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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
FÚLVIA CRISTINA DO CARMO ALVES
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1° edição
Ipatinga, MG
Faculdade Única
2020
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4
LEGENDA DE
Ícones
Trata-se dos conceitos, definições e informações importantes nas 
quais você precisa ficar atento.
Com o intuito de facilitar o seu estudo e uma melhor compreensão do 
conteúdo aplicado ao longo do livro didático, você irá encontrar ícones 
ao lado dos textos. Eles são para chamar a sua atenção para determinado 
trecho do conteúdo, cada um com uma função específica, mostradas a 
seguir:
São opções de links de vídeos, artigos, sites ou livros da biblioteca 
virtual, relacionados ao conteúdo apresentado no livro.
Espaço para reflexão sobre questões citadas em cada unidade, 
associando-os a suas ações.
Atividades de multipla escolha para ajudar na fixação dos 
conteúdos abordados no livro.
Apresentação dos significados de um determinado termo ou 
palavras mostradas no decorrer do livro.
 
 
 
FIQUE ATENTO
BUSQUE POR MAIS
VAMOS PENSAR?
FIXANDO O CONTEÚDO
GLOSSÁRIO
5
SUMÁRIO
1.1 Definição de Cultura Organizacional....................................................................................................8
1.2 Níveis da Cultura Organizacional............................................................................................................8
1.3 Dinamicidade da Cultura Organizacional........................................................................................9
1.4 Influência da Cultura Organizacional no Comportamento dos colaboradores e 
nas práticas gerenciais.......................................................................................................................................10
1.5 A Cultura Organizacional enquanto recurso estratégico.....................................................12
2.1 Conceituando Estruturas Organizacional.......................................................................................18
2.2 Componentes da Estrutura Organizacional................................................................................18
2.3 Tipos de Estruturas........................................................................................................................................19
2.4 A influência da estrutura organizacional no comportamento e atitudes dos 
colabores......................................................................................................................................................................21
3.1 Definições de Liderança.............................................................................................................................27
3.2 Teorias sobre Liderança..............................................................................................................................27
3.3 Tipos de Poder e Liderança.....................................................................................................................30
3.4 Manejo do Poder nas Organizações..................................................................................................31
UNIDADE 1
UNIDADE 2
UNIDADE 3
CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS
4.1 Conceitos de Motivação..............................................................................................................................37
4.2 Teorias de Motivação....................................................................................................................................37
 4.2.1 Teoria das Necessidades.................................................................................................................38
4.3 Teoria dos Dois Fatores..............................................................................................................................39
4.4 Teoria da Equidade.......................................................................................................................................39
4.5 Teoria do Reforço..........................................................................................................................................40
4.6 Aspectos Organizacionais que Ativam a Motivação.............................................................40
UNIDADE 4
LIDERANÇA E PODER
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 5
CLIMA ORGANIZACIONAL
5.1 Definição de Clima Organizacional....................................................................................................47
5.2 Variáveis do Clima Organizacional.....................................................................................................48
5.3 Indicadores do Clima Organizacional..............................................................................................49
5.4 A Pesquisa de Clima Organizacional...............................................................................................50
5.5 A Gestão do Clima Organizacional......................................................................................................51
UNIDADE 6
DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
6.1 Conceituando Diversidade.......................................................................................................................57
6.2 A Diversidade nas Organizações.........................................................................................................57
6.3 Ações para a Implantação da Diversidade nas Organizações........................................59
6.4 Os Benefícios da Diversidade nas Organizações....................................................................60
6.5 Gestão da Diversidade nas Organizações......................................................................................61
Referências Bibliográficas...............................................................................................................................68
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UNIDADE 1
Este capítulo aborda a definição de cultura organizacional como referência para 
os colaboradores de como se comportar e de que modo trabalhar, dentro de uma 
organização. Busca também identificar os níveis da cultura organizacional, ou 
seja, os elementos que a moldam. O material discorre acerca da dinamicidade da 
cultura organizacional, isto é, como ela é aprendida, transmitida e transformada. 
Apresenta também como a cultura organizacional pode afetar o comportamento 
dos colaboradores, bem como estas podem nortear as atitudes dos líderes, como 
podem transformar a cultura organizacional em um recurso estratégico de vantagem 
competitiva.
UNIDADE 2
Neste capítulo você conhecerá o conceito de estrutura organizacional, conhecer os 
componentes de uma estrutura organizacional, bem como identificará os diversos 
tipos de estruturas organizacionais existentes e por fim irá compreender a relação 
existente entre a estrutura organizacional e o comportamento e atitudes dos 
colaboradores.
UNIDADE 3
Neste capítulo você conhecerá a definição de liderança, identificará algumas 
teorias sobre liderança, definirá e descreverá os tipos de poder e a relação destes na 
liderança na contemporaneidade. E por fim, será discutido sobre o manejo do poder 
nas organizações.
UNIDADE 4
Neste capítulo você conhecerá os diferentes conceitos de motivação e identificará 
os aspectos organizacionais e pessoais que desencadeiam a motivação no contexto 
de trabalho. Será descrito também as principais teorias motivacionais.
UNIDADE 5
Este capítulo aborda a definição e as variáveis de clima organizacional, bem como 
conhecer os seus indicadores. No final do capítulo serão apresentadas as etapas da 
pesquisa de levantamento do clima organizacional e reflexões sobre a sua gestão.
UNIDADE 6
Neste capítulo você será capaz de conceituar a diversidade da força de trabalho, 
conhecer as características da diversidade das pessoas nas organizações; conhecerá 
os principais grupos discriminatórios e a necessidade de inclusão; identificará as 
principais ações para a implantação da diversidade nas organizações; conheceráos 
benefícios da inclusão da diversidade nas organizações e por fim aprenderá sobre 
como acontece a gestão da diversidade no contexto de trabalho.
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CULTURA ORGANIZACIONAL UNIDADE
01
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1.1 DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
 As organizações são compostas por pessoas, e como temos equipes heterogêneas 
com pessoas de crenças, raças, opiniões distintas, elas se apresentam de sobremaneira 
diferentes uma das outras, e isso é de certa forma positivamente salutar. Do mesmo modo 
que as pessoas se diferem uma das outras quanto aos seus valores, cultura e personalidade, 
as organizações assim também são. A interação das pessoas dentro de uma mesma 
organização significa uma junção e confluência de todos esses pensamentos diferentes, 
formando uma só cultura, na qual os participantes da organização irão se orientar.
 As empresas, de um modo geral, têm a sua identidade, o seu modo de ser e de 
operacionalizar suas ações, ou seja, a sua cultura. Mesmo organizações que se enquadram 
no mesmo ramo de serviços/atividades ou produtos, como por exemplo, as empresas do 
ramo alimentício, por mais que apresentem ao público consumidor o mesmo produto, 
tenham a mesma estrutura industrial física, a mesma logística de distribuição, de certa 
maneira não são iguais, podem ter similaridades, mas possuem uma cultura organizacional 
própria e única.
 A cultura organizacional é composta por um conjunto de normas, crenças, regras 
e valores, que influencia no modo de uma organização funcionar. Ela se forma a partir 
pensamento, crenças e valores dos seus líderes fundadores e posteriormente dos 
administradores que a assumirão. Ela dá a base de orientação do modo de agir de cada 
participante desta organização, os quais vão se adaptando a essa cultura (BANOV, 2019)
 Perez e Cobra (2017) definem cultura organizacional como um conjunto de valores, 
símbolos e normas que formam os hábitos que regulam o comportamento humano tanto 
a nível individual como também coletivo. A cultura organizacional é manifestada pela 
linguagem, ideologias, crenças, e pelos ritos e mitos presentes no cotidiano da organização. 
Ela compõe a dimensão simbólica nas organizações. A cultura organizacional constitui a 
identidade da organização e a difere em relação às outras organizações.
 A formação da Cultura Organizacional concentra-se na pessoa do fundador da 
organização, pois estes irão trazer sua história, suas crenças, seus valores, seus hábitos 
e assim projetam na maneira como conduzem os negócios da organização. Eles criam 
modelos de como agir e pensar no contexto de trabalho ali em questão, transmitindo 
explicita ou implicitamente a sua maneira de gestão (PEREZ; COBRA, 2017)
1.2 NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A Cultura Organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e cren-
ças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por 
todos os membros da organização. Ela se refere ao sistema de significados com-
partilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais” 
(CHIAVENATO, 2004, p. 165)
 Perez e Cobra (2017) referenciando a Schein (1992), um dos autores mais citados 
na literatura técnica sobre cultura organizacional, apresenta o conceito de que a cultura 
organizacional se manifesta tanto a nível consciente como inconscientemente. A cultura 
manifesta-se por meio de três diferentes níveis: artefatos visíveis, valores e pressupostos 
básicos, conforme figura abaixo:
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 • Primeiro nível: artefatos visíveis. Formado por aspectos visíveis da organização, como 
linguagem, arquitetura, tecnologia e maneira de vestir e comunicação ao público. É tudo 
aquilo que é manifestado pelas pessoas e encontra-se visível no ambiente organizacional. 
Nesse nível os elementos culturais são de fácil observação.
 • Segundo nível: valores. Formado pelas justificativas ou racionalizações que são 
utilizadas para explicar e/ou predizer o comportamento dos participantes da organização. 
Nesse nível os elementos culturais são difíceis de serem observadas diretamente. 
 • Terceiro nível: pressupostos básicos. Formado pelas manifestações culturais 
invisíveis, inconscientes e difíceis de serem observadas, mas são os principais elementos que 
influenciam no sentimento, percepção e pensamento dos colaboradores da organização. 
A incorporação desses pressupostos é demorada, alcançando o inconsciente, ou seja, de 
forma imperceptível, influenciando o comportamento dos participantes da organização.
 Os componentes observáveis (visíveis) são orientados pelos aspectos organizacionais, 
e os componentes não observáveis (ocultos) são orientados pela emoção e situações 
afetivas e são os verdadeiros direcionadores das ações.
Figura 1: Níveis da Cultura Organizacional
Fonte: Azevedo (2018)
1.3 DINAMICIDADE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
 O conjunto de valores, normas e símbolos, para se tornar cultura organizacional 
precisam ser legitimados pelo grupo, isto é, precisam ser aceitos por todos os integrantes 
da organização. A cultura quando é internalizada ela atua de forma espontânea e natural, 
modelando o comportamento das pessoas.
 A cultura organizacional, de acordo com Banov (2019) pode ser transmitida aos 
colaboradores da organização por meio das histórias que refletem a real política da empresa 
e a vida da organização. Histórias que podem ser de eventos ocorridos com o fundador 
da organização, histórias que contam sucessos e fracassos, e outras que irá compor as 
tessituras e nós que permeiam as relações da empresa com seus pares. Estas histórias 
explicam as reais práticas adotadas pelas organizações e revela a sua crença central, a sua 
cultura.
 Outro aspecto relevante da cultura organizacional é que ela é dinâmica, temporal, 
pois sofre mudanças de acordo com o cenário cultural, econômico, político e social. Traços 
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da cultura organizacional se perdem, outros se adicionam, em velocidades distintas nas 
diferentes sociedades (PEREZ; COBRA, 2017)
 A formação e desenvolvimento da cultura organizacional ocorrem ao longo do 
tempo. A organização que muda com frequência seu quadro de pessoal não desenvolve 
uma cultura em que as pessoas se orientem e criem uma identidade têm dificuldades de 
se manter no mercado (BANOV, 2019).
 A cultura organizacional passa por um processo de amadurecimento que, conforme 
Perez e Cobra (2017) são divididos em 4 etapas:
 • 1ª etapa: É o nascimento e crescimento: É o período inicial, na qual há o domínio do 
fundador no estilo de gestão, que delineia as competências e a identidade da organização.
 • 2ª etapa: É o período intermediário, chamado de sucessão, na qual os possíveis 
sucessores são acompanhados, com o objetivo de identificar se os valores da organização 
serão preservados ou não. Vale ressaltar que o objetivo principal é manter a cultura iniciada 
pelo fundador, diminuindo as possibilidades de mudanças culturais.
 • 3ª etapa: É o período da meia-idade, na qual ocorre o desenvolvimento de novos 
produtos ou serviços, expansão geográfica, aquisições e fusões por parte da organização, o 
que possibilita uma mudança cultural. 
 • 4ª etapa: É o período da idade madura e declínio, na qual a organização é 
caracterizada por uma estabilidade interna dos relacionamentos, o que pode levar a uma 
queda na motivação de seus participantes para a mudança, podendo gerar um conflito 
entre a necessidade de transformação e a acomodação.
 Assim, as organizações são um organismo vivo, que, por meio de sua cultura se 
modifica com o tempo, pois recebem influências tanto do ambiente externo quanto do 
interno, ou seja, a comunidade que está envolta da organização pode influenciá-la bem 
como a organização influencia a comunidade a qual está inserida, estabelecendo uma 
relação de reciprocidade.
 Na cultura organizacional, também é possível identificar as subculturas, ou seja, são 
aspectos culturais que derivam da cultura principal e podem ter também valores adicionais 
e particulares de alguns grupos ou departamentos.Segundo Perez e Cobra (2017) as 
subculturas podem ou não estar relacionadas entre si, e pode também até uma concorrer 
com a outra. 
 Além da cultura principal e das subculturas, existem também dentro de um contexto 
organizacional a contracultura, que consiste em ser um movimento de reação contra os 
valores tradicionais da organização. Ao contrário do que se pensavam há algumas décadas 
atrás, a existência da contracultura nas organizações é positiva, pois as mudanças e 
inovações derivam das ações de questionamento da cultura tradicional.
1.4 INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO COMPORTA-
MENTO DOS COLABORADORES E NAS PRÁTICAS GERENCIAIS
 O comportamento das pessoas em um contexto de trabalho é influenciado por 
diversos aspectos, dentre eles a cultura organizacional. Para Perez e Cobra (2017) o conjunto 
de crenças e valores defendidos pela empresa interfere no desempenho das pessoas que 
ali estão inseridas.
 A cultura organizacional impacta no comportamento das pessoas em uma 
organização em diferentes dimensões:
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 • Valores: conjunto de crenças as quais as organizações baseiam as suas atitudes. Por 
exemplo: excelência no atendimento, padrão de qualidade etc.
 • Símbolos: considerado como uma verdade para a organização. As instalações 
físicas são exemplos: opção de layout e disposição do mobiliário, open space (eliminação de 
paredes e estação de trabalho em ilha), salas fechadas, home office (tele trabalho), dentre 
outros. O ambiente físico também é usado para a distribuição de status e mostra quem é 
quem na organização: tamanho do espaço ocupado pelo colaborador, objetos presentes 
em seu espaço, tipo de mobília e tecnologia disponível. A vestimenta (uniformes) e até 
mesmo o comportamento das pessoas podem dizer muito acerca da cultura de uma 
organização.
O ambiente físico, as pessoas, suas vestimentas e comportamentos dizem muito da cultu-
ra de uma organização. A relação entre os funcionários e o espaço físico pode fortalecer ou 
enfraquecer certos tipos de comportamento. Da mesma forma, é fácil compreender que a 
cultura de uma instituição que exige roupa social dos funcionários é diferente daquela que 
permite o uso de bermuda. A informalidade revela uma empresa moderna, enquanto que a 
formalidade demonstra uma cultura tradicional.
VAMOS PENSAR?
 • Cerimônias, eventos comemorativos: o que é feito para integrar, motivar os 
colaboradores (endomarketing), disseminando a missão e objetivo da organização. 
Propósito e valores serão reforçados nestes rituais, que são oportunidades relevantes para 
fortalecer comportamentos da cultura observáveis no dia-a-dia. 
 • Heróis: pessoas que fazem ou fizeram parte da organização e surgem como modelos 
a serem seguidos. 
 • Regulamentos e ética: Manuais de conduta é um exemplo. Representam um guia 
na forma de agir. No caso a ética está ligada à uma moral coletiva.
 • Comunicação: existem dois tipos: a corporativa baseada em normas, regulamentos 
e a comunicação geral que são os boatos, em que se propagam assuntos e novidades 
inventadas ou mesmo comentários não formalizados.
 Então, pode-se inferir que a cultura influencia todos os membros da organização 
com diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e pensamentos. E conforme 
salientado por Perez e Cobra (2017)a cultura organizacional tem muitas funções, que são:
 • Definição de limites e coerência nos atos dos colaboradores
 • Oferece aos funcionários um senso de identidade, de pertencer a algo grande, 
amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se comprometer com interesses 
coletivos
 • Reduz a ambiguidade, determinando com mais clareza como as atividades devem 
ser realizadas
 • Firmação do vínculo entre colaborador e organização, fortalecendo-os por meio de 
normas do que se deve fazer e dizer.
 Mas essa influência não se restringe ao contexto interno do trabalho. A cultura 
organizacional influencia o colaborador e este levará essa influência para os diversos 
contextos ao qual está inserido, tais como familiar e social. Assim, a cultura organizacional 
ressoa na comunidade a qual essa organização se insere, por meio das ações, pensamentos 
e sentimentos dos colaboradores.
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Um exercício prático para entender como isso acontece é pensar: na sua cidade existe uma 
grande empresa e/ou indústria? Esta organização é mais antiga (existem muitas cidades que 
foram fundadas a partir da instalação de uma empresa, ou se desenvolveram a partir da 
chegada dela), e agora pense como esta empresa e seus valores interferem na cultura local.
VAMOS PENSAR?
 Como dito anteriormente, organização e colaborador mantem entre si uma relação 
dialética e de influência mútua, e a cultura organizacional é o fio condutor.
 E quanto mais uma cultura for forte, mais ela poderá influenciar no comportamento 
das pessoas e nas práticas de gestão. As organizações com cultura organizacional forte 
compartilham os seus valores de forma constante e a maioria dos colaboradores é 
influenciada por comportamentos e expectativas. Exemplos de empresas de cultura forte: 
IBM, Google e Honda. No entanto, as organizações de cultura fraca podem ser facilmente 
alteradas. 
1.5 A CULTURA ORGANIZACIONAL ENQUANTO 
RECURSO ESTRATÉGICO
 As organizações de um modo em geral vivenciam um desafio que é sobreviver 
no mundo dos negócios e para isso elas precisam desenvolver ações eficientes para se 
diferenciarem de seus concorrentes. Para essa tarefa, o envolvimento e o comprometimento 
dos seus colaboradores são fundamentais, pois, quanto maior a competência de suas 
equipes, mais competitiva é a empresa.
 Conforme salienta Perez e Cobra (2017) torna-se fundamental investir em alinhamento 
da missão, visão e valores da organização a fim de que elas (reflexo da cultura organizacional) 
representem um norte para os colaboradores.
 É possível pensar a cultura de uma organização como um recurso importante de 
gestão, a fim de alcançar os resultados estabelecidos. Por meio da cultura organizacional, 
os colaboradores podem sentir orgulho (pertencimento) e satisfação por trabalhar 
nessa organização e assim, se engajarem e buscar melhores resultados e superar metas 
estabelecidas. 
 Mas não é simplesmente pela existência da cultura organizacional que 
automaticamente os funcionários já estão comprometidos. É necessário que ela seja 
gerenciada, ou seja, é fundamental conhecer, compreender e administrar a cultura, levando 
em consideração as constantes mudanças do ambiente (interno e externo) da organização 
e a necessidade de adaptação a essas mudanças (PEREZ; COBRA, 2017).
A cultura do negócio em que uma organização se sustenta precisa ser disseminada entre to-
dos os colaboradores, criando um conjunto de ações estratégicas de sucesso. Por essa razão, 
é necessário investir em programas de treinamento para que a cultura fique sedimentada na 
organização. Desenvolver competências com base em cultura é a chave do negócio.
FIQUE ATENTO
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 A cultura organizacional influencia nas práticas de gestão, por meio do papel do 
líder, que de acordo com Banov (2019) deve ser compatível com a filosofia e estrutura 
da organização. A cultura mostra o que os gerentes devem prestar atenção em seus 
colaboradores, o que avaliarão e o que controlarão. 
 Gerenciar a cultura organizacional a fim de que ela se transforme em recurso 
estratégico significa conhecer os valores dessa organização e sobre eles atuar em processos 
de mudança cultural, que segundo Banov (2019) deve ser gradativa e planejada. No entanto, 
as organizações de cultura conservadora apresentam maior resistência às mudanças, pois 
são caracterizadas pela manutenção de costumes, ideias, valores e tradições. 
 Segundo Perez e Cobra (2017) os valores que compõem uma cultura organização 
para serem considerados recursos estratégicos, isto é, fonte de vantagem competitiva 
para alcançar um desempenho melhor, deve haver uma transformação da cultura 
organizacional, ligando os ideais do fundador com os objetivos da organização.
 Parece uma contradição,pois se fala na necessidade de mudança, mas ao mesmo 
tempo, é necessária certa estabilidade da cultura organizacional, ou manter a tradição. 
Um grau de estabilidade nos valores culturais de uma organização são importantes, uma 
vez que ela orienta a vida das pessoas nas organizações. Por isso, que como dito acima, a 
mudança deve ser planejada e gradual.
 Portanto, a cultura organizacional é uma ferramenta importante para unir ideais, 
objetivos e recursos para transformar os elementos da organização em resultados de 
crescimento e ampliação de participação no mercado. A competente gestão de culturas 
organizacionais se constitui em um fator-chave estratégico.
 Acredita-se que a organização precisa praticar realmente os seus valores, usar valores 
que ela é realmente capaz de seguir. As organizações que trabalham respeitando seus 
norteadores conseguem de fato transmitir seus valores a sua equipe, na qual o discurso e 
as ações devem estar alinhados, praticando o que é pregado. 
Vídeo 1: Como manter a produtividade em uma cultura inovadora? 
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=HbXfkBB7Z6c
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Vídeo 2: O que é cultura organizacional?
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=p0rgPNfN52Y 
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1 - A cultura organizacional é composta por um conjunto de normas, crenças, regras e 
valores, que influencia no modo de uma organização funcionar (BANOV, 2019). Dessa 
forma, leia as frases abaixo:
I. As organizações são compostas por pessoas semelhantes uma das outras.
II. As empresas do mesmo ramo têm a mesma identidade, o seu modo de ser e de agir, ou 
seja, a sua cultura.
III. A cultura organizacional se forma a partir pensamento, crenças e valores dos seus líderes 
fundadores e posteriormente dos administradores que a assumirão.
Está correto em:
a) I
b) II
c) III
d) Todas as frases estão corretas
e) Todas as frases estão incorretas
2 - A cultura organizacional dá a base de orientação do modo de agir de cada participante 
desta organização, os quais vão se adaptando a esta cultura (BANOV, 2019). De acordo com 
essa afirmação, sobre a cultura organizacional considere as frases abaixo:
I. Regula o comportamento humano apenas a nível individual, não alcançando o nível 
coletivo.
II. Compõe a dimensão simbólica nas organizações. 
III. Marca a diferença em relação às outras organizações.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Todas as frases estão corretas
e) Todas as frases estão incorretas
3 - Sobre a cultura organizacional, leia as alternativas abaixo: 
I. A sua origem concentra-se na pessoa do fundador da organização
II. Cria modelos de como pensar e agir no contexto de trabalho
III. Não precisa ser gerida, pois está direcionada a gerar resultados positivos na organização
Considerando V para as verdadeiras e F para as falsas, a alternativa a ser marcada é:
a) V, V, F
FIXANDO O CONTEÚDO
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b) F, F, V
c) V, F, V
d) F, F, F
e) V, V, V
4 - Em relação aos níveis da cultura organizacional, quais são aqueles que devem ser 
praticados no cotidiano da organização a fim de tornar a cultura mais coesa?
a) Valores
b) Ritos
c) Mitos
d) Padrões
e) Tabus
5 - A cultura organizacional é dinâmica e temporal, pois sofre mudanças. Traços se perdem, 
outros se adicionam, em velocidades distintas nas diferentes sociedades (PEREZ; COBRA, 
2017). Sobre a dinamicidade da cultura organizacional, considere as frases abaixo:
I. A cultura organizacional passa por um processo de amadurecimento. Ela não permanece 
a mesma do início de sua formação.
II. A cultura organizacional precisa se fortalecer, manter- se em um grau de estabilidade, 
mas ser flexível para ser transformada quando for necessário
III. A organização que muda com frequência seu quadro de pessoal não desenvolve uma 
cultura em que as pessoas se orientem e criem uma identidade pode ter dificuldades de 
se manter no mercado
IV. A mudança cultural nas organizações é um processo rápido e espontâneo, pois envolve 
aspectos objetivos e que não necessitam de muito tempo para serem incorporadas ao 
cotidiano dos colaboradores.
As frases corretas são:
a) Apenas I e II
b) Apenas III e IV
c) I, II e III
d) Apenas a IV
e) Todas estão corretas
6 - Acerca da cultura organizacional, julgue os itens abaixo:
I. A cultura organizacional influencia no comportamento das pessoas e consequentemente 
nos processos de uma organização, interferindo no alcance dos resultados. 
II. A influência da cultura organizacional vai além dos colaboradores de uma organização, 
mas influencia na forma de relacionamento com fornecedores, clientes e comunidade a 
qual está inserida. 
III. Nas organizações existem também as subculturas, que são aspectos culturais que 
derivam da cultura principal e podem ter também valores adicionais e particulares de 
alguns grupos ou departamentos. Elas estão relacionadas entre si e estabelecem uma 
relação de cooperação uma com as outras.
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Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) Somente a II
d) Somente a III
e) Todas estão corretas
7 - A cultura organizacional é um recurso importante de gestão para o alcance dos 
resultados estabelecidos. Sobre essa afirmação, considere as frases abaixo e marque a 
alternativa correta:
a) A cultura organizacional é estática e não permite realizar modificações no decorrer do 
tempo
b) Variáveis ambientais não influencia a cultura organizacional.
c) A cultura organizacional pode ser manifestada por meio da linguagem, seja ela oficial 
(formal) ou informal.
d) As organizações de cultura conservadora apresentam maior aderência às mudanças 
culturais
e) A instabilidade nos valores culturais de uma organização é necessária para uma 
organização manter sua vantagem competitiva no mercado. 
8 - Sobre a cultura organizacional, leia e julgue os itens que se seguem:
I. A cultura organizacional indica para os membros sobre o que é comportamento 
apropriado e relevante naquela organização. 
II. Na concepção de cultura organizacional, o sistema de significados compartilhados e 
mantidos por seus membros distingue essa organização de outras.
III. Existem subculturas organizacionais, que são valores partilhados por um pequeno 
número de colaboradores, não se relaciona e nem se integra à cultura macro.
IV. A cultura macro, ou a principal, fornece à organização uma personalidade própria. 
Assinale a alternativa correta.
a) I e II apenas
b) III e IV apenas
c) I, II e IV 
d) Todas estão corretas
e) Todas estão incorretas
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS UNIDADE
02
18
2.1 CONCEITUANDO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 De acordo com Banov (2019) a estrutura organizacional é a forma de organização de 
uma empresa em relação à maneira como suas atividades são realizadas, organizadas e 
gerenciadas. É o modo como uma organização (pública ou privada) divide o trabalho e as 
responsabilidades e como coordena todos os esforços realizados.
 A estrutura de uma organização é descrita por meio de um organograma e quanto 
maior for a organização, mais complexo será o seu organograma, conforme mostrado na 
figura 2.
Tipo de diagrama que mostra todos os cargos e as relações hierárquicas de uma organização.
GLOSSÁRIO
Figura 2: Modelo de organograma
Fonte: Barros (2019)
2.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 De acordo com Banov (2019) os componentes que formam a estrutura de uma 
organização são: 
 Especialização do trabalho: identificada também como divisão do trabalho que aponta 
a especialização dos colaboradores. O trabalho é dividido em partes e os colaboradores 
se especializam em parte dele. Para que uma ação coordenada seja realizada, é preciso 
realizar a departamentalização, ou seja, refere-se ao agrupamento das tarefas.
 Cadeia de comando: mostra quem deve se reportar a quem, o número de gerentes 
e os níveis hierárquicos de uma organização. Mostra a relação de subordinação dentro da 
estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional. Para Vecchio (2012) diz respeito ao 
fluxo de informações e de autoridade no interior de uma organização. Podem ser extensas 
ou achatadas, ou seja,na estrutura achatada há um grande número de colaboradores por 
gestor e um pequeno número de gestor e a estrutura extensa há um grande número de 
gestores e pequeno número de colaboradores por gestores. 
 Margens de controle: definição do número de pessoas que cada gerente pode dirigir 
com eficiência e eficácia, colocando o gestor mais próximo ou mais distante de seus 
19
colaboradores, o que pode gerar maior ou menor iniciativa por parte dos colaboradores.
 Centralização e descentralização: refere-se ao grau de autonomia do gerente e de 
seus colaboradores. A centralização acontece quando as decisões são tomadas por quem 
pertence à cadeia de comando (gestores ou pessoas de comando no organograma da 
empresa). Na descentralização, a tomada de decisões envolve todos os colaboradores 
dentro de suas especialidades, conforme defendido por Vecchio (2012, p. 314) que “em uma 
entidade mais centralizada, existe participação relativamente menor dos empregados em 
diversas decisões”. No entanto, a descentralização extrema pode conduzir a uma falta de 
integração e coordenação.
 • Formalização: referem-se às normas, regras e procedimentos. 
 • Canais de comunicação: referem-se às redes limitadas e podem ser: descendentes 
(de cima para baixo), lateral (entre todos) e ascendente (de baixo para cima).
Em uma estrutura de alta formalização, o gestor cumpre a norma estabelecida pela organi-
zação enviando ao seu superior o pedido de seu colaborador para a compra de material de 
escritório para suprir as necessidades do seu departamento. A excessiva formalização limita 
a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta. E essas competências são consideradas 
essenciais para as organizações na atualidade. O que você pensa a respeito?
VAMOS PENSAR?
2.3 TIPOS DE ESTRUTURAS
 Para Banov (2019) existem dois grandes blocos formam os tipos de estruturas: as 
mecanicistas e as orgânicas.
 Estruturas mecanicistas: consideradas mais rígidas, estáveis e controladas. Marcadas 
pela alta especialização, pela extensa departamentalização, pela alta formalização, com 
canais de informação limitada, pela baixa participação dos colaboradores na tomada de 
decisões e pela comunicação do tipo descendente. As mecanicistas que servem apenas 
para ambientes estáveis. Para Vecchio (2012), esse tipo de estrutura também recebe o nome 
de funcional e pode apresentar diversos pontos fracos, tais como: tendência à lentidão 
para reagir às mudanças no ambiente da organização e pode resultar em menos inovação. 
 Estruturas orgânicas: utilizam de equipes de trabalho ou projetos, com poucos níveis 
hierárquicos, pouca formalização e conta com uma rede mais abrangente de informações 
na qual a comunicação pode ser lateral, ascendente e descendente. Nesse tipo de estrutura 
as políticas, regras e procedimentos tendem a serem mais flexíveis e os colaborados 
participam na tomada de decisão. As orgânicas se ajustam a ambientes instáveis. De acordo 
com Vecchio (2012) essa estrutura tende a ser mais ajustada para adaptar-se às mudanças 
no ambiente organizacional. E esse autor lembra que embora possa ser uma estrutura mais 
saudável, ela pode elevar a competição inicial a uma luta de poder de grande intensidade.
 As estruturas organizacionais, além de serem mecanicistas ou orgânicas, também 
podem ser híbridas (ou mistas), refletindo o tipo de ambiente que a organização se encontra. 
Ou seja, em ambientes em transformação, a estrutura da organização tende a ser híbrida.
 Banov (2019)aborda outros modelos de estruturas de organização do trabalho, tais 
como: estruturas simples; organização sem fronteiras; estrutura de equipe e estrutura 
20
 Na atualidade as tendências das estruturas organizacionais apontam que as decisões 
são influenciadas pelas mudanças tecnológicas e ambientais, pela valorização das pessoas, 
pela necessidade do contato com o cliente e pela organização mais global. Isso possibilita 
a reflexão sobre a necessidade do rompimento com os modelos tradicionais e a inclusão 
virtual em rede ou modular, como explicado melhor abaixo:
 Estruturas simples: definida por pouca especialização, pela centralização em uma 
única pessoa e por uma pequena formalização. São encontradas principalmente em 
pequenas organizações, mas que se torna inviável quando que a organização cresce e 
aumenta o número de colaboradores, o que leva à necessidade de aumentar a cadeia e a 
margem de comando. É o momento em que a mudança torna-se necessária.
 • Organização sem fronteiras: definida pela predominância das estruturas 
orgânicas, que fazem uso da tecnologia. Tem como objetivo eliminar a cadeia de comando, 
substituindo os departamentos por equipes autônomas com poder de decisão. Buscam 
eliminar os limites horizontais, limites verticais, barreiras à clientela externa e barreiras 
geograficamente criadas.
 • Estrutura em equipe: formadas por colaboradores com diferentes funções e 
departamentos, mas que trabalham em conjunto, de acordo com um determinado objetivo. 
 • Estrutura virtual em rede ou modular: definidas por organizações focadas no cliente 
e no mercado, que formam uma rede de pessoas/empresas que atendam ao negócio. 
Necessário ter sistemas de informação e telefonia modernos que as auxiliam no controle 
de todo o processo. Terceirizam muitas das suas principais funções mantendo parcerias 
com clientes, fornecedores, vendedores, distribuidores e outras empresas ou pessoas que 
fazem parte do processo, e assim formam a rede. Esse tipo de estrutura possibilita escolher 
pessoas e organizações indicadas para atender a sua demanda. É fundamental no sucesso 
desse tipo de estrutura, a confiança entre os parceiros.
 Vecchio (2012)ainda acrescenta o tipo de estrutura complexa, ou seja, são organizações 
que apresentam mais níveis de autoridade. E geralmente, uma organização de estrutura 
mais complexa, com amplitudes de controle mais reduzidas, permite uma orientação mais 
eficiente dos colaboradores, em que os supervisores dispõem de mais tempo para dedicar 
ao acompanhamento de um número menor de pessoas.
 E por fim, tem a estrutura matricial, na qual o colaborador da organização conta tanto 
com o gerente de setor, quanto com o gerente de projetos - de produtos, clientes, dentre 
outros, ou seja, cada colaborador terá dois gerentes e há duas bases de departamentalização 
operando simultaneamente. Esse tipo de estrutura organizacional pode ser considerada 
uma forma adequada para organizações que precisam de um modo de funcionamento 
mais fluido e dinâmico, portanto menos enrijecida ou burocrática. A justificativa é que 
trata-se de uma estrutura que descentraliza a responsabilidade e a autoridade, além de 
formar equipes com membros de diversas especialidades.
Qual é o número de autoridade ideal para uma organização? O consultor de gestão Peter 
Drucker recomendou que sete níveis administrativos é o máximo necessário para qualquer 
organização. Já Thomas Peters, aconselha que cinco níveis é o máximo para uma organiza-
ção de grande porte, mas para organizações menores, recomenda três níveis administrativos 
como máximo (VECCHIO, 2012).
FIQUE ATENTO
21
da tecnologia digital da informação e da comunicação e a busca incessante de inovação. 
Dessa forma, entende-se que as organizações com estruturas orgânicas, em equipes e as 
organizações sem fronteiras tendem a ocupar mais espaço na contemporaneidade.
 Vecchio (2012) uma estrutura de uma organização dificilmente será estática, mas 
ela pode evoluir ao longo do tempo, buscando adaptar ás características dinâmicas de 
ambiente interno e externo.
Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na or-
ganização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz 
algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho. 
BRUNO-FARIA (2000)
2.4 A INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO COMPOR-
TAMENTO E ATITUDES DOS COLABORADORES.
 As organizações possuem estruturas diferentes que, por meio de sua cultura, 
influenciamas atitudes e os comportamentos das pessoas que nelas trabalham. Para 
Vecchio (2012) as atitudes e os comportamentos dos colaboradores são influenciados pelo 
ambiente externo: como governo, sistema legal, oferta de mão-de-obra, fornecedores, 
clientes e estado da tecnologia existente, bem como pelas unidades de trabalho (ambiente 
interno), por meio das tarefas, relações intragrupais, regras e políticas, como já mencionado 
anteriormente. 
 No que se refere às influencias externas pode-se compreender que uma organização 
é influenciada por seu entorno e ela depende e precisa se adaptar rapidamente às mudanças 
desse ambiente, para que sobreviva. Os ambientes podem ser complexos e diversificados 
e, quanto mais complexo, mais diversificado ele é. Outro aspecto relevante do ambiente 
externo é o seu grau de estabilidade, ou seja, ritmo das mudanças e quanto mais instável 
é o entorno da organização, mais afetada ela será. E por fim, cita-se o grau de incerteza 
desse ambiente, que conforme descrito por Vecchio (2012) é resultado da dificuldade em 
prever os fatores ambientais com alto grau de confiança e da pouca ou falta de informação 
a respeito dos aspectos necessários para tomar decisões. Todas essas características do 
ambiente externo influencia a organização e consequentemente, afeta os colaboradores 
da mesma.
 No entanto, as organizações não necessariamente são passíveis às forças de 
influências do ambiente as quais estão inseridas, mas elas podem gerenciar esse ambiente. 
Elas podem tentar adquirir ou controlar forças influentes e experimentar mudanças 
internas que as tornem menos vulneráveis.
22
Vídeo 1: Entenda as formas de estrutura organizacional. 
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=q89d4pfmwxE
BUSQUE POR MAIS
Vídeo 2: Tipos de organograma.
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=TtK9_cO2iq8 
23
1 - Uma organização é formada por pessoas e toda organização possui uma estrutura 
que se refere à forma de organização de uma empresa em relação à maneira como suas 
atividades são realizadas, organizadas e gerenciadas. Dessa forma, leia as frases abaixo:
I. Trata-se da maneira como uma organização divide o trabalho e as responsabilidades e 
como coordena todos os esforços realizados.
II. A estrutura de uma organização é descrita por meio de um organograma.
III. Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração pública 
também apresenta uma estrutura flexível.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Todas as frases estão corretas
e) Todas as frases estão incorretas
2 - Relativo à estrutura organizacional, julgue os itens abaixo:
I. A estrutura em rede é considerada mais rígida, estável e controlada.
II. A estrutura orgânica utiliza de equipes de trabalho ou projetos, com poucos níveis 
hierárquicos.
III. A estrutura complexa que apresentam mais níveis de autoridade.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Todas as frases estão corretas
e) Todas as frases estão incorretas
3 - A estrutura organizacional que tem duas bases de departamentalização operando 
simultaneamente é conhecida por:
a) Funcional
b) Mecanicista
c) Orgânica
d) Matricial
e) Militar
4 - As estruturas de organizações que estão inseridas em ambientes mutantes e instáveis 
são:
FIXANDO O CONTEÚDO
24
a) Mecanicista
b) Orgânica
c) Rígida
d) Comportamental
e) Tradicional
5 - Sobre os componentes que formam a estrutura de uma organização, considere as 
afirmativas abaixo:
I. A formalização refere-se às normas, regras e procedimentos. 
II. A cadeia de comando refere-se à divisão do trabalho que aponta a especialização dos 
colaboradores.
III. A especialização do trabalho refere-se quem deve se reportar a quem, o número de 
gerentes e os níveis hierárquicos de uma organização.
A frase correta está em:
a) I, apenas
b) II, apenas
c) III, apenas
d) I e II
e) II e III
6 - A estrutura de uma organização pode ser centralizada ou descentralizada. A respeito, 
julgue os itens abaixo:
I. A centralização acontece quando as decisões são tomadas por quem pertence à cadeia 
de comando.
II. A centralização refere-se a baixo grau de autonomia dos gestores de uma organização.
III. Na descentralização, a tomada de decisões envolve todos os colaboradores dentro de 
suas especialidades.
IV. A descentralização refere-se aos canais de comunicação fora da organização.
Considerando V para as frases verdadeiras e F para as falsas, marque a opção correspondente:
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) V, V, V, F
7 - Sobre outros modelos de estruturas de organização do trabalho, considere as frases 
abaixo:
I. A estrutura complexa é encontrada principalmente em pequenas organizações.
II. As organizações sem fronteiras têm como objetivo aumentar a cadeia de comando, 
substituindo as equipes por departamentos com poder de baixo pode de decisão.
III. Uma organização com estrutura virtual em rede ou modular são focadas no cliente e no 
25
mercado, que formam uma rede de pessoas/empresas que atendam ao negócio.
Está correto em:
a) I, apenas
b) II, apenas
c) III, apenas
d) I e II
e) II e III
8 - O organograma é um desenho que representa uma estrutura de uma organização. 
Sobre essa temática, leia as frases abaixo e julgue-as:
I. O organograma denota a aplicação do princípio da especialização das funções para cada 
tarefa.
II. O organograma representa simultaneamente os diversos elementos da organização e as 
suas respectivas relações.
III. No organograma circular, os setores de maior poder estão no topo e os com menos 
poder estão abaixo deles, na forma de uma pirâmide.
IV. O organograma apresenta graficamente as relações funcionais, fluxos de autoridade e 
responsabilidade e funções organizacionais.
V. O organograma é uma ferramenta na qual somente os gestores devem ter acesso, não 
sendo permitida a transmissão do mesmo aos membros internos.
Está correto em:
a) I, II e IV
b) II, III e V
c) I e III
d) IV e V
e) Todas estão corretas
26
LIDERANÇA E PODER UNIDADE
03
27
3.1 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA
 Refere-se ao cargo ou ao posto ocupado por uma pessoa em uma posição de 
comando, tendo como objetivo principal controlar e influenciar o comportamento das 
pessoas que formam a sua equipe. Dessa forma, essa pessoa está exercendo a liderança.
 De acordo com Banov (2019) liderança é um processo de influência na qual o líder 
exerce sobre uma pessoa ou sobre uma equipe. Essa influência pode ser reconhecida na 
capacidade de planejar, organizar, coordenar, controlar, delegar, oferecer condições para 
que a tarefa seja realizada, cobrar resultados, avaliar, centralizar informações, levar o grupo 
a atingir as metas, entre outras. Mas não é uma tarefa fácil, ao contrário, pois motivar e 
inspirar pessoas de diversas idades, crenças, personalidades vem sendo um dos maiores 
desafios da liderança na atualidade.
 Segundo Gracioso (2009) os profissionais que desejam ocupar cargos de liderança 
precisam continuamente desenvolver competências comportamentais e Gerenciais. As 
comportamentais são: Empreendedorismo, Ética Pessoal e Corporativa, Comprometimento 
e Responsabilidade, Equilíbrio Emocional, Relacionamento Interpessoal, Consciência 
da Diversidade Intercultural e Flexibilidade. E as competências gerenciais são: liderança 
Estratégica e para o Alinhamento, Visão Global, Planejamento Estratégico e Gestão 
Empresarial, Gestão de Pessoas e Conflitos, Processo de Vendas, Trabalho em Equipe, 
Gerenciamento e Entrega, Processo de Tomada de Decisão, Etiqueta Empresarial e Cultura 
e Valores Organizacionais. Essas competências se mostram nas atitudes e comportamentos 
que não são estanques, isto é, não são fixos, pois o ser humano está sempre em processo 
de transformação.
 Para um líder exercer influência sobre outra pessoa ou um grupo ele precisa 
ser detentor de poder. As fontes de poder são diversas, tais como: habilidades sociais, 
potencial intelectual, grau de escolaridade, conhecimento, recursos financeiros, prestígio 
social (cargo e/ou popularidade),dentre outras. E só existirá uma relação de influência, se 
a outra parte o legitimar. Se for uma relação baseada na obrigação, deixa de ser relação de 
influência e passa a ser impositiva.
Liderança é uma competência que pode ser desenvolvida, com empenho, desejo e dedicação 
da pessoa. Não se nasce líder pronto, mas se forma líder. E é um processo de formação conti-
nuada, pois o mundo corporativo é dinâmico e mutável.
FIQUE ATENTO
3.2 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
 Será apresentado aqui 7 teorias da liderança, baseados nos estudos de Banov (2019) : 
dos traços de personalidade, do estilo de liderança, as situacionais, a liderança servidora, a 
transformacional, a carismática e a visionária.
 Teoria dos traços de personalidade: Baseia-se nos traços ou características pessoais 
dos líderes, como exemplo: determinado, carismático, decidido, corajoso e entusiasta. 
A ênfase está nas qualidades pessoais do líder, que deve ter traços: Físicos: aparência, 
28
estatura, energia e força física. Intelectuais: inteligência, conhecimento relevante, facilidade 
em resolver problemas etc. Sociais: facilidade de se relacionar, habilidades interpessoais 
etc. Baseado nessa teoria, a liderança deve ser fundamentada na inteligência emocional, 
autoconfiança, integridade, capacidade cognitiva, entre outros.
 Teoria do estilo de liderança: Refere-se à forma como os líderes se comportam e 
como controlam o comportamento dos seus liderados. Essa teoria relaciona três estilos de 
liderança: autocrática, democrática e liberal. 
 O líder com estilo autocrático é aquele que determina regras, atividades, objetivos 
e as formas de execução de um trabalho. O líder mais autocrático é uma pessoa de 
comportamento mais dominador, rígido e controlador. Os colaboradores de um líder 
autocrático tendem a desenvolver um alto nível de agressão e que se pode alternar com a 
apatia. Geralmente a falta de espontaneidade e iniciativa são características marcantes na 
equipe do líder autocrático.
 O líder com estilo democrático é aquele que busca decidir junto com o grupo as 
normas, regras, atividades e execução do trabalho. O líder busca estimular, orientar e 
recomendar a sua equipe e avalia o desempenho de seus colaboradores de forma mais 
criteriosa e objetiva. O líder incentiva a participação das pessoas apresentando alternativas 
para o grupo escolher. Geralmente a equipe mostra maior envolvimento com a atividade 
proposta e aprecia as atitudes e condutas do líder. As características marcantes nesse 
tipo de liderança é a formação de relacionamentos cordiais, franqueza, espontaneidade, 
responsabilidade e envolvimento com a tarefa. No caso de uma ausência do líder, a equipe 
continua realizando o trabalho e outro membro do grupo tende a assumir a liderança, 
se necessário. Os integrantes do grupo se mostram mais motivados e satisfeitos com a 
liderança.
 O líder com estilo liberal é aquele que fornece o material de trabalho e orienta seus 
colaboradores somente quando solicitado. Não é participante e deixa na responsabilidade 
da equipe a execução da atividade e apresenta dificuldades de avaliar o desempenho da 
equipe. Geralmente existem queixas em relação à indiferença do líder e a pouca ajuda 
oferecida, deixando o grupo, muitas vezes, sem saber o que fazer. O grupo, frente a 
essa liderança, pode apresentar uma produção mediana ou até baixa, e o clima impera 
discussões pessoais, boatos e pouco respeito ao líder.
 Liderança situacional e multicultural: Teoria criada por Paul Hersey e Kenneth 
Blanchard, que defende que não existe um único estilo ou característica de liderança que se 
valida para toda situação. O líder, o grupo e a situação são três fatores que devem ser levados 
em consideração, ao pensar em liderança. A situação é o fator de destaque influenciando 
nas atitudes do líder e o papel que deverá desempenhar. O líder deve ser preparado para 
desempenhar qualquer estilo, adequando-se à maturidade do grupo e da situação a qual 
está vivenciando. Assim, na liderança situacional o líder deve ser multicultural e devem 
estar atentos à cultura organizacional.
 Na figura abaixo ilustra que a atuação do líder é influenciada pelo grau de maturidade 
de seu liderado, variando entre baixa a alta. O líder precisa ter uma sensível capacidade 
de diagnosticar, perceber e identificar a realidade do seu ambiente e as pessoas. O líder 
vai identificar a quantidade de orientação e direção que vai oferecer ao liderado, como 
também a quantidade de apoio sócio-emocional dado.
 Os estilos de liderança são: Determinar, persuadir, compartilhar e delegar. Quando 
o líder determina mais para equipe, ele ensina ao colaborador como deve executar as 
tarefas e acompanha o desenvolvimento das mesmas até o seu desfecho. Essa postura 
perdura até que o colaborador/equipe tenha confiança para executá-las sozinho. O líder 
29
direciona a equipe para compreender as ações que deve tomar para alcançar os resultados 
organizacionais estabelecidos.
 Quando o líder usa o estilo de persuadir, significa que ele tem o papel de orientador, 
ou seja, ele mostra a tarefa ao colaborador, explica sua importância, contribui com novas 
ideias, ensina sempre que necessário e motiva de modo que a execução seja conforme 
o planejado. Em parceria com o colaborador, ele utiliza suas habilidades e competências 
para o alcance dos resultados que a empresa almeja para o sucesso. 
 Na situação em que o líder compartilha, ele está apoiando o colaborador/equipe. 
Esse apoio é fundamental para que o colaborador adquira confiança, busque crescimento 
e desenvolva de forma contínua as suas habilidades. O líder não mais precisa interferir 
diretamente no trabalho de seu liderado, pois ele consegue desempenhar suas funções e 
atividades com ainda mais autonomia, a partir do momento que tem liberdade para tal.
 E por fim, na situação em que o líder delega entende-se que ele não precisa mais 
supervisionar diretamente e assiduamente seus colaboradores, para garantir que eles 
façam o que precisa ser feito, pois eles têm autonomia e liberdade para trabalhar e, muitas 
vezes, até autoridade para tomar decisões e fazer mudanças sem consultar o líder.
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19)
• Liderança servidora: Tipo de liderança que está a 
serviço dos seres humanos. Geralmente, neste tipo de 
liderança, o líder tem autoridade moral e um caráter 
incontestável. A satisfação do líder está na realização 
e no progresso dos seus colaboradores. O líder busca 
fazer a diferença na vida dos seus colaboradores, e 
está aberto para ouvir os seus colaboradores e busca 
sempre promover o consenso na equipe. Esse tipo 
de liderança inspira a equipe pelo exemplo e o líder 
atua como um mentor e geralmente os membros 
da sua equipe o aceita voluntariamente e com 
entusiasmo.
•Liderança transformacional: Tipo de liderança 
formada por competências que permite ao líder 
reconhecer a necessidade de uma mudança e 
consegue seguidores para assim realizá-la. É o tipo 
de liderança que transforma o ambiente de forma positiva. O líder tem foco nas pessoas, 
busca modificar comportamentos e contribui para melhorar as pessoas por meio de suas 
atitudes. Como na liderança servidora, serve de inspiração para sua equipe e se destaca 
pela maneira como trata as pessoas.
O que os líderes bem-sucedidos fazem, que os outros lideres não fazem? Líderes 
bem-sucedidos, tem sempre em mente o propósito de seu trabalho e fazem ques-
tão de reforçar este propósito com suas equipes. Além disso, eles sabem que são 
modelos para sua equipe e por isto fazem questão de demonstrar integridade em 
todas as relações de trabalho. Líderes assim são líderes transformadores (SILVA, 
2016)
• Liderança carismática: Fundamenta-se nas habilidades que os seguidores percebem no 
líder quando observam o seu comportamento. O líder que exerce a liderança carismática, 
geralmente são pessoas marcadas por atitudes fora do padrão e contrárias às normas, 
mas que provocam mudanças positivasem seu ambiente de trabalho. São pessoas que 
possuem habilidade de comunicação, ou seja, se expressam de maneira compreensível 
a todos e são autoconfiantes. Mas esse tipo de liderança, se não for bem conduzido, se 
30
for antiética, os seguidores se comportar de forma inapropriada, antiética ou até mesmo 
ilegal, defendendo que o líder os orientou dessa forma.
O carisma é definido como uma forma de atração interpessoal que inspira apoio 
e aceitação, e a liderança carismática é como um tipo de influência baseada no 
carisma do líder (GRIFFIN; MOORHEAD, 2015, p. 349).
• Liderança visionária: Os líderes nesse tipo de liderança possuem uma visão de futuro 
maior, com habilidade desenvolvida para identificar, criar oportunidades e inovar. 
Geralmente esses líderes têm potencial acima da média e percebem além do que a maioria 
das pessoas. Tem como característica o foco no trabalho e diante de obstáculos, não são de 
desistir com facilidade, mas com solidariedade, ética e senso de justiça.
3.3 TIPOS DE PODER E LIDERANÇA
 O poder, segundo Banov (2019) é o recurso utilizado pelo líder para influenciar os 
seus liderados. Para exercer a liderança é necessário um recurso, o poder.
 Existem diferentes formas de poder que se manifestam nas organizações e que 
influenciam a interação entre o líder e o liderado. Um líder pode utilizar uma ou até mais 
formas de manifestação de poder para influenciar seus colaboradores. Segundo Banov 
(2019)as diferentes formas de poder detectadas por eles são: poder de recompensa, 
coercitivo, legítimo, de competência e de referência.
 Poder de recompensa: baseia-se na utilização de estímulos, identificados por 
Skinner como reforço positivo quando recebido algo que lhe seja agradável, ou de reforço 
negativo, quando é retirado algo que é considerado desagradável ao indivíduo. Elogios, 
promoções, aumentos, atribuição de trabalhos desejáveis e licença de trabalho são 
resultados recompensadores que os líderes geralmente utilizam para influenciar a sua 
equipe. De semelhante função, a extinção de situações indesejadas pode ser uma forma 
de recompensar os funcionários, como por exemplo, condições de trabalho desagradáveis 
ou obrigatoriedade de horas extras. Dessa maneira, a liderança consegue influenciar o 
comportamento dos seus colaboradores oferecendo coisas positivas ou retirando coisas 
negativas. Assim, para continuar recebendo o que agrada e eliminando o que não agrada, 
os colaboradores tendem a ser obedientes ao líder.
 Poder coercitivo (ou de punição): Com o intuito de influenciar o comportamento 
dos colaboradores, o líder pode recorrer a esse tipo de poder, ou seja, as punições. No 
entanto, a literatura indica que não é uma forma eficaz e ética de manifestação do poder, 
embora seja comum sua presença nas organizações, pois o poder coercitivo, em geral, 
favorece a vivência do medo. E casos mais extremos pode até ser considerado assédio 
moral no trabalho. O comportamento dos colaboradores mediante a essa forma de poder 
é de obediência, mas por terem receio da punição. Exemplo de punições: repreensões 
públicas, designação de tarefas indesejáveis, descontos no pagamento ou, suspensões, 
transferências e demissões.
31
Embora o uso do poder coercitivo pelo líder influencie o comportamento de seu colaborador, 
acredita-se que o poder de recompensa, além de também influenciar, traz melhores resul-
tados. Dessa forma, uma organização torna-se mais competitiva no mercado por meio do 
engajamento de seus colaboradores, quando o líder troca a punição pela recompensa.
VAMOS PENSAR?
• Poder legítimo: Tipo de poder que é dado a uma pessoa devido ao posto de autoridade 
ocupado na hierarquia. O líder geralmente utiliza desse tipo de poder e de outros, já que 
sua posição no organograma da organização assim o permite. 
• Poder de competência: Baseia-se no nível de conhecimento, especialização, perícia, 
experiência ou talento do líder. Um colaborador será influenciado por uma pessoa a qual 
acredita ter conhecimento ou perícia especial sobre o assunto em questão. Quando o 
colaborador percebe que seu líder possui conhecimentos e habilidades que contribuem 
para a sua eficiência e progresso, o líder conquista então o respeito de seu colaborador.
• Poder de referência: Esse tipo de poder advém das características pessoais do líder, ou 
seja, são os atributos pessoais do líder a referência de sua influência. Ativa no colaborador 
uma admiração pela pessoa do líder e esse começa a ter seu comportamento influenciado. 
Essa manifestação de poder pode ser desenvolvida quando os gestores mostram virtudes 
que a equipe valoriza e assim, servindo de modelo.
3.4 MANEJO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES
 É comum no senso comum atribuir ao poder um conceito pejorativo, deturpado 
e estereotipado, levando sempre como algo negativo. Mas não é bem assim. O poder é 
um constructo psicológico presente em todas as relações humanas, é inerente ao ser 
humano, portanto está sempre presente. E o poder tem seu aspecto positivo sim, pois uma 
sociedade sem relações de poder seria o caos. O poder organiza e possibilita a civilização e 
a socialização.
 Então, o que vai definir se a manifestação do poder é positiva ou negativa, é a ética 
da pessoa que o detém. Isto é, a forma como esse poder é manejado. Quando o manejo 
do poder é pautado na ética, é buscar a justiça comum para a outra parte, por meio da 
equidade na negociação.
Ética: “Conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um indivíduo, de um 
grupo social ou de uma sociedade.” (Fonte: www.dicio.com.br)
GLOSSÁRIO
32
 Por outro lado, quando o uso do poder é antiético, pode-se considerar que há um abuso 
deste e a relação é baseada na exploração, na arbitrariedade e na corrupção. A influência é 
impositiva, não existe margem para a decisão da pessoa, a intenção do detentor do poder 
é buscar o benefício somente para si mesmo e a relação é baseada na coação e ameaça. 
Essa forma de uso do poder é refletida no autoritarismo, que é uma relação de poder sem 
legitimidade e não há participação dos colaboradores nas decisões. A obediência acontece 
por imposição (oprime a liberdade).
 Nas organizações de trabalho, quando o manejo do poder é ético, pode ser útil para 
estabelecer metas, objetivos e atingir resultados. Favorece a motivação e a saúde mental 
dos colaboradores. 
 Um dos desafios da liderança é a conscientização das implicações de poder, a fim de 
saber utilizá-lo de maneira ética, gerando saúde, motivação e resultados. E se for preciso, 
que os líderes revejam sua postura e suas práticas.
 Atualmente uma forma de manejo do poder nas organizações e que tem favorecido 
a motivação é o empoderamento, que, segundo Banov (2019) é um tipo de relação com 
o poder em que o líder transfere aos colaboradores poder e recursos, incentivando-os 
a se responsabilizar pelo que fazem. As pessoas sentem-se valorizadas e reconhecidas 
pela organização ao obterem poder e autonomia sobre o seu trabalho. É uma estratégia 
gerencial que busca maior participação dos colaboradores nas realizações de trabalho 
promovendo a co-responsabilidade nas decisões.
 No entanto, o empoderamento não acontece em todas as organizações. Algumas 
são mais resistentes do que outras. Mas é possível identificar a presença desse tipo de ação 
estratégica em empresas com estruturas orgânicas, cujas culturas valorizam o colaborador 
e faz uso da liderança democrática, na qual os líderes compartilham com seus colaboradores 
o poder de decisão.
Vídeo 1: TED – A liderança de todo o dia.. 
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=0sYaq-wAC08
BUSQUE POR MAIS
Vídeo 2: Gestão e liderança de pessoas na prática.
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=ERB34uN0rOE 
33
1 - Líder é uma pessoa que ocupa uma posição de comando, que tem como objetivo principal 
influenciar o comportamento das pessoas que formam a sua equipe. Dessa forma, leia as 
frases abaixo:
I. A influência se manifesta na capacidade de planejar, organizar, coordenar, controlar, 
delegare oferecer condições para que a tarefa seja realizada.
II. Liderar uma equipe vem se transformando em uma tarefa fácil na atualidade, pois 
motivar e inspirar pessoas que são semelhantes entre si.
III. A liderança é composta por competências comportamentais e Gerenciais.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Somente a II
e) Somente a III
2 - Sobre liderança, considere as afirmativas abaixo:
I. As competências comportamentais e gerenciais que compõe a liderança são 
conhecimentos, atitudes e comportamentos inatos ao ser humano.
II. Liderança é uma relação de influência, e só existirá influência, se a outra parte o legitimar. 
Se for uma relação baseada na obrigação, deixa de ser relação de influência e passa a ser 
impositiva.
III. Para um líder exercer influência sobre outra pessoa ou um grupo ele precisa ser detentor 
de poder. As habilidades sociais, potencial intelectual, grau de escolaridade, conhecimento, 
recursos financeiros, prestígio social fontes são exemplos de fonte de poder.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Somente a II
e) Somente a III
3 - Com relação a teoria dos traços de personalidade:
I. A teoria dos traços compreende que a liderança é inata e surge por características físicas, 
habilidades e personalidade.
II. Baseia - se nas características pessoais do líder e está incluída nas teorias contingenciais.
III. A ênfase está nas qualidades do líder, que deve ter traços físicos, intelectuais e sociais.
FIXANDO O CONTEÚDO
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Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Somente a II
e) Somente a III
5 - Sabe-se que as teorias sobre liderança compõe um arcabouço fundamental para que as 
organizações desempenhem suas atividades e atinjam os resultados (BANOV, 2019). Dessa 
maneira, leia as frases abaixo:
I. O estilo de liderança que tem foco nos relacionamentos, a preocupação do líder é o 
estabelecimento da confiança mútua e da amizade com sua equipe.
II. O exercício da liderança independe da constituição da organização e de sua cultura.
III. A teoria de liderança situacional defende que o comportamento do líder é direcionado 
para a tarefa ou para o relacionamento é determinado pelo grau de estruturação das 
atividades.
Está correto em:
a) I apenas
b) II apenas
c) III apenas
d) Todas estão corretas
e) Todas estão incorretas
6 - Observe a charge abaixo:
O líder com estilo autocrático é aquele que determina 
regras, atividades, objetivos e as formas de execução de 
um trabalho. O líder mais autocrático é uma pessoa de 
comportamento mais dominador, rígido e controlador. 
Sobre as teorias de liderança, leia as frases abaixo:
I. O carisma é uma competência pessoal na qual o líder 
influencia sua equipe por meio de ações inspiradoras 
e atenção às necessidade individuais de cada 
colaborador.
II. Para realizar adequadamente tarefas percebidas 
como entediantes, estressantes ou ameaçadoras, as pessoas devem ser lideradas mediante 
um estilo diretivo e autocrático.
III. Quando uma equipe formada por pessoas inexperientes, o líder deverá delegar aos 
integrantes desse grupo para que eles se sintam mais seguros na realização das tarefas. 
Está correto em:
a) I apenas
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b) II apenas
c) III apenas
d) Todas estão corretas
e) Todas estão incorretas
7 - Um dos desafios da liderança na contemporaneidade é a crescente diversidade nas 
organizações, demandando dos líderes o desenvolvimento de perfis multiculturais, com 
métodos mais flexíveis de trabalho para a integração de múltiplas competências nas 
equipes e organizações. Nesse contexto, considere as afirmativas abaixo:
I. O objetivo principal da liderança na atualidade é a manutenção da estabilidade, do 
crescimento orgânico, da preservação dos lucros. 
II. Por ser uma variável independente dentro do modelo organizacional, a liderança está 
isenta de critérios de valor.
III. O tipo de liderança desse novo líder, desejável em organizações dinâmicas e modernas, 
é a liderança transformacional.
Está correto em:
a) I apenas
b) II apenas
c) III apenas
d) Todas estão corretas
e) Todas estão incorretas
8 - Jorge é o gestor de uma equipe de pessoas altamente qualificadas. Ele é conhecido por 
dar total liberdade aos membros da equipe para decidirem e executarem suas tarefas da 
forma como acham melhor e não acompanham o que realizam. Ele afirma: “Meu grupo 
tem capacidade, motivação e maturidade para realizar o trabalho; não me importo como 
fazem”. Mas a equipe não fica muito satisfeita com Jorge, pois ele não participa das decisões.
Conforme descrito acima, é possível identificar que o estilo de liderança de Jorge é:
a) carismático
b) liberal 
c) democrático
d) servidora
e) transformacional
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MOTIVAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES
UNIDADE
04
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4.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO
 A motivação é um estímulo que influencia no comportamento das pessoas. É o 
motivo que leva uma pessoa a agir de uma maneira e não de outra. Estar motivado significa 
estar pronto e desejoso de entrar em ação. O ser humano em diversos contextos de sua 
vida é impelido a se comportar de uma ou de outra maneira, o que vai influir sobre isso é a 
motivação. 
 Etimologicamente, a palavra motivação deriva originalmente da palavra latina 
movere, que significa mover, ou seja, vem de motivo para a ação. Essa origem da palavra 
dá a noção de ação, que é a principal característica motivação (BANOV, 2019)
 No contexto de trabalho a motivação também se faz presente, e ela é a responsável 
pela qualidade do desempenho dos colaboradores de uma organização. A sobrevivência 
das organizações depende da motivação daqueles que nela trabalham. 
 Para Bergamini (2018) é a motivação a responsável por influenciar cada pessoa a pôr 
em ação os seus recursos pessoais, especialmente seus pontos fortes. Também reconhecida 
como mola fundamental para o entusiasmo para realizar com eficácia uma atividade nas 
organizações e para atingir essa eficácia, as organizações contam com recursos financeiros, 
produtivos, técnicos e motivacionais.
 No entanto, a motivação não é algo concreto e fácil de mensurar. Ela possui uma 
natureza subjetiva, sendo, portanto, um desafio favorecê-la no ambiente laboral, requer 
ações estratégicas por parte da organização, como também requer ações do próprio 
indivíduo para auto motivar-se.
 De acordo com Bergamini (2018) as pessoas são motivadas por um conjunto complexo 
de necessidades, metas e objetivos, os quais se combinam e formam a motivação. Todo ser 
humano já possuem em si mesmo forças motivacionais intrínsecas, sendo necessário às 
organizações desbloquear, por meio de ações planejadas, o potencial motivacional de cada 
colaborador. É necessário que a liderança da organização ofereça possibilidades para que 
as potencialidades dos colaboradores possam ser utilizadas de forma natural e eficaz. Dessa 
forma, cada pessoa contribuirá a seu modo no atingimento dos objetivos organizacionais. 
“A motivação do ser humano deve ser concebida como um reduto de forças guardado no 
interior de cada um, que tem o potencial para energizar seu comportamento” (BERGAMINI, 
2018)
4.2 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
 Entre as várias teorias sobre a motivação humana, serão abordadas neste capítulo 
4 teorias, baseados nos estudos de Banov (2019) Teoria das Necessidades; Teoria dos Dois 
Fatores; Teoria da Equidade e Teoria do Reforço.
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4.2.1 Teoria das Necessidades
 Teoria desenvolvida por Abraham Maslow, psicólogo norte-americano, que buscava 
compreender o que mobilizava as pessoas para realizar alguma coisa. Por meio da 
observação do comportamento humano, percebeu que o ser humano possui necessidades 
organizadas em prioridades e hierarquia. Assim, ele desenvolveu a teoria, organizando 
essas necessidades em sequência, formando uma pirâmide com 5 patamares, que 
quando as necessidades estão razoavelmente satisfeitas, o ser humano busca satisfazer as 
necessidades do nível acima. E a necessidade satisfeita não é mais fonte motivadora para 
comportamentos. As necessidades são: fisiológicas, de segurança, social, autoestima e 
auto realização, conforme demonstrado na figura abaixo:
Figura 4: Pirâmide das Necessidades
Fonte: Andreasi (2011)
 Na figura pode-se observar também alguns exemplo de ações as quais as organizações 
podem realizar a fim de possibilitar a satisfação no trabalho e assim, ativar a motivação em 
seus colaboradores.
 No primeiro nível aparecem as necessidades fisiológicas: alimentação, sede, sono, 
repouso, desejo sexual, exercícios físicos, que as necessidades que estão relacionadas à 
sobrevivência do ser humano. São necessidades instintivas, de vital importância e que 
já nascem com o indivíduo. As organizações para ativar a motivação das pessoas usam 
benefícios que visam satisfazer as necessidades fisiológicas. 
 No segundo nível encontram-se as necessidades de segurança que se referem às 
necessidades de proteção: física, psíquica e profissional. A necessidade de segurança 
comporta a busca de proteção contra a privação e a ameaça, seja ela real, seja imaginária.
 No terceiro nível estão as necessidades sociais, representadas pelas necessidades de 
participação, de pertencimento, afeto e de se sentir aceito e estimado nos grupos a qual se 
insere. Trata-se das relações interpessoais. 
 No quarto nível estão as necessidades de estima que se referem à necessidade de 
ser aceito por si mesmo. Também chamada de necessidades do Ego, representadas pela 
autoconfiança e autoestima. 
 No último nível encontram-se as necessidades de auto realização, que envolvem a 
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utilização do potencial de uma pessoa para o autodesenvolvimento. Nessa necessidade, 
a pessoa sente a necessidade de buscar o autoconhecimento e o autodesenvolvimento. 
Nesse patamar, a pessoa identifica se há ou não prazer pelo trabalho. 
Paulo, gerente de uma grande rede de restaurantes, visando ativar a motivação de seus co-
laboradores, buscou, por meio de conversas informais e observando o comportamento de 
sua equipe, identificar quais as necessidades dos mesmos, que não estavam satisfeitas e que 
estive no alcance da empresa. Paulo buscava aumentar o engajamento de sua equipe na 
realização do trabalho. A Pirâmide das Necessidades de Maslow é de extrema relevância, em 
qualquer contexto humano em que se queira evitar a permanência da necessidade, situação 
que gera insatisfação. Assim, o gerente deve estar atento às necessidades de seus colabora-
dores, de forma personalizada.
VAMOS PENSAR?
4.3 TEORIA DOS DOIS FATORES
 Teoria desenvolvida por Frederick Herzberg, psicólogo norte-americano, que estudou 
sobre os fatores envolvidos na satisfação no trabalho. Em seus estudos identificou que 
satisfação e insatisfação não são polos opostos, mas são escalas diferentes. Ele trabalhou 
com dois conjuntos de necessidades: uma que visa evitar o desconforto (fatores higiênicos) 
e outra que leva à satisfação (fatores motivacionais). 
 • Fatores higiênicos: são os fatores externos, que estão sob controle da organização 
e do ambiente de trabalho; eles não trazem satisfação, mas a sua ausência pode gerar 
insatisfação. Quando controlados, diminuem a possibilidade de baixo desempenho.
 • Fatores motivacionais: são os fatores internos, que estão sob controle do indivíduo, 
com o que faz e com a natureza de suas tarefas. Referem-se à realização, reconhecimento, 
crescimento profissional, grau de responsabilidade, possibilidade de progresso e o trabalho 
em si. Esses fatores não geram insatisfação quando estão ausentes, pois são neutros, mas, 
quando presentes, pode gerar satisfação. 
 Para Herzberg, o líder precisa administrar os fatores higiênicos para evitar a 
insatisfação e estimular os fatores motivacionais, por meio da criação de desafios para os 
seus colaboradores.
4.4 TEORIA DA EQUIDADE
 Desenvolvida por J. Stacey Adams, na década de 1960 e se fundamenta na percepção 
de justiça por parte das pessoas quando elas comparam o que elas oferecem para a 
organização (trabalho, talento, educação, experiência, tempo) e o que delas recebem 
(salário, reconhecimento, benefícios, status, recompensas específicas etc.). A comparação 
acontece também em relação a outras pessoas da organização no que diz respeito ao que 
elas oferecem e o que recebem por sua contribuição. 
 Se a pessoa, após a comparação percebe justiça, acontece a motivação. No entanto, 
se é percebida injustiça, a insatisfação se manifesta e influencia o comportamento. Mas o 
líder precisa identificar os principais aspectos que um colaborador escolhe para comparar-
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se a outras pessoas e quem são essas pessoas que servem de referência. 
 A percepção de uma pessoa é influenciada pelas experiências vividas, crenças e 
valores, formando os critérios de avaliação da pessoa quando ela se compara a uma outra 
pessoa. E o resultado de sua percepção é o senso de justiça ou de injustiça, que é o fator 
primordial para o seu engajamento no trabalho. Assim, o colaborador quando entende que 
está sendo tratado com equidade, sente-se mais disposto a realizar o trabalho e por outro 
lado, quando percebe que estão oferecendo mais do que estão recebendo da organização, 
é possível sentir insatisfação.
4.5 TEORIA DO REFORÇO
 Teoria desenvolvida por B. F. Skinner que se baseia no pressuposto de que o 
comportamento é determinado por suas consequências. Essas podem ser: reforços 
positivos, por exemplo: elogios, admiração, prestígio, status, adicionais de salários, bônus 
etc.; reforços negativos, por exemplo: retirada de algo indesejável; extinção, por exemplo: 
remoção de um reforço que controla o comportamento e punições, como por exemplo: 
advertências.
 Para essa teoria, o reforço positivo favorece a motivação, devido ao prazer sentido pelo 
recebimento das recompensas. E também pelo reforço negativo, quando algo indesejado 
é retirado e funciona como estímulo, pois as pessoas vão evitar o que elas não desejam. 
A premissa dessa teoria é que os comportamentos reforçados positivamente tendem a 
se repetir. Na Teoria do Reforço, a motivação é externa. Não se levam em consideração os 
fatores internos e a automotivação.
 As teorias aqui apresentadas utilizam conceitos diferentes para definir os fatores que 
desencadeiam a motivação. Elas não precisam ser vistas como contraditórias, mas sim 
como complementares, agregando valor ao tema e contribuindo para a aquisição de uma 
visão mais abrangente do ser humano, levando em conta a sua natureza complexa.
4.6 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS QUE ATIVAM A MOTIVAÇÃO 
 A motivação é algo natural ao ser humano, no entanto as organizações de trabalho 
podem, por meio de ações estratégicas, ativá-la e assim, conseguir que seus resultados 
sejam alcançados. As organizações que estão preocupadas em ativar a motivação de seus 
colaboradores mantem uma vantagem competitiva no mercado. 
 A responsabilidade do departamento de Recursos Humanos de uma organização 
é estar atento às necessidades de seus colaboradores e junto com os demais gestores da 
organização, planejarem e executarem ações que visem estimular a motivação da equipe.
 Para Bergamini (2018) a verdadeira satisfação motivacional está necessariamente 
ligada à autonomia nas escolhas e decisões, ou seja, quando alguém está no comando das 
próprias ações, sentindo liberdade para fazer coisas segundo a própria vontade. Para essa 
autora, quando as pessoas estão dispostas a fazer o que estão fazendo, elas se envolvem na 
atividade com maior interesse e comprometimento. Mas quando as pessoas sentem que 
estão sendo controladas, elas agem pressionadas e podem até realizar a atividade, mas 
não se engajam e não colocam o seu potencial. Aquilo que fazem não é a expressão do seu 
ser.
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 Assim, é importante pensar que as organizações precisam desenvolver ações não 
para controlar seus colaboradores, mas sim ações que fomente as potencialidades dos 
mesmos, incentivando a criatividade, a autoconfiança, a autonomia e a iniciativa. Torna-
se fundamental à organização liberar o potencial motivacional, reconhecendo que ele 
representa fonte de autonomia e autorrealização. Trata-se de dar