TCC ADMINISTRAÇÃO

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A importância da liderança na gestão de pessoas nas Organizações Militares e Empresariais
Marcelo da Silva Santana¹
Flávia Vancim Frachone Massa2
RESUMO
Este artigo aborda a importância do exercício da liderança para a gestão de pessoas, a fim de garantir o desenvolvimento profissional, o bem-estar dos liderados e o cumprimento das metas. O presente trabalho foi realizado por meio de pesquisa qualitativa e exploratória através da bibliografia acerca do tema, além de fundamentação em textos institucionais. O intuito deste escrito é analisar a liderança como um fenômeno comportamental que demanda especificidades para se adequar às circunstâncias e às organizações em questão, no caso deste estudo, organizações empresariais e militares. Dessarte, o exercício de uma liderança adaptada e efetiva tem resultados expressivos na qualidade das relações entre líderes e liderados e, consequentemente na conquista dos objetivos.
Palavras-Chave: Liderança, Organizações, Militares, Empresas, Gestão de Pessoas.
_________________________
¹ Aluno concluinte do curso de Bacharel em Administração da Universidade Estácio de Sá. 
² Professora Orientadora do artigo da Universidade Estácio de Sá. 
ABSTRACT
This article addresses the importance of the exercise of leadership for people management, to ensure the professional development, the well-being of those being led, and the achievement of goals. The present work was carried out by means of qualitative and exploratory research through the bibliography on the subject, as well as through institutional articles. The intention is to analyze leadership as a behavioral phenomenon that demands specificities to fit the circumstances and the organizations in question, in this case, business and military organizations. To begin with, the exercise of an adapted and effective leadership has expressive results in the quality of the relationships between leaders and followers and, consequently, in the achievement of objectives.
Keywords: Leadership, Organizations, Military, Business, People Management.
1 INTRODUÇÃO
O presente artigo tem o objetivo de apresentar a relevância da liderança como fenônemo que se manifesta no cotidiano de uma organização para facilitar a conquista dos resultados. Dito isso, é importante saber que organizações são a forma como se dispõe um sistema para atingir efeitos pretendidos. Para Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos”, dessa forma, a liderança assume um papel fundamentador da estrutura organizacional.
Essas instituições podem ser militares ou empresariais, tendo, por sua vez, estrutura e objetivos particulares. Dentro desse contexto, a forma com a qual a liderança poderá ser exercida, seus tipos e níveis, comportamentos e objetivos versarão com o próprio formato da instituição. 
Durante muitos anos, acreditou-se que liderar era algo intrínseco para alguns seres humanos, que nasciam com os atributos essenciais de um líder, ou seja, o líder nascia pronto (NUNES, 2018, p. 12). Porém, com a globalização e o desenvolvimento da economia, criando um mercado altamente competitivo, as organizações sentiram a necessidade de formar novos líderes, com capacidade de entender os princípios filosóficos, psicológicos e sociológicos que regem o comportamento humano. Liderança é definida como função, caráter de líder, exercício do espírito de chefia; autoridade, entretanto, não pode ser entendida apenas como uma habilidade pessoal, pois está inserida num processo que demanda outras variáveis, como: as características do líder, as características da missão ou tarefa a ser realizada, a motivação dos liderados e a conjuntura social, econômica e política da organização (MAXIMIANO, 2009 apud ROCHA, 2016, p.9).
Dessa maneira, este trabalho procura contribuir para a análise da liderança enquanto recurso para a gestão de pessoas nas organizações empresariais e nas militares, observando a importância de um bom relacionamento entre líder e liderados, da comunicação e a relação entre liderança – desenvolvimento – produtividade, com base em pesquisa exploratória por meio de levantamento de bibliografias, informações acerca do assunto proposto e documentos de instituições militares para fundamentação teórica.
2 LIDERANÇA: ASPECTOS GERAIS
O conceito de liderança foi evoluindo no decorrer dos anos, conforme as pesquisas sobre o assunto foram aprofundando-se. Até 1970, a concepção era que a liderança era inata, ou seja, o indivíduo nascia com o dom e atributos para o exercício de liderar. Já na década de 70, surgiu a vertente do líder comportamental, cuja preocupação era com os resultados e com os liderados. Com a chegada da década de 80, aflorou-se a liderança situacional, cuja premissa era que, para cada situação, há um tipo de liderança. O líder dos anos 2000 é denominado como completo, neste modelo, o líder tem uma nova postura profissional, é um excelente gestor de pessoas e atinge os resultados esperados pela organização, a qual faz parte.Ainda sobre o líder completo, segundo Macucci (2007, p. 40): 
O líder hoje para ser completo precisa saber responder a cinco perguntas: Quais são os produtos e serviços que entrego e para quem? Como estabeleço relações de identidade com meus clientes? Quais resultados dou? Sou um exemplo e referência na gestão de pessoas (não apenas na minha equipe)? Qual o meu ponto de equilíbrio, sou dono da minha agenda?
Figura 1: A Evolução do líder corporativo. Disponível em: <https://slideplayer.com.br/slide/1785233/>. Acesso em: 15 de setembro de 2021
A liderança, de acordo com o seu processo evolutivo, é possível de ser estudada e tal fato permite que um indivíduo consiga aprender a se tornar um líder com as competências necessárias exigidas pelo mundo corporativo, atualmente, tão competitivo e exigente. Segundo Diniz (2007), esse conjunto, que é o ponto de partida para quem quer se tornar um líder, é formado por cinco competências: 
Produtos e serviços 
Você sabe exatamente o que sua empresa faz?... Comece articulando conversas com pessoas de outras áreas para saber qual a parte delas no todo. ..., estude o seu mercado. Saiba o que e como a concorrência faz o mesmo produto e serviço, e trabalhe para ser melhor... 
Clientes ... 
Mais do que telefonar uma vez por semana, é necessário manter um relacionamento. ... Cliente precisa ser cultivado o tempo todo. É dele que você vai tirar o que precisa melhorar no seu negócio ... 
Resultados 
 ... O exercício aqui é conhecer bem em que você trabalha e, principalmente, o seu mercado... tem que estudar o negócio globalmente. O líder completo não pensa no resultado local, mas no resultado global... 
Gestão de pessoas 
Vá além da sua equipe... Faça suas ideias chegarem a outros ouvidos além da sua unidade de negócios. Circule no ambiente de trabalho, entenda o dia a dia dos outros e conduza os times de diferentes áreas para um lugar comum. 
Líder de si mesmo As empresas buscam alguém que saiba exatamente o que quer... É preciso saber equilibrar bem vida profissional e pessoal e encarar o trabalho como um prazer, não um fardo... apenas quem tem equilíbrio emocional e é feliz é capaz de criar bons ambientes no escritório, impulsionando o time a fazer o melhor da melhor forma... (DINIZ, 2007 apud BARRETO, 2019, p. 23-24).
 Nesse contexto, devido as constantes mudanças na economia global e a concorrência acirrada do mercado, atualmente, os profissionais que ocupam o cargo de liderança, principalmente nos níveis estratégicos, são cada vez mais exigidos pelas organizações, não só pelos seus atributos técnicos e profissionais, mas também, pela sua capacidade de saber lidar com as pessoas, intermediar conflitos e ser bom comunicador com capacidade de influenciar a sua equipe de forma que as metas sejam atingidas. 
Com base na ideia de MINTZBERG (1998), a liderança estratégica em seu processo de formação torna-se mais complexa quando se considera o ambiente competitivo das organizações. Além disso, “teruma boa estratégia, não é suficiente. Liderar é mais do que uma inserção de estratégia no mercado; é inserir a si mesmo no ambiente corporativo” (CARVALHO, 2010, p. 47).
A relação entre o líder e os liderados nas organizações militares e nas organizações empresariais torna-se em grande parte o diferencial para o bom funcionamento das instituições. Ao se tornar um líder, o indivíduo encontra-se num novo cenário, no qual o cumprimento da missão não vai depender apenas de seu esforço e dedicação, mas também, da sua capacidade de conseguir incentivar o engajamento de toda a sua equipe em prol dos objetivos das organizações. Por isso, é fundamental conhecer as limitações e as capacidades dos seus subordinados, para que possa colocá-los nas funções mais adequadas às suas aptidões, bem como extrair um melhor desempenho das suas atividades, potencializando as suas virtudes e fortalecendo as suas deficiências, a fim de atingir o binômio-produtividade e qualidade, essenciais na economia globalizada e tão competitiva.
“Segundo Idalberto Chiavenato, liderança é a influência interpessoal realizada em uma ocasião e por meio do processo de comunicação humana para alcançar um ou mais objetivos específicos” (SEBRAE, 2017, p.5). A afirmativa de Chiavenato traz aspectos fundamentais para uma liderança assertiva:
Liderança é influência interpessoal: significa dizer que o líder precisa desenvolver a capacidade de influenciar seus liderados a realizarem as tarefas necessárias para que os objetivos sejam alcançados. Cabe ressaltar que, liderar não é mandar, mas sim, fazer com que os seus subordinados ajam voluntariamente na consecução das tarefas em prol do objetivo comum (IBIDEM, 2017, p.6).
A liderança é realizada por meio de um processo de comunicação: por isso, é importante que o líder consiga se comunicar de forma clara, objetiva e assertiva, para que todos saibam exatamente quais são suas tarefas e porque desempenhá-las. Sem a comunicação não é possível o exercício da liderança, o que torna difícil para as organizações atingir os seus objetivos. Segundo CHIAVENATTO (1979), “a comunicação é essencial tanto para coordenação efetiva das atividades do grupo, como para a execução das funções administrativas deste”.
2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA
“A liderança é exercida para alcançar resultados: desta forma, os objetivos devem ser específicos e claros, para que as pessoas possam realmente se comprometer e se empenhar para alcançá-los” (SEBRAE, 2017, p. 6). 
Diante disso, é fundamental que o líder saiba escolher o estilo de liderança correto, pois cada um gera impacto diferentes na relação com os seus liderados no dia dia das organizações. Existem vários estilos de liderança, conduto, para efeito da questão abordada neste trabalho, serão apresentadas as lideranças autocrática e democrática. 
“A liderança autocrática é baseada na autoridade formal, aceita como correta e legítima pela estrutura do grupo” (DO BRASIL, 2013). Segundo a Doutrina da Liderança da Marinha (EMA-137), é a forma de liderança mais conhecida e de mais fácil adoção. “O líder autocrático baseia a sua atuação numa disciplina rígida, impondo obediência e mantendo-se afastado de relacionamentos mais formais com os seus subordinados, controlando o grupo por meio de inspeções de verificação do cumprimento de normas e padrões de eficiência, exercendo pressão contínua” (DO BRASIL, 2013).
Esse estilo de liderança é útil quando os subordinados são imaturos ou inexperientes, porque as orientações acerca do que será executado devem ser bem detalhadas. Nas empresas, é vantajoso nos treinamentos de colaboradores inexperientes. No que tange às organizações militares, é ideal nas escolas de formação, tendo em vista que, os alunos vêm da vida civil e necessitam de orientações mais rígidas e específicas, para se adaptaram à vida militar. Outra vantagem da liderança autocrática é a agilidade na tomada de decisões em situações críticas, especiais, como em combate ou em caso de prazos curtos (SEBRAE, 2017, p.8). 
No entanto, o líder autocrático baseia-se na centralização das ações e, dessa forma, inibe a contribuição dos seus liderados no processo de tomada de decisão das tarefas que serão executadas, o que acaba por gerar um ambiente de frustração, tenso e estressante entre os membros da equipe. Outra desvantagem dos líderes autocráticos é que agem mais pelo comando direto do que pelo apoio da equipe, dessa forma, são mais resistentes a opiniões e pontos de vista dos seus subordinados a respeito de soluções atinentes ao problema. Em outras palavras, são líderes que tendem a engessar o trabalho da equipe devido a opiniões rígidas (SEBRAE, 2017, p.8). 
“Segundo (FACHADA, 2003), as consequências da liderança autocrática estão relacionadas ainda com a ausência de espontaneidade, união e de iniciativa, além da dificuldade do estabelecimento de amizades espontâneas” (FACHADA, 2003 apud NETO, 2019, p. 35).
Já na liderança democrática, a autoridade não está centralizada na figura do líder que, por sua vez, cede parte da autoridade formal em prol da participação dos subordinados e aproveitamento de suas ideias (DO BRASIL, 2013). O líder valoriza a participação dos seus liderados nas decisões sobre a linha de ação a ser tomada durante o trabalho, além dos prazos e dos resultados a serem alcançados. Há uma interação sintonizada do líder com os seus liderados na tomada de decisões, e isso representa uma vantagem, visto que a equipe é beneficiada por idéias, pontos de vista e opiniões debatidas e apresentadas que facilitem a conquista dos objetivos planejados. De acordo com SILVA (2011), a liderança, compartilhada com os liderados permite a participação destes no processo decisório. Dessa forma, há uma maior aproximação da equipe, o que gera um vínculo, uma afetividade e uma coesão entre os seus participantes.
Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade, mesmo na ausência do líder. O comportamento do guia é de orientação e de apoio. É o estilo que produz maior qualidade de trabalho (FACHADA, 2003). 
O EMA-137 destaca que o êxito desse estilo de liderança está condicionado ao conhecimento técnico-profissional, características pessoais e engajamento e motivação dos componentes do grupo como um todo. A satisfação pessoal e sentimento de contribuição por parte dos liderados são fatores que realimentam o processo, uma vez que os resultados esperados são obtidos. Cabe ressaltar que, no estilo democrático, a ausência do líder não impede que uma boa equipe tenha condições de continuar agindo conforme o planejamento previamento estabelecido para o cumprimento da missão (DO BRASIL, 2013).
Contudo, o tempo pode ser uma desvantagem desse tipo de liderença, já que as decisões são discutidas e tomadas em grupo, o que implica num processo mais demorado para avaliar possíveis problemas e analisar oportunidades (SEBRAE, 2017, p.8).
2.2 FORMAS DE LIDERANÇA
Quando a liderança é objeto de estudo, é fundamental mencionar que esse processo intencional de influenciar pessoas é exercido sob duas formas: a liderança direta e indireta. As duas formas citadas poderão ser exercidas tanto no ambiente militar, quanto no ambiente empresarial (DO BRASIL, 2011). 
A Liderança direta é a primeira linha de liderança e é obtida por meio do relacionamento face a face entre o líder e os liderados, e por esse motivo, os lideres diretos vêem os resultados de suas ações quase imediatos. Essa forma de liderança é mais presente nos escalões inferiores e nas organizações, onde os subordinados estão acostumados a ver seus chefes frequentemente e, por isso o contato pessoal é constante (DO BRASIL, 2013).
Nessa forma de liderança, o líder exerce influência diretamente sobre os liderados com orientações constantes pautadas no seu exemplo pessoal e por conseguinte, ratificando aquilo que prega. (DO BRASIL, 2011). O líder direto está sempre à frente da sua equipe, fomentando, junto a ela, inúmeras formas de interação. Dessaforma, a liderança direta estabelece vínculos pessoais duradouros e de extrema confiança com os integrantes do grupo no qual exerce sua influência, uma vez que se torna capaz de se envolver e suprir as necessidades pessoais dos liderados (DO BRASIL, 2011 apud NETO, 2019, p. 23). 
É importante salientar que é o estabelecimento de vínculos entre líder e liderados é primordial, para que um grupo de pessoas desenvolva um engajamento com a organização da qual faz parte.
Os líderes diretos são especialistas técnicos e melhores mentores e devem conhecer bem a sua equipe e os equipamentos, tendo ação de destaque na área que atuam, a fim de que desenvolvam seus liderados por meio de instruções, aconselhamento e treinos, visando a sustentação de equipes coesas, com padrões elevados, habilidade e confiança no cumprimento da missão ou no alcance do resultado desejado (DO BRASIL, 2013). 
Na liderança direta é fundamental que o líder aproveite a proximidade com seus liderados e esteja sempre atento, para que possa traçar um perfil de cada membro da equipe, observando os seus medos, os seus anseios, as suas aspirações, as suas possibilidades e suas limitações. A finalidade desse método é extrair o máximo de cada liderado, colocando-os nos cargos ou posições nos quais possam se sentir mais satisfeitos, o que ocasiona o desenvolvimento profissional e a satisfação pessoal de cada indivíduo obtendo, dessa forma, melhores resultados para a organização (DO BRASIL, 2011 apud NETO, 2019, p. 22). 
Sendo assim, em âmbito militar, a liderança direta é identificada nas relações entre líder e liderado nas pequenas frações tais como esquadra de tiro, grupo de combate e pelotão ampliando a capacidade de atuação dos seus liderados tanto nas atividades administrativas quanto nas atividades militares (DO BRASIL, 2013).
De igual modo acontece no meio empresarial. Conforme Robbins (2010), a ação direta de um líder eficaz e com capacidade de influenciar um conjunto de pessoas, invariavelmente facilitará o alcance de metas e objetivos estabelecidos. Tal situação, na atualidade, pode significar o sucesso ou o fracasso total de uma determinada empresa (ROBBINS, 2010 apud NETO, 2019, p. 23).
Figura 2: Liderança direta. Disponível em: <http://eblog.eb.mil.br/index.php/menu-easyblog/o-que-o-exercito-me-ensinou-sobre-lideranca-a-lideranca-nos-diferentes-niveis.html>. Acesso em: 15 de setembro de 2021.
Na liderança indireta, o líder exerce a sua influência atuando através de outros líderes a ele subordinados. Neste caso, para que o líder principal consiga influenciar os liderados nos escalões mais abaixo, é fundamental que se estabeleça uma cadeia de lideranças que atinja todos os indivíduos do grupo (DO BRASIL, 2011).
No exercício da liderança indireta, torna-se fundamental que um líder seja a conexão entre os demais líderes dos diversos níveis. Ele deve garantir que a sua equipe de interação abrace as ideias e propostas de seus superiores, tomando-as para si como se fossem suas. Tal ato busca evitar deformações de compreensão da mensagem e o incentivo à desunião por falha ou descrédito no canal de comunicação. Por outro lado, facilita atividades e relacionamentos (YUKL, 1989).
O líder de organizações complexas ou de grandes grupos deverá alternar o exercício da liderança direta e indireta para evitar distorções no entendimento dos seus liderados quanto às ordens que foram dadas, além de ter como objetivo buscar um contato mais aproximado com os seus subordinados. Nesse caso, ações como visitas, inspeções e palestras, dentre outras, são formas de o líder de níveis mais elevados buscar o contato direto com todos os seus subordinados ou, pelo menos, parte significativa desses (DO BRASIL, 2011).
É notório que a tecnologia da informação e a comunicação atual são facilitadores que permitem a esses líderes o exercício também da liderança direta. 
Dessa forma, segundo Blikstein (2003), a comunicação é crucial, pois por intermédio dela mensagens e informações importantes chegam com eficiência a todos os grupos funcionais de uma determinada organização ou instituição, principalmente em momentos e ocasiões específicas.
Figura 3: Liderança indireta. Disponível em: <http://eblog.eb.mil.br/index.php/menu-easyblog/o-que-o-exercito-me-ensinou-sobre-lideranca-a-lideranca-nos-diferentes-niveis.html>. Acesso em: 15 de setembro de 2021.
2.3 NÍVEIS FUNCIONAIS DE LIDERANÇA
Com o avanço das técnicas de gestão empresarial, o bojo do estudo acerca da conduta dos dirigentes passou a ser orientado para as diferenças entre o líder de base ou de chão de fábrica e o de cúpula. Assim, foi concebido um padrão organizacional baseado em três níveis funcionais: operacional, tático ou organizacional e estratégico, detalhando as características necessárias para um líder nos três níveis, conforme suas habilidades (DO BRASIL, 2013).
Corroborando com a afirmativa acima, Chiavenatto diz que os três níveis que hierarquizam a liderança são o nível operacional, o nível organizacional e o nível estratégico, que também de forma alternativa podem ser denominados de nível direto, intermediário e superior, respectivamente (NETO, 2019, p. 24).
O nível operacional se assemelha a forma de liderança direta no que tange ao relacionamento e a interação face a face entre líder e liderados. Esse relacionamento é mais presente nos escalões inferiores e nas pequenas frações quando o contato pessoal é constante.
Nesse nível, os líderes utilizam-se da Ética para nortear suas atitudes e ter a certeza de que as suas escolhas são as melhores e colaboram para o aperfeiçoamento do desempenho da equipe, dos liderados e deles próprios.
Haja vista que os lideres do nível operacionam planejam, preparam, executam, e controlam diretamente os resultados dos seus trabalhos é fundamental que tenham conhecimento em operar as máquinas, os equipamentos e que sejam especialistas na sua área de atuação (DO BRASIL, 2013).
Diferentemente do nível operacional, a influência dos líderes organizacionais é fundamentamente indireta: eles emitem suas doutrinas e orientações e estimulam seus subordinados por intermédio dos seus assessores diretos, e por isso nem sempre existirá um contato direto entre lideres e liderados. Sendo assim, o líder deve ter a capacidade de executar suas atribuições em situações complexas, muitas vezes estabelecendo comunicação com os seus subordinados por meio de diretrizes e sistemas específicos de interação (MACEDO e BOAS, 2006 NETO pag 24). 
Devido a esse fato, os resultados da ação de um líder organizacional são frequentemente menos visíveis e mais demorados. Contudo, sempre que possível esses líderes devem mostrar a sua presença física junto aos seus liderados, principalmente em situações críticas, tal fato aumenta a confiança e a performance dos seus liderados (DO BRASIL, 2013).
Concernente a liderança estratégica, a mesma é exercida no âmbito dos níveis mais elevados das empresas ou instituições. A influência dos lideres organizacionais é ainda mais indireta e distante do que na liderança organizacional. Dessa forma, para a eliminação ou redução dos incovenientes causados pelo afastamento do líder com os seus subordinados, os líderes deverão desenvolver qualidades extras (DO BRASIL, 2013).
Para Gonçalves (2005), os lideres no mais alto escalão de uma empresa ou instituição, por intermédio de suas habilidades pessoais terão a capacidade de orientar os rumos futuros de suas organizações. As tomadas de decisão dos líderes, nesse estágio, podem ocasionar consequências positivas e negativas a um quantitativo considerável de pessoas (NETO, 2019, p. 25).
O objetivo do líder estratégico é apresentar propósitos significativos, direções claras e motivação consistente e, dessa forma, preparar a organização por meio da influenciação de pessoas integrantes da própria empresa ou instituição, membros de outros setores do governo e elites políticas. Busca também, aperfeiçoar a instituição, tendo a confiança necessária que o pessoal está adestrado e de que seus equipamentos e estruturaestão prontos para os futuros desafios.
Em resumo, o sucesso de um líder estratégico significa deixar a Organização em prontidão para vencer uma diversidade de conflitos no presente e permanecer pronta para enfrentar as incertezas do futuro (DO BRASIL, 2013).
Com base no que foi exposto até o momento, serão aprofundadas as habilidades específicas de um líder em âmbitos empresarial e militar.
3 A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS
Entende-se por organização empresarial uma entidade social em que as pessoas trabalham de forma a coordenar ambientes interno e externo visando um objetivo coletivo. Exercer a liderança nestas entidades depende da estrutura e dos resultados almejados.
Nas últimas décadas tanto o modo de administrar organizações como de gerenciar pessoas têm vivenciado mudanças significativas adequando-se às tranformações vividas pela sociedade e relações humanas. Para Elaine Marques, este novo cenário substitui a previsibilidade, o controle e a burocracia por inovação, criatividade e autonomia, reforçando a ideia (já citada) de que o patrimônio principal da empresa é o capital intelectual. 
Por isso, é importante que os líderes estimulem em seus liderados a confiança, o encorajamento, a sensação de protagonismo e a vontade de mudança, mesmo em situações adversas, já que é por meio do engajamento deles que é possível tornar a empresa adaptável, competitiva e assertiva.
“A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bemsucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simbolizam, mais do que tudo, a importânciado fator humano em plena Era da Informação” (CHIAVENATO, 2003). Ainda segundo este autor a gestão de pessoas é uma das ferramentas mais importantes para o sucesso e crescimento das organizações, pois “podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de umaorganização, dependendo da maneira como elas são tratadas” (CHIAVENATO 1999, p. 09). Para isso, conforme Katz, uma boa administração de pessoal passa por três tipos de habilidades: técnica, humana e conceitual (KATZ, 1955 apud CHIAVENATO, 2003).
A habilidade técnica relaciona-se a área específica do gestor, onde ele desempenha as suas atividades utilizando os seus conhecimentos, técnicas e métodos. A habilidade humana, por sua vez, consiste na capacidade de lidar com pessoas, compreendendo suas atitudes, motivações e circunstâncias. Já na habilidade conceitual, o líder deve conseguir entender que a realidade de uma empresa é abarca tanto os objetivos coorporativos quanto as necessidades do grupo (KATZ, 1970).
"a Gestão de Pessoas tem como função relacionar os interesses da organização com os dos colaboradores, visando sempre o aumento da produtividade. Gerir pessoas é uma tarefa complexa, onde as pessoas devem ser tratadas como pessoas dotadas de características pessoais e profissionais "(MARQUES, 2013).
Portanto, gerir pessoas é incorporar os interesses da organização à execução pelos funcionários, através de uma visão humanizada que considere suas características. Nessa chave serão apresentadas algumas competências e aptidões para exercitar a liderança em meio coorporativo.
3.1 Comprometimento
Segundo Félix (2012), a preocupação constante no mundo empresarial é que o líder desempenhe o seu papel no que tange à motivação e a satisfação dos colaboradores de uma empresa.Dessa maneira, os funcionários tornam-se mais comprometidos, o que gera melhores resultados para o alcance dos lucros planejados, já que o comprometimento possui uma relação estreita com os objetivos a serem atingidos nas empresas. Com o comprometimento é que se consegue produzir a devida responsabilidade, a autoridade conveniente e a confiança necessária que irão balizar o alcance das metas propostas (LEVEK, 2002 apud NETO, 2019, p. 12).
Segundo Balci (2003) existe uma relação de proporcionalidade direta entre os níveis de comprometimento, de responsabilidade e satisfação dos funcionários com a empresa da qual fazem parte. Esse fato reduz os custos nas organizações atuais (NETO, 2019, p. 46).
Ainda sobre o comprometimento, no aspecto da empresa, o funcionário comprometido alinha-se com os objetivos e os valores da organização. Há um investimento profissional por parte do comprometido, o que gera a adoção de comportamento bem particulares, como o sentimento de responsabilidade, adesão e trabalho suplementar. 
Analisando o lado dos funcionários, comprometer-se significa a valorização de si próprio e do seu desenvolvimento pessoal, principalmente, quando há possibilidade de um plano de carreira.
Nesse contexto, entende-se por comprometimento, uma negociação entre colaborador e organização e, para tanto, é necessária a conciliação entre os valores de ambos. Ou seja, por um lado, uma vez que as oportunidades correspondem ao seu projeto pessoal, o funcionário investe com mais afinco. Por outro lado, há também, a influência por parte da empresa tendo por conseguinte a adesão do funcionário aos valores da organização (LEMOINE, 2003 apud ALVES, 2008, p. 30).
3.2 Comunicação
No prefácio do livro Comunicação Organizacional, do professor Roberto Fonseca Vieira³, Fábio França⁴ diz: 
“A partir do princípio de que a sociedade atual está baseada na disseminação rápida e ampla da informação, o autor afirma que necessitará também de novas formas de comunicação, sobretudo da comunicação organizacional, considerada a mais significativa na inter-relação empresa, sociedade, empregados, pois o sucesso de uma organização poderá depender, no seu desdobramento, da sua capacidade de se comunicar com o meio ambiente e seus espaços internos e externos”.
Conforme já apresentado neste trabalho, a globalização e a competição impactam o mercado empresarial e é crucial que as organizações estejam em processo de adequação. Nesse cenário, ressalta-se a relevância que a comunicação desempenha como veiculadora de mensagens que contribuam para o processo de mudanças. Portanto, ao líder cabe exercitar a capacidade comunicativa multifuncional.
Se, por um lado, o líder pode utilizar a comunicação como uma ferramenta que otimiza a interação interpessoal, tais como: feedbacks, reuniões, avisos e regulamentos internos (BAHIA, 1995), por outro, é a partir dela que o líder pode desenvolver o papel de retransmitir os valores da organização. É importante ressaltar que a comunicação precisa ser clara, firme, envolvente e estabelecida a partir de vínculos de confiança para promover um ambiente estável e de cooperação (LEVEK, 2002).
3.3 Integridade
Segundo Lara (2012) é impossível liderar ou ser liderado sem que haja confiança entre os envolvidos. Para tanto, desenvolver habilidades e técnicas que objetivem uma conduta justa, verdadeira, transparente e íntegra é fundamental para a confiabilidade entre líder e liderados.
Conforme apontam Chiavenato e Sapiro (2010), sem lisura e uma postura honesta o gestor não alcança a confiança das pessoas, o que gera uma série de consequências negativas para o desempenho da empresa. Vale lembrar que cabe ao líder o papel de intermediário entre a organização e o seus colaboradores.
Nesse contexto, segundo Bennis (1996) além da integridade, o exercício da liderança demanda um bom conhecimento da realidade política e social, para que seja capaz de lidar com as influências externas sobre sua equipe e a instituição.
3.4 Motivação
Chiavenato (2000) entende como motivação, a relação entre um comportamento causador de necessidades e a busca por satisfazê-las. Dessa forma, apresenta-se como uma das habilidades primordiais para o exercício da liderança. No caso de uma liderança humanizada, motivar demanda avaliação e identificação dos anseios de cada colaborador, podendo ser eles: clima organizacional, realocação, dinheiro, plano de carreira, etc.
No entanto, um ponto importante é que a gestão financeira deixou de ser parte importante das relações humanas dentro das empresas (PASSOS, 2004). Para este autor, as organizações não devem priorizar seus bens econômicos em detrimento dos bens sociais e morais. Para os funcionários, além de bom salário e benefícios,é preciso que o líder desenvolva e capacite a sua equipe.
Além disso, cuidar da motivação da equipe, abrange desde a satisfação pessoal até melhoria das condições de trabalho (tanto no sentido do ambiente quanto do conteúdo do trabalho em si), resulta num ambiente propício “onde as pessoas possam se desenvolver, pois serão mais produtivas e lucrativas, principalmente, quando seus colaboradores trabalham em equipe” (RIBEIRO, ROCHA & BRANCO, 2012apud ROCHA, 2016, p.5).
Portanto, como supracitado, um grupo motivado se comporta de maneira comprometida, o que gera bons resultados para a entidade como um todo.
4 A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES MILITARES
Assim como no meio empresarial, com as grandes transformações sociais e tecnológicas das últimas décadas, no âmbito militar também houve a necessidade de uma formação de líderes com maior capacitação humana em suas atribuições. 
Como produto dessas mudanças, o capital humano também passou a ser considerado o maior patrimônio em contexto militar. O Manual de Liderança do Exército (C-20-10) realça a importância do ser humano como elemento primordial de qualquer exército (DO BRASIL, 2011). Para o Exército Norte Americano, a liderança militar se caracteriza como elemento competitivo ainda mais vantajoso do que o armamento, a plataforma ou a tecnologia avançada . 
Dessa maneira, a Marinha do Brasil define liderança como: “o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de que ajam, voluntariamente, em prol do cumprimento da missão”. Ou seja, segundo esta definição fica evidente a relevância das relações humanas e seus princípios: filosóficos, psicológicos e sociológicos (DO BRASIL, 2013).
Ao analisarmos os princípios filosóficos, podemos depreender que o senso crítico fornece as bases metodológicas para o exame corrente da situação e para o processo de tomada de decisões, tornando-se imprescindível para o exercício da liderança (DO BRASIL, 2013). 
Outro princípio filosófico essencial à liderança é o processo de passagem de valores. A influenciação de um grupo demanda, diretamente, valores éticos e morais que são transmitidos e praticados pelo líder (DO BRASIL, 2013).
O ponto fundamental nessa questão é a necessidade de uma educação, seja ela formal ou não, que transmita os valores essenciais de um indivíduo para outro(s). Nesse contexto, para exercitar a liderança militar é crucial a execução da “tarefa de doutrinamento”, ou seja, a prática e a propagação correta da hierarquia e de valores como honra, dignidade, amor à pátria, honestidade, dentro outros, vitais para a instituição militar. Ao líder cabe, ainda, que essas convicções sejam prioritárias, vindo à frente de preocupações secundárias, tais como: dinheiro, realização pessoal e material e poder (DO BRASIL, 2013).
Em relação ao princípio psicológico na liderança, cabe destacar que essencialmente, o exercício da liderança abarca a consecução de objetivos com e através de pessoas, ou seja, um líder deverá estar atento para as relações humanas e as tarefas a serem realizadas. A influenciação do líder, basicamente, provoca transformações psicológicas e comportamentais, passando por opiniões, objetivos, necessidades e valores.
“O caminho para a liderança passa pelo conhecimento profissional, mas também pelo autoconhecimento e por conhecer bem seus subordinados. Para os dois últimos requisitos, a Psicologia pode oferecer ferramentas úteis para o líder. Pesquisas mostram que o quociente emocional (QE) ou inteligência emocional está, cada vez mais, destacando-se como o principal diferencial de competência no trabalho. Esta conclusão é especialmente pertinente, em se tratando do desempenho em funções de liderança.” (DO BRASIL, 2013)
Portanto, a psicologia configura-se uma ciência que aparelha o líder com embasamento metodológico, seja teórico ou prático no processo de influenciar pessoas.
A perspectiva sociológica, por sua vez, envolve um processo de análise das coletividades, observando de maneira mais aprofundada como atuam as forças sociais num dado grupo. O primeiro princípio fundamental nesse aspecto é pensar que, para que haja uma relação, é necessário que exista líder, liderado e uma situação. 
Para que a liderança militar seja exercida de maneira assertiva, torna-se essencial a observação dos contextos em questão. Como afirma o Manual de Liderança da Marinha (EMA 137) de 2013, os militares, por exemplo, constituem uma espécie de “subcultura” dentro da sociedade brasileira, dada a particularidade de suas funções. Além disso, inseridas nesse grupo maior, o dos “militares”, há uma série de outras subculturas referentes às origens e atribuições de cada membro. Assim, o líder pode recorrer às noções sociológicas como bases metodológicas para a compreensão e suporte na relação com os grupos.
Outro princípio fundamental a ser utilizado pela liderança nesse aspecto é o dos processos sociais. Estes processos são compreendidos como a repetição de padrões comportamentais vistos na sociedade geral. Como o líder relaciona-se primordialmente com os grupos liderados, há a necessidade da identificação desses padrões que se repetem e se mantêm. 
A sociologia chama atenção para três desses processos e cada um deles é comum e importante para a liderança militar, são eles: cooperação, competição e conflito. 
A cooperação, como o nome já diz, demanda o trabalho em grupo. Nesse processo, o coletivo é priorizado em detrimento individual. No entanto, o EMA 137 destaca que não é proibido que haja o desenvolvimento das habilidades individuais, desde que funcionem objetivando o bem comum (DO BRASIL, 2013). Além disso, pelo seu formato essencial, dependendo do contexto, das circunstâncias do grupo, da tarefa e outros aspectos, nem sempre será possível que o líder recorra a esse processo.
Define-se por competição, a busca por recompensas em uma condição de oferta limitada e de superação de seus rivais. Entende-se por “rivais” tanto concorrentes que se conhecem, a chamada competição pessoal, como concorrentes que não têm ciência entre si, chama competição impessoal (DO BRASIL, 2013).
A competição, inicialmente, incentiva a atividade das pessoas e das equipes, aumentando-lhes a produtividade, no entanto, uma das desvantagens desse processo é desencorajar os esforços daqueles que se habituaram ao fracasso, tendo em vista que neste processo só há um ganhador, os outros competidores são perdedores. Outra desvantagem do estímulo da competição é a possibilidade de desagregação do grupo devido as hostilidades e desavenças entre os seus integrantes. No exercício da liderança, a competição deve ocorrer de maneira estimulante e sadia, tendo em vista que a instabilidade pode transformar a competição em conflito (DO BRASIL, 2013). 
O conceito de conflito é a maneira mais acentuada da competição e tem como característica a obtenção de recompensas com a eliminação ou o enfraquecimento dos competidores.Este processo pode gerar o estabelecimento da violência cada vez mais acentuada, conforme o aumento do período do processo, tendo em vista que este possui característica cumulativa (DO BRASIL, 2013).
Assim como os outros dois processos sociais, o conflito também tem vantagens positivas e negativas. Desse modo, posições e ideias conflitantes podem gerar efeito integrador entre o grupo, além do incentivo às autocríticas, às reformulações de práticas e, assim, à criação de posturas mais autênticas. No entanto, doses desreguladas de conflito causam problemas em decorrência da intensificação de tensões internas, tais como: desagregação de grupos menores, ressentimento e, até, violência. Todo este cenário acarreta a destruição da unidade do grupo e da cooperação, além da perda dos objetivos principais (DO BRASIL, 2013).
Em termos de uso, o líder precisa ter em mente que é necessário focar sempre no controle da situação, uma vez que haja conflito entre seus liderados. Nesse sentido, a liderança demanda capacidade de analisar cada cenário, pensar estratégias e soluções para gerenciar cada situação conflituoso de modo que não comprometa o objetivo,no caso militar, da missão em questão (DO BRASIL, 2013).
4.1 HABILIDADES DE UM LÍDER MILITAR
4.1.1 Exemplo
O exemplo pessoal é um dos principais atributos de um líder militar. 
“Não há nada que se exija tanto de um líder quanto dar o exemplo pessoal, ou seja o exemplo do seu comportamento, pleno de valores inerentes à ética militar, aceitos e respeitados pelo grupo” (DO BRASIL, 2013).
O líder é observado por seus subordinados a todo momento e naturalmente esta observação gera expectativas dos liderados em relação ao seu líder. Esperam que o líder militar tenha uma boa apresentação pessoal e comportamentos condizentes com os valores, as normas, os regulamentos e as crenças da instituição, em todas as circunstâncias, pois a sua credibilidade é essencial para o exercício da liderança. Além disso, é indispensável para o chefe militar o conhecimento profissional para a emissão de orientações seguras aos seus comandandos, para que dessa forma haja confiança por parte dos liderados na execução das tarefas propostas pelo líder. Cabe ainda ao líder militar desenvolver em seus liderados e em si próprio, por meio do exemplo, a conscientização de elevados princípios e padrões morais, para que exibam um conduta digna e assim conferindo ao líder o respeito (DO BRASIL, 2011). 
4.1.2 Altruísmo
Hunter (2006) afirma que um líder altruísta é aquele que tem a capacidade de sacrificar as suas necessidades para atender às necessidades e anseios dos seus subordinados. É estar sempre disposto a servir, se colocar no lugar dos seus liderados, procurar compreendê-los e se despreender das suas vontades por um bem comum. Segundo o autor, o caminho para a liderança servidora não é tentar melhorar ou mudar as pessoas, mas buscar a melhora e a mudança em si próprio. Um grande exemplo de um líder altruísta foi Jesus Cristo que durante toda a sua vida procurou servir as pessoas, tratando-as com a amor e colocando-se na posição de servo, buscando sempre o bem maior daqueles que o seguiam: ”Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor. Se você quiser liderar, deve servir” (apud Jesus Cristo [s.n], [s.c], [s.e], [s.d], in Hunter 2004, p 57, livro o monge e o executivo). 
4.1.3 Flexibilidade
É a habilidade para reformular planejamentos e decisões diante do aparecimento de um fato novo que não tenha sido considerado durante o planejamento inicial ou para modificar as suas ações e as suas intenções quando avaliar como imprópria a sua conduta. Com o dinamismo das situações no combate moderno, é exigido cada vez mais do líder militar a capacidade de apresentar soluções assertivas com rapidez de raciocínio em diferentes situações que reiqueram novas exigências (DO BRASIL, 2011). 
4.1.4 Iniciativa
Como define a publicação Nossa Voga, da Escola Naval, iniciativa é:
“A faculdade de deliberar acertadamente em circunstâncias imprevistas ou na ausência dos superiores, agindo sob responsabilidade própria, mas dentro da doutrina, a bem do serviço. Para assim fazer, é preciso ter capacidade profissional, confiança em si e estar bem orientado” (DO BRASIL, 2009).
 Nesse contexto, o líder deve ser competente para agir em situações inesperadas, tomando as decisões adequadas, a fim de mobilizar a si e o grupo, de forma a conquistar os objetivos estabelecidos independente de ordens ou deliberações superiores. O líder com iniciativa é capaz de se antecipar as situações inesperadas e agir, em tempo hábil, com soluções alternativas quando a decisão ou linha de ação (LA) adotada está sendo ineficaz (DO BRASIL, 2011).
4.1.5 Capacidade decisória
É a habilidade para analisar várias linhas de ação, diante de um problema, de um inimigo ou de um obstáculo que esteja impedindo o cumprimento da missão, escolhendo, em tempo hábil, aquela mais adequada, para que seja implementada.O líder deve ser firme e corajoso em suas decisões, mesmo estas sejam difíceis ou impopulares, no entanto, não deve ser irredutível, quando as circunstâncias apresentadas sugerirem uma mudança na sua decisão (DO BRASIL, 2013).
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante da pesquisa apresentada foi possível depreender que a liderança tem papel imensurável para o bom funcionamento das organizações, funcionando de maneira tanto ativa quanto reativa. Ou seja, ao mesmo tempo que o exercício de liderar tem grande influência sobre as circunstâncias, as pessoas e as organizações, esses e outros fatores também influenciam, e muitas vezes definem, os estilos, os níveis e as formas que a liderança precisará incorporar.
Dessa maneira, como visto, o tipo de organização e funções realizadas acabam por delinear as particularidades do desenvolvimento das atividades e escolhas do líder. Para um líder empresarial, fatores como competição e lucro não podem ficar de fora dos desígnos do seu trabalho, logo competências e habilidades específicas serão fundamentais para a busca dos objetivos e sobrevivência no mercado.
Já em âmbito militar, as particularidades não versarão com lucros ou mercados competitivos. O que irá balizar o exercício da liderança são o patriotismo, a disciplina militar, os idealismos específicos e os tipos de missão, com os seus riscos e pressões.
O cerne deste artigo foi analisar como e quanto, quando possível, a liderança se manifesta como ferramenta para gestão de pessoas e realização das metas. Nesse contexto, percebe-se com clareza que, tanto nas organizações empresariais como nas organizações militares, é o capital humano o seu maior recurso. A implementação de uma liderança assertiva incentiva uma gestão sólida, humanizada e preocupada com o desenvolvimento do seu pessoal.
Um líder precisa estar munido de conhecimentos técnicos, teóricos e metodológicos para a compreensão do comportamento humano e natureza do seu trabalho. Esse arcabouço, ao contrário do que se pensou por muito tempo, advém de estudo, de prática, de comprometimento e de experiência. Ser um bom líder, conforme apresentado, não é um dom, é um exercício em constante aprendizado.
Por último, cabe ressaltar que, com as constantes transformações do mundo moderno, a liderança continuará sendo, também, um importante objeto de estudo, a fim de aprofundar as noções sobre os aspectos gerais que moldam o comportamento e o trato com o ser humano, independente da estrutura da organização.
6 NOTAS
³ Mestre em Ciências da Comunicação - ECA – USP.
⁴ Doutor em Ciências pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo - ECA/USP.
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