINGUETÁ - SP
2022
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................7
CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PROCESSOS...........................................................................11
TÓPICO 1.1 - DEFININDO GESTÃO, PROCESSO E GESTÃO DE PROCESSO...........11
TÓPICO 1.2 - UM POUCO MAIS SOBRE PROCESSOS....................................................12
TÓPICO 1.3 - GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR PROCESSOS.......................14
TÓPICO 1.4 - GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS......................16
TÓPICO 1.5 - CONCEITOS IMPORTANTES.......................................................................18
TÓPICO 1.6 - GESTÃO DE PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR........................22
TÓPICO 1.7 - ESCRITÓRIO DE PROCESSOS....................................................................27
TÓPICO 1.8 - CARACTERÍSTICAS DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS......................28
CAPÍTULO 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS..............................................................31
TÓPICO 2.1 - INTRODUÇÃO AO MAPEAMENTO DE PROCESSOS............................31
TÓPICO 2.2 - COMO MAPEAR OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.......................34
CAPÍTULO 3 - INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS..............................40
TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO INDICADORES?........................................................................40
CAPÍTULO 4 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS........44
TÓPICO 4.1 - 5W2H..................................................................................................................44
TÓPICO 4.2 - CICLO PDCA.....................................................................................................46
TÓPICO 4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (DE ISHIKAWA)...............................49
TÓPICO 4.4 – BRAINSTORMING...........................................................................................51
TÓPICO 4.5 – BENCHMARKING...........................................................................................52
TÓPICO 4.6 - MATRIZ GUT....................................................................................................53
TÓPICO 4.7 - DIAGRAMA DE PARETO...............................................................................56
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................65
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................66
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APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), parabéns por sua matrícula no Curso de Aperfeiçoamento de
Sargentos. Trata-se de um grande momento em sua carreira. 
Possivelmente você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila. Entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado, visto que em sua posição hierárquica, serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo
aquele que já tenha conhecimento. Isso contribuirá para que se aproprie, de foma mais efetiva
dos assuntos tratados. 
É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;
desse modo, é necessário que desenvolva uma rotina de estudo e mantenha-se atento às etapas do
curso.
Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos.
1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais relevantes.
2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.
3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos similares (Quais
correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter feito
essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias palavras a partir
dos tópicos.
5) Estabeleça um diálogo sobre o texto utilizando o fórum entre pares no AVA. Você poderá
construir um “mapa mental” sobre o assunto estudado.
6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.
Votos de sucesso em seus estudos!
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPFDIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF
 EEAR EEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 99 / / 6868 
ESTRUTURA DA DISCIPLINA
A disciplina “Introdução à Gestão por Processos” pertencente ao Campo Técnico Especializado e
à área das Ciências Sociais Aplicadas, tem como objetivos específicos:
a) Caracterizar a Gestão de processos (Cn);
b) Compreender a metodologia utilizada na gestão de processos (Cp);
c) Identificar os indicadores na gestão de processos (Cn);
d) Identificar o Escritório de Processos e os ciclos de gestão aplicáveis a gestão de
processos (Cp); e
e) Reconhecer a importância do escritório de processos como elo entre o ambiente
operacional e as diretrizes estratégicas (Va).
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com uma carga horária de 30 
(trinta) tempos para instrução e 04 (quatro) tempos para avaliação, distribuídos em 02 (duas) unidades 
didáticas: 
1) Gestão de processos e sua metodologia e indicadores
2) Escritório de processos e ciclos de gestão de processos
A Unidade 1 está estruturada da seguinte forma:
1. GESTÃO DE PROCESSOS E SUA METODOLOGIA E INDICADORES
Objetivos específicos da Unidade 1:
a) Caracterizar a Gestão de processos (Cn)
b) Compreender a metodologia utilizada na gestão de processos (Cn)
c) Identificar os indicadores na gestão de processos (Cn)
SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPFDIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF
1010 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
1. PRINCÍPIOS E VALOR
NA GESTÃO DE
PROCESSOS
a) Apontar os princípios e conceitos da Gestão de processos (Cn);
b) Identificar as diferenças entre gestão tradicional, gestão por
processos e gestão de processos (Cn);
c) Conceituar o valor na gestão de processos (Cn);
d) Distinguir o valor para o cliente, cadeia de valor e valor público
(Cn).
2. PROCESSOS E
METODOLOGIA
a) Definir a classificação dos processos na gestão de processos
(Cn);
b) Descrever a metodologia de mapeamento de processos aplicada
à gestão de processos (Cp);
c) Identificar as características do mapeamento de processos
organizacionais na Gestão de processos (Cn).
3. INDICADORES
NA GESTÃO DE
PROCESSOS
a) Conceituar indicadores na Gestão de processos (Cn).
A Unidade 2 está assim estruturada:
2. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E CICLOS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Objetivos específicos da Unidade 2:
a) Identificar o Escritório de Processos e os ciclos de gestão aplicáveis a gestão de processos
(Cp); e
b) Reconhecer a importânciado escritório de ambiente operacional e as diretrizes estratégicas
(Va).
SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS
1. ESCRITÓRIO DE
PROCESSOS E
FERRAMENTAS
PARA MELHORIA
DE PROCESSOS
a) Caracterizar o Escritório de Processos para a Gestão de
processos (Cn); 
b) Identificar as características do 5W2H (Cn);
c) Identificar as características do ciclo PDCA (Cn);
d) Identificar as características do diagrama de causa e efeito (Cn);
e) Identificar as características do Brainstorming e do
Benchmarking (Cn);
f) Identificar as características da Matriz GUT e diagrama de
Pareto (Cn); e
g) Compreender o uso de ferramentas para melhoria de processos
no contexto da gestão de processos (Cp).
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EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1111 / / 6868
CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PROCESSOS
TÓPICO 1.1 - DEFININDO GESTÃO, PROCESSO E GESTÃO DE PROCESSO
O que a Força Aérea pensa sobre gestão de Processos? Você já se fez esta
pergunta? Vamos conhecer um pouquinho mais sobre este tema?
Iniciaremos nosso estudo apresentando as definições de gestão, processo e gestão de processo. É
importante sabermos tais definições, não apenas para compreendermos o significado de cada um desses
termos, mas também para sabermos diferenciá-los. Pequenas diferenças em determinados termos podem
modificar completamente sua semântica, alterando totalmente o significado final.
Mais adiante veremos também a diferença entre Gestão de Processos e Gestão por Processos. Em
uma breve pesquisa sobre esse assunto na internet, você perceberá que muitas pessoas utilizam esses
termos indiscriminadamente. Da mesma forma, muitos utilizam o termo “gerência” como sinônimo de
“gestão”. Como veremos a seguir, a aplicação correta dos termos nos levará a entender melhor os
objetivos deste curso, bem como o que a FAB espera de nós após sua conclusão.
Podemos definir GESTÃO como sendo a administração por meio de planejamento, execução e
controle. Difere-se do gerenciamento, basicamente, pelo engajamento, de ofício, dos atores na busca
contínua por melhoria. Enquanto um gerente preocupa-se essencialmente em fazer a coisa funcionar, o
gestor preocupa-se, ainda, em fazer a coisa funcionar melhor, sempre. No gerenciamento, o gerente,
muitas vezes, tem autonomia para melhorar atividades ou tarefas (veremos adiante), enquanto que o
gestor pode prover melhorias na coisa em si. Em nosso estudo, trataremos da Gestão de Processos como
veremos mais adiante.
E o que é PROCESSO? Dentre muitas definições que você pode encontrar, publicadas por
diversos autores, podemos observar um consenso: PROCESSO é um conjunto de ATIVIDADES inter-
relacionadas que usam recursos, de forma organizada e gerenciada, para transformar entradas em saídas.
Pode ocorrer de as saídas de um processo serem entradas de um processo seguinte. E o mais importante:
todo processo deve agregar valor para a saída resultante. Conhecer um processo é o primeiro passo para
geri-lo de maneira eficiente.
Nesse contexto, quando tratarmos do termo GESTÃO DE PROCESSO, falaremos da
responsabilidade por planejar, executar e controlar um conjunto de atividades que têm relação entre si,
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1212 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
buscando aumentar a eficiência dos resultados continuamente, por meio da identificação e implantação
de melhorias. Assim, sempre que você observar, dentre os processos pelos quais é responsável, um
processo com potencial de aperfeiçoamento e trabalhar nesse sentido, você será um gestor. Isto é o que a
FAB e a sociedade espera de nós.
TÓPICO 1.2 - UM POUCO MAIS SOBRE PROCESSOS
Entendido a ideia de processo, continuaremos navegando em nosso curso
a partir de algumas premissas.
1. Todo processo tem entradas (inputs) e saídas (outputs).
2. As atividades dos processos devem ter relações entre si.
3. Saídas de um processo podem ser entradas de outro processo.
4. Um processo deve agregar valor ao insumo (input); do contrário, tem-se apenas custo.
5. Um processo deve ser organizado e gerido/gerenciado.
Esse último item é particularmente importante. Primeiro porque é o objeto do nosso estudo.
Segundo, porque podem ocorrer processos não organizados ou não gerenciados/geridos em uma
organização. Estes são os casos de processos espontâneos. Esses processos não são desejáveis, porque
ocorrem aleatoriamente, sem supervisão, objetivos ou controle.
Vamos ver como funciona no nosso cotidiano. Imagine uma pizzaria, com delivery. O processo,
nesse caso, consiste na fabricação e entrega de pizzas. Há uma série de atividades inter-relacionadas:
1. recebimento do pedido;
2. envio do pedido para o pizzaiolo;
3. montagem da pizza;
4. ida ao forno;
5. embalagem; 
6. entrega.
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EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1313 / / 6868
Podemos observar que uma atividade está diretamente relacionada à outra. O dono da pizzaria só
poderá ter esse conjunto de atividades sob controle se souber que elas existem e compreender como elas
se relacionam.
No Quadro 1 são expostos, de modo simplificado, outros exemplos de processos.
Quadro1 - Exemplos de Processos
Entrada (input) Processo Saída (output)
1 Pessoas Treinamento Conhecimento
2 Semente Plantio Trigo
3 Trigo Beneficiamento Farinha de trigo
4 Carro Lavagem Carro limpo (limpeza)
Fonte: O Autor (2020)
Observamos, nesses exemplos, características interessantes no mundo dos processos:
a) Em todos os casos, há alguma agregação de valor ao produto.
b) A saída do processo 2 é entrada para o processo 3.
c) O processo 4 tem como saída um serviço (limpeza).
O Quadro 2 traz mais algumas definições de processo, com a finalidade de promover uma maior
compreensão sobre o assunto tratado nesta apostila. 
Observe que há várias definições de processo, sendo possível estabelecer pontos de sobreposição
entre elas. Nota-se que, em sua grande maioria, há um sequenciamento lógico de atividades e tarefas
orientadas para um resultado. Vale ressaltar que processos devem gerar resultados e agregação de valor.
Para isso, a gestão de processos deve consistir em um controle consciente e EFICIENTE de atividades
que transformam insumos em produtos e serviços.
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1414 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
Quadro 2 - Definições de Processos 
Definição Autoria da Definição
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas).
Norma NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um
período de tempo e que produzem algum resultado
Integration Definition for Modeling of
Process (IDEFO)
Reunião de tarefas ou atividades isoladas; grupo organizado de atividades
relacionadas, que juntas criam um resultado de valor para o cliente.
Michael Hammer (The Reengeniring
Revolution Handbook)
Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente ou mercado; ordenação
específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo,
um fim, e inputs e outputs claramente identificados.
Thomas H. Davenport (Reengenharia de
Processos)
São sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e
prestar o serviço.
Rohit Ramaswamy (Design and
Management of Service Processes)
Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradasde
fornecedores em uma saída. Um processo de trabalho adiciona valor às
entradas, transformando-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.
Dianne Galloway (Mapping Work Process)
Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.
Geary A. Rummler e Alan P. Brache
(Melhores Desempenhos das Empresas)
Fonte: FERREIRA (2013)
Após suas reflexões e a leitura acima, você saberia diferenciar Processos
de Gestão de Processos? Você já ouviu falar sobre a diferença entre a
Gestão Tradicional da Gestão por Processos? Vamos conferir juntos?
TÓPICO 1.3 - GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR PROCESSOS
Iniciamos nosso estudo vendo alguns conceitos importantes para a compreensão dos assuntos
abordados nesta disciplina. Um desses conceitos diz respeito à gestão. Esse termo, como dito
anteriormente, consiste na administração que se dá por meio de planejamento, execução e controle e,
nela, há busca contínua por melhoria. Contudo, para realizar essas ações de modo efetivo, é pertinente
que, na administração organizacional, se adote um Modelo de Gestão. 
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EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1515 / / 6868
Um modelo de gestão é o método por meio do qual o gestor controla de forma padronizada todas
as variáveis de uma organização e utiliza as informações de forma alinhada à estratégia da empresa na
busca pelos resultados.
Neste tópico veremos dois modelos de gestão organizacional: a Gestão por Processos e a Gestão
Tradicional.
 O modelo de gestão por processos implica em gerir a organização considerando a interação entre
os processos e entre esses e o ambiente. Assim, pode-se dizer que esse modelo consiste em gerir a
organização por meio de processos. Imaginemos uma organização qualquer, em que há, entre outros,
dois setores específicos: produção e vendas. Se o gestor dessa organização opta por geri-la por processos
(note que o que está sendo gerido, neste caso, é a organização, e não os processos), passa a precisar de
uma ampla visão destes e a procurar estabelecer relações entre eles (de vendas e de produção). Este é um
princípio desse modelo de gestão: há inter-relação entre os processos (Figura 1). Esse modelo aumenta a
eficiência da organização, uma vez que os gestores/gerentes dos processos em si podem e devem se
comunicar, estabelecendo relações diretas entre eles. 
Na Gestão Tradicional, as relações são administradas de forma hierarquizada, seguindo o
organograma da organização de forma verticalizada: O gestor/gerente de vendas precisa seguir a cadeia
de comando para se comunicar formalmente com o gestor/gerente de produção.
FIGURA 1 - GESTÃO POR PROCESSOS. FONTE: DIAS (2018)
Em outras palavras, organizações que se orientam por processos são estruturadas por processos.
Essa denominação é estabelecida em oposição à gestão tradicional, estruturada por funções. Mas o que é
uma estrutura por funções? É uma estrutura baseada em divisões hierárquicas, ou seja, em caixas de
organograma. No modelo tradicional, as organizações geralmente constituem um conjunto de unidades
funcionais verticalizadas, ou seja, isoladas e operando com pouquíssima interação. A imagem mais
comum associada a esse modelo é a “torre de caixinhas”. A esta associa-se a centralização e morosidade
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1616 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
na tomada de decisões (FERREIRA, 2013). Tratando-se de organizações estruturadas por processos,
estas intentam o contrário. Nesse caso, o foco é conduzido para os recursos e fluxos na perspectiva dos
processos estratégicos. A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos e não mais a
visão compartimentada de uma abordagem funcional (FERREIRA, 2013).
Uma estrutura de processos bem definida possibilita à organização operar como uma rede de
serviços, com poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao cliente. A gestão, nesse caso, baseia-se na
medição do desempenho dos processos, sendo os resultados da organização avaliados dessa forma.
Assim, essa forma de gestão tem por essência a coordenação integrada das atividades realizadas na
organização, em particular aquelas executadas por diversas equipes de diversas áreas. O funcionamento
adequado da organização depende exatamente da competência com que essa coordenação é executada
(FERREIRA, 2013).
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que
melhor representam o que foi estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um
breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi
visto.
E aí? Tudo bem quanto a esse tópico? Agora você já sabe o que é Gestão
de Processos? Podemos seguir adiante? Topa conhecer um pouco mais
sobre as características dessa gestão?
TÓPICO 1.4 - GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS
Como falamos, a mudança de palavras pode alterar a semântica de um termo. É exatamente o que
acontece quando vemos “de Processos” e “por Processos”. No primeiro, a gestão refere-se a “o quê” você
está gerindo, enquanto que no segundo, “como” ou “por meio do que” está gerindo. Percebemos que a
simples troca da preposição leva a conceitos bem distintos. 
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EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1717 / / 6868
Assim, a gestão DE processos busca planejamento, execução e controle destes (buscando
aprimoramento), enquanto que a gestão POR processos administra a organização por meio de processos.
Para facilitar a compreensão, podemos relacionar a gestão de processos com o esforço de estabelecer
sistemas de trabalho submetidos a descrições, mensurações e controles das atividades em função do que
foi planejado. A gestão de processos significa, então, que existem processos mapeados, sendo
monitorados, mantidos sob controle e funcionando conforme planejado (AGUIAR, 2013). Gerir
processos é, portanto, monitorá-los para manter a conformidade e os resultados pretendidos. 
Esse monitoramento ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de acordo com
suas especificidades: a área de gestão de pessoas, a área de suprimentos, de tecnologia e assim por diante.
Todas essas áreas têm os seus processos e eles precisam, obviamente, ser monitorados de forma eficiente.
No entanto, quando nos referimos à gestão POR processos, a perspectiva é mais global ou mais sistêmica,
uma vez que essa forma de gestão envolve o conjunto da organização (FERREIRA, 2013).
 Quando se trata de gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla, com
as áreas se inter-relacionando. Dessa forma, vários processos estão interagindo, e a gestão monitora essa
interação como um todo (AGUIAR, 2013). 
Diante disso, fica evidente que a gestão de processos não é um modelo de gestão, mas sim uma
abordagem administrativa, a qual se apresenta com uma abrangência muito reduzida em comparação com
a gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento da própria organização (SORDI, 2008). Assim,
pode-se dizer que a gestão de processos é uma abordagem administrativa limitada. 
A gestão por processos, por se tratar de uma perspectiva mais estratégica, exige, para ser bem-
sucedida, que a organização atenda os seguintes requisitos (FERREIRA, 2013):
1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organização existe);
2. identificação e definição dos processos críticos (aqueles que impactam sua razão de ser e
objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretende oferecer em função de um públicodeterminado (cliente ou usuário);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os serviços ou produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as atividades necessárias para atingir os
resultados pretendidos e a satisfação dos clientes ou usuários.
EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO (DEPF)
1818 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
A monitoração adequada de processos é imprescindível para tê-los funcionando de modo
eficiente. Quando se têm processos bem monitorados, principalmente em contextos que exigem
dinamicidade e versatilidade das organizações, pode-se apontar as seguintes vantagens da gestão por
processos (FERREIRA, 2013):
a) a organização desenvolve-se além do seu desempenho básico;
b) direciona os esforços para resultados, por meio da melhoria efetiva dos processos essenciais;
c) há mudança cultural (de visão por função para visão do todo);
d) facilita a gestão do conhecimento organizacional;
e) permite a compreensão de como as coisas são feitas na organização, revelando problemas,
estrangulamento e ineficiências;
f) reduz custos (retrabalho e problemas logísticos, por exemplo) e conflitos;
g) aumenta a satisfação dos clientes ou usuários (cidadãos e colaboradores);
h) concentra o foco no que realmente interessa;
i) facilita a gestão das competências;
j) proporciona flexibilidade organizacional (descentralização, organização em rede, alianças
estratégicas entre organizações).
TÓPICO 1.5 - CONCEITOS IMPORTANTES
Em razão da complexidade do tema tratado, visando a facilitar a compreensão dos processos e
suas variáveis, cabe fazer uma classificação dos principais termos relativos ao tema processos. 
MACROPROCESSO - É um processo amplo, com vários processos menores, e que geralmente
envolve mais que uma função na estrutura organizacional. Corresponde a um conjunto de processos que a
organização considera como imprescindível para o cumprimento de seus objetivos estratégicos, e está
diretamente relacionado à missão da organização.
PROCESSO - É o conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas ou inputs) em produtos (saídas ou outputs). O processo é a sequência de
atividades utilizadas para a realização das rotinas da organização. Envolve a articulação de diversas ações
que podem se desdobrar na execução de atividades e tarefas.
EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO (DEPF)
EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1919 / / 6868
SUBPROCESSOS - Correspondem a um maior detalhamento de uma parte específica de um
processo. Pode-se considerar como a subdivisão de um processo ou ainda um processo que contém um
objetivo específico incluso dentro de outro. Trata-se do desdobramento do processo em fluxos menores.
Dentro da pizzaria, as atividades executadas pelo pizzaiolo são exemplos de um subprocesso.
ATIVIDADES - São as ações realizadas em um processo ou subprocesso, desempenhadas por
uma unidade organizacional específica (normalmente uma pessoa ou conjunto de pessoas). As atividades
envolvem a descrição do que é feito para o alcance do objetivo do processo. No exemplo da pizzaria, o
recebimento de um pedido é um exemplo de atividade. O que é feito? Recebimento do pedido.
TAREFAS - Correspondem ao maior detalhamento das atividades, explicando, de forma mais
precisa, como as atividades devem ser realizadas ou a forma como costumam ser desenvolvidas. Trata-se
da sequência de passos ou etapas desenvolvidas para a realização da atividade. Valendo-se novamente do
exemplo da pizzaria, atender ao telefone é uma tarefa, cuja atividade é receber o pedido.
PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) - São as pessoas, instituições ou organizações
que, de alguma forma, são influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização. Por exemplo, os
sócios, que definem metas e requisitos a serem alcançados. No caso do COMAER, a sociedade brasileira
como um todo é a principal interessada no cumprimento de sua missão, para a qual a FAB tem o dever de
servir e prestar contas dos seus atos (DCA 16-5).
FORNECEDOR - Indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos de uma
organização, que podem ser informações, orientações ou prestação/fornecimento de serviços e produtos.
No setor público, as relações entre organização e fornecedor, que envolvem a aquisição de bens ou
serviços mediante processo de compra, são regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo
com peculiaridades em relação aos contratos privados comuns.
CLIENTE - Pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que demandam ou utilizam
diretamente serviços ou produtos fornecidos por uma organização. No caso das organizações públicas, os
clientes são geralmente conhecidos ou denominados como usuários. Os clientes ou usuários que
demandam ou utilizam serviços finalísticos da organização são denominados clientes externos, ao passo
que os membros ou segmentos da organização que utilizam os resultados parciais de processos internos
(subprodutos ou serviços intermediários) como insumo em outro processo de natureza interna, são
chamados clientes internos. Em se tratando de uma unidade prestadora de serviços dentro da organização,
aquelas que recorrem aos seus serviços/produtos também são chamadas de clientes internos.
EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO (DEPF)
2020 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
PROCESSOS FINALÍSTICOS - Processos técnicos que compõem as atividades-fim da
organização, diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes ou usuários. Eles se
relacionam com a razão de ser ou com a essência do funcionamento da organização. Os processos
enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados com os fundamentos estratégicos da
organização: missão, visão de futuro e objetivos estratégicos.
PROCESSOS DE APOIO OU DE SUPORTE - São aqueles que dão suporte às atividades de
natureza finalística da organização. Essa categoria de processos está diretamente relacionada à gestão dos
recursos internos da organização (atividades-meio). Exemplos clássicos de processos de apoio são os que
envolvem a gestão de pessoas, a gestão orçamentária e financeira, a gestão de aquisições de bens e
serviços ou o desenvolvimento de tecnologias da informação. Eles também dizem respeito aos processos
gerenciais relacionados à definição de sistemas de monitoramento e avaliação dos resultados alcançados
pela organização.
PROCESSOS CRÍTICOS - São aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional. Em
geral são assim denominados os principais processos finalísticos, embora alguns processos de apoio
(processos meio) possam ser considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados
institucionais. Os processos críticos podem dificultar ou impedir a realização dos objetivos estratégicos,
quando não são gerenciados de forma adequada. 
Agora que você já entendeu um pouquinho mais sobre alguns conceitos da
introdução à gestão de processos, você saberia identificar qual o modelo
de gestão adotado em seu setor de trabalho?
As relações estabelecidas por alguns desses conceitos, muito comuns e importantes na gestão de
processos, estão dispostas na figura 2. 
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FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS. FONTE: O AUTOR (2019)
Os processos podem ser categorizados por níveis ou por tipo. O Quadro 3 mostra as diferentes
classificaçõesde processos. 
Quadro 3 - Classificação dos Processos por Níveis e por Tipo
POR NÍVEIS POR TIPO
Macroprocessos Finalístico
Processos De Apoio ou Suporte
Subprocessos Críticos
Atividades
Tarefas
Fonte: FERREIRA (2013)
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Processo
Tarefas
Atividades
Tarefas
Atividades
Tarefas
Atividades
Processo
Tarefas
Atividades
Subprocesso
Tarefas
Atividades
Processo
Tarefas
Atividades
Tarefas
Atividades
Tarefas
Atividades
MACROPROCESSO
2222 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
TÓPICO 1.6 - GESTÃO DE PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR
Uma gestão de processos orientada para a obtenção da maior eficiência e eficácia das atividades
internas focadas nos resultados é imprescindível para a agregação de valor nas organizações modernas.
Em outras palavras, a criação de valor está diretamente relacionada com a excelência da organização, por
meio de processos de trabalhos competentes e efetivos. Para isso, as organizações precisam aprimorar
seus processos de trabalho, de modo a elevar sua eficiência e capacidade de atuação estratégica. 
A agregação de valor é relativa às perspectivas e, portanto, envolve diferentes dimensões de uma
organização: seus acionistas, seus fornecedores, produtos e clientes. Assim, por exemplo, no universo
empresarial, um produto não tem seu valor determinado por seus custos.
Isso decorre do fato de o cliente pagar não somente pelo produto mas também por uma série de
valores intrínsecos e nem sempre declarados objetivamente. O valor para o cliente passa a existir no
momento em que atributos, ou uma escala de importância, são adicionados à avaliação do que é
oferecido. Assim, pode-se classificar o valor como a percepção que um cliente tem de um produto ou
serviço que atenda suas necessidades, considerando não apenas o preço, mas os benefícios reais ou
percebidos que o produto/serviço proporciona em comparação à concorrência. A identificação desses
atributos é fundamental para as organizações, pois são relevantes para garantir poder concorrencial no
mercado. Nesse caso, o sucesso da organização frente aos seus concorrentes é um fator que implica a
agregação de valor para os acionistas, os quais alimentam a expectativa de ter suas ações e seus lucros
valorizados.
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As noções de criação de valor e agregação de valor, muito fortes e evidentes nos setores
empresariais, podem ser consideradas também nas organizações públicas, embora, nesse caso, a
referência não seja a produção para um mercado consumidor, nem se trate de cumprir expectativas de
acionistas. Como veremos em seguida, é possível admitirmos, no setor público, a criação de valor
público, tendo como base de orientação as necessidades e demandas coletivas em uma sociedade. Porém,
antes de abordarmos esse tema, vamos nos familiarizar com os conceitos de valor de produto e cadeia de
valor, apresentados com frequência na literatura sobre o tema (FERREIRA, 2013).
Atualmente, pode-se dizer que o valor de um produto ou serviço não é mensurado apenas pela
escala de custos envolvidos. A perspectiva do cliente é relevante sobre o valor do produto. De acordo
com Porter (1989), o valor de um produto é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por
aquilo que uma empresa lhes fornece. Para Maranhão (2004), o valor é um atributo fixado pelo cliente, e
não pela organização que realiza o produto. O valor em um processo, de acordo com essa perspectiva, é a
diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos valores das entradas (matérias-
primas ou insumos). O valor agregado pode, então, ser definido pela seguinte fórmula:
De acordo com Alberecht (1992), considerando-se as organizações empresariais, o valor para o
cliente é estabelecido de acordo com uma hierarquia de quatro níveis, definidos a seguir:
a) Básico: compreende os componentes essenciais exigidos do negócio.
b) Esperado: envolve o que os clientes normalmente esperam de um determinado negócio.
c) Desejado: é o valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas não esperam.
d) Inesperado: envolve aspectos que surpreendem e vão além das expectativas e desejos que o
cliente tem ao fazer o negócio.
Cadeia de Valor - Conceito proposto por Michael Porter em 1985 e considerado o melhor
instrumento para identificar os meios de criar mais valor para o cliente. O objetivo da cadeia de valor é
garantir a qualidade e o valor do produto entregue ao consumidor final, criando ainda uma vantagem
competitiva para a empresa. Toda empresa consiste em um conjunto de atividades desenvolvidas para
projetar, produzir, mercadejar, distribuir e apoiar seus produtos. A cadeia de valor divide a empresa em
nove atividades de criação de valor, classificadas como atividades básicas e de apoio. Essa divisão é feita
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2424 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
a fim de se compreender o comportamento dos custos naquele negócio específico e as potenciais fontes
de diferenciação competitiva. Além das atividades, há também a margem, a qual consiste no montante
que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece (DIAS, 2005).
Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor
envolvido na sua criação. As nove atividades de criação de valor e as margens estão representadas na
Figura 3.
FIGURA 3- MODELO DE CADEIA DE VALOR PORTER (1985)
Gostou do conteúdo até aqui? As coisas aparentam fazer mais sentido
para você? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
Valor Público - O conceito de valor público envolve diferentes concepções, as quais dependem
da perspectiva em que são considerados os serviços públicos e o acesso do cidadão a eles (FERREIRA,
2013). Moore (2007) esclarece que há, por exemplo, uma perspectiva utilitarista do bem-estar, que
percebe o valor público como a soma das satisfações individuais geradas por uma política pública ou
governamental. De acordo com Ferreira (2013), no entanto, a percepção mais adequada do valor público
requer a superação dessa perspectiva, e também a superação da tendência em observar os cidadãos como
consumidores dos serviços gerados pelo Estado na mesma perspectiva que se estabelece no mercado. A
criação de valor público é o principal objetivo de gestores público, assim como a criação de lucro ou
valor financeiro é o objetivo de gestores privados. Além disso, diferentemente das empresas privadas,
cujos clientes são pessoas atendidas individualmente, os consumidores finais das operações do governo
são cidadãos e seus representantes no governo (Moore, 2002). Assim, os serviços públicos envolvem
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definições de prioridades que diferem da avaliação de custo-benefício estabelecida segundo a
subjetividade do consumidor. A avaliação dos programas governamentais, quanto à análise custo
efetividade, define o valor público em termos de objetivos coletivamente definidos. Trata-se, portanto,das necessidades de um sujeito coletivo, e não de desejos individuais.
Isso traz impactos significativos para a atuação dos gerentes nas organizações públicas, porque
devem estar atentos para o fato de que a criação do valor público envolve a dimensão política ou das
prioridades que convergem para a realização do bem comum. Imagine, por exemplo, as ações de
saneamento em uma cidade. Ainda que elas tragam benefícios individuais, o que deve estar em foco é o
bem-estar da coletividade. Portanto, quando tratamos de valor público, estamos nos referindo ao valor
que resulta das operações coletivas, ou de interesse coletivo, de um empreendimento público
(FERREIRA, 2013).
De acordo com Ferreira (2013), em termos gerais, existem três conceitos distintos de valor
público. O primeiro deles é o padrão proposto pela economia utilitarista e do bem-estar, para o qual valor
público é igual à soma das satisfações individuais que podem ser produzidas por um dado sistema social
ou por uma política governamental. É esse o padrão aplicado quando se mede as políticas públicas em
termos do “maior bem para o maior número de pessoas”. Nesse conceito de valor público, existem três
importantes características: é permitido a cada indivíduo definir o valor segundo seu próprio termo; há o
processo de associar indivíduos a uma sociedade ampla, em que as satisfações individuais simplesmente
são somadas; sob certos pressupostos, os mercados competitivos fazem um bom trabalho em organizar os
recursos produtivos na sociedade, de modo a alcançar o objetivo social.
Em um segundo conceito, valor público é tudo aquilo que um governo devidamente constituído,
atuando como agente de seus cidadãos, declara ser um propósito importante a ser perseguido utilizando
os poderes e os recursos do governo. Esse é o padrão utilizado quando se argumenta que os servidores
públicos devem estar preocupados em alcançar os propósitos que lhes foram outorgados por meio da ação
legislativa.
Nesse segundo conceito, também há três características importantes, as quais o diferenciam do
primeiro. Em primeiro lugar, o coletivo (e não o individual), que atua por meio de algum tipo de processo
político, torna-se o árbitro do valor. Em segundo lugar, o coletivo que faz a avaliação não é percebido
como a simples soma das avaliações vinculadas aos resultados por parte dos indivíduos que o constituem.
Em vez disso, é percebido como um tipo de órgão deliberativo, que alcança um acordo coletivo acerca do
que deveria ser feito e que domina os pontos de vista dos indivíduos. Por último, depende-se do coletivo
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2626 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
para ajudar a focalizar e produzir resultados que são importantes em um conjunto, tais como a prestação
de bens e serviços públicos e a realização da justiça, bem como a maximização do bem-estar material
individual por meio de operações de mercado.
Um terceiro conceito de valor público baseia-se em ideias dos conceitos anteriores: o valor
público consiste em propósitos importantes que podem incrementar o nível de satisfação individual
usufruído pelos membros de uma organização política, que não necessariamente seriam alcançados por
mercados competitivos operando por si só, sendo que a organização política atribuiu ao governo a tarefa
de ajudá-la a alcançá-los coletivamente para seu benefício individual. Nesse conceito, o governo está
especialmente autorizado e requerido a lidar com um conjunto particular de condições, nas quais os
mercados não serão eficazes para maximizar a soma de satisfações individuais, tecnicamente factíveis.
Estas incluem:
1. lidar com “externalidades” (cuja escolha de uma pessoa afeta o bem-estar de outras, mas as
outras não têm como registrar o fato junto à primeira pessoa e não têm como negociar o preço a ser pago
de forma a compensá-las por um dano do qual não está ciente, ou que estariam dispostas a pagar para
usufruir de um benefício do qual ainda não estão cientes); e
2. produzir “bens coletivos” (dos quais os indivíduos não podem ser facilmente impedidos de
usufruir, mesmo não tendo contribuído para a sua produção e quando a utilização do bem por uma pessoa
não reduz a quantia do bem que está disponível para os outros).
Tais circunstâncias impedem o mercado de fazer o trabalho de permitir aos indivíduos trocar
coisas que possuem com outras, de modo a agregar o máximo de bem-estar individual.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
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que foi visto.
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Veja isso!
Texto1 – Gestão de processos e certificação
para qualidade em saúde
(Disponível no AVA e em
http://www.scielo.br/pdf/ramb/v45n4/45n4a13.
pdf)
TÓPICO 1.7 - ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso
primeiro contato com este tema tão apaixonante! Vamos seguir falando um
pouco sobre Escritórios de Processos.
Até agora falamos de Gestão de Processos, também conhecido como BPM (Business Process
Management ou gerenciamento de processos de negócio). Essa prática promove melhorias constantes e
incrementa o desempenho dos processos da organização. Como já vimos, por meio dos processos, a
estratégia pode ser alcançada e a operação da organização gerenciada e melhorada, impactando,
inclusive, positivamente na vida de seus membros. Utilizando tais práticas, podemos implementar
soluções adequadas. Para que isso ocorra, a organização necessita de um setor específico que tenha
conhecimento adequado sobre BPM, assegurando uma melhor gestão sobre os processos e a difusão da
metodologia em toda a organização.
Esse setor específico é chamado de Escritório de Processos. O Escritório de Processos
desempenha um papel estratégico por meio do alinhamento das atividades de gestão e das prioridades da
organização, gerando mecanismos estruturados de governança de processos (DE NITTIS, 2015). O setor
é uma entidade interna, podendo ser uma estrutura ou unidade à parte, cujo objetivo é gerenciar e dar
suporte ao BPM, identificando soluções e facilitando a adoção de políticas, diretrizes, padrões e melhores
práticas na gestão de processos (DE NITTIS, 2015). Além dessas atribuições, o Escritório de Processos
também é responsável por determinar os papéis, as responsabilidades e as respectivas autoridades das
atividades de gestão de processos, e por ser a liderança que atuará como canal de comunicação com os
demais gestores.
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2828 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
Essas atribuições do Escritório de Processos garantem um correto direcionamento nas ações de
BPM e evitam iniciativas isoladas ou duplicadas, além de implementar uma disciplina de BPM capaz de
promover a transformação consistente e eficaz nos processos de uma organização, visando, entre outas
coisas, à redução de custos, à otimização de recursos e à entrega de valor para o cliente.
TÓPICO 1.8 - CARACTERÍSTICAS DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Algumas das principais características do Escritório de Processos (OLIVEIRA, 2012), são:
Autonomia: O Escritório de Processos deve estar diretamente ligado à alta direção da empresa e
o quanto menos ligado a outra área melhor. Sendo uma disciplina ligada à gestão e com foco na melhoria,otimização e controle de processos de negócio, deve ter autonomia de decisão e funcionamento para
conseguir atingir estes objetivos.
Alinhamento funcional e estratégico: Apesar de manter a sua autonomia, o Escritório de
Processos deve manter um alinhamento com todas as outras áreas complementares internas do negócio e
com a direção de forma a obter um padrão e coerência, seguindo uma mesma metodologia de
funcionamento da empresa.
Visão além: Uma vez que BPM não fornece resultados imediatos, os integrantes do Escritório de
Processos, os atores dos processos e a direção devem ter uma visão além no tempo, apostando na certeza
de que os resultados aparecerão e, sem dúvida, serão benéficos.
Estrutura multidisciplinar: Não só o chefe do Escritório de Processos (Chief Process Officer -
CPO) e analistas fazem parte desta estrutura. Também a direção faz parte, uma vez que deverá ser ela a
aprovar e analisar os resultados dos indicadores fornecidos pelo BPM.
Gestão de processos: Possuindo o Escritório de Processos um processo, esse processo deve ser
mapeado e modelado, definindo os papéis de cada um dos atores envolvidos, as metodologias aplicadas e
as ferramentas de implementação, conseguindo assim um correto funcionamento do mesmo.
Apesar da criação de um Escritório de Processos poder gerar custos, em razão da necessidade de
disponibilização de um espaço físico, criação de novos cargos, treinamento de pessoal e compra de novos
equipamentos, quando bem implementado, em médio/longo prazo é um investimento com retorno
garantido que apresentará resultados em nível de redução de custos, eliminação de gargalos em
processos, melhor funcionamento entre os setores internos e geração de informações estratégicas no
plano organizacional (OLIVEIRA, 2012).
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EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 2929 / / 6868
Caro discente, neste capítulo vimos definições importantes, que nos trarão
uma visão ampla do que a sociedade espera de nós.
Pense a respeito: Qual a diferença entre Gestão de Processos e Gestão
por Processos? E a diferença entre um gerente e um gestor? É importante
que esses conceitos estejam claros, a fim de continuarmos nosso estudo.
Vamos adiante?
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
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3030 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos ou, se preferir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo
Gestão de Processos
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva os exercícios a seguir.
 1. O que você compreendeu sobre o tema Gestão de Processos? Como você explicaria esse conceito para
alguém? 
 2. Se você fosse ministrar uma aula sobre a diferença entre a Gestão Tradicional e a Gestão por
Processos e dispusesse de apenas cinco minutos, utilizando no máximo três slides, quais seriam os
conteúdos destes slides? 
 3. Construa um mapa mental que possibilite uma visão dos conceitos mais importantes da Gestão por
Processos. Discuta sobre ele no fórum da disciplina.
 4. Elabore três questões de múltipla escolha sobre o tópico Gestão de Processos e Agregação de Valor e
poste no fórum. Depois resolva as questões postadas pelos companheiros. Em seguida, debata o tema no
fórum.
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EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 3131 / / 6868
CAPÍTULO 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS
TÓPICO 2.1 - INTRODUÇÃO AO MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Você deve estar se perguntando: “Tá, mas como eu faço para visualizar os
processos?” Aí é que entra o Mapeamento de Processos!
O mapeamento de processos (Process Mapping) visa descrever objetivamente, dentro de uma
sequência lógica, os processos que acontecem dentro da organização. Para tal, identifica as etapas, partes
envolvidas, objetivos, decisões a serem tomadas e o fluxo de um processo. De maneira mais específica, o
Mapeamento de Processos (BAHIENSE, 2018):
a) apresenta, graficamente, as atividades contidas em um processo;
b) mostra claramente como cada atividade transforma entradas em saídas;
c) descreve o fluxo das atividades;
d) indica as decisões que devem ser tomadas ao longo de cada fluxo;
e) demonstra as inter-relações e interdependências entre as etapas dos processos.
O mapeamento de processos constitui-se em uma ótima maneira de tornar compreensíveis todas
as etapas necessárias de um fluxo de trabalho. Por meio dele, todos os envolvidos, desde gestores até
colaboradores, conseguem ter uma visão geral de como os processos são executados, como podem ser
aprimorados e quantas etapas são necessárias para alcançar os resultados esperados (BAHIENSE, 2018).
Por que mapear processos? Peter Drucker, professor, escritor e economista de grande renome no
meio corporativo, disse: “Se você não pode medir, não pode gerenciar”. Um dos principais benefícios do
Mapeamento de Processos é que ele permite que a empresa mensure seus objetivos. Com isso, ao tornar
possível medir um processo você estará apto a gerenciá-lo de maneira muito mais eficiente e ainda
aprimorá-lo.
Como funciona no nosso cotidiano? Vamos imaginar que o gerente da pizzaria queira fazer
alguma mudança no seu principal produto (pizza), procurando atrair mais clientes. Se as fases do
processo não estiverem mapeadas e não for possível identificar a relação entre as atividades, o resultado
pode ser adverso. Em vez de mais cliente, pode gerar mais custos.
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3232 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
Exemplo: O gerente pretende colocar panfletos nas caixas de pizza e define que o atendente é
quem fará este trabalho, enquanto não houver ligações. Parece uma ótima ideia, mas, na prática, algumas
ligações para a pizzaria acabam por não serem atendidas, uma vez que o atendente está ocupado em outra
tarefa.
O mesmo acontece com os processos do nosso setor de trabalho: realizar mudanças sem realmente
entender como o processo está funcionando pode resultar em atraso nas atividades e prejuízo para o
alcance do objetivo. O Mapeamento de Processos permite que você entenda como e por que o processo
funciona, tornando muito mais precisa qualquer ação para melhorá-lo.
É possível inferir, portanto, que o Mapeamento de Processos possibilita que sua organização
(BAHIENSE, 2018):
a) meça com que eficiência o processo está funcionando;
b) reúna informações para entender onde estão as ineficiências, os gargalos e/ou desperdícios do
processo;
c) desenvolva e/ou aprimore processos ou subprocessos para reduzir ou eliminar ineficiências,
gargalos edesperdícios.
E agora? Por onde começo? Primeiramente, é fundamental incluir todos os envolvidos, pois todos
precisam entender claramente quais são os objetivos do processo, além de concordar com os prazos e
com as atividades do fluxo. Muitas vezes você pode entender que uma atividade pode ser executada em
determinado intervalo de tempo, mas um membro da equipe levanta questões externas e deixa claro que o
prazo precisa ser diferente (BAHIENSE, 2018).
Uma ferramenta simples e funcional para o Mapeamento de Processos é o fluxograma (Figura 4),
que pode ser criado manualmente. Sua simbologia pode ser simples ou complexa, dependendo da
complexidade dos processos a serem mapeados. Vamos ver como funcionaria na pizzaria?
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EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 3333 / / 6868
FIGURA 4 - FLUXOGRAMA DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS. FONTE: O AUTOR (2019)
Podemos perceber que uma atividade pode ser eliminada, permitindo que o atendente esteja
sempre disponível para atender as ligações. Desta forma, a pizzaria diminui consideravelmente a
possibilidade de perder clientela por não atendimento do telefone. Claro que este foi um exemplo
simples, de uma rotina também simples. Muitas atividades e subprocessos sequer foram detalhados. É
importante você entender que, quanto mais detalhar os processos (mapeamento mais aprofundado), maior
vai ser o controle das atividades. Assim, será possível identificar oportunidades de melhoria e,
principalmente, gerir o os processos eficientemente. 
FIGURA 5 - MAPEAMENTO DE PROCESSO UTILIZANDO A FERRAMENTA BIZAGI MODELER. 
FONTE: O AUTOR (2021)
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3434 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
TÓPICO 2.2 - COMO MAPEAR OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Agora que você já sabe o que é um Mapeamento de Processos, podemos
seguir adiante? Topa conhecer como mapear um processo?
A seguir estão descritas as etapas para mapear processos organizacionais (CNMP, 2016).
 Atribua um nome ao processo - O nome do processo deve buscar representar o seu objetivo
principal. Para descrevê-lo melhor, recomenda-se iniciá-lo por um verbo no infinitivo, no intuito
de indicar a ação principal de seu objeto. Por exemplo, ao desenhar o processo de gestão dos
recursos humanos, focando as ações de capacitação, um bom nome a se atribuir seria “Capacitar
os Servidores do Órgão”.
 Identifique os atores do processo - Deve-se identificar quais unidades administrativas e
profissionais são responsáveis pela realização do processo e suas atividades. Cada setor (unidade,
coordenadoria, núcleo, dentre outros) que desenvolva atividades no processo, deve ser
considerado um ator do processo. Não obstante, é importante identificar e destacar o dono do
processo, o qual se configura como responsável pelo processo e tem autonomia de decisão. Nessa
etapa, pode-se utilizar uma matriz de responsabilidades que traz a descrição de atribuições a
serem desenvolvidas por ator envolvido, conforme seu papel no processo.
 Realize entrevista com os atores do processo - O mapeamento do processo, em especial quando
o analista do processo o desconhece, inicia-se pela entrevista com os atores do processo. Nessas
entrevistas, é fundamental descobrir os seguintes tópicos:
✗ Início do Processo: Como se inicia o processo? Existe alguma atividade ou um documento que
chegue ao setor e provoque o início do processo? O processo se inicia em uma data ou período
certo? Existe algum normativo ou regra que preveja o início desse processo? Qual(is) unidade(s) ou
ator(es) inicia(m) o processo?
✗ Fim do Processo: Qual é o objetivo do processo? Qual o resultado esperado do processo? Quais
são os seus produtos? Qual é o seu escopo? A quem se destina os resultados desse processo? A quem
ele atende? Qual é o seu público-alvo? O processo se encerra em uma data certa, preestabelecida?
Qual o evento final, ou seja, a última atividade do processo? Existe algum normativo ou regra que
preveja o fim desse processo?
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EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 3535 / / 6868
✗ Atividades Principais: Quais são as ações fundamentais, sem as quais o processo não funciona
corretamente? Existem marcos de tempo, prazos ou datas específicas que limitam alguma atividade
do processo, ou ele como um todo? Quais são as suas macroatividades? Há alguma forma pela qual
o processo possa ser dividido (Ex.: Planejamento/Execução/Acompanhamento)?
✗ Restrições e Limitações encontradas: Quais são os principais obstáculos do processo? Existem
fatores que possam desviar o processo do seu fluxo normal, ou que impeçam que seja executado no
prazo? Quais são os problemas identificados que impedem ou podem vir a impedir a maior
eficiência do processo?
✗ Matriz de Responsabilidades: Quem é o dono do processo? Qual é o ator que responde pelos seus
resultados e tem autonomia para alterá-lo? Quais são os Atores do processo? Quais unidades e/ou
profissionais se relacionam diretamente no processo?
✗ Impacto do Processo: Qual o impacto para o público-alvo? Como o processo influencia os
destinatários dos seus produtos? Qual o impacto para a estratégia da organização? A quais objetivos
estratégicos ele pode ser associado, direta e indiretamente?
✗ Avaliação: Existe alguma forma de avaliação vigente para o processo? Há algum indicador
desenhado, ou produto a ser entregue que possa auxiliar na mensuração da eficácia, eficiência e/ou
efetividade do processo?
 Desenhe o fluxo atual do processo (AS-IS) - Esta etapa abrange a representação gráfica das
atividades do processo em sequência, conforme as informações coletadas na etapa anterior, e
demais fatores que puderem ser observados para complementar o processo. Relativo à limitação
da quantidade de atividades em um processo, não existe uma determinação ou um padrão
adotado. Porém, recomenda-se o máximo de 50 (cinquenta) atividades, para se evitar que o
processo fique muito extenso e de difícil compreensão. Caso ultrapasse essa quantidade de
atividades, julga-se mais interessante que o processo seja dividido em subprocessos.
Não obstante, propõe-se o mínimo de 10 (dez) atividades aos fluxos, com o intuito de se evitar a
criação de processos desnecessários, que poderiam ser contemplados pelo melhor detalhamento das
atividades em tarefas. Relembrando que as atividades devem ilustrar as principais ações de um processo,
indispensáveis ao entendimento do fluxo e que mereçam um maior destaque, e o seu detalhamento deve
ser incluso em nível de tarefas, no campo de propriedades das atividades (CNMP, 2016).
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3636 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
Para o desenho do fluxo, é possível adotar a notação BPMN (Business Process Management
Notation), utilizada por grande parte das organizações públicas e privadas, a qual determina uma
simbologia padrão de representação das atividades em fluxos de processos (CNMP, 2016).
Como ferramenta de TI, há softwares gratuitos e que utilizam a Notação BPMN, simplificando e
agilizando a modelagem, manualização e publicação de processos.
 Conheça os elementos da notação (BPMN) - A representação do processo no fluxograma é feita
por meio de símbolos gráficos, denominados elementos da notação. Estes são subdivididos em
Swimlanes, Fluxo, Dados, Artefatos e Conectores. O desenho do fluxose inicia na piscina (pool),
a ser denominado pelo próprio nome do processo, contendo as raias (lanes) distintas para cada
ator do processo. Deve ser registrado o início e fim do processo, os quais são interligados pelas
atividades principais, descritas com o objeto de fluxo “Tarefa”, e eventuais condições e
desdobramentos representados pelos portais (gateways), cada qual na raia do ator responsável
pelas atividades.
Os portais devem ter a sua condição e peculiaridades que indiquem o caminho a seguir descrito no
campo de propriedades, podendo também ser inclusas como nome das setas que indicam o caminho. Por
exemplo, no caso do portal de condição (mais comumente utilizado), uma seta pode indicar a condição de
resposta positiva à pergunta (sim) e o outro a negativa (não), representando que o fluxo segue aquele
rumo específico conforme a condição observada na resposta daquele questionamento.
O primeiro desenho do fluxo, realizado pelas informações obtidas na entrevista inicial, deve ser
considerado como modelo do “AS-IS”, que representa o estágio de como o processo é desenvolvido
atualmente. Não é recomendado que seja empreendido muito tempo na definição do AS-IS, pois, apesar
deste ser a base inicial para a análise proposta, o foco principal deve ser na forma pela qual se pretende
trabalhar o processo, incluindo as oportunidades de melhoria identificadas no desenho do modelo do
fluxo a ser implantado (TO-BE).
 Desenhe o fluxo a ser implantado do processo (TO-BE) - Com os dados levantados na etapa
anterior, parte-se para a modificação do fluxo desenhado inicialmente (AS-IS), para se obter o
desenho final pretendido do processo (TO-BE). Nesse momento, deve-se adaptar o fluxo
buscando resolver os problemas levantados e implementar as oportunidades de melhorias
identificadas.
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 Detalhe as atividades do fluxo - Para complementar o fluxo, é importante detalhar melhor as
atividades nele descritas. Nesse momento deve-se especificar o passo a passo, com destaque
especial à forma como aquelas atividades costumam e devem ser desenvolvidas pelo ator
responsável. Com isso, busca-se tornar o fluxo compreensível e executável por um ator externo ao
processo, pelo seu entendimento do mapeamento realizado. No detalhamento, também é
interessante que sejam identificadas quais são as competências e conhecimentos necessários ao
desenvolvimento das atividades mapeadas do fluxo. O ator do processo é o responsável pela
execução da atividade.
 Categorize o processo conforme a cadeia de valor - Após o mapeamento do processo, este deve
ser categorizado em processo finalístico, gerencial ou de apoio, de modo que a organização possa
visualizar a sua contribuição, ainda que indireta, para a cadeia de valor e, consequentemente, o
seu impacto para os objetivos da organização.
Esta análise deve ser feita observando os objetivos do processo, que devem refletir qual(is) a(s)
sua(s) razão(ões) de existência, ou seja, como ele contribui para o funcionamento de setores específicos.
Desse modo, correlacionando-se os objetivos do processo aos objetivos de contribuição, que representam
a forma pela qual a unidade gestora auxilia no atingimento dos objetivos estratégicos, pode-se atribuir
mais facilmente a relação dos objetivos e resultados do processo analisado com os objetivos e valores da
organização.
Prezado discente, neste capítulo vimos a importância do mapeamento dos
processos. Além de todos os conceitos explicados acima, é importante que
você perceba que deixar um processo pelo qual você é responsável
documentado (mapeado) ajudará quem vier a te substituir, aumentando a
eficiência da sua organização.
Pense a respeito. Qual a diferença entre fluxograma e organograma?
Ambos são importantes na sua organização? Todas as atividades de um
processo mapeado são necessariamente realizadas?
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Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos ou, se preferir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
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Exercícios para Aprendizagem do Capítulo
Mapeamento de Processos
Avançamos mais um degrau acerca da Introdução à Gestão de Processos.
Podemos verificar sua compreensão acerca do conteúdo desse capítulo?
Como nos exercícios de aprendizagem anterior, a proposta é que você
consulte as suas anotações, o fórum de debates ou outro recurso, desde
que responda às questões a seguir.
 1. Aponte as etapas para desenvolver um mapeamento de processos organizacionais e como você
poderia utilizá-lo em sua seção.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
 2. Você conhece alguma unidade militar que já realizou um mapeamento de processos? Quais seriam os
pontos a serem observados nessa unidade que são relevantes para a realização dessa atividade?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
 3. Mapeie um processo de sua seção e compartilhe no fórum, explique o seu funcionamento e discuta
com seus colegas outras formas de mapeá-lo.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Quero lhe propor um desafio. Como você responderia às seguintes
perguntas: Quais são os processos de seu setor? Você possui esses
processos mapeados? E como eles são indicados? Conhecer um pouco os
indicadores para a Gestão de Processos ajudará a respondermos a estas
perguntas. Vamos em frente!
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4040 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
CAPÍTULO 3 - INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS
TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO INDICADORES?
Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos,
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Os indicadores podem ser
enquadrados nos seguintes tipos (ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014):
a) Indicadores estratégicos: informam quanto a organização se encontra na direção da
consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
b) Indicadores de produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com
relação às saídas dos processos. São, portanto, ferramentas aplicadas para medir e incrementar os índices
de eficácia dos processos.
c) Indicadores de qualidade (eficácia): dizem respeito às medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço.d) Indicadores de efetividade: apresentam as consequências de um produto ou serviço, ou seja,
mensuram se os objetivos propostos para determinado período de tempo foram alcançados.
e) Indicadores da capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo por meio da
relação entre as saídas produzidas em um período de tempo específico.
No que diz respeito à sua utilidade, os indicadores permitem (FERREIRA, 2013):
a) internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos clientes;
b) possibilitar o desdobramento das metas do negócio;
c) embasar a análise crítica dos resultados do negócio e do processo de tomada de decisão;
d) contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
e) facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas padrão e
pela apuração dos desvios ocorridos com os indicadores;
f) viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em negócios diversificados.
E então? Você consegue identificar em sua organização alguns
indicadores dos processos de seu setor?
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Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais, a
saber (ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014):
a) Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos
clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente
eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade. 
b) Representatividade: captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local
certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes
não devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos
e ser buscados na fonte correta. Esse atributo merece certa atenção, pois indicadores muito
representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver certo equilíbrio entre a
representatividade e a disponibilidade para coleta.
c) Simplicidade: facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto – e
principalmente – pelos que receberão seus resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e
entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo ampla validade por toda a
organização.
d) Rastreabilidade: facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e
manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar os resultados em gráficos para um
acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores.
e) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas
certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria
informações atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas para a
pessoa errada.
f) Economia: não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou
aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que
os custos incorridos na medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização medirá sua própria
falência.
g) Praticidade: garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões
gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.
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Prezado discente, neste capítulo vimos uma importante ferramenta de
auxílio à gestão: os indicadores. Como o próprio nome diz, esta
ferramenta apenas INDICA parâmetros de produtos e serviços. Você
precisa entender e cruzar dados para chegar a uma conclusão sobre o que
deseja saber.
Pense a respeito: Que tipo de indicador de produtividade você conhece? E
de capacidade? Como esta ferramenta pode contribuir para a melhoria
dos processos?
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
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Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos ou, se preferir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo
Indicadores para a Gestão de Processos
Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar
a qualidade de seu estudo. Não pule esta etapa, ela é essencial para seu
aprendizado.
 1. O que você compreendeu sobre o tema Indicadores para a Gestão de Processos? Como você explicaria
esse conceito para alguém?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
 2. A partir do processo que você mapeou, componha indicadores para ele e poste no fórum os
argumentos que os tornam relevantes.
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____________________________________________________________________________________
 3. Verifique no site da SPGIA (www.spgia.intraer) alguns exemplos de indicadores. Utilize a teoria
estudada e identifique as características desses indicadores.
____________________________________________________________________________________
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4444 / / 6868 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR
CAPÍTULO 4 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Estamos caminhando para o último assunto a ser discutido em nossa
disciplina. Até o momento nossa parceria foi muito proveitosa, pois tenho
a certeza de que você sanou dúvidas e progrediu em conhecimentos. Mas,
vamos lá!
TÓPICO 4.1 - 5W2H
Veja isso!
Texto2 - Diagrama de Causa e Efeito de
Ishikawa - Estudo do Fluxo logístico em um
Comércio de Materiais de Construção.
(Disponível no AVA e em
http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/m
ostraucsppga/xvmostrappga/paper/view/
4171/1407).
Vídeo2 – PDCA Gestão de Processos
(Disponível no AVA e em:
https://www.youtube.com/watch?
v=vWtyagTSmqM)
Uma importante ferramenta para a identificação das tarefas e atividades de um processo é o
checklist 5W2H. Essa metodologia é simples e muito prática, podendo ser utilizada nas mais variadas
situações possíveis, desde um planejamento estratégico, tático e operacional até atividades rotineiras do
dia a dia.
A sigla é formada pelas iniciais, em inglês, de sete diretrizes, as quais eliminam as possíveis
dúvidas que possam ocorrer durante um processo ou atividade. As iniciais que formam o 5W2H
significam (DE PAULA, 2016):
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