Apostila-Comportamento Organizacional

Prévia do material em texto

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Fúlvia Cristina do Carmo Alves
FACULDADE ÚNICA
DE IPATINGA
2
Menu de Ícones
Com o intuito de facilitar o seu estudo e uma melhor compreensão do conteúdo
aplicado ao longo da apostila, você irá encontrar ícones ao lado dos textos. Elas são
para chamar a sua atenção para determinado trecho do conteúdo, cada uma com
uma função especifica, mostradas a seguir:
3
SUMÁRIO
CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................... 6
DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................... 6
NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 7
DINAMICIDADE DA CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................. 8
INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO COMPORTAMENTO DOS
COLABORADORES E NAS PRÁTICAS GERENCIAIS ...................................................... 10
A CULTURA ORGANIZACIONAL ENQUANTO RECURSO ESTRATÉGICO ................ 12
............................................................................................... 16
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................................... 19
CONCEITUANDO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................. 19
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................. 19
TIPOS DE ESTRUTURAS .............................................................................................. 21
A INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO COMPORTAMENTO E
ATITUDES DOS COLABORADORES. ............................................................................... 24
............................................................................................... 25
LIDERANÇA E PODER ............................................................................. 29
DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA ................................................................................... 29
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA ................................................................................... 30
TIPOS DE PODER E LIDERANÇA ............................................................................... 34
MANEJO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES .......................................................... 35
............................................................................................... 38
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES...................................................... 43
CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO................................................................................. 43
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO ....................................................................................... 44
Teoria das Necessidades ......................................................................... 44
Teoria dos dois Fatores........................................................................................... 46
Teoria da Equidade ................................................................................................ 47
Teoria do Reforço ................................................................................................... 47
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS QUE ATIVAM A MOTIVAÇÃO ............................ 48
............................................................................................... 52
CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................................... 56
DEFINIÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................ 56
VARIÁVEIS DO CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................ 57
INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................... 60
A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................... 60
A GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................ 62
............................................................................................... 64
UNIDADE
01
UNIDADE
02
UNIDADE
03
UNIDADE
04
UNIDADE
05
4
DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES...................................................... 69
CONCEITUANDO DIVERSIDADE.............................................................................. 69
A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................. 69
AÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES .......... 73
OS BENEFÍCIOS DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ..................................... 74
GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ................................................. 75
............................................................................................... 78
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO ............................................... 83
REFERÊNCIAS ........................................................................................... 84
UNIDADE
06
5
CONFIRA NO LIVRO
Este capítulo aborda a definição de cultura organizacional como
referência para os colaboradores de como se comportar e de que
modo trabalhar, dentro de uma organização. Busca também
identificar os níveis da cultura organizacional, ou seja, os elementos
que a moldam. O material discorre acerca da dinamicidade da
cultura organizacional, isto é, como ela é aprendida, transmitida e
transformada. Apresenta também como a cultura organizacional
pode afetar o comportamento dos colaboradores, bem como estas
podem nortear as atitudes dos líderes, como podem transformar a
cultura organizacional em um recurso estratégico de vantagem
competitiva.
Neste capítulo você conhecerá o conceito de estrutura
organizacional, conhecer os componentes de uma estrutura
organizacional, bem como identificará os diversos tipos de
estruturas organizacionais existentes e por fim irá compreender a
relação existente entre a estrutura organizacional e o
comportamento e atitudes dos colaboradores.
Neste capítulo você conhecerá a definição de liderança,
identificará algumas teorias sobre liderança, definirá e descreverá
os tipos de poder e a relação destes na liderança na
contemporaneidade. E por fim, será discutido sobre o manejo do
poder nas organizações.
Neste capítulo você conhecerá os diferentes conceitos de
motivação e identificará os aspectos organizacionais e pessoais
que desencadeiam a motivação no contexto de trabalho. Será
descrito também as principais teorias motivacionais.
Este capítulo aborda a definição e as variáveis de clima
organizacional, bem como conhecer os seus indicadores. No final
do capítulo serão apresentadas as etapas da pesquisa de
levantamento do clima organizacional e reflexões sobre a sua
gestão.
Neste capítulo você será capaz de conceituar a diversidade da
força de trabalho, conhecer as características da diversidade das
pessoas nas organizações; conhecerá os principais grupos
discriminatórios e a necessidade de inclusão; identificará as
principais ações para a implantação da diversidade nas
organizações; conhecerá os benefícios da inclusão da diversidade
nas organizações e por fim aprenderá sobre como acontece a
gestão da diversidade no contexto de trabalho.
6
CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
As organizações são compostas por pessoas, e como temos equipes
heterogêneas com pessoas de crenças, raças, opiniões distintas, elas se apresentam
de sobremaneira diferentes uma das outras, e isso é de certa forma positivamente
salutar. Do mesmo modo que as pessoas se diferem uma das outras quanto aos seus
valores, cultura e personalidade, as organizações assim também são. A interação das
pessoas dentro de uma mesma organização significa uma junção e confluência de
todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura, na qual os
participantes da organização irão se orientar.
As empresas, de um modo geral, têm a sua identidade, o seu modo de ser e
de operacionalizar suas ações, ou seja, a sua cultura. Mesmo organizações que se
enquadram no mesmo ramo de serviços/atividades ou produtos,como por exemplo,
as empresas do ramo alimentício, por mais que apresentem ao público consumidor
o mesmo produto, tenham a mesma estrutura industrial física, a mesma logística de
distribuição, de certa maneira não são iguais, podem ter similaridades, mas possuem
uma cultura organizacional própria e única.
A cultura organizacional é composta por um conjunto de normas, crenças,
regras e valores, que influencia no modo de uma organização funcionar. Ela se forma
a partir pensamento, crenças e valores dos seus líderes fundadores e posteriormente
dos administradores que a assumirão. Ela dá a base de orientação do modo de agir
de cada participante desta organização, os quais vão se adaptando a essa cultura
(BANOV, 2019)
Perez e Cobra (2017) definem cultura organizacional como um conjunto de
valores, símbolos e normas que formam os hábitos que regulam o comportamento
humano tanto a nível individual como também coletivo. A cultura organizacional é
manifestada pela linguagem, ideologias, crenças, e pelos ritos e mitos presentes no
cotidiano da organização. Ela compõe a dimensão simbólica nas organizações. A
cultura organizacional constitui a identidade da organização e a difere em relação
às outras organizações.
UNIDADE
01
7
A formação da Cultura Organizacional concentra-se na pessoa do fundador
da organização, pois estes irão trazer sua história, suas crenças, seus valores, seus
hábitos e assim projetam na maneira como conduzem os negócios da organização.
Eles criam modelos de como agir e pensar no contexto de trabalho ali em questão,
transmitindo explicita ou implicitamente a sua maneira de gestão (PEREZ; COBRA,
2017)
A Cultura Organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de
hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhado por todos os membros da organização.
Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os
membros e que distingue uma organização das demais”
(CHIAVENATO, 2004, p. 165)
NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Perez e Cobra (2017) referenciando a Schein (1992), um dos autores mais
citados na literatura técnica sobre cultura organizacional, apresenta o conceito de
que a cultura organizacional se manifesta tanto a nível consciente como
inconscientemente. A cultura manifesta-se por meio de três diferentes níveis:
artefatos visíveis, valores e pressupostos básicos, conforme figura abaixo:
 Primeiro nível: artefatos visíveis. Formado por aspectos visíveis da organização,
como linguagem, arquitetura, tecnologia e maneira de vestir e comunicação
ao público. É tudo aquilo que é manifestado pelas pessoas e encontra-se
visível no ambiente organizacional. Nesse nível os elementos culturais são de
fácil observação.
 Segundo nível: valores. Formado pelas justificativas ou racionalizações que
são utilizadas para explicar e/ou predizer o comportamento dos participantes
da organização. Nesse nível os elementos culturais são difíceis de serem
observadas diretamente.
 Terceiro nível: pressupostos básicos. Formado pelas manifestações culturais
invisíveis, inconscientes e difíceis de serem observadas, mas são os principais
elementos que influenciam no sentimento, percepção e pensamento dos
colaboradores da organização. A incorporação desses pressupostos é
demorada, alcançando o inconsciente, ou seja, de forma imperceptível,
influenciando o comportamento dos participantes da organização.
8
Figura 1: Níveis da Cultura Organizacional
Fonte: Azevedo (2018)
Os componentes observáveis (visíveis) são orientados pelos aspectos
organizacionais, e os componentes não observáveis (ocultos) são orientados pela
emoção e situações afetivas e são os verdadeiros direcionadores das ações.
DINAMICIDADE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O conjunto de valores, normas e símbolos, para se tornar cultura
organizacional precisam ser legitimados pelo grupo, isto é, precisam ser aceitos por
todos os integrantes da organização. A cultura quando é internalizada ela atua de
forma espontânea e natural, modelando o comportamento das pessoas.
A cultura organizacional, de acordo com Banov (2019) pode ser transmitida
aos colaboradores da organização por meio das histórias que refletem a real política
da empresa e a vida da organização. Histórias que podem ser de eventos ocorridos
com o fundador da organização, histórias que contam sucessos e fracassos, e outras
que irá compor as tessituras e nós que permeiam as relações da empresa com seus
pares. Estas histórias explicam as reais práticas adotadas pelas organizações e revela
a sua crença central, a sua cultura.
Outro aspecto relevante da cultura organizacional é que ela é dinâmica,
temporal, pois sofre mudanças de acordo com o cenário cultural, econômico,
político e social. Traços da cultura organizacional se perdem, outros se adicionam,
em velocidades distintas nas diferentes sociedades (PEREZ; COBRA, 2017)
A formação e desenvolvimento da cultura organizacional ocorrem ao longo
do tempo. A organização que muda com frequência seu quadro de pessoal não
9
desenvolve uma cultura em que as pessoas se orientem e criem uma identidade têm
dificuldades de se manter no mercado (BANOV, 2019).
A cultura organizacional passa por um processo de amadurecimento que,
conforme Perez e Cobra (2017) são divididos em 4 etapas:
• 1ª etapa: É o nascimento e crescimento: É o período inicial, na qual há o
domínio do fundador no estilo de gestão, que delineia as competências e a
identidade da organização.
• 2ª etapa: É o período intermediário, chamado de sucessão, na qual os
possíveis sucessores são acompanhados, com o objetivo de identificar se os
valores da organização serão preservados ou não. Vale ressaltar que o
objetivo principal é manter a cultura iniciada pelo fundador, diminuindo as
possibilidades de mudanças culturais.
• 3ª etapa: É o período da meia-idade, na qual ocorre o desenvolvimento de
novos produtos ou serviços, expansão geográfica, aquisições e fusões por
parte da organização, o que possibilita uma mudança cultural.
• 4ª etapa: É o período da idade madura e declínio, na qual a organização é
caracterizada por uma estabilidade interna dos relacionamentos, o que pode
levar a uma queda na motivação de seus participantes para a mudança,
podendo gerar um conflito entre a necessidade de transformação e a
acomodação.
Assim, as organizações são um organismo vivo, que, por meio de sua cultura
se modifica com o tempo, pois recebem influências tanto do ambiente externo
quanto do interno, ou seja, a comunidade que está envolta da organização pode
influenciá-la bem como a organização influencia a comunidade a qual está inserida,
estabelecendo uma relação de reciprocidade.
Na cultura organizacional, também é possível identificar as subculturas, ou
seja, são aspectos culturais que derivam da cultura principal e podem ter também
valores adicionais e particulares de alguns grupos ou departamentos. Segundo Perez
e Cobra (2017) as subculturas podem ou não estar relacionadas entre si, e pode
também até uma concorrer com a outra.
Além da cultura principal e das subculturas, existem também dentro de um
contexto organizacional a contracultura, que consiste em ser um movimento de
10
reação contra os valores tradicionais da organização. Ao contrário do que se
pensavam há algumas décadas atrás, a existência da contracultura nas
organizações é positiva, pois as mudanças e inovações derivam das ações de
questionamento da cultura tradicional.
INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO COMPORTAMENTO DOS
COLABORADORES E NAS PRÁTICAS GERENCIAIS
O comportamento das pessoas em um contexto de trabalho é influenciado
por diversos aspectos, dentre eles a cultura organizacional. Para Perez e Cobra (2017)
o conjunto de crenças e valores defendidos pela empresa interfere no desempenho
das pessoas que ali estão inseridas.
A cultura organizacional impacta no comportamento das pessoas em uma
organização em diferentes dimensões:
• Valores: conjunto de crenças as quaisas organizações baseiam as suas
atitudes. Por exemplo: excelência no atendimento, padrão de qualidade etc.
• Símbolos: considerado como uma verdade para a organização. As
instalações físicas são exemplos: opção de layout e disposição do mobiliário,
open space (eliminação de paredes e estação de trabalho em ilha), salas
fechadas, home office (tele trabalho), dentre outros. O ambiente físico
também é usado para a distribuição de status e mostra quem é quem na
organização: tamanho do espaço ocupado pelo colaborador, objetos
presentes em seu espaço, tipo de mobília e tecnologia disponível. A
vestimenta (uniformes) e até mesmo o comportamento das pessoas podem
dizer muito acerca da cultura de uma organização.
11
• Cerimônias, eventos comemorativos: o que é feito para integrar, motivar os
colaboradores (endomarketing), disseminando a missão e objetivo da
organização. Propósito e valores serão reforçados nestes rituais, que são
oportunidades relevantes para fortalecer comportamentos da cultura
observáveis no dia-a-dia.
• Heróis: pessoas que fazem ou fizeram parte da organização e surgem como
modelos a serem seguidos.
• Regulamentos e ética: Manuais de conduta é um exemplo. Representam um
guia na forma de agir. No caso a ética está ligada à uma moral coletiva.
• Comunicação: existem dois tipos: a corporativa baseada em normas,
regulamentos e a comunicação geral que são os boatos, em que se
propagam assuntos e novidades inventadas ou mesmo comentários não
formalizados.
Então, pode-se inferir que a cultura influencia todos os membros da
organização com diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e
pensamentos. E conforme salientado por Perez e Cobra (2017)a cultura
organizacional tem muitas funções, que são:
• Definição de limites e coerência nos atos dos colaboradores
• Oferece aos funcionários um senso de identidade, de pertencer a algo
grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se
comprometer com interesses coletivos
• Reduz a ambiguidade, determinando com mais clareza como as atividades
devem ser realizadas
• Firmação do vínculo entre colaborador e organização, fortalecendo-os por
meio de normas do que se deve fazer e dizer.
Mas essa influência não se restringe ao contexto interno do trabalho. A cultura
organizacional influencia o colaborador e este levará essa influência para os diversos
contextos ao qual está inserido, tais como familiar e social. Assim, a cultura
organizacional ressoa na comunidade a qual essa organização se insere, por meio
das ações, pensamentos e sentimentos dos colaboradores.
12
Como dito anteriormente, organização e colaborador mantem entre si uma
relação dialética e de influência mútua, e a cultura organizacional é o fio condutor.
E quanto mais uma cultura for forte, mais ela poderá influenciar no
comportamento das pessoas e nas práticas de gestão. As organizações com cultura
organizacional forte compartilham os seus valores de forma constante e a maioria
dos colaboradores é influenciada por comportamentos e expectativas. Exemplos de
empresas de cultura forte: IBM, Google e Honda. No entanto, as organizações de
cultura fraca podem ser facilmente alteradas.
A CULTURA ORGANIZACIONAL ENQUANTO RECURSO ESTRATÉGICO
As organizações de um modo em geral vivenciam um desafio que é sobreviver
no mundo dos negócios e para isso elas precisam desenvolver ações eficientes para
se diferenciarem de seus concorrentes. Para essa tarefa, o envolvimento e o
comprometimento dos seus colaboradores são fundamentais, pois, quanto maior a
competência de suas equipes, mais competitiva é a empresa.
Conforme salienta Perez e Cobra (2017) torna-se fundamental investir em
alinhamento da missão, visão e valores da organização a fim de que elas (reflexo da
cultura organizacional) representem um norte para os colaboradores.
É possível pensar a cultura de uma organização como um recurso importante
de gestão, a fim de alcançar os resultados estabelecidos. Por meio da cultura
organizacional, os colaboradores podem sentir orgulho (pertencimento) e satisfação
por trabalhar nessa organização e assim, se engajarem e buscar melhores resultados
e superar metas estabelecidas.
Mas não é simplesmente pela existência da cultura organizacional que
automaticamente os funcionários já estão comprometidos. É necessário que ela seja
gerenciada, ou seja, é fundamental conhecer, compreender e administrar a cultura,
13
levando em consideração as constantes mudanças do ambiente (interno e externo)
da organização e a necessidade de adaptação a essas mudanças (PEREZ; COBRA,
2017).
A cultura organizacional influencia nas práticas de gestão, por meio do papel
do líder, que de acordo com Banov (2019) deve ser compatível com a filosofia e
estrutura da organização. A cultura mostra o que os gerentes devem prestar atenção
em seus colaboradores, o que avaliarão e o que controlarão.
Gerenciar a cultura organizacional a fim de que ela se transforme em recurso
estratégico significa conhecer os valores dessa organização e sobre eles atuar em
processos de mudança cultural, que segundo Banov (2019) deve ser gradativa e
planejada. No entanto, as organizações de cultura conservadora apresentam maior
resistência às mudanças, pois são caracterizadas pela manutenção de costumes,
ideias, valores e tradições.
Segundo Perez e Cobra (2017) os valores que compõem uma cultura
organização para serem considerados recursos estratégicos, isto é, fonte de
vantagem competitiva para alcançar um desempenho melhor, deve haver uma
transformação da cultura organizacional, ligando os ideais do fundador com os
objetivos da organização.
Parece uma contradição, pois se fala na necessidade de mudança, mas ao
mesmo tempo, é necessária certa estabilidade da cultura organizacional, ou manter
a tradição. Um grau de estabilidade nos valores culturais de uma organização são
importantes, uma vez que ela orienta a vida das pessoas nas organizações. Por isso,
que como dito acima, a mudança deve ser planejada e gradual.
Portanto, a cultura organizacional é uma ferramenta importante para unir
ideais, objetivos e recursos para transformar os elementos da organização em
resultados de crescimento e ampliação de participação no mercado. A competente
14
gestão de culturas organizacionais se constitui em um fator-chave estratégico.
Acredita-se que a organização precisa praticar realmente os seus valores, usar
valores que ela é realmente capaz de seguir. As organizações que trabalham
respeitando seus norteadores conseguem de fato transmitir seus valores a sua equipe,
na qual o discurso e as ações devem estar alinhados, praticando o que é pregado.
15
FIXANDO O CONTEÚDO
1. A cultura organizacional é composta por um conjunto de normas, crenças, regras
e valores, que influencia no modo de uma organização funcionar (BANOV, 2019).
Dessa forma, leia as frases abaixo:
I. As organizações são compostas por pessoas semelhantes uma das outras.
II. As empresas do mesmo ramo têm a mesma identidade, o seu modo de ser e
de agir, ou seja, a sua cultura.
III. A cultura organizacional se forma a partir pensamento, crenças e valores dos
seus líderes fundadores e posteriormente dos administradores que a assumirão.
Está correto em:
a) I
b) II
c) III
d) Todas as frases estão corretas
e) Todas as frases estão incorretas
2. A cultura organizacional dá a base de orientação do modo de agir de cada
participante desta organização, os quais vão se adaptando a esta cultura
(BANOV, 2019). De acordo com essa afirmação, sobre a cultura organizacional
considere as frases abaixo:
I. Regula o comportamento humano apenas a nível individual, não alcançando
o nível coletivo.
II. Compõe a dimensão simbólica nas organizações.
III. Marca a diferença em relação às outras organizações.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Todas as frases estão corretas
e) Todas as frases estão incorretas
16
3. Sobre a cultura organizacional, leia as alternativas abaixo:I. A sua origem concentra-se na pessoa do fundador da organização
II. Cria modelos de como pensar e agir no contexto de trabalho
III. Não precisa ser gerida, pois está direcionada a gerar resultados positivos na
organização
Considerando V para as verdadeiras e F para as falsas, a alternativa a ser
marcada é:
a) V, V, F
b) F, F, V
c) V, F, V
d) F, F, F
e) V, V, V
4. Em relação aos níveis da cultura organizacional, quais são aqueles que devem ser
praticados no cotidiano da organização a fim de tornar a cultura mais coesa?
a) Valores
b) Ritos
c) Mitos
d) Padrões
e) Tabus
5. A cultura organizacional é dinâmica e temporal, pois sofre mudanças. Traços se
perdem, outros se adicionam, em velocidades distintas nas diferentes sociedades
(PEREZ; COBRA, 2017). Sobre a dinamicidade da cultura organizacional, considere
as frases abaixo:
I. A cultura organizacional passa por um processo de amadurecimento. Ela não
permanece a mesma do início de sua formação.
II. A cultura organizacional precisa se fortalecer, manter- se em um grau de
estabilidade, mas ser flexível para ser transformada quando for necessário
III. A organização que muda com frequência seu quadro de pessoal não
desenvolve uma cultura em que as pessoas se orientem e criem uma
17
identidade pode ter dificuldades de se manter no mercado
IV. A mudança cultural nas organizações é um processo rápido e espontâneo,
pois envolve aspectos objetivos e que não necessitam de muito tempo para
serem incorporadas ao cotidiano dos colaboradores.
As frases corretas são:
a) Apenas I e II
b) Apenas III e IV
c) I, II e III
d) Apenas a IV
e) Todas estão corretas
6. Acerca da cultura organizacional, julgue os itens abaixo:
I. A cultura organizacional influencia no comportamento das pessoas e
consequentemente nos processos de uma organização, interferindo no
alcance dos resultados.
II. A influência da cultura organizacional vai além dos colaboradores de uma
organização, mas influencia na forma de relacionamento com fornecedores,
clientes e comunidade a qual está inserida.
III. Nas organizações existem também as subculturas, que são aspectos culturais
que derivam da cultura principal e podem ter também valores adicionais e
particulares de alguns grupos ou departamentos. Elas estão relacionadas entre
si e estabelecem uma relação de cooperação uma com as outras.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) Somente a II
d) Somente a III
e) Todas estão corretas
7. A cultura organizacional é um recurso importante de gestão para o alcance dos
resultados estabelecidos. Sobre essa afirmação, considere as frases abaixo e
18
marque a alternativa correta:
a) A cultura organizacional é estática e não permite realizar modificações no
decorrer do tempo
b) Variáveis ambientais não influencia a cultura organizacional.
c) A cultura organizacional pode ser manifestada por meio da linguagem, seja ela
oficial (formal) ou informal.
d) As organizações de cultura conservadora apresentam maior aderência às
mudanças culturais
e) A instabilidade nos valores culturais de uma organização é necessária para uma
organização manter sua vantagem competitiva no mercado.
8. Sobre a cultura organizacional, leia e julgue os itens que se seguem:
I. A cultura organizacional indica para os membros sobre o que é
comportamento apropriado e relevante naquela organização.
II. Na concepção de cultura organizacional, o sistema de significados
compartilhados e mantidos por seus membros distingue essa organização de
outras.
III. Existem subculturas organizacionais, que são valores partilhados por um
pequeno número de colaboradores, não se relaciona e nem se integra à
cultura macro.
IV. A cultura macro, ou a principal, fornece à organização uma personalidade
própria.
Assinale a alternativa correta.
a) I e II apenas
b) III e IV apenas
c) I, II e IV
d) Todas estão corretas
e) Todas estão incorretas
19
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
CONCEITUANDO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com Banov (2019) a estrutura organizacional é a forma de
organização de uma empresa em relação à maneira como suas atividades são
realizadas, organizadas e gerenciadas. É o modo como uma organização (pública
ou privada) divide o trabalho e as responsabilidades e como coordena todos os
esforços realizados.
A estrutura de uma organização é descrita por meio de um organograma e
quanto maior for a organização, mais complexo será o seu organograma, conforme
mostrado na figura 1.
Figura 2: Modelo de organograma
Fonte: Barros (2019)
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com Banov (2019) os componentes que formam a estrutura de uma
UNIDADE
02
20
organização são:
Especialização do trabalho: identificada também como divisão do trabalho
que aponta a especialização dos colaboradores. O trabalho é dividido em partes e
os colaboradores se especializam em parte dele. Para que uma ação coordenada
seja realizada, é preciso realizar a departamentalização, ou seja, refere-se ao
agrupamento das tarefas.
Cadeia de comando: mostra quem deve se reportar a quem, o número de
gerentes e os níveis hierárquicos de uma organização. Mostra a relação de
subordinação dentro da estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional.
Para Vecchio (2012) diz respeito ao fluxo de informações e de autoridade no interior
de uma organizaça ̃o. Podem ser extensas ou achatadas, ou seja, na estrutura
achatada há um grande número de colaboradores por gestor e um pequeno
número de gestor e a estrutura extensa há um grande número de gestores e pequeno
número de colaboradores por gestores.
Margens de controle: definição do número de pessoas que cada gerente
pode dirigir com eficiência e eficácia, colocando o gestor mais próximo ou mais
distante de seus colaboradores, o que pode gerar maior ou menor iniciativa por parte
dos colaboradores.
Centralização e descentralização: refere-se ao grau de autonomia do gerente
e de seus colaboradores. A centralização acontece quando as decisões são
tomadas por quem pertence à cadeia de comando (gestores ou pessoas de
comando no organograma da empresa). Na descentralização, a tomada de
decisões envolve todos os colaboradores dentro de suas especialidades, conforme
defendido por Vecchio (2012, p. 314) que “em uma entidade mais centralizada,
existe participaça ̃o relativamente menor dos empregados em diversas decisões”. No
entanto, a descentralização extrema pode conduzir a uma falta de integraça ̃o e
coordenaça ̃o.
• Formalização: referem-se às normas, regras e procedimentos.
• Canais de comunicação: referem-se às redes limitadas e podem ser:
descendentes (de cima para baixo), lateral (entre todos) e ascendente (de
baixo para cima).
21
TIPOS DE ESTRUTURAS
Para Banov (2019) existem dois grandes blocos formam os tipos de estruturas:
as mecanicistas e as orgânicas.
Estruturas mecanicistas: consideradas mais rígidas, estáveis e controladas.
Marcadas pela alta especialização, pela extensa departamentalização, pela alta
formalização, com canais de informação limitada, pela baixa participação dos
colaboradores na tomada de decisões e pela comunicação do tipo descendente.
As mecanicistas que servem apenas para ambientes estáveis. Para Vecchio (2012),
esse tipo de estrutura também recebe o nome de funcional e pode apresentar
diversos pontos fracos, tais como: tendência à lentidão para reagir às mudanças no
ambiente da organizaça ̃o e pode resultar em menos inovação.
Estruturas orgânicas: utilizam de equipes de trabalho ou projetos, com poucos
níveis hierárquicos, pouca formalização e conta com uma rede mais abrangente de
informações na qual a comunicação pode ser lateral, ascendente e descendente.
Nesse tipo de estrutura as políticas, regras e procedimentos tendem a serem mais
flexíveis e os colaborados participam na tomada de decisão. As orgânicas se ajustam
a ambientes instáveis. De acordo com Vecchio (2012) essa estrutura tende a ser mais
ajustada para adaptar-se às mudanças no ambienteorganizacional. E esse autor
lembra que embora possa ser uma estrutura mais saudável, ela pode elevar a
competiça ̃o inicial a uma luta de poder de grande intensidade.
As estruturas organizacionais, além de serem mecanicistas ou orgânicas,
também podem ser híbridas (ou mistas), refletindo o tipo de ambiente que a
organização se encontra. Ou seja, em ambientes em transformação, a estrutura da
organização tende a ser híbrida.
22
Banov (2019)aborda outros modelos de estruturas de organização do trabalho,
tais como: estruturas simples; organização sem fronteiras; estrutura de equipe e
estrutura virtual em rede ou modular, como explicado melhor abaixo:
Estruturas simples: definida por pouca especialização, pela centralização em
uma única pessoa e por uma pequena formalização. São encontradas
principalmente em pequenas organizações, mas que se torna inviável quando que
a organização cresce e aumenta o número de colaboradores, o que leva à
necessidade de aumentar a cadeia e a margem de comando. É o momento em que
a mudança torna-se necessária.
• Organização sem fronteiras: definida pela predominância das estruturas
orgânicas, que fazem uso da tecnologia. Tem como objetivo eliminar a cadeia
de comando, substituindo os departamentos por equipes autônomas com
poder de decisão. Buscam eliminar os limites horizontais, limites verticais,
barreiras à clientela externa e barreiras geograficamente criadas.
• Estrutura em equipe: formadas por colaboradores com diferentes funções e
departamentos, mas que trabalham em conjunto, de acordo com um
determinado objetivo.
• Estrutura virtual em rede ou modular: definidas por organizações focadas no
cliente e no mercado, que formam uma rede de pessoas/empresas que
atendam ao negócio. Necessário ter sistemas de informação e telefonia
modernos que as auxiliam no controle de todo o processo. Terceirizam muitas
das suas principais funções mantendo parcerias com clientes, fornecedores,
vendedores, distribuidores e outras empresas ou pessoas que fazem parte do
processo, e assim formam a rede. Esse tipo de estrutura possibilita escolher
pessoas e organizações indicadas para atender a sua demanda. É
fundamental no sucesso desse tipo de estrutura, a confiança entre os
parceiros.
Vecchio (2012)ainda acrescenta o tipo de estrutura complexa, ou seja, são
organizações que apresentam mais níveis de autoridade. E geralmente, uma
organizaça ̃o de estrutura mais complexa, com amplitudes de controle mais
reduzidas, permite uma orientaça ̃o mais eficiente dos colaboradores, em que os
supervisores dispõem de mais tempo para dedicar ao acompanhamento de um
23
nu ́mero menor de pessoas.
E por fim, tem a estrutura matricial, na qual o colaborador da organização
conta tanto com o gerente de setor, quanto com o gerente de projetos - de produtos,
clientes, dentre outros, ou seja, cada colaborador terá dois gerentes e há duas bases
de departamentalização operando simultaneamente. Esse tipo de estrutura
organizacional pode ser considerada uma forma adequada para organizações que
precisam de um modo de funcionamento mais fluido e dinâmico, portanto menos
enrijecida ou burocrática. A justificativa é que trata-se de uma estrutura que
descentraliza a responsabilidade e a autoridade, além de formar equipes com
membros de diversas especialidades.
Na atualidade as tendências das estruturas organizacionais apontam que as
decisões são influenciadas pelas mudanças tecnológicas e ambientais, pela
valorização das pessoas, pela necessidade do contato com o cliente e pela
organização mais global. Isso possibilita a reflexão sobre a necessidade do
rompimento com os modelos tradicionais e a inclusão da tecnologia digital da
informação e da comunicação e a busca incessante de inovação. Dessa forma,
entende-se que as organizações com estruturas orgânicas, em equipes e as
organizações sem fronteiras tendem a ocupar mais espaço na contemporaneidade.
Vecchio (2012) uma estrutura de uma organizaça ̃o dificilmente será estática,
mas ela pode evoluir ao longo do tempo, buscando adaptar a ̀s características
dinâmicas de ambiente interno e externo.
Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não,
ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos
à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas
relações entre as pessoas no trabalho. BRUNO-FARIA (2000)
24
A INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO COMPORTAMENTO E
ATITUDES DOS COLABORADORES.
As organizações possuem estruturas diferentes que, por meio de sua cultura,
influenciam as atitudes e os comportamentos das pessoas que nelas trabalham. Para
Vecchio (2012) as atitudes e os comportamentos dos colaboradores são
influenciados pelo ambiente externo: como governo, sistema legal, oferta de mão-
de-obra, fornecedores, clientes e estado da tecnologia existente, bem como pelas
unidades de trabalho (ambiente interno), por meio das tarefas, relações intragrupais,
regras e políticas, como já mencionado anteriormente.
No que se refere às influencias externas pode-se compreender que uma
organizaça ̃o é influenciada por seu entorno e ela depende e precisa se adaptar
rapidamente às mudanças desse ambiente, para que sobreviva. Os ambientes
podem ser complexos e diversificados e, quanto mais complexo, mais diversificado
ele é. Outro aspecto relevante do ambiente externo é o seu grau de estabilidade, ou
seja, ritmo das mudanças e quanto mais instável é o entorno da organização, mais
afetada ela será. E por fim, cita-se o grau de incerteza desse ambiente, que conforme
descrito por Vecchio (2012) é resultado da dificuldade em prever os fatores
ambientais com alto grau de confiança e da pouca ou falta de informação a
respeito dos aspectos necessários para tomar decisões. Todas essas características
do ambiente externo influencia a organização e consequentemente, afeta os
colaboradores da mesma.
No entanto, as organizações não necessariamente são passíveis às forças de
influências do ambiente as quais estão inseridas, mas elas podem gerenciar esse
ambiente. Elas podem tentar adquirir ou controlar forças influentes e experimentar
mudanças internas que as tornem menos vulne- ráveis.
25
FIXANDO O CONTEÚDO
1. Uma organização é formada por pessoas e toda organização possui uma
estrutura que se refere à forma de organização de uma empresa em relação à
maneira como suas atividades são realizadas, organizadas e gerenciadas. Dessa
forma, leia as frases abaixo:
I. Trata-se da maneira como uma organização divide o trabalho e as
responsabilidades e como coordena todos os esforços realizados.
II. A estrutura de uma organização é descrita por meio de um organograma.
III. Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração
pública também apresenta uma estrutura flexível.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Todas as frases estão corretas
e) Todas as frases estão incorretas
2. Relativo à estrutura organizacional, julgue os itens abaixo:
I. A estrutura em rede é considerada mais rígida, estável e controlada.
II. A estrutura orgânica utiliza de equipes de trabalho ou projetos, com poucos
níveis hierárquicos.
III. A estrutura complexa que apresentam mais níveis de autoridade.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Todas as frases estão corretas
e) Todas as frases estão incorretas
3. A estrutura organizacional que tem duas bases de departamentalização
operando simultaneamente é conhecida por:
26
a) Funcional
b) Mecanicista
c) Orgânica
d) Matricial
e) Militar
4. As estruturas de organizações que estão inseridas em ambientes mutantes e
instáveis são:
a) Mecanicista
b) Orgânica
c) Rígida
d) Comportamental
e) Tradicional
5. Sobre os componentes que formam a estrutura de uma organização, considere
as afirmativas abaixo:
I. A formalização refere-se às normas, regras e procedimentos.
II. A cadeia de comando refere-se à divisão do trabalho que aponta a
especializaçãodos colaboradores.
III. A especialização do trabalho refere-se quem deve se reportar a quem, o
número de gerentes e os níveis hierárquicos de uma organização.
A frase correta está em:
a) I, apenas
b) II, apenas
c) III, apenas
d) I e II
e) II e III
6. A estrutura de uma organização pode ser centralizada ou descentralizada. A
respeito, julgue os itens abaixo:
27
I. A centralização acontece quando as decisões são tomadas por quem
pertence à cadeia de comando.
II. A centralização refere-se a baixo grau de autonomia dos gestores de uma
organização.
III. Na descentralização, a tomada de decisões envolve todos os colaboradores
dentro de suas especialidades.
IV. A descentralização refere-se aos canais de comunicação fora da
organização.
Considerando V para as frases verdadeiras e F para as falsas, marque a opção
correspondente:
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) V, V, V, F
7. Sobre outros modelos de estruturas de organização do trabalho, considere as
frases abaixo:
I. A estrutura complexa é encontrada principalmente em pequenas
organizações.
II. As organizações sem fronteiras têm como objetivo aumentar a cadeia de
comando, substituindo as equipes por departamentos com poder de baixo pode
de decisão.
III. Uma organização com estrutura virtual em rede ou modular são focadas no
cliente e no mercado, que formam uma rede de pessoas/empresas que atendam
ao negócio.
Está correto em:
a) I, apenas
b) II, apenas
c) III, apenas
d) I e II
e) II e III
28
8. O organograma é um desenho que representa uma estrutura de uma
organização. Sobre essa temática, leia as frases abaixo e julgue-as:
I. O organograma denota a aplicação do princípio da especialização das
funções para cada tarefa.
II. O organograma representa simultaneamente os diversos elementos da
organização e as suas respectivas relações.
III. No organograma circular, os setores de maior poder estão no topo e os com
menos poder estão abaixo deles, na forma de uma pirâmide.
IV. O organograma apresenta graficamente as relações funcionais, fluxos de
autoridade e responsabilidade e funções organizacionais.
V. O organograma é uma ferramenta na qual somente os gestores devem ter
acesso, não sendo permitida a transmissão do mesmo aos membros internos.
Está correto em:
a) I, II e IV
b) II, III e V
c) I e III
d) IV e V
e) Todas estão corretas
29
LIDERANÇA E PODER
DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA
Refere-se ao cargo ou ao posto ocupado por uma pessoa em uma posição
de comando, tendo como objetivo principal controlar e influenciar o
comportamento das pessoas que formam a sua equipe. Dessa forma, essa pessoa
está exercendo a liderança.
De acordo com Banov (2019) liderança é um processo de influência na qual o
líder exerce sobre uma pessoa ou sobre uma equipe. Essa influência pode ser
reconhecida na capacidade de planejar, organizar, coordenar, controlar, delegar,
oferecer condições para que a tarefa seja realizada, cobrar resultados, avaliar,
centralizar informações, levar o grupo a atingir as metas, entre outras. Mas não é uma
tarefa fácil, ao contrário, pois motivar e inspirar pessoas de diversas idades, crenças,
personalidades vem sendo um dos maiores desafios da liderança na atualidade.
Segundo Gracioso (2009) os profissionais que desejam ocupar cargos de
liderança precisam continuamente desenvolver competências comportamentais e
Gerenciais. As comportamentais são: Empreendedorismo, Ética Pessoal e
Corporativa, Comprometimento e Responsabilidade, Equilíbrio Emocional,
Relacionamento Interpessoal, Consciência da Diversidade Intercultural e
Flexibilidade. E as competências gerenciais são: liderança Estrate ́gica e para o
Alinhamento, Visão Global, Planejamento Estratégico e Gestão Empresarial, Gestão
de Pessoas e Conflitos, Processo de Vendas, Trabalho em Equipe, Gerenciamento e
Entrega, Processo de Tomada de Decisão, Etiqueta Empresarial e Cultura e Valores
Organizacionais. Essas competências se mostram nas atitudes e comportamentos
que não são estanques, isto é, não são fixos, pois o ser humano está sempre em
processo de transformação.
Para um líder exercer influência sobre outra pessoa ou um grupo ele precisa
ser detentor de poder. As fontes de poder são diversas, tais como: habilidades sociais,
potencial intelectual, grau de escolaridade, conhecimento, recursos financeiros,
prestígio social (cargo e/ou popularidade), dentre outras. E só existirá uma relação
de influência, se a outra parte o legitimar. Se for uma relação baseada na obrigação,
UNIDADE
03
30
deixa de ser relação de influência e passa a ser impositiva.
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Será apresentado aqui 7 teorias da liderança, baseados nos estudos de Banov
(2019) : dos traços de personalidade, do estilo de liderança, as situacionais, a
liderança servidora, a transformacional, a carismática e a visionária.
Teoria dos traços de personalidade: Baseia-se nos traços ou características
pessoais dos líderes, como exemplo: determinado, carismático, decidido, corajoso e
entusiasta. A ênfase está nas qualidades pessoais do líder, que deve ter traços: Físicos:
aparência, estatura, energia e força física. Intelectuais: inteligência, conhecimento
relevante, facilidade em resolver problemas etc. Sociais: facilidade de se relacionar,
habilidades interpessoais etc. Baseado nessa teoria, a liderança deve ser
fundamentada na inteligência emocional, autoconfiança, integridade, capacidade
cognitiva, entre outros.
Teoria do estilo de liderança: Refere-se à forma como os líderes se comportam
e como controlam o comportamento dos seus liderados. Essa teoria relaciona três
estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.
O líder com estilo autocrático é aquele que determina regras, atividades,
objetivos e as formas de execução de um trabalho. O líder mais autocrático é uma
pessoa de comportamento mais dominador, rígido e controlador. Os colaboradores
de um líder autocrático tendem a desenvolver um alto nível de agressão e que se
pode alternar com a apatia. Geralmente a falta de espontaneidade e iniciativa são
características marcantes na equipe do líder autocrático.
O líder com estilo democrático é aquele que busca decidir junto com o grupo
as normas, regras, atividades e execução do trabalho. O líder busca estimular,
orientar e recomendar a sua equipe e avalia o desempenho de seus colaboradores
de forma mais criteriosa e objetiva. O líder incentiva a participação das pessoas
apresentando alternativas para o grupo escolher. Geralmente a equipe mostra maior
31
envolvimento com a atividade proposta e aprecia as atitudes e condutas do líder. As
características marcantes nesse tipo de liderança é a formação de relacionamentos
cordiais, franqueza, espontaneidade, responsabilidade e envolvimento com a tarefa.
No caso de uma ausência do líder, a equipe continua realizando o trabalho e outro
membro do grupo tende a assumir a liderança, se necessário. Os integrantes do
grupo se mostram mais motivados e satisfeitos com a liderança.
O líder com estilo liberal é aquele que fornece o material de trabalho e orienta
seus colaboradores somente quando solicitado. Não é participante e deixa na
responsabilidade da equipe a execução da atividade e apresenta dificuldades de
avaliar o desempenho da equipe. Geralmente existem queixas em relação à
indiferença do líder e a pouca ajuda oferecida, deixando o grupo, muitas vezes, sem
saber o que fazer. O grupo, frente a essa liderança, pode apresentar uma produção
mediana ou até baixa, e o clima impera discussões pessoais, boatos e pouco respeito
ao líder.
Liderança situacional e multicultural: Teoria criada por Paul Hersey e Kenneth
Blanchard, que defende que não existe um único estilo ou característica de liderança
que se valida para toda situação. O líder, o grupo e a situação são três fatores que
devem ser levados em consideração, ao pensar em liderança. A situação é o fator
de destaque influenciando nas atitudes do líder e o papelque deverá desempenhar.
O líder deve ser preparado para desempenhar qualquer estilo, adequando-se à
maturidade do grupo e da situação a qual está vivenciando. Assim, na liderança
situacional o líder deve ser multicultural e devem estar atentos à cultura
organizacional.
Na figura abaixo ilusta que a atuação do líder é influenciada pelo grau de
maturidade de seu liderado, variando entre baixa a alta. O líder precisa ter uma
sensível capacidade de diagnosticar, perceber e identificar a realidade do seu
ambiente e as pessoas. O líder vai identificar a quantidade de orientação e direção
que vai oferecer ao liderado, como também a quantidade de apoio sócio-
emocional dado.
Os estilos de liderança são: Determinar, persuadir, compartilhar e delegar.
Quando o líder determina mais para equipe, ele ensina ao colaborador como deve
executar as tarefas e acompanha o desenvolvimento das mesmas até o seu
desfecho. Essa postura perdura até que o colaborador/equipe tenha confiança para
executá-las sozinho. O líder direciona a equipe para compreender as ações que
32
deve tomar para alcançar os resultados organizacionais estabelecidos.
Quando o líder usa o estilo de persuadir, significa que ele tem o papel de
orientador, ou seja, ele mostra a tarefa ao colaborador, explica sua importância,
contribui com novas ideias, ensina sempre que necessário e motiva de modo que a
execução seja conforme o planejado. Em parceria com o colaborador, ele utiliza
suas habilidades e competências para o alcance dos resultados que a empresa
almeja para o sucesso.
Na situação em que o líder compartilha, ele está apoiando o
colaborador/equipe. Esse apoio é fundamental para que o colaborador adquira
confiança, busque crescimento e desenvolva de forma contínua as suas habilidades.
O líder não mais precisa interferir diretamente no trabalho de seu liderado, pois ele
consegue desempenhar suas funções e atividades com ainda mais autonomia, a
partir do momento que tem liberdade para tal.
E por fim, na situação em que o líder delega entende-se que ele não precisa
mais supervisionar diretamente e assiduamente seus colaboradores, para garantir
que eles façam o que precisa ser feito, pois eles têm autonomia e liberdade para
trabalhar e, muitas vezes, até autoridade para tomar decisões e fazer mudanças sem
consultar o líder.
Figura 3: Liderança Situacional
Fonte: CLS do Brasil (2019)
33
• Liderança servidora: Tipo de liderança que está a serviço dos seres humanos.
Geralmente, neste tipo de liderança, o líder tem autoridade moral e um
caráter incontestável. A satisfação do líder está na realização e no progresso
dos seus colaboradores. O líder busca fazer a diferença na vida dos seus
colaboradores, e está aberto para ouvir os seus colaboradores e busca
sempre promover o consenso na equipe. Esse tipo de liderança inspira a
equipe pelo exemplo e o líder atua como um mentor e geralmente os
membros da sua equipe o aceita voluntariamente e com entusiasmo.
• Liderança transformacional: Tipo de liderança formada por competências que
permite ao líder reconhecer a necessidade de uma mudança e consegue
seguidores para assim realizá-la. É o tipo de liderança que transforma o
ambiente de forma positiva. O líder tem foco nas pessoas, busca modificar
comportamentos e contribui para melhorar as pessoas por meio de suas
atitudes. Como na liderança servidora, serve de inspiração para sua equipe e
se destaca pela maneira como trata as pessoas.
O que os líderes bem-sucedidos fazem, que os outros lideres não
fazem? Líderes bem-sucedidos, tem sempre em mente o propósito de
seu trabalho e fazem questão de reforçar este propósito com suas
equipes. Além disso, eles sabem que são modelos para sua equipe e
por isto fazem questão de demonstrar integridade em todas as
relações de trabalho. líderes assim são líderes transformadores (SILVA,
2016)
• Liderança carismática: Fundamenta-se nas habilidades que os seguidores
percebem no líder quando observam o seu comportamento. O líder que
exerce a liderança carismática, geralmente são pessoas marcadas por
atitudes fora do padrão e contrárias às normas, mas que provocam mudanças
positivas em seu ambiente de trabalho. São pessoas que possuem habilidade
de comunicação, ou seja, se expressam de maneira compreensível a todos e
são autoconfiantes. Mas esse tipo de liderança, se não for bem conduzido, se
for antiética, os seguidores se comportar de forma inapropriada, antiética ou
até mesmo ilegal, defendendo que o líder os orientou dessa forma.
O carisma é definido como uma forma de atração interpessoal que
inspira apoio e aceitação, e a liderança carismática é como um tipo
de influência baseada no carisma do líder (GRIFFIN; MOORHEAD, 2015,
p. 349).
34
• Liderança visionária: Os líderes nesse tipo de liderança possuem uma visão de
futuro maior, com habilidade desenvolvida para identificar, criar
oportunidades e inovar. Geralmente esses líderes têm potencial acima da
média e percebem além do que a maioria das pessoas. Tem como
característica o foco no trabalho e diante de obstáculos, não são de desistir
com facilidade, mas com solidariedade, ética e senso de justiça.
TIPOS DE PODER E LIDERANÇA
O poder, segundo Banov (2019) é o recurso utilizado pelo líder para influenciar
os seus liderados. Para exercer a liderança é necessário um recurso, o poder.
Existem diferentes formas de poder que se manifestam nas organizações e que
influenciam a interação entre o líder e o liderado. Um líder pode utilizar uma ou até
mais formas de manifestação de poder para influenciar seus colaboradores.
Segundo Banov (2019)as diferentes formas de poder detectadas por eles são: poder
de recompensa, coercitivo, legítimo, de competência e de referência.
Poder de recompensa: baseia-se na utilização de estímulos, identificados por
Skinner como reforço positivo quando recebido algo que lhe seja agradável, ou de
reforço negativo, quando é retirado algo que é considerado desagradável ao
indivíduo. Elogios, promoções, aumentos, atribuição de trabalhos desejáveis e
licença de trabalho são resultados recompensadores que os líderes geralmente
utilizam para influenciar a sua equipe. De semelhante função, a extinção de
situações indesejadas pode ser uma forma de recompensar os funcionários, como
por exemplo, condições de trabalho desagradáveis ou obrigatoriedade de horas
extras. Dessa maneira, a liderança consegue influenciar o comportamento dos seus
colaboradores oferecendo coisas positivas ou retirando coisas negativas. Assim, para
continuar recebendo o que agrada e eliminando o que não agrada, os
colaboradores tendem a ser obedientes ao líder.
Poder coercitivo (ou de punição): Com o intuito de influenciar o
comportamento dos colaboradores, o líder pode recorrer a esse tipo de poder, ou
seja, as punições. No entanto, a literatura indica que não é uma forma eficaz e ética
de manifestação do poder, embora seja comum sua presença nas organizações,
pois o poder coercitivo, em geral, favorece a vivência do medo. E casos mais
35
extremos pode até ser considerado assédio moral no trabalho. O comportamento
dos colaboradores mediante a essa forma de poder é de obediência, mas por terem
receio da punição. Exemplo de punições: repreensões públicas, designação de
tarefas indesejáveis, descontos no pagamento ou, suspensões, transferências e
demissões.
• Poder legítimo: Tipo de poder que é dado a uma pessoa devido ao posto de
autoridade ocupado na hierarquia. O líder geralmente utiliza desse tipo de
poder e de outros, já que sua posição no organograma da organização assim
o permite.
• Poder de competência: Baseia-se no nível de conhecimento, especialização,
perícia, experiência ou talento do líder. Um colaborador será influenciado por
uma pessoa a qual acredita ter conhecimento ou perícia especial sobre o
assunto em questão. Quando o colaborador percebe que seu líder possui
conhecimentos e habilidades que contribuem para a sua eficiência e
progresso, o líder conquista entãoo respeito de seu colaborador.
• Poder de referência: Esse tipo de poder advém das características pessoais do
líder, ou seja, são os atributos pessoais do líder a referência de sua influência.
Ativa no colaborador uma admiração pela pessoa do líder e esse começa a
ter seu comportamento influenciado. Essa manifestação de poder pode ser
desenvolvida quando os gestores mostram virtudes que a equipe valoriza e
assim, servindo de modelo.
MANEJO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES
É comum no senso comum atribuir ao poder um conceito pejorativo,
deturpado e estereotipado, levando sempre como algo negativo. Mas não é bem
36
assim. O poder é um constructo psicológico presente em todas as relações humanas,
é inerente ao ser humano, portanto está sempre presente. E o poder tem seu aspecto
positivo sim, pois uma sociedade sem relações de poder seria o caos. O poder
organiza e possibilita a civilização e a socialização.
Então, o que vai definir se a manifestação do poder é positiva ou negativa, é
a ética da pessoa que o detém. Isto é, a forma como esse poder é manejado.
Quando o manejo do poder é pautado na ética, é buscar a justiça comum para a
outra parte, por meio da equidade na negociação.
Por outro lado, quando o uso do poder é antiético, pode-se considerar que há
um abuso deste e a relação é baseada na exploração, na arbitrariedade e na
corrupção. A influência é impositiva, não existe margem para a decisão da pessoa,
a intenção do detentor do poder é buscar o benefício somente para si mesmo e a
relação é baseada na coação e ameaça. Essa forma de uso do poder é refletida no
autoritarismo, que é uma relação de poder sem legitimidade e não há participação
dos colaboradores nas decisões. A obediência acontece por imposição (oprime a
liberdade).
Nas organizações de trabalho, quando o manejo do poder é ético, pode ser
útil para estabelecer metas, objetivos e atingir resultados. Favorece a motivação e a
saúde mental dos colaboradores.
Um dos desafios da liderança é a conscientização das implicações de poder,
a fim de saber utilizá-lo de maneira ética, gerando saúde, motivação e resultados. E
se for preciso, que os líderes revejam sua postura e suas práticas.
Atualmente uma forma de manejo do poder nas organizações e que tem
favorecido a motivação é o empoderamento, que, segundo Banov (2019) é um tipo
de relação com o poder em que o líder transfere aos colaboradores poder e recursos,
incentivando-os a se responsabilizar pelo que fazem. As pessoas sentem-se
valorizadas e reconhecidas pela organização ao obterem poder e autonomia sobre
o seu trabalho. É uma estratégia gerencial que busca maior participação dos
37
colaboradores nas realizações de trabalho promovendo a co-responsabilidade nas
decisões.
No entanto, o empoderamento não acontece em todas as organizações.
Algumas são mais resistentes do que outras. Mas é possível identificar a presença
desse tipo de ação estratégica em empresas com estruturas orgânicas, cujas culturas
valorizam o colaborador e faz uso da liderança democrática, na qual os líderes
compartilham com seus colaboradores o poder de decisão.
38
FIXANDO O CONTEÚDO
1. Líder é uma pessoa que ocupa uma posição de comando, que tem como
objetivo principal influenciar o comportamento das pessoas que formam a sua
equipe. Dessa forma, leia as frases abaixo:
I. A influência se manifesta na capacidade de planejar, organizar, coordenar,
controlar, delegar e oferecer condições para que a tarefa seja realizada.
II. Liderar uma equipe vem se transformando em uma tarefa fácil na
atualidade, pois motivar e inspirar pessoas que são semelhantes entre si.
III. A liderança é composta por competências comportamentais e Gerenciais.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Somente a II
e) Somente a III
2. Sobre liderança, considere as afirmativas abaixo:
I. As competências comportamentais e gerenciais que compõe a liderança
são conhecimentos, atitudes e comportamentos inatos ao ser humano.
II. Liderança é uma relação de influência, e só existirá influência, se a outra
parte o legitimar. Se for uma relação baseada na obrigação, deixa de ser
relação de influência e passa a ser impositiva.
III. Para um líder exercer influência sobre outra pessoa ou um grupo ele precisa
ser detentor de poder. As habilidades sociais, potencial intelectual, grau de
escolaridade, conhecimento, recursos financeiros, prestígio social fontes são
exemplos de fonte de poder.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Somente a II
e) Somente a III
39
3. Com relação a teoria dos traços de personalidade:
I. A teoria dos traços compreende que a liderança é inata e surge por
características físicas, habilidades e personalidade.
II. Baseia - se nas características pessoais do líder e está incluída nas teorias
contingenciais.
III. A ênfase está nas qualidades do líder, que deve ter traços físicos,
intelectuais e sociais.
Está correto em:
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) Somente a II
e) Somente a III
4. Sobre as teorias de liderança, considere as afirmativas abaixo e julgue os itens
com V para verdadeira e F para falso:
I. O líder autocrático, apesar de fixar as diretrizes, não consegue o mesmo
volume de produção quando comparado ao líder democrático.
II. O estudo sobre estilos de liderança mostra que o líder liberal é o que obtém
a melhor qualidade dos produtos entregues.
III. O estilo de liderança voltado para as tarefas, o líder se preocupa em
estruturar o seu papel e o de seus colaboradores para a realização de
tarefas, objetivos e metas organizacionais.
IV. A centralização é uma forma de delegação que se caracteriza pela
distribuição de poder e pela tomada de decisão estendidas aos níveis mais
baixos da organização.
A ordem correspondente é:
a) V, F, V, F
b) V, V, F, F
c) F, F, V, V
40
d) F, V, F, V
e) F, F, F, V
5. Sabe-se que as teorias sobre liderança compõe um arcabouço fundamental para
que as organizações desempenhem suas atividades e atinjam os resultados
(BANOV, 2019). Dessa maneira, leia as frases abaixo:
I. O estilo de liderança que tem foco nos relacionamentos, a preocupação do
líder é o estabelecimento da confiança mútua e da amizade com sua
equipe.
II. O exercício da liderança independe da constituição da organização e de
sua cultura.
III. A teoria de liderança situacional defende que o comportamento do líder é
direcionado para a tarefa ou para o relacionamento é determinado pelo
grau de estruturação das atividades.
Está correto em:
a) I apenas
b) II apenas
c) III apenas
d) Todas estão corretas
e) Todas estão incorretas
6. Observe a charge abaixo:
Fonte: https://bit.ly/2HE77ha
41
O líder com estilo autocrático é aquele que determina regras, atividades,
objetivos e as formas de execução de um trabalho. O líder mais autocrático é
uma pessoa de comportamento mais dominador, rígido e controlador. Sobre as
teorias de liderança, leia as frases abaixo:
I. O carisma é uma competência pessoal na qual o líder influencia sua equipe
por meio de ações inspiradoras e atenção às necessidade individuais de cada
colaborador.
II. Para realizar adequadamente tarefas percebidas como entediantes,
estressantes ou ameaçadoras, as pessoas devem ser lideradas mediante um
estilo diretivo e autocrático.
III. Quando uma equipe formada por pessoas inexperientes, o líder deverá
delegar aos integrantes desse grupo para que eles se sintam mais seguros na
realização das tarefas.
Está correto em:
a) I apenas
b) II apenas
c) III apenas
d) Todas estão corretas
e) Todas estão incorretas
7. Um dos desafios da liderança na contemporaneidade é a crescente diversidade
nas organizações, demandando dos líderes o desenvolvimento de perfis
multiculturais, com métodos mais flexíveis de trabalho para a integração de
múltiplas competências nas equipes e organizações. Nesse contexto, considere
as afirmativas abaixo:
I. O objetivo principal da liderança na atualidade é a manutenção da
estabilidade, do crescimentoorgânico, da preservação dos lucros.
II. Por ser uma variável independente dentro do modelo organizacional, a
liderança está isenta de critérios de valor.
III. O tipo de liderança desse novo líder, desejável em organizações dinâmicas e
modernas, é a liderança transformacional.
42
Está correto em:
a) I apenas
b) II apenas
c) III apenas
d) Todas estão corretas
e) Todas estão incorretas
8. Jorge é o gestor de uma equipe de pessoas altamente qualificadas. Ele é
conhecido por dar total liberdade aos membros da equipe para decidirem e
executarem suas tarefas da forma como acham melhor e não acompanham o
que realizam. Ele afirma: “Meu grupo tem capacidade, motivação e maturidade
para realizar o trabalho; não me importo como fazem”. Mas a equipe não fica
muito satisfeita com Jorge, pois ele não participa das decisões.
Conforme descrito acima, é possível identificar que o estilo de liderança de Jorge
é:
a) carismático
b) liberal
c) democrático
d) servidora
e) transformacional
43
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO
A motivação é um estímulo que influencia no comportamento das pessoas. É
o motivo que leva uma pessoa a agir de uma maneira e não de outra. Estar motivado
significa estar pronto e desejoso de entrar em ação. O ser humano em diversos
contextos de sua vida é impelido a se comportar de uma ou de outra maneira, o que
vai influir sobre isso é a motivação.
Etimologicamente, a palavra motivação deriva originalmente da palavra
latina movere, que significa mover, ou seja, vem de motivo para a ação. Essa origem
da palavra dá a noção de ação, que é a principal característica motivação
(BANOV, 2019)
No contexto de trabalho a motivação também se faz presente, e ela é a
responsável pela qualidade do desempenho dos colaboradores de uma
organização. A sobrevivência das organizações depende da motivação daqueles
que nela trabalham.
Para Bergamini (2018) é a motivação a responsável por influenciar cada
pessoa a pôr em ação os seus recursos pessoais, especialmente seus pontos fortes.
Também reconhecida como mola fundamental para o entusiasmo para realizar com
eficácia uma atividade nas organizações e para atingir essa eficácia, as
organizações contam com recursos financeiros, produtivos, técnicos e motivacionais.
No entanto, a motivação não é algo concreto e fácil de mensurar. Ela possui
uma natureza subjetiva, sendo, portanto, um desafio favorecê-la no ambiente
laboral, requer ações estratégicas por parte da organização, como também requer
ações do próprio indivíduo para auto motivar-se.
De acordo com Bergamini (2018) as pessoas são motivadas por um conjunto
complexo de necessidades, metas e objetivos, os quais se combinam e formam a
motivação. Todo ser humano já possuem em si mesmo forças motivacionais
intrínsecas, sendo necessário às organizações desbloquear, por meio de ações
planejadas, o potencial motivacional de cada colaborador. É necessário que a
UNIDADE
04
44
liderança da organização ofereça possibilidades para que as potencialidades dos
colaboradores possam ser utilizadas de forma natural e eficaz. Dessa forma, cada
pessoa contribuirá a seu modo no atingimento dos objetivos organizacionais. “A
motivação do ser humano deve ser concebida como um reduto de forças guardado
no interior de cada um, que tem o potencial para energizar seu comportamento”
(BERGAMINI, 2018)
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
Entre as várias teorias sobre a motivação humana, serão abordadas neste
capítulo 4 teorias, baseados nos estudos de Banov (2019) Teoria das Necessidades;
Teoria dos Dois Fatores; Teoria da Equidade e Teoria do Reforço.
Teoria das Necessidades
Teoria desenvolvida por Abraham Maslow, psicólogo norte-americano, que
buscava compreender o que mobilizava as pessoas para realizar alguma coisa. Por
meio da observação do comportamento humano, percebeu que o ser humano
possui necessidades organizadas em prioridades e hierarquia. Assim, ele desenvolveu
a teoria, organizando essas necessidades em sequência, formando uma pirâmide
com 5 patamares, que quando as necessidades estão razoavelmente satisfeitas, o
ser humano busca satisfazer as necessidades do nível acima. E a necessidade
satisfeita não é mais fonte motivadora para comportamentos. As necessidades são:
fisiológicas, de segurança, social, auto estima e auto realização, conforme
demonstrado na figura abaixo:
45
Figura 4: Pirâmide das Necessidades
Fonte: Andreasi (2011)
Na figura pode-se observar também alguns exemplo de ações as quais as
organizações podem realizar a fim de possibilitar a satisfação no trabalho e assim,
ativar a motivação em seus colaboradores.
No primeiro nível aparecem as necessidades fisiológicas: alimentação, sede,
sono, repouso, desejo sexual, exercícios físicos, que as necessidades que estão
relacionadas à sobrevivência do ser humano. São necessidades instintivas, de vital
importância e que já nascem com o indivíduo. As organizações para ativar a
motivação das pessoas usam benefícios que visam satisfazer as necessidades
fisiológicas.
No segundo nível encontram-se as necessidades de segurança que se referem
às necessidades de proteção: física, psíquica e profissional. A necessidade de
segurança comporta a busca de proteção contra a privação e a ameaça, seja ela
real, seja imaginária.
No terceiro nível estão as necessidades sociais, representadas pelas
necessidades de participação, de pertencimento, afeto e de se sentir aceito e
estimado nos grupos a qual se insere. Trata-se das relações interpessoais.
No quarto nível estão as necessidades de estima que se referem à
necessidade de ser aceito por si mesmo. Também chamada de necessidades do
46
Ego, representadas pela autoconfiança e autoestima.
No último nível encontram-se as necessidades de auto realização, que
envolvem a utilização do potencial de uma pessoa para o autodesenvolvimento.
Nessa necessidade, a pessoa sente a necessidade de buscar o autoconhecimento e
o autodesenvolvimento. Nesse patamar, a pessoa identifica se há ou não prazer pelo
trabalho.
TEORIA DOS DOIS FATORES
Teoria desenvolvida por Frederick Herzberg, psicólogo norte-americano, que
estudou sobre os fatores envolvidos na satisfação no trabalho. Em seus estudos
identificou que satisfação e insatisfação não são polos opostos, mas são escalas
diferentes. Ele trabalhou com dois conjuntos de necessidades: uma que visa evitar o
desconforto (fatores higiênicos) e outra que leva à satisfação (fatores motivacionais).
• Fatores higiênicos: são os fatores externos, que estão sob controle da
organização e do ambiente de trabalho; eles não trazem satisfação, mas a
sua ausência pode gerar insatisfação. Quando controlados, diminuem a
possibilidade de baixo desempenho.
• Fatores motivacionais: são os fatores internos, que estão sob controle do
indivíduo, com o que faz e com a natureza de suas tarefas. Referem-se à
realização, reconhecimento, crescimento profissional, grau de
responsabilidade, possibilidade de progresso e o trabalho em si. Esses fatores
não geram insatisfação quando estão ausentes, pois são neutros, mas,
47
quando presentes, pode gerar satisfação.
Para Herzberg, o líder precisa administrar os fatores higiênicos para evitar a
insatisfação e estimular os fatores motivacionais, por meio da criação de desafios
para os seus colaboradores.
TEORIA DA EQUIDADE
Desenvolvida por J. Stacey Adams, na década de 1960 e se fundamenta na
percepção de justiça por parte das pessoas quando elas comparam o que elas
oferecem para a organização (trabalho, talento, educação, experiência, tempo) e
o que delas recebem (salário, reconhecimento, benefícios, status, recompensas
específicas etc.). A comparação acontece também em relação a outras pessoas da
organização no que diz respeito ao que elas oferecem e o que recebem por sua
contribuição.
Se a pessoa, após a comparação percebe justiça, acontece a motivação. No
entanto, se é percebida injustiça, a insatisfação se manifesta e influencia o
comportamento.Mas o líder precisa identificar os principais aspectos que um
colaborador escolhe para comparar-se a outras pessoas e quem são essas pessoas
que servem de referência.
A percepção de uma pessoa é influenciada pelas experiências vividas,
crenças e valores, formando os critérios de avaliação da pessoa quando ela se
compara a uma outra pessoa. E o resultado de sua percepção é o senso de justiça
ou de injustiça, que é o fator primordial para o seu engajamento no trabalho. Assim,
o colaborador quando entende que está sendo tratado com equidade, sente-se
mais disposto a realizar o trabalho e por outro lado, quando percebe que estão
oferecendo mais do que estão recebendo da organização, é possível sentir
insatisfação.
TEORIA DO REFORÇO
Teoria desenvolvida por B. F. Skinner que se baseia no pressuposto de que o
comportamento é determinado por suas consequências. Essas podem ser: reforços
positivos, por exemplo: elogios, admiração, prestígio, status, adicionais de salários,
48
bônus etc.; reforços negativos, por exemplo: retirada de algo indesejável; extinção,
por exemplo: remoção de um reforço que controla o comportamento e punições,
como por exemplo: advertências.
Para essa teoria, o reforço positivo favorece a motivação, devido ao prazer
sentido pelo recebimento das recompensas. E também pelo reforço negativo,
quando algo indesejado é retirado e funciona como estímulo, pois as pessoas vão
evitar o que elas não desejam. A premissa dessa teoria é que os comportamentos
reforçados positivamente tendem a se repetir. Na Teoria do Reforço, a motivação é
externa. Não se levam em consideração os fatores internos e a automotivação.
As teorias aqui apresentadas utilizam conceitos diferentes para definir os
fatores que desencadeiam a motivação. Elas não precisam ser vistas como
contraditórias, mas sim como complementares, agregando valor ao tema e
contribuindo para a aquisição de uma visão mais abrangente do ser humano,
levando em conta a sua natureza complexa.
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS QUE ATIVAM A MOTIVAÇÃO
A motivação é algo natural ao ser humano, no entanto as organizações de
trabalho podem, por meio de ações estratégicas, ativá-la e assim, conseguir que seus
resultados sejam alcançados. As organizações que estão preocupadas em ativar a
motivação de seus colaboradores mantem uma vantagem competitiva no
mercado.
A responsabilidade do departamento de Recursos Humanos de uma
organização é estar atento às necessidades de seus colaboradores e junto com os
demais gestores da organização, planejarem e executarem ações que visem
estimular a motivação da equipe.
Para Bergamini (2018) a verdadeira satisfação motivacional está
necessariamente ligada à autonomia nas escolhas e decisões, ou seja, quando
alguém está no comando das próprias ações, sentindo liberdade para fazer coisas
segundo a própria vontade. Para essa autora, quando as pessoas estão dispostas a
fazer o que estão fazendo, elas se envolvem na atividade com maior interesse e
comprometimento. Mas quando as pessoas sentem que estão sendo controladas,
elas agem pressionadas e podem até realizar a atividade, mas não se engajam e
não colocam o seu potencial. Aquilo que fazem não é a expressão do seu ser.
49
Assim, é importante pensar que as organizações precisam desenvolver ações
não para controlar seus colaboradores, mas sim ações que fomente as
potencialidades dos mesmos, incentivando a criatividade, a autoconfiança, a
autonomia e a iniciativa. Torna-se fundamental à organização liberar o potencial
motivacional, reconhecendo que ele representa fonte de autonomia
e autorrealização. Trata-se de dar às pessoas a liberdade para escolherem que tipo
de ação empreender, numa determinada atividade a ser executada.
Mas é necessário ampliar essa concepção de que a única responsável para
motivar um colaborador é a organização. Não mais. O próprio colaborador é co-
responsável pela sua própria motivação no trabalho. O mundo do trabalho vem se
modificando e aponta que a responsabilidade dos trabalhadores vem crescendo e
a centralização do poder se pulverizando, favorecendo o compartilhamento de
competências, que antes eram exclusivas aos gerentes. Assim, cada dia mais, o
sucesso no mundo do trabalho dependerá da criatividade e inovação presentes em
colaboradores motivados.
A motivação para o trabalho depende também significado que cada pessoa
atribui a ele, e o significado desse trabalho para o indivíduo. Dessa forma, o gestor de
RH precisa desenvolver estratégias para alinhar os objetivos pessoais e com os
objetivos organizacionais para que a empresa consiga atingir seus resultados através
dos colaboradores motivados na causa. “A motivação acontece quando
experimentamos emocionalmente razões positivas e persuasivas de fazer algo”
(CASHMAN, 2011, p. 195).
Pensar a estratégia da remuneração como fonte de motivação para os colaboradores
nem sempre é a melhor. Segundo a pesquisa realizada por Ashley Whillans, para Harvard
Business Review, mais de 80% dos colaboradores analisados em sua pesquisa sentem que
não são reconhecidos, nem recompensados por seus esforços, apesar de receberem um
bom salário. Hoje, a motivação no trabalho tem estado cada vez mais ligada a incentivos
como horário flexível, home office, gift cards, bônus e, até mesmo, um simples “obrigado”.
(Fonte: https://bit.ly/33WYgzZ)
50
Importante salientar que as ações desenvolvidas pela organização precisam
ser, além de bem planejadas através do planejamento estratégico e da pesquisa de
clima organizacional, precisam ser específica para cada colaborador ou grupo de
colaboradores desta organização, pois o que ativa a motivação em uma pessoa,
não necessariamente ativa em outra. Conforme Bergamini (2018)as ações não
podem ser permanentemente distribuídas de forma homogênea a toda a
organização. Não se podem impor regras gerais de como motivas as pessoas, pois
elas não fazem as mesmas atividades pelas mesmas razões, é preciso observar o
comportamento motivacional de uma pessoa, ou seja, estar atento ao
comportamento que cada colaborador emite, a fim de reconhecer características
particulares na busca por satisfação. Quando o líder possui conhecimento mais
próximo de seu colaborador, encontra-se mais em condições de auxiliá-lo no
processo de ajustamento entre as formas próprias de cada um interagir com as
necessidades do ambiente de trabalho. Dessa forma o líder desempenhará seu
papel de orientador, auxiliando os colaboradores a identificarem de que forma seus
objetivos individuais se alinhem aos objetivos do grupo e da organização.
Bergamini (2018, p. 10) aborda que as recompensas extrínsecas ao indivíduo,
ou seja, aquelas provenientes de algo fora dele, tem um poder menor de ativar a
motivação. Não deixam de ser relevantes, porém promovem mais a satisfação do
que de fato da motivação. Ele diz aqueles que “recebem recompensas intrínsecas
diretamente do trabalho que realizam estarão satisfazendo prazeres como orgulho
de suas habilidades ou a sensação de que estão realmente ajudando aqueles para
quem trabalham” Esse tipo de motivação persiste por si mesmo e pode durar a vida
toda.
Uma vez ativada a motivação em um colaborador ele estará sempre
motivado? Não é bem assim. A motivação individual pode sofrer variações ao longo
do tempo, ao passo que quando uma necessidade é atendida, ela desaparece,
51
dando origem a novas necessidades cuja natureza é diferente. Bergamini
(2018)lembra que a vida está em constante processo de transformação, devido ao
fato de que as metas, desejos e aspirações estão sempre modificando pelas
experiências. Isto é um fato que exige uma constante atenção por parte daqueles
que acreditam na viabilidade da predisposição motivacional. O que permite inferir
que a liderança da organização precisa estar sempre buscando ações que
possibilitem a motivação.
Cabe aos líderes buscar atitudes que favorecem o desbloqueio do potencial
de motivação, buscando maior comunicação e proximidade com