FMU - PROJETO APLICADO A NEGÓCIOS I

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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Ferreira Rodrigues
I N I C I A R
introdução
Introdução
Idealizar, planejar, implementar e gerenciar uma empresa, requer conhecimentos e
habilidades extremamente relevantes para o sucesso desta no mercado. Para tanto,
todo �m requer um bom começo ou um árduo caminho de erros e acertos e, em
diversos casos, muita sorte. O que não é cienti�camente comprovado, nem objeto de
embasamento.
A disciplina de “DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL” traz consigo abordagens atuais,
metodologias, conceitos e exemplos de aplicações, visando apresentar e reconhecer a
importância da de�nição clara e objetiva dos processos organizacionais, bem como as
suas funções e aplicabilidade dentro do ambiente empresarial, auxiliando na
identi�cação das suas estruturas e práticas no contexto da gestão por processos.
Ainda dentro do processo de aprendizagem, será possível assimilar formas assertivas
de interpretação de grá�cos e �guras orientativas que representem como os processos
organizacionais são de�nidos, gravados e utilizados para as tomadas de decisão e para
o próprio funcionamento das empresas. Como desdobramento desses processos, as
atividades servem para de�nição da estrutura organizacional.
Iniciamos este conteúdo destacando que a metodologia cientí�ca é o processo pelo
qual se de�ne o passo a passo necessário para se obter as informações a que se propõe.
É um processo pelo qual ocorre uma investigação da verdade no estudo de uma ciência
ou de algum objeto. A metodologia cientí�ca aborda, segundo Gil (2009), as principais
regras para uma produção cientí�ca, fornecendo as técnicas, os processos e as
ferramentas para o melhor alcance dos objetivos e qualidade de uma investigação
cientí�ca.
Estudo de Caso
Neste sentido, o estudo de caso é uma forma de pesquisa que objetiva o levantamento
de dados existentes que possam conter informações reais do estado atual da
organização em análise. Esse tipo de pesquisa tem por objetivo a familiarização com o
tópico ou identi�cação de conceitos comuns sobre um determinado tópico, e por
Metodologia Cientí�caMetodologia Cientí�ca
consequência, dar ênfase à determinação de conceitos, foco e descobrir novas
possibilidades e dimensões da população (YIN, 2005).
Em um contexto geral, esse tipo de pesquisa estuda dados em caráter investigativo,
conforme sugerido por Yin (2005), que explica o estudo de casos como forma de
comprovação empírica ou para levantamento de fenômenos contemporâneos dentro
da vida real, e os limites impostos por esses fenômenos à vida das pessoas e
organizações, sendo o embasamento em veri�cações e constatações dessa aplicação
prática. Esse procedimento faz com que o pesquisador além de ampliar seus
conhecimentos, torne-se um leitor na busca e levantamento dos dados e informações
sempre mais acurados.
Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o método de estudo de caso:
a)    Explicar ligações de causas nas intervenções na realidade, quando muito complexas
para uma abordagem através de survey ou pesquisas experimentais;
b)    Descrever o contexto da realidade quando da intervenção;
c)     Avaliar de que forma descritiva ocorreu a intervenção;
d)    Explorar os eventos de ocorrência das intervenções e traduzi-los em resultados
claros e especí�cos.
Orientando-se pelas colocações de Yin (2005) e as etapas constituintes de um estudo
de caso, nota-se a percepção de relevância observada pelo autor relacionada à
con�guração e utilização do caso. O autor enaltece a importância dessa metodologia
como um crescente instrumento de pesquisa, explicando sobre suas origens,
signi�cados, sua formatação como método de investigação empírica e reforça que a
opção por sua aplicação está diretamente ligada aos objetivos almejados.
O estudo de caso, na concepção do autor, é utilizado com o objetivo de se identi�car e
explicar os diferentes fenômenos presentes no objeto estudado e permitir conhecer as
suas causas, quando não haja de�nição substancial sobre os limites entre o fenômeno e
o contexto. No entanto, o autor chama a atenção para as limitações para a utilização
desse método, a saber: rigor, generalização e tempo demasiado. E continuando, reforça
explicando que o investigador detém importante papel, não eximindo-se da
responsabilidade e não faltando ao rigor e cuidados necessários ao bom resultado da
ação.
Pesquisa Documental
Já a pesquisa documental é a realizada sob análise em documentos conservados pelas
organizações de qualquer natureza ou por pessoas: registros, anais, regulamentos,
circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, �lmes,
micro�lmes, fotogra�as, vídeos, arquivos eletrônicos de todas as espécies, dentre
outros.
Para Gil, o conceito para levantamento de dados deve ser compreendido da seguinte
forma:
As pesquisas desta natureza são caracterizadas pela interrogação direta
junto às pessoas envolvidas. Procede-se, portanto, à solicitação de
informações a um grupo de pessoas acerca do problema/assunto estudado,
passando a processar uma análise quantitativa das informações coletadas.
(GIL, 2010, p. 35)
Na pesquisa documental, determina-se um período de estudos históricos quando
justi�ca-se, além das razões já descritas na introdução, por ter sido aquele em que
houve mais dados a serem analisados ou aqueles com maior relevância sob os critérios
da alta gerência/diretoria da dita instituição ou dos quais mais foram destinados
recursos para melhorias e aprimoramento dos resultados da organização.
Na pesquisa documental, são analisados os documentos em que estavam expostos os
planos de gestão considerados somente aqueles que envolviam conteúdos/temas
relativos às áreas de gestão em questão, como programas de modernização da
administração e/ou da produção, leis, regulamentos e normativas relacionadas. Os
dados devem ser tabulados por período de proposição, implementação e/ou publicação
do programa/plano/política e alocados em quadros especí�cos para cada assunto.
praticarVamos Praticar
Para praticar, faça um paralelo entre a pesquisa documental e o estudo de caso apresentados
como metodologia de pesquisa. Como é de conhecimento, a pesquisa documental é a
atividade de investigação e levantamento de dados de um certo objeto de estudo, e o estudo
de caso é a execução da atividade de investigação focada em um determinado objeto “in loco”
ou de posse das documentações relativas ao determinado objeto.
Realize um levantamento na sua comunidade e em seu ambiente de trabalho e escolha uma
organização para que seja estudada. Procure o responsável por esta e obtenha permissão
para estudá-la:
a) Obtenha uma autorização formal (de preferência);
A pesquisa documental requer que sejam citadas todas as fontes pesquisadas para dar
fundamentação e sustentação aos resultados; O estudo de caso propõe que o pesquisador
obtenha dados internos da organização. Uma autorização formal estabelece uma relação
de con�ança e de compromisso entre o pesquisador e a organização pesquisada.
b) Estruture um formulário para levantamento de dados para realizar um diagnóstico
dessa empresa com os seguintes tópicos: 
Dados cadastrais: 
Razão social: 
Nome fantasia: 
CNPJ: 
Endereço: 
Contato: 
Email: 
Setor analisado: 
Responsável pelo setor: 
Cargo: 
Email: 
Setor da análise:
Conhecer a estrutura da empresa desde as informações principais auxiliarão nas análises
futuras, como esclarecimento do nicho de mercado, por exemplo.
O ambiente organizacional é, mesmo que em uma empresa pequena e relativamente
simples, dotado de considerável complexidade. Sabe-se que para tornar possível
qualquer tipo de opinião, sugestão ou intervenção, é necessário compreender
exatamente tal complexidade e todas as suas particularidades. Para  tanto, executa-se
o diagnóstico organizacional, utilizando-se de ferramentas e métodos para conhecer
tais variáveis de forma que possibilite traçar planos de ação que impactem na melhoriada efetividade dessa organização no alcance dos seus objetivos.
Conceitos
Toda empresa é uma organização que pretende oferecer relevante serviço ou produto
para a sociedade e, por consequência, absorve recursos que reverte em seu próprio
bem. Apesar de praticamente todas as empresas terem seus fundamentos
semelhantes, ou seja, transformar recursos em bens ou serviços, para serem
comercializados e gerarem resultados, muitas vezes traduzidos como lucros, tais
Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional
organizações possuem diferentes estruturas que de�nem a sua forma de gestão e de
distribuição de poder, responsabilidade e comunicação.
As empresas oferecem importantes contribuições à sociedade. Sob o ponto
de vista econômico, contribuem para a criação da renda e,
consequentemente, para o desenvolvimento que dela decorre. Sob o ponto de
vista social, possibilitam, a partir do desenvolvimento econômico, a
democratização de oportunidades e aprimoramento da população, que pode
ter acesso a ensino e educação. Por �m, sob o ponto de vista empreendedor, a
possibilidade de empreender, criar e inovar. (KUAZAQUI, 2015, p. 6)
Administrar uma organização é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos e perigos
a cada instante, pois, com o passar dos anos, aumentam as incertezas sobre a
sobrevivência organizacional. Por essa razão, é necessário iniciar uma empresa com um
bom e detalhado estudo, que permita de�nir a sua estrutura ideal, com todas as
especi�cações necessárias para o bom cumprimento dos deveres à que se propõe; a
função é alertar os gestores de cada área sobre a importância do planejamento e da
estratégia para a administração contemporânea.
A estrutura organizacional é a forma como uma instituição se organiza e subdivide-se
hierarquicamente. Essa estrutura de�ne como é feita a gestão dos recursos, das
atividades e o �uxo de comunicação dentro da instituição. A departamentalização é um
tipo de estrutura, na qual a empresa é dividida em setores que responderão pela
entrega dos produtos e serviços por ela propostos. Todavia, o conceito de estrutura
organizacional não signi�ca, propriamente, departamentalização de hierarquia
isoladamente, pode ser, porém, uma combinação desses conceitos.
Existem algumas formas mais comuns de estrutura que é planejada pelos gestores, de
acordo com as necessidades de cada empresa. As estruturas organizacionais formais
são as mais comuns, porém, existem as estruturas organizacionais informais. Estas
estão caracterizadas por meio das relações interpessoais, tais relações, apesar de não
serem o�ciais, possuem grande representatividade e valia entre os colaboradores de
determinada organização e necessitam ser consideradas para efeito de estudos.
Tipos de Estrutura Organizacional
A importância de de�nir uma estrutura organizacional advém da necessidade e
particularidade de cada empresa, e deve-se ao fato de que é essencial para garantir o
sucesso da administração, especi�cando as funções de seus elementos, necessidades e
a forma como eles se relacionam. Adicionalmente, a de�nição da estrutura assegura o
�uxo de informações, permite que a comunicação �ua garantindo e�ciência e agilidade
na execução das tarefas.
Estrutura Organizacional Linear
Nesse tipo de estrutura, o poder de decisão está concentrado no diretor, um sistema de
organização bastante presente em pequenas empresas, antiquado e baseado nas
estruturas militares, nas quais o poder está na patente e não na responsabilidade ou
importância para o negócio ou na competência. Vejamos a organização estrutural na
Figura 1.1. 
Figura 1.1 - Estrutura tradicional linear. 
Fonte: Loooaooool / 123RF.
Estrutura Organizacional Funcional
Como o próprio nome sugere, nesse tipo de organização são as funções que
determinam a hierarquia. Cada setor contribui com seu maior conhecimento para o
funcionamento da organização como um todo, ganhando a palavra para decidir nos
temas sobre os quais domina. Nessa estrutura, nenhum chefe de setor tem controle
absoluto sobre seus subordinados e, ainda pode ocorrer que apenas um colaborador
possa responder a várias che�as. 
Estrutura Organizacional Linha-sta�
A palavra “Staff” da língua inglesa refere-se à função que dá suporte à outra função,
área, setor, etc. A estrutura linha-staff é a combinação das estruturas linear e funcional,
sendo que nesta há a existência de órgãos de consulta, uma modalidade de consultoria
interna permanente. Pode ser uma consultoria técnica e especializada aos escalões
inferiores, entretanto, sem poder para comandá-los. Nesta estrutura a função de
Figura 1.2 - Estrutura organizacional funcional. 
Fonte: Iamcitrus / 123RF.
comando continua restrita aos chefes de cada departamento, aos quais a consultoria
está ligada, portanto, a importância é reconhecida pelo conhecimento especializado.
A �gura a seguir exempli�ca uma estrutura organizacional linha-staff:
Os cargos estão de�nidos de cima para baixo:
1º nível: CEO (chief executive of�cer) Superintendente
2º nível: Diretor de negócios - Staff
3º nível: Diretor regional
4º nível: Gerente de unidade
5º nível: time staff de desenvolvimento e time staff de pesquisa e desenvolvimento
6º nível: suporte regional 
Figura 1.3 - Estrutura organizacional linha-staff. 
Fonte: John Takai / 123RF.
Estrutura Organizacional Matricial
Conforme pôde ser veri�cado na Figura 1.3, nesse tipo de organização mantém-se a
divisão da organização como na estrutura funcional, mas cria-se uma forma de
hierarquia paralela, por área ou setor, na qual existem vários gerentes com o mesmo
nível hierárquico e com o mesmo poder, quando podem existir várias funções e cargos
semelhantes em diversos setores respondendo para gerentes diferentes. 
Estrutura Organizacional Territorial e por Cliente
Empresas que são geogra�camente fragmentadas podem optar pela divisão da sua
hierarquia por região de atuação, em vez de por função. Na estrutura territorial os
gerentes regionais respondem diretamente à direção central na hierarquia. De forma
semelhante, ocorre na estrutura dividida por clientes ou grupo de produtos, e os seus
departamentos são dedicados a esses segmentos junto com as suas che�as.
Figura 1.4 - Estrutura organizacional matricial. 
Fonte: Poemsuk Kinchokawat / 123RF.
Estrutura Organizacional por Processo
Outra forma muito comum também é a divisão das empresas por processos, nesse tipo
de estrutura organizacional a hierarquia se deve à parte do processo na qual aquele
grupo comandado por determinado gerente responde,  o que é bastante comum em
algumas indústrias. A sua estrutura é organizada como funções do processo produtivo:
recebimento, montagem, acabamento, embalagem, expedição, por exemplo.
A Figura 1.5 mostra como são sequenciados os processos desde o início (entrada),
passando pelas atividades de transformação e checagem até o �nal (saída), é um
princípio básico das análises de Diagnóstico Organizacional quando buscam identi�car
todas as variáveis do processo e as oportunidades ou necessidades de melhoria. 
Figura 1.5 - Estrutura organizacional por processo. 
Fonte: Mrgao / 123RF.
praticarVamos Praticar
Conforme o que foi apresentado até agora, conhecer a estrutura da organização e seu
ambiente interno é a forma primordial para iniciar-se um diagnóstico com intuito de
aprimorá-la, o que re�etirá incontestavelmente nos resultados �nais. Esse primeiro passo é
efetuado realizando um estudo de caso em uma organização na qual se pretende executar o
diagnóstico organizacional. A investigação deve conter informações (de praxe) para que se
permita compreender o per�l e a estrutura organizacional segundo os tópicos que seguem:
Possui planejamento estratégico?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Diante dessas informações inicia-se o processo de levantamento de dados da organização,
na intenção de direcionar os entendimentos da sua capacidade de gestão.
A empresa possui organograma geral?
a)Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
O organograma de�ne o tipo de estrutura organizacional da empresa e serve para
direcionar a abordagem daquele que estiver analisando. Tipo de distribuição de poder e de
�uxo de comunicação.
Possui matriz de responsabilidade com funções claras e bem de�nidas?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
O comprometimento das pessoas parte do entendimento do que elas deverão ser cobradas
e das limitações das suas responsabilidades e das dos outros.
Possui conjunto de normas internas bem difundidas dentro da organização?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Normas precisam existir para delimitar até onde cada funcionário pode e deve ir, tudo o
que não é proibido, é permitido. Também é necessário expor com clareza o que se espera
de cada colaborador.
Possui procedimentos padrões operacionais?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Os procedimentos auxiliam que todos os executantes de cada atividade as executem da
forma correta, sem a necessidade de �carem tentando acertar e errando ou perdendo
tempo.
Administrar uma organização requer a compreensão dos �ns e meios, principalmente,
considerando-se a capacidade de liderar daquele que assume tal responsabilidade. “O
conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa
ou organização de forma que as atividades sejam administradas com planejamento,
organização, direção e controle” (PEREIRA, 2011, p. 1). A função do administrador é
liderar os recursos humanos e aplicar os outros recursos de forma inteligente para que
a organização alcance os objetivos planejados e pelos quais ele responde.
A função de liderar cabe àqueles que têm a capacidade de trazer à superfície questões
latentes, criar sinergias entre grupos harmônicos, criar relações de lealdade e
estimular pessoas a “darem o melhor de si” de forma conjunta e alinhada às
necessidades desse grupo, “na prossecução de uma missão que apela a valores
compartilhados” (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 267). “Líderes inovam,
centram-se nas pessoas, inspiram con�ança, desa�am o poder, têm visão a longo prazo,
implicam as pessoas, integram informações, revitalizam e mobilizam o compromisso
com novos objetivos e necessidades” (VICENTE, 2004, p. 143).
Missão, Visão e ValoresMissão, Visão e Valores
Conceitos Fundamentais
Na era contemporânea, após a divisão do trabalho e as reformas teóricas e práticas da
administração, auferiu-se uma forte valorização da “pessoa humana”, na qual o diálogo
torna-se central, dando voz às diferentes (sub)culturas e subníveis da organização, “ao
mesmo tempo em que a comunicação se institui na função principal da gestão,
podendo estimular as relações intensas até entre atores ausentes” (ESTÊVÃO, 2002, p.
20).
Na administração de uma organização a participação do coletivo torna-se tão
relevante a cada dia, quanto a participação de todos no desempenho das suas funções.
Tudo isso justi�ca incluir todos nas de�nições importantes da organização, partindo
das de�nições da sua Missão, da sua Visão e dos seus Valores.
Muitas vezes a de�nição dos valores pode ser compreendida como mera formalidade,
entretanto, na visão de García (2002) a de�nição dos Valores de uma organização é
muito mais relevante do que parece na percepção de muitos administradores, pois os
Valores de uma organização são exatamente a soma dos valores de todos que a
compõem, e desses valores advêm a e�ciência e crença na sua participação nos
resultados da empresa.
Ressalta-se sob essa perspectiva de gestão, o diálogo como marca essencial, formando
um paralelo importante com uma grande tendência da atualidade, “a Direção por
Valores” (DPV), ao considerar que “a verdadeira liderança é, no fundo, um diálogo
sobre valores” (GARCÍA, 2002, p. 4).
“A DPV é uma espécie de marco global para redesenhar continuamente a cultura da
empresa de forma que se gerem compromissos coletivos através de projetos novos e
mobilizadores” (GARCÍA, 2002, p. 4). A DPV é apresentada como um “modo avançado
de direção estratégica e liderança participativa pós-convencionais baseados no diálogo
explícito e democrático sobre os valores partilhados que hão de gerar e orientar as
decisões de ação na empresa” (GARCÍA, 2002, p. 4). O “cerne” dessa abordagem está
nos valores individuais e nas pessoas, que ao compartilharem formam um valor
coletivo partilhado.
A direção por valores pode ser compreendida por algumas características singulares,
como:
A necessidade da criatividade para a solução de problemas complexos,
exigindo por esta razão alta performance pro�ssional por parte dos
dirigentes, cuja autonomia e responsabilidade é alta e totalmente focada na
experiência do cliente;
Uma estrutura de�nida por redes de relacionamento, compartilhamento de
conhecimento e equipes de trabalho;
Valores culturais essenciais estão fundamentados no desenvolvimento,
participação, aprendizagem contínua, criatividade, con�ança, mútua,
compromisso (TRIGO; COSTA, 2008, p. 573).
Para Rodrigues (2014 apud BERGER, LUCKMANN, 1985), a determinação da
consciência do homem é proveniente do seu “ser social”, advinda de um processo
evolutivo progressivo; o indivíduo reproduz os padrões de conduta da família e/ou do
grupo social a que pertence, o que corresponde à socialização primária do grupo. Já a
secundária, absorve por meio da aquisição de conhecimentos especí�cos das suas
áreas de atuação, “o que signi�ca a interiorização de campos semânticos que
estruturam interpretações e condutas de rotina em área institucional” (RODRIGUES,
2014, p. 37).
Ainda segundo Rodrigues (2014), a sociedade vem evoluindo e/ou alterando os seus
valores ao longo do tempo e, mesmo as organizações de sucesso que não se adaptarem
estão fadadas ao fracasso. De forma ambígua, aquelas que se alteram e atualizam os
seus valores de forma a abrigar os pensamentos e sentimentos das pessoas, têm êxito
em suas empreitadas, modi�cando os seus objetivos por meio de pensamentos
subjetivos. Para a formação dos valores institucionais, faz-se necessário a
compreensão das visões dos envolvidos no condizente aos propósitos da organização.
O planejamento estratégico inicial, bem como a sua constante revisão e readaptação,
sendo as novas tendências do mercado, servirá como ferramenta auxiliar à gestão, com
o propósito de indicar os pontos de atenção para que os dirigentes possam alocar,
assertivamente, os recursos disponíveis. Por meio do planejamento estratégico como
ferramenta de gestão, a equipe gestora da organização realizará análises (interna e
externa) de seus pontos fortes e fracos, e por conseguinte, encontrará as
oportunidades e ameaças que possam interferir no alcance dos objetivos desejados.
Ressalta-se, porém, que o planejamento estratégico por si só não é a solução para os
problemas da organização, mas sim uma base para a con�guração de planos de ação.
Esses planos, quando bem aplicados servem como excelentes ferramentas de apoio no
processo de resolução de problemas. As ações e resoluções implementadas conferirão
as formas tomadas como as mais assertivas para o atingimento do sucesso nas visões
dos administradores.
Da mesma forma como nos projetos de expansão ou de novas construções, sejam de
produtos, equipamentos ou de novos processos, a execução dos planos de ação
baseada no planejamento estratégico deve ser monitorada e caso seja identi�cada
alguma inconformidade, esta deve ser corrigida ou adaptada assegurando o
cumprimento das metas e objetivos. O desdobramento desse planejamento é
necessário para que todos os colaboradores da organização conheçam e contribuam.
O planejamento estratégico possui várias de�nições que comungam em seus
resultados perante as declarações de diversos autores, como citamos Andrade, (2012,
p. 12), “Planejamento estratégico é um processo formal, racional, sistêmicoe �exível,
que visa facilitar a tomada de decisões, o alcance de objetivos e o direcionamento da
organização para o futuro desejado”.
Na visão de Chiavenato (2004, p. 152), o Planejamento Estratégico refere-se à maneira
pela qual uma empresa de�ne como pretende aplicar os seus esforços e recursos
mediante uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É,
segundo o autor, geralmente um planejamento global e de longo prazo. O autor ainda
de�ne que o processo de maximização dos resultados de uma organização deve,
impreterivelmente, passar pelas seguintes etapas:
De�nição da missão;
Visão;
Valores;
Diagnóstico (interno e externo);
De�nição dos objetivos;
Planos de ação e
Acompanhamento do desempenho.
Corroborando com o autor, Fidelis (2011, p. 51) apresenta exemplos da aplicação de
processos e métodos similares em uma escola de programação de computadores na
cidade de São Bernardo do Campo-SP e “expõe os compromissos assumidos pela
organização perante toda comunidade (funcionários, clientes, parceiros, fornecedores
e outros interessados), embasados na Missão, Visão, Valores e Política da Qualidade da
organização, de onde partem todas as diretrizes,” ainda segundo o autor: 
1. Missão: Produzir softwares tecnologicamente atualizados, para a área de
Recursos Humanos e a�ns, que atendam e superem as expectativas de nossos
clientes, provendo um atendimento de consultoria e treinamento que
garantam a utilização correta destes recursos. 
2. Visão: Consolidar-se no mercado como a maior empresa de desenvolvimento
de software de Recursos Humanos, bem como, diversi�car serviços e
produtos para atender todas as áreas relacionadas a Recursos Humanos,
assumindo sempre compromissos com clientes, com a qualidade e com a
lucratividade.
3. Valores: Desenvolver soluções em Recursos Humanos que satisfaçam e
superem as exigências e expectativas dos nossos clientes. Aprimoramento,
oportunidades, participação e desa�os que propiciem aos nossos
colaboradores motivação para realizar sempre o melhor. Trabalhar em
parceria com os nossos fornecedores na busca da qualidade dos produtos
utilizados. Ampliar a nossa atuação social contribuindo com a comunidade
oferecendo cursos que propiciem oportunidades de emprego. Maximizar os
Lucros dos acionistas. Aperfeiçoamento contínuo para atender as constantes
mudanças nas necessidades de produtos e preferências dos nossos clientes.
Comprometimento com investimentos em tecnologia de ponta, com o
propósito de desenvolver e fornecer suporte aos nossos produtos. Estar
comprometidos com a preservação do meio ambiente e a conscientização da
sua importância. (FIDELIS, 2011, p. 51)
Práticas Organizacionais
A competitividade entre as organizações encontra-se mais acirrada. Por essa razão,
faz-se necessário que as empresas estejam preparadas para o que irão encontrar no
cotidiano, sejam: o aumento da concorrência, maiores exigências por parte dos
clientes, necessidades internas de redução de custos ou aumento da produtividade,
dentre outros. Por todas essas razões, as organizações precisam estar muito bem
colocadas em seus respectivos nichos de negócios.
O Diagnóstico Organizacional permite desenvolver análises do ambiente interno e
externo da organização, mediante o uso de ferramentas especí�cas, para diagnosticar
problemas e/ou oportunidades organizacionais com base em métodos. Estruturar
processos e de�nir responsabilidades, que permitem o monitoramento dos processos,
por meio da instauração de KPI’s (“Key Performance Index” – Índices de medição de
desempenho), esclarecendo e avaliando como os processos organizacionais estão
sendo em matérias de e�cácia, e�ciência e produtividade. Desenvolvendo, dessa
forma, uma visão holística e sistêmica das relações entre funções e processos
organizacionais.
Da mesma forma como ocorreu a mudança na percepção da valorização dos valores
dentro das organizações por parte das empresas, os trabalhos e pesquisa nesse sentido
sofreram um grande impulso a partir da década de 1980. A consciência de que a
produtividade e o sucesso organizacional relacionavam-se diretamente com a sua
cultura e práticas, advindos do compartilhamento de valores, conhecimentos e
experiências de todos os membros, despertou o interesse das organizações em estudar
e desenvolver práticas que visassem à produtividade, à e�cácia e à e�ciência no
desempenho das suas funções.
Para Oliveira (2017), as práticas organizacionais apesar de não terem in�uência direta
sobre o desempenho pro�ssional por competência técnica e comportamental,
objetiva-se sua in�uência direta na identidade pro�ssional do colaborador. Os valores
organizacionais advindos ou não da soma dos valores pessoais de todos, têm in�uência
direta no desempenho pro�ssional. O autor con�rma que as identidades
organizacional e pro�ssional estabelecem relações diretas de mediação entre os
valores e as práticas das organizações, re�etindo diretamente em seus resultados.
O mesmo autor deixa claro que as práticas organizacionais são um conjunto de saberes
aprendidos, desenvolvidos e criados dentro de uma organização que compõem os
direcionadores de tomada de decisão e que estes, quando construídos considerando os
valores compartilhados dentro da organização, aderem fortemente aos seus
indivíduos, estabelecendo um sentimento de integração e responsabilidade pelos
resultados. Logo, a satisfação de fazer sempre o melhor impera na consciência
individual e coletiva, culminando em melhores resultados.
O processo de diagnóstico organizacional evolui por alguns processos comumente
aplicados, objetivando o estudo das relações entre funcionário e função, função e
processo, processo e produto e, a investigação preconiza explorar os conhecimentos
existentes e as práticas organizacionais de uma organização em questão, para dessa
forma traçar o per�l atual da empresa e encontrar, através de análises especializadas,
aplicando ferramentas especí�cas, os pontos de atenção que devem ser trabalhados
para o aprimoramento dos resultados, de forma geral.
A seguir um exemplo de processo de diagnóstico operacional, demonstrando as suas
fases, processos e direcionadores: 
Esse processo evidencia que as práticas organizacionais devem ser cuidadosamente
estudadas, quando levanta-se todas as informações pertinentes para servirem de base
de dados nas análises de estrutura organizacional, alinhamento estratégico entre
projetos, missão, visão e valores, bem como, segundo o autor, delimitar campo de
atuação mediante a priorização e seleção de projetos (planos de ação) para as
adequações necessárias baseadas nos objetivos organizacionais esperados, ou seja,
correção de problemas de gestão e na maximização dos resultados. 
Figura 1.6: Fluxo de análise organizacional. 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Ah! Lembre-se que a sua vida pessoal também deve ser gerida como se fosse uma
organização, na qual você deseja sucesso e, para isso, precisa saber: quem você é e o
que quer fazer da sua vida (missão); aonde quer chegar, como quer ser visto pela
sociedade (visão); seus (valores) que norteiam a sua vida e de que forma você como
gerente da sua organização irá aplicar os recursos disponíveis �nanceiros e de tempo,
para atingir os seus objetivos.
reflita
Re�ita
Geralmente a atividade de diagnosticar uma organização é parte de
um projeto maior, cuja proposta pode ser: implementar um novo
modelo de produção; uma nova forma de gestão; um novo SGI
(sistema de informação), etc. Em casos de uma empresa de
consultoria em gestão de empresas, esta pode oferecer um
diagnóstico organizacional para identi�car “GAP’s” (falhas) e
fomentar a contração dos serviços desta. Aproveitando-se dessa
prática sugere-se que o aluno pratique os conhecimentos adquiridos
em uma empresa, para �xação do conteúdo estudado (ARAÚJO;
GARCIA; MARTINES, 2016).
praticar
V P ti
saiba mais
Saiba mais
Qualquer empresa, por pequena que seja ou
organização, para que esta obtenha sucessodiante
do ambiente competitivo em que vivemos e da
escassez de recursos, sobrevive aquelas que estão
sólidas, do ponto de vista de aplicação dos seus
recursos versus resultados e�cazes e e�cientes.
Alguns estudiosos apresentam importantes
resultados obtidos da aplicação de experiências e
conceitos das grandes empresas em empresas
pequenas. Aproveite para aprofundar um pouco
mais nesse assunto e enriqueça os seus
conhecimentos, isto seguramente irá fazer a
diferença no sucesso da sua carreira como
administrador de qualquer tipo de organização.
 Observe alguns casos de relatos empresariais, isso
aumentará os seus horizontes.
Indicação de conteúdo para leitura externa. Artigo:
As micro e pequenas empresas exportadoras
brasileiras sobre a ótica do marketing internacional.
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http://academiadetalentos.com.br/docs/Micro-pequenas-empresas.pdf
Vamos Praticar
Avançando um pouco mais, agora que já se conhece os tipos mais comuns de estruturas
organizacionais, pode-se adentrar mais profundamente no per�l da organização que iniciou-
se o estudo. Explorar as práticas organizacionais é a forma de se poder alimentar as fases mais
técnicas do diagnóstico organizacional. A seguir, ainda de posse de um questionário, busque
conhecer de que forma a empresa ou organização se relaciona com o público externo, quais
são as suas ações, políticas de relacionamento e perspectivas. Da mesma forma, na sequência,
poderá ser observado quais são as formas pelas quais a organização está voltada para si
própria e as suas atividades-�ns.
Estrutura de Vendas e Marketing 
 
Acompanha os preços e produtos dos concorrentes?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Para se conhecer as forças e fraquezas de uma empresa, necessita-se saber o seu
comportamento perante o mercado.
Atenta às novas tendências (moda, mercado, economia)?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Novas tecnologias, novos produtos, situações econômicas podem fragilizar ou fortalecer
uma empresa.
Processos Internos 
 
Possui mapas de processos de trabalhos e produção estruturados?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Ter processos internos de�nidos evita que os funcionários desperdicem recursos
executando atividades de forma errada e não padronizadas.
Possui indicadores de processos para medir a efetividade das atividades?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Indicadores de processos são importantes ferramentas para identi�car falhas na execução
das atividades, permitindo encontrar pontos de atenção e ação requeridos.
Possui de�nição clara da sua Missão, Visão e Valores Organizacionais?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Para que se possa gerenciar de forma assertiva uma organização, necessita-se conhecer
esses 3 pilares da administração. Com base nos conhecimentos desenvolvidos até esta
etapa, o aluno terá capacidade de avaliar o grau de concordância da prática com a teoria
estudada.
indicações
Material
Complementar
L I V R O
Análise e Diagnóstico Organizacional: Teoria
e Prática
Helenides Mendonça, Maria Cristina Ferreira e Elaine Rabelo
Neiva
Editora: Vetor
ISBN: 978-85-7585-783-0
Comentário: O livro é um relato das experiências de vários
consultores e pesquisadores dos assuntos voltados às
soluções para problemas de gestão de empresas,
apresentando modelos criativos de análise diagnóstica, com
ferramentas e metodologias mais adequadas, nas opiniões das
autoras, para a atividade de diagnóstico organizacional.
F I L M E
A META
Ano: 2003
 Comentário: “A Meta” de Eliyahu Goldratt é um clássico de
administração. As histórias do livro são usadas com
frequência nas faculdades para ensinar aos alunos sobre
metas, processos produtivos e desa�os administrativos. O
livro traz a história de Alex Rogo, que estando com uma
fábrica próximo da falência, sai em busca de soluções e
respostas. Nessa aventura Alex descobre e aprende muitas
coisas, corrige o rumo dos negócios e da vida e colhe muitos
frutos. Uma história para se re�etir sobre negócios e alguns
aspectos da vida e dos relacionamentos.
T R A I L E R
conclusão
Conclusão
Ao concluir os estudos desta unidade obtemos os conhecimentos necessários para
iniciar uma análise satisfatória em uma organização, aprendendo sobre o ambiente
organizacional do ponto de vista de administradores, e ainda mais, do ponto de vista de
avaliadores de administradores.
Adicionalmente, aprendemos os critérios mais relevantes, segundo renomados
autores, que podem determinar o sucesso e o fracasso de uma empresa.
Compreendemos, também, que todo resultado mensurável de uma organização
depende de como é sua estrutura desde a concepção, mesmo que esta tenha sido, por
diversas vezes, replanejada.
Por �m, vimos que todo processo de diagnóstico organizacional começa com uma
detalhada análise interna, com vistas da sua participação no mercado e do seu
comportamento perante este.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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IMPRIMIR
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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Rodrigues
I N I C I A R
introdução
Introdução
Uma vez em funcionamento, uma organização carece demonitoramento e de novos
planejamentos constantes, com o objetivo de manter sua estabilidade e
sustentabilidade e também aproveitar possíveis oportunidades de crescimento e/ou
diversi�cação no mercado em que atua, além de manter-se orientada para as novas
tendências do mercado e para necessidades de adaptações e inovações no setor. Para
conhecer a estrutura e a realidade de cada empresa, utilizam-se diversas ferramentas
de diagnóstico e formatações grá�cas que exprimem as variáveis que podem ser
melhoradas e/ou corrigidas aprimorando o alcance dos objetivos. Permite-se, dessa
forma, o conhecimento real dos esforços para a realização dos trabalhos, identi�cando
a necessidade e implementando mudanças em todas as suas complexas dimensões
tecnológicas, humanas e organizacionais. O mercado é altamente competitivo e
exigente, e não tolera processos com baixa e�ciência, não mais sobrevivendo ao
paradigma da visão hierárquica e funcional, pois isso gera uma empresa com ausência
de visão estratégica, desconhecendo as necessidades reais dos seus clientes e fadada
ao inevitável fracasso.
Principais Conceitos
A Matriz Swot é uma ferramenta de análise organizacional que permite uma visão
ampla da organização, exercendo um papel de extrema relevância para o ambiente
organizacional. A Matriz Swot está diretamente relacionada à identi�cação de
vulnerabilidades e oportunidades da organização tanto interna quanto externamente,
no que se refere às necessidades do mercado, além de auxiliar na criação de estratégias
para atender essas necessidades com mais e�ciência e e�cácia. Isso justi�ca a sua
ampla aplicação nas atividades de planejamento empresarial pelo mundo.
A sigla Swot provém de quatro palavras do inglês:
S – Strengths (Forças)
W – Weaknesses (Fraquezas)
Diagnóstico Estratégico –Diagnóstico Estratégico –
Matriz SwotMatriz Swot
O – Opportunities (Oportunidades)
T – Threats (Ameaças)
Essa ferramenta de apoio gerencial constitui importante suporte ao planejamento,
sobretudo de caráter estratégico, pois fornece grande auxílio para a organização, a �m
de mapear seu per�l e conhecer seus ambientes internos e externos. No ambiente
interno, essa ferramenta proporciona a capacidade de conhecer as próprias forças e
fraquezas; no ambiente externo, evidencia as oportunidades relacionadas ao negócio e
à organização e as ameaças potenciais, que precisam ser tratadas segundo a
intensidade relativa ao sucesso do empreendimento.
No geral, a Análise Swot contribui com os planejadores na absorção de conhecimentos
mais aprofundados relativos à organização e ao ambiente em que está inserida,
possibilitando maior assertividade nas decisões e no estabelecimento das suas
diretrizes, visando propor objetivos e metas, de�nir projetos, planos de ação e
programar a utilização de seus recursos.
Figura 2.1: Modelo Swot 
Fonte: https://br.123rf.com/visual/search/98259339
O conhecimento das variáveis do ambiente externo serve para avaliar como a empresa
está e como se relaciona com ele. A análise externa é geralmente usada sob dois
enfoques: para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica
– nesse caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em “tempo real”; e para
identi�car futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas
claramente pela empresa.
Para proceder à Análise Swot com e�cácia, é preciso compreendê-la sob a seguinte
perspectiva:
1. Forças: referem-se às características positivas internas, como habilidades,
recursos, know-how, equipes, domínio de tecnologias avançadas,
disponibilidade de recursos em caixa, dentre outras que ajudam a atingir as
metas. São características, recursos ou qualidades da organização que podem
in�uenciar positivamente seu desempenho. Obviamente, os pontos fortes
precisam ser amplamente explorados, pois se tratam da e�ciência da
organização. Essa ação é de extrema relevância dentro do ambiente
competitivo, pois bene�cia a empresa perante os seus concorrentes atuais e
os eventuais novos entrantes. Seu rápido poder de mobilização operacional é
um grande diferencial, permitindo que a empresa responda rapidamente às
necessidades do mercado (PEREIRA, 2015).
2. Fraquezas: são aquelas características negativas internas da organização que
podem prejudicar a realização dos objetivos, como falta de capacidade de
adaptação às mudanças, estrutura interna burocratizada, concentração
excessiva de trabalhadores em �m de carreira.
3. Oportunidades: aquelas características identi�cadas no ambiente externo
como favoráveis, mas ainda assim fora do controle da organização; podem, de
alguma forma, ser acessadas pela empresa, como, por exemplo aumento do
poder aquisitivo da população, produtos em destaque sazonal, reputação
organizacional favorável.
4. Ameaças: referem-se àquelas características negativas presentes no
ambiente externo, e também estão fora do controle da organização; podem
prejudicar a execução dos planos e o atingimento das metas e dos objetivos
estabelecidos. Por exemplo: novos concorrentes dividindo o mesmo mercado,
novas regulamentações, crise econômica do país, situação econômica dos
clientes etc.
A seguir, veja exemplos de análise interna de uma organização após a aplicação da
Análise Swot:
Quadro 2.1: Exemplos de análise interna de uma organização após a aplicação da Análise
Swot 
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).
A maioria dos autores especializados nesse assunto explica que a Matriz Swot, quando
utilizada como ferramenta estratégica, auxilia no planejamento e fornece grande
diferencial competitivo, o que motiva os iniciantes a tomarem como base em seus
estudos e práticas a Matriz Swot nas análises do ambiente externo e interno de uma
organização, bem como no desenvolvimento de estratégias. proporcionando um
planejamento estratégico muito mais assertivo.
FORÇAS INTERNAS POTENCIAIS
FRAQUEZAS INTERNAS
POTENCIAIS
• recursos �nanceiros abundantes 
• nome de marca bem conhecido 
• n° 1 do setor
• economias de escala 
• tecnologia própria 
• custos mais baixos (matérias-primas
ou processos) 
• imagem da
companhia/produto/marca
respeitada 
• talento gerencial elevado 
• melhor habilidade de marketing 
• produto de qualidade superior 
• alianças com outras empresas 
• boa capacidade de distribuição 
• empregados comprometidos 
• processos patenteados
• falta de orientação estratégica 
• recursos �nanceiros limitados 
• pouco investimento em pesquisa e
desenvolvimento 
• linha de produtos muito limitada 
• distribuição limitada 
• custos mais altos (matérias-primas
ou processos) 
• produtos ou tecnologia
desatualizados 
• problemas operacionais internos 
• problemas políticos internos 
• imagem de mercado fraca 
• pouca habilidade de marketing 
• alianças com empresas fracas 
• habilidades gerenciais limitadas
Na sequência, exempli�ca-se no Quadro 2.2 os resultados das análises do ambiente
externo de uma organização, cujas informações podem ser positivas ou negativas,
dependendo do momento e das características internas da organização. Uma situação
pode ser negativa se a organização estiver frágil, ou positiva, caso a empresa esteja em
uma situação interna favorável.
Quadro 2.2: Resultados das análises do ambiente externo de uma organização
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).
De forma geral, na visão de diversos autores e pro�ssionais da área, o planejamento
estratégico é uma maneira estruturada de alinhar-se ao ambiente externo e às
mudanças do mercado, estabilizando os recursos internos, a estrutura organizacional
e, por consequência, os objetivos propostos. Em uma revisão de literatura, pode-se
perceber o consenso de que não é possível sobreviver sem o planejamento estratégico,
sendo uma questão substancial para a existência de uma organização.
Na etapa de estruturação organizacional, o planejamento estratégico permite, de
forma robusta e consolidada, visualizar as oportunidades,prevenir e tratar as ameaças
e conhecer e explorar os pontos fortes e fracos. Como fruto dessa análise, torna-se
possível estabelecer estratégias, projetos e ações futuras para curto, médio e longo
prazos, gerando melhorias nos resultados ou na correção do curso, com alcance da
competitividade empresarial.
Análise de Ambiente Interno e Externo
Analisar o ambiente organizacional é um processo de investigação, compreensão e
monitoramento desse ambiente para identi�car as oportunidades e os riscos atuais e
futuros que possam in�uenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. O
ambiente interno é composto pelos elementos internos da organização, como
trabalhadores, administradores, conhecimentos gerados, cultura organizacional,
tecnologia, estrutura organizacional e instalações físicas.
Conhecer o per�l organizacional em sua totalidade é o primeiro passo para traçar
qualquer tipo de ação. Coletar os dados internos requer um esforço focado nas
particularidades da empresa, nos detalhes comuns e incomuns, com levantamento de
características estruturais e de como elas se comportam diante dos padrões
organizacionais praticados, de�nindo a estrutura da organização.
As análises do ambiente externo caracterizam-se pela construção da percepção do
ambiente externo à organização, visando identi�car oportunidades e ameaças para o
funcionamento e�ciente e e�caz da empresa. Essas análises do ambiente externo
correspondem ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, das relações entre
eles ao longo do tempo e de seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa. Tais
análises são baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da
empresa deverão ser tornadas.
A dimensão estratégica da organização vincula-se à gestão na sua essência, como uma
evolução natural das ideias (SENGE, 1990, p. 37). “A capacidade de aprender mais
rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável”. “A
capacidade de inventar novos setores e reinventar os antigos é um pré-requisito para
chegar primeiro ao futuro e uma pré-condição para permanecer na frente” (HAMEL;
PRAHALAD, 1995, p. 22).
O conhecimento do contexto geral no qual a organização está inserida faz-se
primordial; há a necessidade de modelos especí�cos para diferentes atividades dentro
de uma mesma organização, o que parece ser um ponto quase consensual entre as
diversas correntes de estudo na área de estruturas organizacionais (LEWIN;
VALBERDA, 1999 citado por RODRIGUES, 2014, p. 44). Nos últimos anos, e
principalmente recentemente, as questões referentes à estrutura organizacional têm
recebido grande atenção com o surgimento e a disseminação das ideias e conceitos
referentes às comunidades de boas práticas.
Gestos e trocas de experiências pela observação – do semelhante, dos animais, de pai
para �lho e/ou em toda reunião de pessoas –, por mais simples que sejam, são capazes
de produzir o fenômeno conhecido como “comunidades de práticas”. As comunidades
estão, assim, no centro dos processos de criação e compartilhamento do
conhecimento, atendendo à demanda globalizada de maior velocidade na inovação,
com atenção especial ao conhecimento como ativo-chave para a criação de vantagens
competitivas sustentáveis (LESSER et al., 2000, p. 18).
Cultivar as boas práticas em áreas estratégicas é um caminho e�ciente para gerenciar;
é um grande diferencial. Identi�car as boas práticas e cultivá-las é um desa�o para as
organizações que desejam gerenciar de forma competitiva o conhecimento que
possuem, tratando-o como um ativo intangível e uma fonte de vantagem competitiva
sustentável. Como podemos observar, o conhecimento de uma organização é a soma
dos conhecimentos individuais de cada funcionário.
A sobrevivência, a competitividade e o crescimento de uma organização exigem
criterioso estudo sobre sua estrutura e ambiente de negócio, permitindo conhecer
esses dados de forma mais ampla, estabelecendo metas coerentes com os recursos
disponíveis e dando sustentação à tomada de decisão. Faz-se necessário nivelar em
que a tecnologia pode ser útil, pois as pessoas requerem conversação, experimentação
e experiências compartilhadas com outras pessoas.
praticarVamos Praticar
A Matriz Swot serve como ferramenta para diagnosticar problemas da organização; ela
fornece todas as ações para a resolução dos problemas organizacionais. Essa ferramenta
reflita
Re�ita
“A capacidade de inventar novos setores e reinventar os antigos é um
pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e uma pré-condição
para permanecer na frente.” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 22)
permite que os resultados sejam aprimorados, assegurando a sobrevivência da empresa.
Assinale a alternativa correta:
a) A Matriz Swot não é uma ferramenta para detectar problemas organizacionais, mas
para analisar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças à organização.
b) A Swot é aplicada para solucionar problemas organizacionais e é amplamente
utilizada no Brasil.
c) A Matriz Swot assegura o atingimento dos resultados, porque trata todas as falhas
da organização.
d) A Swot só pode ser utilizada quando a empresa estiver com problemas, pois assim
não se desperdiça esforços e trabalho.
e) O Brasil é o único país que ainda utiliza a Matriz Swot devido à sua alta
complexidade de uso.
Mapeamento Organizacional Inicial
O processo responsável por identi�car a realidade situacional de uma empresa é
conhecido como “Diagnóstico Organizacional”. Ele tem a função de mapear todo o
processo organizacional, partindo de itens como bases de fundação, ramo de atuação,
missão, visão, valores e, por conseguinte, planejamento estratégico, estratégias
implementadas e resultados alcançados. Dessa forma, obtém-se um mapeamento do
estado atual da empresa e identi�ca-se as possíveis mudanças necessárias para o
aprimoramento e/ou correção de algum caminho tenebroso que esteja porventura
surgindo.
O Diagnóstico Organizacional pode ser de�nido como o processo pelo qual se busca
obter uma avaliação do estágio atual em que se encontram as práticas de gestão
empresarial tanto do ponto de vista da interação dos indivíduos com a organização e
Diagnóstico OrganizacionalDiagnóstico Organizacional
InicialInicial
seus consequentes resultados quanto do ponto de vista dos clientes, visando obter a
melhor condição para maximização do potencial humano da empresa.
A �gura a seguir refere-se a uma metodologia de diagnóstico operacional utilizada para
levantar informações, classi�cá-las e direcionar esforços para solucionar os pontos
mais relevantes. Mostra-se, na �gura, um exemplo de �uxo de processo de Diagnóstico
Organizacional desenvolvido e aplicado por este autor em consultorias realizadas com
esse intuito. Esse mapa é entendido como um “macroprocesso” de Diagnóstico
Organizacional, cujos detalhes são conhecidos no desenrolar das análises: 
Essa análise aplica conhecimentos, técnicas e esforços para identi�car a aderência e a
interação dos indivíduos com a organização, além da forma como ocorrem as
transferências de esforços no sentido de satisfação das necessidades mútuas. O
objetivo �nal é a obtenção dos níveis de realização tanto dos indivíduos quanto dos
objetivos das organizações.
Figura 2.2: Macroprocesso de Diagnóstico Organizacional 
Fonte: Elaborada pelo autor.
O processo administrativo de diagnóstico pode ser visto como um dos mais complexos,
uma vez que exige grande dose de sensibilidade situacional da organização por parte
de quem o executa. Trata-se, portanto, de um trabalho de análise cuidadosa que busca
detectar os sintomas encontrados e suas causas, dando-lhes o sentido necessário ao
entendimento não apenas dentro da organização, mas também em todo o ambiente
relacional, num quadro inteligível e coerente, a �m de servir de base para um futuro
plano de ação.
O instrumento de diagnóstico constitui-se num primeiro momento de análise
administrativa, considerando-se uma consultoria ou assessoria empresarial.Essa etapa tem inúmeras vantagens, sob a perspectiva de vários autores,
mas é preciso reforçar que nenhuma forma organizacional é perfeita; cada
qual apresenta pontos fortes e fracos para os quais mecanismos
compensatórios têm que ser encontrados. A e�ciência de uma organização
aumenta quando se aprende a diagnosticar suas próprias forças e fraquezas.
(ARAÚJO 2016, p. 43)
Ao realizar o Diagnóstico Organizacional, torna-se possível conhecer a organização
como um todo, seus macroprocessos, processos e atividades (entradas e saídas). Uma
vez mapeados, conhecidos e compreendidos todos os processos internos e externos da
organização, torna-se possível a implementação da Gestão por Processos. A Gestão
por Processos tem sido um importante método utilizado como ferramenta para
melhorar o desempenho operacional.
A �gura a seguir exempli�ca o �uxo de processos de uma empresa de distribuição de
vendas on-line. Seu processo se inicia e �naliza no cliente, com duas possibilidades de
�nalização, o que pode servir de objeto de estudo para compreendermos os
macroprocessos, os processos e as atividades de uma empresa:
praticarVamos Praticar
Mapeamento organizacional é uma atividade de identi�cação e registro dos macroprocessos
de uma organização, a �m de  aplicar a Gestão por Processos e conhecer as diversas
interações entre setores, funções e atividades. Assinale a alternativa que melhor corresponde
a esse processo:
a) O mapeamento inicial acontece no início das atividades de uma empresa, para que
todos conheçam a sua estrutura física.
Figura 2.3: Fluxo de processos de uma empresa de distribuição de vendas on-line 
Fonte: siberianart / 123RF.
b) O mapeamento pode ser realizado por qualquer pessoa que entenda de Geogra�a, a
�m de que saiba posicionar a organização no mapa do município no qual se localiza.
c) O mapeamento inicial é realizado como primeira atividade em um projeto de
Diagnóstico Organizacional ou para implantar uma Gestão por Processos.
d) A geogra�a de uma organização é de extrema relevância para a determinação dos
postos de trabalho, do maquinário e da cantina, a �m de que todos os funcionários
possam desempenhar melhor suas funções.
e) O Mapeamento inicial só pode ser feito no início do funcionamento de uma empresa
ou no início do ano, para que não se perca nenhuma informação sobre seu
funcionamento.
Conceitos Fundamentais de Processos
De acordo com Araújo (2011, p. 11), o surgimento de novos ingredientes na gestão das
organizações forçou mudanças, transferindo a essência dos estudos organizacionais
para as análises dos processos em toda a sua esfera, incluindo processos críticos e de
sucesso. Para o autor, a intenção principal era dar formato e contorno mais visível para
algo subjetivo na época. As condições ambientais causam transformações no interior
das organizações e, seguindo esse método, torna-se possível integrar as diferentes
unidades e seus subsistemas.
“A decisão será tomada com base, certamente, na competência técnica de cada pessoa
envolvida e, também, em condições de cunho político, econômico e social, nos termos
das estratégias de�nidas pela administração superior” (ARAÚJO, 2011, p. 14). Neste
estudo, veremos uma metodologia baseada em seis fases: conhecimento da
Introdução à Gestão porIntrodução à Gestão por
ProcessosProcessos
organização, seleção do processo, mapeamento do processo, análise do processo,
estabelecimento de mudanças e implementação e monitoramento do processo.
Antes de avançar, vamos compreender o conceito de “processo”. Para a norma
ISO9000 (2000), processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Conjunto de atividades, funções
ou tarefas identi�cadas que ocorrem em um período de tempo, produzindo um
produto ou serviço �nal ou intermediário. Para Araújo (2011, p. 14), é uma “sequência
de atividades que segue um cronograma preestabelecido, em que os recursos
envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples e nítida”.
Processos são uma sequência de atividades que seguem um cronograma
preestabelecido e que devem extrapolar as necessidades dos clientes. Estabelecem
sempre uma relação entre “entrada, transformação e saída”, uma vez que
obrigatoriamente deve ocorrer alguma transformação no produto quando este sofrer
ação de algum processo, até para que se justi�que sua existência. Não possuem vínculo
direto com a hierarquia da empresa, imperando o espírito de equipe (ARAÚJO, 2011, p.
15).
Araújo (2011, p. 16) de�ne a Gestão por Processos como planejamento, organização,
direção e controle dos esforços e recursos existentes na organização, caracterizando-
se uma gestão mais especí�ca, na qual se busca efetividade, com a pretensão de
aprimorar o desempenho organizacional e, por consequência, os resultados. A�rma
ainda que é necessário o “desenho dos processos”, pois representações grá�cas
possibilitam melhor análise tanto dos desenhos quanto das informações
disponibilizadas sobre atividades, setores e pro�ssionais envolvidos.
Nas organizações que optam pela Gestão por Processos, suas atividades passam a ser
analisadas não em termos de departamentos, funções ou produtos, e sim de processos
de trabalho, ou seja, grupo de atividades necessárias para conformar e/ou agregar
valor ao produto �nal de alguma maneira. Esses modelos aprimorados de gestão da
organização passam a permitir um atendimento mais e�caz às necessidades dos
clientes e maior aderência às estratégias, além de suas permanentes atualizações.
Uma organização orientada pela Gestão por Processos possui uma estrutura
diferenciada das tradicionais. Os gestores respondem pela transformação que a sua
equipe causa no produto, e não pelo seu departamento. Para tanto, é imprescindível
que o conjunto de atividades seja re�etido de forma positiva no produto, e este, por
sua vez, na essência da organização (na sua missão) e na qualidade do trabalho �nal
(cliente).
A administração dos diferentes processos do negócio de uma organização é tarefa
essencial para o sucesso da empresa, e é o que assegura sua sobrevivência; entretanto,
por vezes os gestores não alcançam êxito na gestão dos seus recursos e projetos. Faz-
se necessário para todo gestor, portanto, conhecer e compreender os conceitos
envolvidos e diferenciá-los, a �m de obter sucesso nos empreendimentos a ele
con�ados:
a) Atividade – é a ação executada sobre o produto, ou seja, é a ação que dá suporte aos
objetivos da empresa. Pode ser relacionada como “o que” será feito e “como” isso será
feito ao longo dos esforços de transformação.
b) Tarefa – representa o �uxo de trabalho necessário e su�ciente para que cada
processo da organização seja executado; conjunto de atividades de processos, mas em
um nível superior de detalhamento. Adicionalmente, as tarefas demonstram as
atividades sequenciais e também interdependentes.
c) Processos – são as atividades sequenciais que agregam valor ao produto de alguma
forma; recebem entradas (insumos, informações, componentes, matérias),
transformando-as em resultados (produtos ou serviços, �nais ou intermediários) para a
empresa. Os processos devem ter começo e �m determinados, além de ser
representados e compreendidos como ações lógicas e claras para gerar os resultados
de forma independente. Os processos dentro de uma empresa têm procedimentos
repetitivos e, por essa razão, permitem seu monitoramento, podendo, como
consequência, ser melhorados. A seguir, alguns exemplos de processos: 
 
   · Pagamento de fornecedores 
   · Venda de produtos 
   · Compra de materiais 
d) Macroprocesso – forma representativa utilizada pela organização para agrupar
certa quantidade de atividades (processos) inter-relacionadas; meio pelo qual a
organização reúne os grandes conjuntos de atividades para agregar valor ao produto e
cumprir a sua missão. Inseridas nos macroprocessos estão as funções principais da
organização, e é essencial e necessário que elas estejamalinhadas aos objetivos
organizacionais da empresa.
Figura 2.4: Projetos de gestão 
Fonte: Kchung / 123RF.
Um macroprocesso pode ser representado conforme a Figura 2.5. O número 1 pode
indicar o processo “Comprar”, o número 2, o macroprocesso “receber”, o número 3, o
macroprocesso “produzir”, o número “4”, o processo entregar e, o número “5”, o
macroprocesso “pagar”. Um responsável representa determinada área “dona” do
processo; entretanto, os macroprocessos podem receber colaborações de várias áreas
e funções ou especialidades, como, por exemplo: a área solicitante emite a descrição do
item a ser comprado, que é validada pela área de engenharia, que agrega ao pedido o
número de série e o desenho do item, com todas as características físicas e químicas do
produto. A área de suprimentos executa a aquisição; a área �nanceira, no Contas a
Pagar, realiza o pagamento; na sequência, a área de recebimento recebe e examina o
produto segundo as especi�cações do pedido. Da mesma forma funcionam todos os
outros macroprocessos, como um conjunto amplo de processos e atividades
agrupados, conforme o próprio nome (“macro”) diz.
Figura 2.5: Macroprocesso de gestão 
Fonte: Levente Janos / 123RF.
praticarVamos Praticar
Processos existem em todas as organizações, independentemente de estrutura, tamanho ou
segmento. Mesmo que não sejam conhecidos, os processos existem em qualquer ambiente;
seu conjunto corresponde aos caminhos necessários para atingir algum objetivo. Assinale a
alternativa que melhor corresponde à de�nição de “processo”:
a) Processos são eventos únicos prede�nidos, planejados para obter um objeto ou
objetivo esperado; eles têm início, meio e �m.
b) Processos são parte de um produto ou serviço existente nas funções de uma
organização.
c) Processos são cada aplicação de recurso para obtenção de um serviço ou produto
de uma organização. Processos têm entrada (transformação ou agregação de valor) e
saída.
d) Os processos estão presentes apenas em grandes empresas, pois as menores não
contam com essa necessidade e complexidade.
e) Quando se conhece os processos de uma organização, automaticamente os
resultados melhoram, pois todos �cam sabendo dos objetivos.
Todas as empresas e organizações a�ns possuem processos; podem ser bem ou mal
de�nidos, mas eles existem. O esforço para conhecê-los e melhorá-los é chamado de
modelagem de processos “AS IS” (como é, ou como está). É o levantamento de dados do
estado atual de uma empresa, área, departamento ou algum produto. Existem diversas
formas e ferramentas para realizar esse trabalho, como o MFV (ou VSM),
mundialmente conhecido nas indústrias de transformação, e o BPM, mais utilizado nos
processos de gestão. Contudo, do ponto de vista dos processos, todas as ferramentas
buscam e revelam a mesma coisa: “AS IS”.
A importância de realizar um mapeamento do processo atual, segundo Rodrigues et al.
(2011, p. 3), é a obtenção de uma visão geral e detalhada do processo, que conscientiza
e envolve todas as pessoas que com ele se relacionam; além disso, auxilia na
reorganização dos esforços, identi�ca possíveis falhas de gestão e/ou execução das
atividades e, de forma primordial, lista e classi�ca as atividades essenciais que agregam
valor ao produto �nal, as que são atividades complementares, as que não agregam
Modelagem de ProcessosModelagem de Processos
Padrão AS ISPadrão AS IS
valor e aquelas desnecessárias. Essas duas últimas são as que causam a maioria dos
prejuízos para as organizações.
A modelagem de processos “AS IS” pode ser de�nida como o trabalho de descrição,
levantamento e documentação da situação atual do processo, representando-o em um
diagrama com legendas descritivas, facilitando seu entendimento com anotações
futuras de novas informações e detalhes com os quais todos os envolvidos podem
contribuir. Nessa mesma oportunidade, levantam-se também as necessidades de
mudanças, os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria de
desempenho do processo.
Mesmo que haja consultoria ou mentoria para a execução desse trabalho de
investigação e registro, é de extrema necessidade que as pessoas envolvidas no
processo participem para assegurar que nenhuma informação ou conhecimento
empírico (e até informal) se perca. Uma forma bastante e�caz, portanto, é que o
mapeamento dos processos seja feito como uma simulação de trabalho, para que as
pessoas relatem o processo como se estivessem ensinando alguém novo na função a
executá-lo. Objetiva-se, por conseguinte, levantar toda a informação aderente ao
processo de uma única vez.
A �gura a seguir exempli�ca uma inscrição de processo, bastante comum para
descrever cada atividade em um nível de detalhamento su�ciente para seu
entendimento, e que torne possível a compreensão por um eventual aprendiz, a �m de
que saiba executar a atividade com todos os detalhes:
É fundamental que o processo seja documentado detalhadamente e que seu “�uxo”
tenha todos os elementos correspondentes na estrutura macro de processos da
organização, representando assim a sua Cadeia de Valor. O trabalho de mapear
processos é uma atividade gerencial que permite compreender cada etapa do
funcionamento, possibilitando melhorá-las; aprimora-se os resultados existentes ou
tende-se a inovar, implantando novas estratégias.
A padronização é o resultado de um trabalho de modelação. Para isso, é necessária a
utilização de simbologia própria e anotações dos detalhes. O mapeamento e a
modelagem de processos referem-se à elaboração de um �uxograma para cada
processo, com a intenção de melhorar e padronizar a compreensão de toda a
organização. Como resultado do mapeamento de processos, é possível atuar sobre
cada etapa para:
a. eliminar tarefas desnecessárias;
b. reduzir atrasos ou retrabalhos;
c. esclarecer papéis e responsabilidades dentro do processo;
d. reduzir custos e automatizar rotinas;
Figura 2.6: Inscrição de processo 
Fonte: ximagination / 123RF.
e. modi�car os processos ou �uxos para torná-los mais ágeis;
f. utilizar as melhores práticas empresariais, gerando maior clareza;
g. permitir o monitoramento e o controle dos resultados;
h. proporcionar a satisfação e pronto feedback do cliente.
De forma geral, o mapeamento de processos consiste na construção de �uxogramas,
grá�cos de implantação ou outro tipo de metodologia que possa mostrar as etapas
produtivas desenvolvidas por cada funcionário e como cada uma se relaciona com o
trabalho dos outros no processo. Ele possibilita, portanto, identi�car, priorizar e
entender problemas que muitas vezes passam despercebidos na rotina diária e na
repetição das tarefas executadas.
Fluxo de Processos
Fluxos de processo podem ser de�nidos como uma cadeia de ações interdependentes
que colaboram para o mesmo �m e se complementam. Todo �uxo de processo funciona
com entradas, atividades de transformação e saídas. O �uxo de um processo de�ne e
estrutura como as informações e atividades devem ocorrer, suas dependências,
interações e resultados esperados. É justamente a partir desses resultados esperados
de�nidos no �uxo que se instauram os indicadores de processo, estudados adiante.
Na procura por melhores resultados e maior efetividade nas etapas de produção, os
gestores buscam no mapeamento de processos uma modelagem do �uxo de atividades
visando ganhos de e�ciência, aprimorando a competitividade e consolidando o melhor
desempenho. Para que isso aconteça, é necessário padronizar processos, pois eles são
a base para uma gestão estratégica.
Conhecer e mapear um processo não é uma tarefa tão trivial, pois os processos são
repetitivos, e podem ocorrer vários deles ao mesmo tempo, permitindo a incidência de
pequenos (ou não) erros e falhas devido ao desconhecimento de detalhes na sequência
das tarefas por parte dos gestores, à utilização de recursos inadequados, à falta de
percepção das facilidades necessárias à execução ou até mesmo à falta de visão
sistêmica e à inabilidade de lidarcom as pessoas envolvidas e suas resistências e
di�culdades.
Na realidade organizacional, o que se encontra é uma rede de diversos �uxos de
processos que interagem, se complementam ou se cruzam, como uma teia de
processos na qual cada colaborador executa as tarefas como parte complementar,
seguindo uma lógica sequencial (�uxo) com o objetivo de atingir o produto �nal com
e�cácia e com a máxima e�ciência produtiva possível. Sob essa ótica, os �uxos de
processos direcionam os esforços, além de integrar e facilitar a comunicação entre os
agentes envolvidos de uma empresa.
A �gura a seguir é um exemplo de �uxo de um processo de Diagnóstico Organizacional.
Ela espelha que, para aumentar a efetividade, executa-se a análise por produto ou
macroprocesso:
Figura 2.7: Fluxo de um processo de Diagnóstico Organizacional 
Fonte: Adaptado de Araújo (2011, p. 18)
Diagramas
“Diagrama” é o grá�co ou uma representação grá�ca cujo intuito é representar uma
ideia, um caminho ou uma sequência de caminhos ou ações. O diagrama pode
apresentar os vínculos existentes entre os diversos elementos que compõem um
sistema ou um conjunto; nesse formato, é chamado de “Diagrama de Fluxo de
Processo” (Process Flow Chart), ou simplesmente “Fluxograma”, e deve mostrar os
elementos e suas relações entre si.
De forma geral, um diagrama de �uxo nada mais é do que um desenho representando
os passos de um procedimento ou de uma sucessão de tarefas necessárias para chegar
a algo. Os diagramas de �uxo apresentam �guras, linhas e setas que correspondem às
ligações e interações entre os elementos. Com diversas setas e blocos, constrói-se o
diagrama de �uxo da esquerda para a direita (chamado de diagrama horizontal) ou de
cima para baixo (diagrama vertical).
Veja um exemplo de aplicação: um �uxograma de processo de produção de uma fábrica
é um tipo de �uxograma que ilustra as relações entre os seus componentes principais.
Nesse caso, é chamado de “Fluxograma de macroprocesso”, sendo utilizado para
documentar, melhorar ou modelar um novo processo. Para desenhar um �uxograma,
utiliza-se uma série de símbolos e notações visando registrar e descrever um processo.
Os símbolos de um �uxograma podem variar dependendo da sua aplicação – no
presente caso, utiliza-se a simbologia de �uxograma de processos de gestão; eles
também podem ser representados de forma manual (desenho à mão livre), que é uma
modalidade bastante simples, ou ser pro�ssionais, com detalhes expansíveis e
executados com softwares. Con�gura a �gura a seguir:
De forma bastante simpli�cada, o diagrama de processo de gestão acima utiliza os
ícones básicos de um �uxograma de processo de gestão, ou BPM (Business Process
Management): os círculos representam início (entrada) e �m (saída) de um processo; os
retângulos representam etapas em que ocorre alguma transformação, agregação de
informações, novos componentes etc. ao produto; os losangos representam estágios
de decisão, ou seja, veri�car se a etapa anterior está entregando um produto conforme
o esperado: se sim, segue o �uxo no sentido principal; se não, segue um caminho
diferente, que pode ser um descarte ou um retrabalho no produto.
A seguir, veja um �uxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria perto de
regional. Na situação em questão, há uma variável: o sabor escolhido “pode não estar
no menu”; nesse caso, solicita-se auxílio ao atendente para obter exatamente o sabor
pretendido. A representação grá�ca utilizada é a padrão, ou seja, a mais aplicada para
processos de gestão; ela foi desenhada em software (Microsoft Word), com as devidas
legendas de processo:
Figura 2.8: Fluxograma de processos de gestão 
Fonte: https://br.123rf.com/visual/search/39588508
No exemplo apresentado na Figura 2.9, observa-se que existe uma tomada de decisão
por parte do cliente (desnecessária) que está atrasando o processo, dado que o sabor
de sua preferência não consta no cardápio, o que atrasa sem necessidade o processo
como um todo. Re�ita: se a pizzaria tem condições de atender ao pedido do cliente, por
que o sabor não consta no cardápio, gerando uma ocupação extra para o atendente?
Decisão: incluir no cardápio o sabor? deixar de produzir para atender à solicitação do
cliente? Qual resposta estará mais alinhada com a missão e a visão da organização?
praticarVamos Praticar
Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os �uxos estão presentes em praticamente
todas as esferas sociais; nos ambientes organizacionais, referem-se à forma como as
saiba mais
Saiba mais
Em qualquer lugar ou espaço das nossas vidas é
possível realizar uma modelagem de processos,
entender como os recursos estão sendo utilizados
e, por vezes, aplicar melhorias. Em casa, isso
acontece ao desempenhar atividades corriqueiras,
que não passam de processos repetitivos. No
trabalho, de forma espontânea, pode-se realizar
pequenos esforços para aprimorar os processos e
torná-los mais produtivos. Sun Tzu desenhava no
chão, com a sua espada, todas as situações de
con�ito que encontrava; assim ele podia ter seu
diagrama de �uxo representado e estava mais apto
a tomar decisões mais acertadas. Faça o mesmo!
Fonte: QueConceito (on-line).
empresas realizam a sua missão. A representação desses �uxos é chama de �uxograma. Sobre
�uxograma, é correto a�rmar que:
a) Fluxograma pode ser chamado de diagrama, pois corresponde ao andamento das
ações de um dia inteiro.
b) Diagramas são representações das funções dos trabalhadores de uma empresa.
c) Fluxogramas são representações detalhadas das sequências dos processos
organizacionais, bem como das suas relações com funções, áreas e setores da
organização.
d) Os �uxos podem ter vários sentidos, com total liberdade de ir e vir assegurada pela
constituição nacional.
e) Qualquer diagrama é um �uxograma, pois todas as empresas têm diagramas.
indicações
Material
Complementar
F I L M E
A fuga das galinhas
Ano: 2000
 Comentário: Esta é uma animação britânica com muito
conteúdo sobre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Ela conta a história de uma galinha que decide fugir do
galinheiro após descobrir que seu futuro é virar comida. A
galinha e seus amigos vão viver várias aventuras para
conseguir alcançar seus objetivos. O �lme é interessante para
os administradores, pois trata de temas como trabalho em
equipe, estratégia e criatividade.
T R A I L E R
W E B
Análise Swot: quando usar e como fazer
Markus Hofrichter
Tipo: eBook
 Comentário: Segundo as palavras do autor, a ferramenta
Matriz Swot é excelente para desenvolver e entender uma
organização ou situação, ou até um ou vários processos de
todos os tipos de negócio. As quatro abordagens-chave da
matriz permitem uma análise estratégica de qualquer
seguimento; após os resultados, pode-se executar as sábias
dicas do “Rei da estratégia Sun Tzu” em seu mundialmente
conhecido livro A arte da guerra: “Concentre-se nos pontos
fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu).
A C E S S A R
L I V R O
Modelagem de processos de negócios –
roteiro para realização de projetos de
modelagem de processos de negócios
Rubens Cavalcanti
Editora: Brasport
ISBN: 9788574528564
Comentário: Descreve passo a passo o desenvolvimento de
uma modelagem de processos, apresenta técnicas e ensina
como utilizá-las. O autor contempla a modelagem desde a
concepção até os resultados �nais.
conclusão
Conclusão
Esta unidade mostrou que, para montar um projeto de melhoria para ser
implementado em uma organização, é necessário conhecê-la intimamente. Para
conhecer a organização em nível de detalhes, utiliza-se diversas ferramentas, como
Swot e mapeamento e modelagem de processos; obtém-se, então, o �uxograma de
processos da organização (quando se tratar de um macroprocesso) ou o �uxograma de
determinado processo que se deseja trabalhar para aprimorar ou para corrigir
importantes falhas que estejam causando perdas nos resultados �nais. Todo o processo
de