Colaborar - Cw1 - Liderança e Desenvolvimento de Equipes

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NÃO PODE FALTAR
TEORIAS E TIPOS DE LIDERANÇA 
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CONCEITO-CHAVE 
O QUE É LIDERANÇA? 
A liderança é um tema muito interessante, pois todos nós, de alguma forma,
sabemos o que esse conceito signi�ca e somos capazes de reconhecer os líderes ou
até mesmo de nos reconhecer enquanto líderes. Em razão de nossa vivência pessoal
e pro�ssional, é possível que identi�quemos aqueles líderes que avaliamos como
bons e aqueles que percebemos como ruins ou inadequados.
O QUE É LIDERANÇA?
Existem muitas teorias e abordagens sobre liderança. Con�ra diferentes formas de de�nir
esse conceito e conheça os principais tipos de liderança. 
Fonte: Shutterstock.
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REFLITA 
Procure lembrar-se de alguém que tenha in�uenciado sua vida de forma
importante. Pense nas qualidades que caracterizam essa pessoa. Ela pode
ser considerada líder? Que tipo de líder?
Para Robbins (2002, p. 304), a liderança pode ser de�nida como “a capacidade de
in�uenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”. Por sua vez, Gri�n e
Moorhead (2015, p. 276) a�rmam que a “liderança é um processo e uma qualidade.
Como processo, envolve o uso de in�uência não coercitiva. Como qualidade, é um
grupo de características atribuídas a alguém que usa com êxito a sua in�uência”.
Os estudos sobre liderança despertam grande interesse nas organizações e nos
pesquisadores. Embora com objetivos e visões diferentes, ambos os lados entendem a
liderança como um processo fundamental para a compreensão do comportamento de
indivíduos e grupos.
O tema ganha amplitude porque pode ser entendido e aplicado por qualquer tipo
de organização ou, ainda, pela sociedade em geral, como no caso de movimentos
grupais de cunho social, político ou cultural. Assim, a liderança tem sido um tema
muito discutido ao longo da história e, ainda hoje, gera novas discussões e
pesquisas. Bergamini (1994) a�rma que o termo “liderança” surgiu por volta de
1300. Alguns autores indicam os primeiros estudos formais sobre liderança
apareceram ainda no campo da História e da Filoso�a há séculos (MELO, 2014),
enquanto outros autores consideram que esses estudos vieram do movimento das
relações humanas entre as décadas de 1920 e 1930 (ROCHA, 2000).
Ao longo desse histórico, muitas teorias e abordagens foram desenvolvidas. Em uma
tentativa de compilação desse conjunto, Bass (1990, p. 11 apud MELO, 2014, p. 217)
expõe:
A liderança tem sido concebida como centro no processo de grupo, como uma questão de personalidade, um exercício de
in�uência e de persuasão, como resultante de comportamentos especí�cos, relação de poder, como um instrumento para
alcançar metas, um esforço de interação, como um papel diferenciado, como uma iniciação da estrutura e como muitas
combinações dessas de�nições. 
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Com base nessa constatação, podemos entender que as possibilidades de discussão
sobre liderança são múltiplas e diversas.
TEORIAS TRADICIONAIS SOBRE LIDERANÇA 
TEORIA DOS TRAÇOS 
Uma das primeiras abordagens contemporâneas sobre a liderança diretamente
focada nos processos organizacionais foi desenvolvida com base na crença de que
os líderes “nascem prontos”, ou seja, são pessoas que possuem um conjunto de
características que, quando combinadas, favorecem o exercício da liderança como
um dom natural. Essa forma de entender a liderança é conhecida como Teoria dos
Traços.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 322): “a abordagem dos traços tentava
identi�car traços de caráter duradouros e estáveis que diferenciavam líderes de não
líderes”. Nessa perspectiva, foram elencados diversos traços relacionados à
liderança, como inteligência, energia, autocon�ança, alguns traços físicos, como
estatura e formato do corpo, ou outros aspectos, como caligra�a e signo astrológico.
BIG FIVE (OU MODELO DOS CINCO GRANDES FATORES) 
A compreensão de que alguns traços pessoais podem de�nir a liderança ainda vem
sendo utilizada como base para estudos mais recentes, como o modelo Big Five. Ele
foi desenvolvido mediante estudos de personalidade que tiveram origem nos anos
1930, por McDougall, e foram utilizados como base para estudos posteriores,
chegando até a atualidade. O modelo, conhecido no Brasil como Modelo dos cinco
“
Essa abordagem foi alvo de muitas críticas, especialmente por, de alguma forma,
delimitar “líderes” e “não líderes”, favorecendo a discriminação, o preconceito e os
estereótipos. Academicamente, as críticas se baseiam na não comprovação de uma
relação direta entre a liderança e os inúmeros traços identi�cados nas pesquisas.
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grandes fatores, tem sido base para pesquisas em várias culturas ao redor do
mundo e tem se mostrado uma alternativa e�ciente, com bons resultados de
comprovação empírica (SILVA; NAKANO, 2011). Por meio desse modelo, foi criada
uma escala em que os cinco fatores podem ser objetivamente avaliados, sendo eles:
Para visualizar o vídeo, acesse seu material digital.
PRÓXIMO
1
2
3
4
5
Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 130).
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Embora o modelo não tenha como foco a exploração e a compreensão da liderança,
mas, sim, a personalidade, alguns de seus fatores vêm sendo relacionados ao
exercício e�ciente da liderança, como a extroversão e a conscienciosidade, no
sentido de que essas características de personalidade favorecem a visibilidade e a
con�ança necessárias ao exercício da liderança.
Há ainda outros modelos teóricos que discorrem sobre a liderança, como as teorias
situacionais de liderança.
TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA 
Estas teorias têm como uma de suas bases as teorias comportamentais, que
investigam a forma como os líderes atuam e, por consequência, in�uenciam o
comportamento do grupo. Com base em uma análise crítica desses estudos, as
teorias situacionais (também conhecidas como contingenciais) foram desenvolvidas
com fundamentação nos estudos de Hersey e Blanchard (1982 apud SILVA;
MOURÃO, 2015). Elas representam um avanço na demonstração de que o
comportamento de um líder não pode ser estático – ou seja, orientado para a tarefa
ou para as pessoas, por exemplo – e deve, portanto, considerar a situação em que
líder e subordinado atuam, incluindo o comportamento dos liderados. Nesse
sentido, o líder deve escolher o estilo de liderança de acordo com o nível de
prontidão ou maturidade dos subordinados, que se refere à habilidade e à
disposição demonstrada pelas pessoas para o cumprimento de determinada tarefa.
EXEMPLIFICANDO 
Esse modelo também sofre críticas por parte de pesquisadores em razão da carência
de de�nições mais claras dos fatores, além de não ter base em uma teoria da
personalidade especí�ca e aceita cienti�camente (LIMA; SIMÕES, 2000).
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Ao considerar a maturidade dos colaboradores como fator que afeta o estilo
de liderança, os líderes também estão distribuindo a responsabilidade pelo
sucesso da relação entre líder e subordinado. Além disso, mostram
compreensão sobre as diferenças pessoais e a forma como cada um prefere
trabalhar, com mais ou com menossupervisão, com mais ou com menos
suporte do líder.
As teorias mais contemporâneas tomam uma perspectiva diferente das anteriores
ao considerar como os líderes são vistos por seus seguidores. Buscaremos, então,
compreender algumas dessas propostas atuais.
TEORIAS ATUAIS SOBRE LIDERANÇA 
LIDERANÇA CARISMÁTICA 
De acordo com Gri�n e Moorhead (2015, p. 349), a proposta desta teoria foi de
Robert House. Com base nessa perspectiva, “carisma é uma forma de atração
interpessoal que inspira apoio e aceitação”. Assim, a liderança carismática seria “um
tipo de in�uência baseada no carisma pessoal do líder”.
Os autores explicam que os líderes carismáticos se caracterizam por três atributos
essenciais:
Embora seja popular entre gestores e bastante divulgada, esta teoria sofre restrições
por parte de alguns pesquisadores, pois não existem estudos cientí�cos sobre o
sentido e o impacto da liderança carismática. Além disso, há uma preocupação ética
quanto ao tipo de efeito negativo que um líder pode exercer. Algumas
personalidades são reconhecidas como exemplos de líderes carismáticos: Steve Jobs,
Visualizar – consiste em articular uma visão atraente; criar altas expectativas e moldar comportamentos consistentes. 
Estimular – signi�ca demonstrar ânimo; expressar con�ança pessoal; buscar, encontrar e usar o sucesso. 
Capacitar – expressar apoio pessoal, ter empatia; expressar con�ança nas pessoas.  
— (GRIFFIN; MOORHEAD, 2015, p. 350)
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Papa João Paulo II e Martin Luther King Jr. O carisma também pode fortalecer líderes
que, embora exerçam esse inegável poder, fazem-no de forma destrutiva, como
�zeam Adolf Hitler ou Osama Bin Laden.
LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 
Burnes (1978 apud DIAS; BORGES, 2015) foi um dos pioneiros na conceituação de
liderança transacional e de liderança transformacional. Para o autor, a liderança
transacional se baseia em legitimidade e autoridade, nas quais os líderes se apoiam
para enfatizar padrões de trabalho, atribuições e tarefas para o alcance de objetivos.
Além disso, tendem a se concentrar na execução das tarefas e em formas de
recompensar ou punir para in�uenciar o desempenho dos colaboradores. Por sua
vez, a liderança transformacional é vista como um processo que motiva os
colaboradores através do apelo aos mais elevados ideais e valores morais. Nesse
caso, o líder deve ser capaz de de�nir e articular uma visão para sua organização, e
os servidores devem aceitar a credibilidade do líder (BURNES, 1978 apud DIAS;
BORGES, 2015).
LIDERANÇA LAISSEZ-FAIRE 
O estilo de liderança laissez-faire se caracteriza pelo comportamento de um líder
que dá aos colaboradores a liberdade de tomar decisões; evita esclarecer suas
expectativas; prefere não intervir em con�itos. Esse comportamento incentiva os
colaboradores a assumir o poder de tomada de decisões.
ASSIMILE 
As teorias apresentadas como as mais atuais também sofrem críticas com
relação à inconsistência teórica e à metodologia de pesquisa. No entanto, é
importante conhecer algumas delas como uma referência ao
desenvolvimento das discussões sobre o tema, com intuito de, assim, re�etir
sobre a evolução e a mudança de paradigmas.
LIDERANÇA SERVIDORA 
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Esta abordagem surgiu recentemente com base nos estudos de Greenleaf e na
publicação de um livro dele sobre o assunto em 1977. A liderança servidora é
baseada em princípios básicos, elementares, e tem como pilares o amor e o caráter.
A disposição do líder é servir as pessoas mediante o atendimento das necessidades
delas. Essa ação consiste em determinar um propósito, compartilhar o aprendizado,
elevar os obstáculos, priorizar a con�ança para fortalecer o relacionamento e
desenvolver as pessoas (LINO; SILVA, 2011).
Uma de�nição interessante sobre a abordagem é apresentada por Marinho (2005
apud LINO; SILVA, 2011, p. 7):
LIDERANÇA COACHING 
Por �m, a abordagem do líder coach faz um paralelo entre o papel do treinador
(coach, em inglês) e o gestor que se preocupa com o desenvolvimento de seus
subordinados. O termo foi utilizado pela primeira vez por Rhand Di Stefano, em
2005, quando publicou um livro sobre o tema.
Na prática, o líder coach ajuda seu colaborador a aprender, descobrir e explorar seu
potencial, de�nir seus próprios objetivos, analisar os próprios erros e corrigi-los.
En�m, vai além do simples apoio ao cumprimento de tarefas e reforça a importância
do desenvolvimento do indivíduo por inteiro.
ASSIMILE 
Nesta abordagem de liderança, os líderes devem atuar a �m de atender e
orientar os liderados, dando-lhes autonomia e chances maiores de
participação. Para que seja capaz de atuar dessa forma, o líder deve ter um
bom autoconhecimento, aprimorando sempre suas relações interpessoais e
a forma como fornece feedbacks para a equipe como um todo.
A Teoria da Liderança Servidora desa�a esse paradigma tradicional de che�a, quebra o mito da hierarquia intocável,
propõe aprendizagem com os erros da equipe, busca a opinião e a experiência de todos os níveis da empresa, invade os
chamados segredos da cúpula e distribui a informação outrora privilegiada para todo o grupo, a �m de que todos sintam
que são parte do mesmo time, lutando pela vitória comum. 
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Existem outras teorias e abordagens sobre liderança, porém o objetivo aqui é
oferecer um panorama sobre as diferentes formas de analisar a liderança por meio
de uma perspectiva histórica. Aprofundaremos essa discussão nas próximas seções.
REFERÊNCIAS 
BERGAMINI, C. W. Liderança: a administração do sentido. Uma revisão da evolução
histórica dos estudos e pesquisas sobre liderança enfatiza a importância de líderes
organizacionais e�cazes. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n.
3, p. 102-114, maio/jun. 1994. Disponível em: https://bit.ly/30MsamY. Acesso em: 12
dez. 2019.
DIAS, M. A. M. J.; BORGES, R. S. G. Estilos de liderança e desempenho de equipes no
setor público. REAd. Rev. Eletrôn. Adm., Porto Alegre, v. 21, n. 1, p. 200-221, abr.
2015. Disponível em: https://bit.ly/2NQbq9n. Acesso em: 12 dez. 2019.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e
organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
LIMA, M. P.; SIMÕES, A. A teoria dos cinco factores: uma proposta inovadora ou
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LINO, L. C. J.; SILVA, J. H. da. Liderança Servidora no aspecto do líder servidor como
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MELO, E. A. A. Liderança gerencial. In: SIQUEIRA, M. M. M. (org.). Novas medidas do
comportamento organizacional. Porto Alegre: Artmed, 2014.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional. 14. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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ROCHA, C. Perspectivas organizacionais da liderança feminina na educação. In:
COSTA, J. A.; MENDES, A. N.; VENTURA, A. (Orgs.) Liderança e estratégia nas
organizações escolares. Braga: Unidade deInvestigação e Construção do
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SILVA, I. B; NAKANO, T. C. Modelo dos cinco grandes fatores da personalidade.
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Disponível em: https://bit.ly/2vftovx. Acesso em: 12 dez. 2019.
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