Psicologia Organizações e Trabalho no Brasil

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José Carlos Zanelli
Jairo Eduardo Borges-Andrade 
Antonio Virgílio Bittencourt Bastos
Organizadores
2ª edição
Psicologia,
Organizações 
e Trabalho 
no Brasil
NOVA EDIÇÃO 
DO LIVRO MAIS 
VENDIDO DA ÁREA 
NO BRASIL!
P974 Psicologia, organizações e trabalho no Brasil [recurso eletrônico] / 
 Organizadores, José Carlos Zanelli, Jairo Eduardo Borges-Andrade, 
 Antonio Virgílio Bittencourt Bastos. – 2. ed. – Dados eletrônicos. 
 – Porto Alegre : Artmed, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8271-085-2
 1. Psicologia. 2. Psicologia organizacional. 3. I. Zanelli, José Carlos. 
 II. Borges-Andrade, Jairo Eduardo. III. Bastos, Antonio Virgílio 
 Bittencourt. 
CDU 159.9:005.32(81) 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
11
LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Pedro F. Bendassolli, Mauro de Oliveira Magalhães e Sigmar Malvezzi
Ao final deste capítulo, espera-se que o leitor seja capaz de:
 Descrever os motivos de interesse histórico pelo tema da liderança
 Discutir os problemas relacionados ao estudo da liderança, explicando suas possíveis consequências para 
o estudo do tema
 Definir o conceito de liderança e explicar seus principais componentes
 Definir as teorias clássicas e emergentes sobre liderança, comparando-as entre si em termos de suas 
características, foco (líder, liderado, situação), conceitos e aplicações
 Explicar como a liderança pode ser desenvolvida
 Explicar como o atual ambiente cultural, econômico e social, incluindo o brasileiro, afeta a liderança e 
elaborar respostas aos desafios colocados sobre líderes e seguidores
 Integrar conceitos, teorias e resultados de pesquisa na análise de dois casos brasileiros sobre liderança
Liderança é um instrumento milenar da so-
ciedade, constantemente mencionado na análise 
de eventos coletivos, utilizado como ferramenta 
de influência sobre grupos diversos e documen-
tado nos mais variados registros históricos. Con-
tudo, como conceito, aparece, pela primeira vez, 
em um artigo de Lewis Terman, em 1904. A partir 
dos anos de 1920, o conceito de liderança atraiu 
a atenção de pesquisadores que buscavam a com-
preensão da influência de pessoas sobre compor-
tamentos desviantes dentro dos grupos e sua in-
fluência nas instituições militares (Jenkins, 1947). 
Compreender a liderança era um caminho pro-
missor para se aprender a criar influência sobre 
outros. Nas empresas, predominava a visão bu-
rocrática, dentro da qual a interação e a sinergia 
no trabalho eram um objeto da engenharia. As-
sim, os estudos pioneiros dedicados à compreen-
são dos conflitos nas empresas eram conduzidos 
por engenheiros, sendo a convocação de sociólo-
gos e psicólogos uma decisão inicialmente tímida, 
mas crescente ao longo dos anos de 1920 e 1930.
O intenso desenvolvimento da psicologia 
social, nos anos de 1930, impulsionado pelas 
obras de cientistas sociais como Mead, Lewin, 
Homans e Bales, abriu a discussão para a ques-
tão da interação social como um fato imanente à 
vida cotidiana dos grupos humanos. Nesse con-
texto, a liderança tornou-se um elemento cru-
cial para a compreensão dos comportamentos 
sociais, como aparece nas publicações dos expe-
rimentos de Hawthorne (vide Capítulo 10 deste 
livro). O interesse pela liderança ainda era tími-
do no campo da gestão de negócios, que seguia 
fortemente dominado pela mentalidade da en-
genharia, como observado, no Brasil, nos estu-
dos pioneiros de Roberto Mange, no início dos 
anos de 1930 (vide Capítulo 15 deste livro). A 
preocupação da gestão do trabalho era centra-
da na relação entre o homem e a máquina, sen-
do que os comportamentos eram considerados 
uma questão periférica a esse foco. Nesse perío-
do anterior à Segunda Guerra, obras dedicadas 
integralmente ao estudo da liderança eram pra-
414  Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (Orgs.)
ticamente inexistentes, ao passo que havia diver-
sas obras dedicadas à elaboração de explicações 
para o comportamento social.
O impulso ao estudo sistemático da li-
derança pela gestão veio, entre outros fatores 
históricos, dos problemas criados pelos movi-
mentos sindicais no fim dos anos de 1950, bem 
como do desenvolvimento dos estudos de pe-
quenos grupos, como foi o caso das pesquisas 
sobre o desempenho dos mineiros realizadas pe-
los pesquisadores filiados ao Tavistock Institu-
te, de Londres. As empresas começaram a traba-
lhar internamente com técnicas de dinâmica de 
grupo como forma de construção de equipes e 
de desenvolvimento de lideranças no chamado 
“chão de fábrica”. Para as empresas, era neces-
sário criar líderes entre seus supervisores e ge-
rentes. Entendida dessa forma, a liderança era 
um instrumento de gestão com capacidade pa-
ra lidar com as forças subjetivas dos trabalhado-
res e as forças políticas que afetavam a integra-
ção nas empresas. O movimento denominado 
“humanização do trabalho”, ou “qualidade de 
vida no trabalho”, concentrou as energias dos 
anos de 1970, tendo sido uma das primeiras ex-
periências, em larga escala, de utilização da li-
derança por parte dos profissionais da psicolo-
gia organizacional e do trabalho. Ao fim dessa 
década, a liderança era entendida como um ele-
mento essencial e necessário à gestão. Os geren-
tes e supervisores deveriam ser líderes. Inúme-
ras publicações foram lançadas no mercado pa-
ra subsidiar esse movimento. No Brasil, merece 
destaque o livro de Weil (1971).
A partir dos anos de 1960, foi ficando cla-
ra uma divisão territorial no estudo teórico da 
liderança. No território da psicologia organiza-
cional e do trabalho, os estudos investiam em 
questão similar àquela colocada por Lewin na 
psicologia social (como ocorre o mecanismo da 
influência interpessoal?), ao passo que, no terri-
tório da administração, a questão era mais prá-
tica (como fazer um gerente tornar-se um líder 
em seu grupo?). Por força dessa divisão, duas li-
nhas teóricas foram desenvolvidas sobre o con-
ceito de liderança, afastadas originalmente entre 
si, mas posteriormente aproximadas e, na atua-
lidade, interdependentes.
A primeira configuração teórica da ques-
tão da liderança na psicologia foi baseada na 
suposição de que a força da influência sobre os 
outros tinha origem nas características do indi-
víduo, como será explicado mais adiante. A per-
gunta recorrente nas pesquisas era: qual o per-
fil psicológico do indivíduo líder? Da configu-
ração teórica dos traços, a psicologia evoluiu 
para a suposição de que a influência tinha ori-
gem nos comportamentos – outra longa histó-
ria de experimentos com idênticos resultados, 
dos quais resultaram a mudança do foco da in-
vestigação para as circunstâncias que formam 
o contexto no qual ocorre a influência. Nessa 
configuração, foram encontradas mais regula-
ridades do que nas duas anteriores. Dessa con-
figuração nasceu a expressão liderança situa-
cional. Desse ponto, a configuração da questão 
da liderança deixou o foco no indivíduo, transfe-
rindo-o para a relação. Desde então, a liderança 
deixou de ser entendida como uma característi-
ca do indivíduo líder para ser reconhecida como 
propriedade da interação. Esse salto teórico foi 
importante, pois a liderança deixou de ser re-
conhecida como competência portátil para ser 
trabalhada como uma competência construí-
da e permanentemente reconstruída. Essa po-
sição foi continuamente aprofundada e expan-
dida com a inclusão de muitas teo rias nas di-
versas áreas da psicologia, como será discutido 
adiante.
Do lado da administração, as teorias de li-
derança evoluíram a partir da configuração da 
influência situacional, com o foco mantido na 
pessoa do líder. Tal configuração fica clara na 
obra de Bennis e Thomas (2002), na qual eles 
entendem que a influência da liderança decorre 
de variáveis como a predisposição, a potencia-
lidade, o lugar e o tempo, as quais o indivíduo 
deve manejar para poder criar sua influência. 
Dentro dessa configuração, foram desenvolvi-
dos muitos estudos sobre diferentes estilos de li-derança; sobre o vetor da liderança para proces-
sos transacionais, ou transformacionais; sobre 
a influência como carisma; e sobre a associação 
entre influência e os processos de inovação e de 
aprendizagem.
O objetivo deste capítulo é fornecer subsí-
dios para a compreensão das principais aborda-
gens, conceitos e definições de liderança, com 
ênfase na articulação de perspectivas oriundas 
da psicologia e da administração, como também 
das ciências sociais. O capítulo está dividido em 
cinco seções, além desta introdução. Na próxima 
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  415
seção, discute-se a natureza da liderança, sinte-
tizando-se as principais abordagens, definições 
e componentes centrais desse fenômeno. Na se-
ção seguinte, discorre-se sobre três eixos clássi-
cos de discussão da liderança, representados por 
abordagens centradas no líder, abordagens cen-
tradas na situação e abordagens centradas nos 
seguidores. Na terceira seção, são descritas al-
gumas perspectivas emergentes/alternativas de 
compreensão sobre a liderança. Segue-se, então, 
a quarta seção, na qual são desenvolvidas refle-
xões sobre o processo de desenvolvimento de li-
deranças, coerente com a definição de liderança 
adotada neste capítulo. Por fim, a quinta seção 
traz alguns dos principais desafios e tendências 
da liderança na atualidade, considerando fenô-
menos socioeconômicos amplos e complexos, 
como é a globalização.
 A NATUREZA DA LIDERANÇA
Alguns problemas envolvidos na defini-
ção de liderança
A tarefa de apresentar uma definição única de 
liderança esbarra em alguns problemas já sina-
lizados na literatura da área (p. ex., Jex; Britt, 
2008; Harding et al., 2011; Hughes; Ginnett; 
Curphy, 2012; Rumsey, 2013). Primeiro, esse 
conceito faz referência a um fenômeno comple-
xo, influenciado por distintas classes de variáveis. 
Como dito anteriormente, por muito tempo se 
acreditou que a liderança poderia ser resumida 
à pessoa do líder. Com o passar do tempo, novas 
dimensões de análise foram sendo consideradas, 
tornando a liderança um fenômeno multideter-
minado. Por exemplo, sabe-se que ela é um pro-
cesso de via dupla, no qual a consideração dos 
seguidores é igualmente importante, de modo 
que, se, de um lado, líderes influenciam pes soas, 
estas também exercem influência sobre os líde-
res, repercutindo na qualidade e na eficiência do 
processo (Messick, 2005). Isso significa que a li-
derança ocorre entre pessoas, e não sobre pes soas 
(Daft, 2008).
O segundo problema tem a ver com a plu-
ralidade de abordagens e perspectivas teóri-
cas presentes nesse campo. Para ficar com dois 
exemplos discrepantes, se se adota uma pers-
pectiva estritamente psicológica, pode haver 
interesse nas características, nos traços, nos 
comportamentos, nos estilos e nas competên-
cias dos líderes, tomados sem sentido indivi-
dual. Em contrapartida, em uma perspectiva 
sociológica, também em sentido estrito, lide-
rança seria um fenômeno social, vinculado à 
dinâmica de grupos e instituições (Bryman et 
al., 2011). Nesse caso, seria possível dizer que 
o líder é o resultado de uma confluência en-
tre a pessoa que ocupa um lugar de destaque 
(formal ou informal), um grupo de pessoas e 
uma determinada situação. Portanto, sociolo-
gicamente falando, estudar a liderança apenas 
considerando o líder seria como estudar uma 
família considerando-se apenas um dos mem-
bros que a compõem – como, por exemplo, o 
marido. Estudar a família implica analisar to-
dos os personagens que a constituem – o mari-
do, a esposa, os filhos e o contexto em que essa 
família está imersa.
Mas a situação não se resume a essas duas 
perspectivas (psicológica e sociológica). Para co-
meçar, ambas não são mutuamente excludentes. 
Como já dito, em se considerando a liderança 
um fenômeno complexo, multideterminado e 
multinível, é de se esperar que tanto psicologia 
como sociologia, além de diversas outras pers-
pectivas, somem-se na elaboração de definições 
mais abrangentes. De fato, em um estudo de re-
visão feito por Rost (1993), esse autor identifi-
cou, à época, 221 definições de liderança em 587 
publicações especializadas. Algum tempo an-
tes, Stogdill (1974) havia dito que “[...] existem 
tantas definições de liderança quanto pessoas 
que tentaram definir o conceito [...]” (Stogdill, 
1974, p. 7). Comentando sobre essa variedade 
de definições, Yukl (2010) observa que elas não 
são apenas um caso de excentricidade acadêmi-
ca, mas refletem discordâncias profundas sobre 
a identificação de líderes e de processos de lide-
rança. Quer dizer, as muitas definições disponí-
veis têm um valor normativo: elas dizem, por 
exemplo, quem são líderes e os que não podem 
ser assim classificados; falam sobre como desen-
volvê-los; e estipulam consequências e efeitos da 
liderança, estabelecendo relações causais entre 
esta e resultados organizacionais relevantes. Ao 
mesmo tempo que tal diversidade mostra a cres-
cente complexidade no estudo do tema, também 
pode levar a confusão.
416  Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (Orgs.)
Um terceiro problema em definir liderança 
é sua proximidade e, por vezes, sobreposição com 
conceitos similares ou correlatos. A mais citada 
na literatura é a distinção entre liderança e ges-
tão, ou entre líder e gestor (gerente, chefe, su-
pervisor, etc.). Amplamente falando, liderança 
é apontada como dizendo respeito aos aspectos 
interpessoais da gestão, enquanto planejar, or-
ganizar e controlar são associados aos aspectos 
mais propriamente administrativos (DuBrin, 
2013). Também se afirma que liderança toca em 
aspectos como mudança, inspiração, motivação 
e influência. Em outra comparação, gestão (e 
gestor, chefe, supervisor, etc.) é associada a ele-
mentos como eficiência, planejamento, procedi-
mentos, regulação e controle, ao passo que lide-
rança é mais frequentemente associada a correr 
riscos, dinâmica, criatividade, visão e inspiração 
(Hughes; Ginnett; Curphy, 2012).
Há autores que assumem haver diferen-
ças de personalidade entre líder e gestor (p. ex., 
Zaleznik, 1977). De acordo com essa visão, am-
bos os atores organizacionais seriam pessoas di-
ferentes por natureza, embora nenhum seja me-
lhor do que o outro. De acordo com Zaleznik, 
gestores seriam mais analíticos e suscetíveis a 
adaptar-se aos fatos, ao passo que líderes seriam 
mais criativos, não se conformando com o sta-
tus quo e buscando continuamente a mudança e 
sendo imprevisíveis. Gestores tenderiam a ado-
tar atitudes mais impessoais, ao passo que líde-
res teriam atitude mais proativa. Gestores usam 
recompensas e punições, orientados a coorde-
nar e equilibrar continuamente pontos de vis-
ta opostos, de modo que as pessoas aceitem as 
decisões. Líderes desenvolvem novas abordagens 
para velhos problemas, projetando suas ideias e 
objetivos por meio de imagens que entusias-
mam as pessoas.
Em síntese, quando se distingue liderança 
e gestão, ora se põe ênfase em aspectos que se-
param e desconciliam líder e gestor, ora em as-
pectos que os fazem sinônimos. Alguns auto-
res (p. ex., Bass, 1990; Hughes; Ginnett; Curphy, 
2012; Kotter, 1990; Mintzberg, 1973) preferem 
tratá-los como intimamente relacionados, mas 
com funções distinguíveis: embora possa haver 
áreas de sobreposição entre liderança e gestão, 
cada um deles preserva funções únicas. Em di-
reção similar, Yukl e Lepsinger (2005) defendem 
que tanto a gestão como a liderança são essen-
ciais nas organizações e devem ser integradas de 
maneira eficiente a fim de se alcançar desempe-
nhos elevados. Entretanto, essas opções levam a 
definições distintas para o que seria, em tese, um 
mesmo fenômeno, contribuindo para a já men-
cionada confusão diante da pluralidade de defi-
nições de liderança.
Um quarto problema está relacionado à 
confusão entre o processo e o resultado envol-
vidos no fenômeno da liderança. Algumas defini-
ções de liderança diferem em termos da ênfase 
que colocam, ou sobre os comportamentos de li-
derança, ou entãosobre os resultados desses 
comportamentos. No primeiro caso, liderança é 
vista como um processo de influência e de ob-
tenção de confiança e adesão por parte dos li-
derados, independentemente de seus impac-
tos ou consequências. No segundo caso, a eficá-
cia da liderança, ou mesmo a razão de ser desta 
última, é avaliada com base nos resultados con-
cretos obtidos por meio do processo de influen-
ciar e direcionar pessoas no sentido do alcance 
de determinados objetivos. Yukl (2010) observa 
que atrelar liderança aos resultados do processo 
de influência é delicado, pois na avaliação des-
ses resultados nem sempre é fácil estabelecer ne-
xos causais, sendo tal avaliação suscetível a vie-
ses subjetivos. Assim, para Yukl, a definição de li-
derança não deveria se limitar aos processos que 
exclusivamente levariam a resultados bem-suce-
didos, mas abranger os demais processos envol-
vidos com o ato de influenciar o comportamen-
to de outros. Entendimento similar é encon-
trado em Rost (1993), que será retomado mais 
adiante neste capítulo.
Por último, um quinto problema refere-se à 
distinção, observada em muitas definições de li-
derança, entre liderança como um papel especia-
lizado e como um processo de influência social 
mais amplo. Um papel surge a partir de uma es-
pecialização de tarefas e responsabilidades den-
tro de um grupo. Consiste em um conjunto mais 
ou menos estabilizado, embora continuamente 
negociado, de expectativas comportamentais e 
afetivas. O papel pode ser formal, e, nesse caso, 
existiria o líder instituído, pessoa designada pe-
lo grupo para exercer essa função, ou informal, 
quando o líder emerge do conjunto dinâmico de 
relações e interações dentro de um determinado 
grupo, em um dado contexto ou situação. A li-
derança informal implica uma distinção entre o 
líder como alguém cujo poder de influência de-
riva do cargo ou papel formal e líder como al-
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  417
guém cujo poder deriva de outras fontes que não 
as formais – por exemplo, as de natureza afetiva 
e cognitivas. Em ambos os casos, porém, o es-
sencial é entender que a liderança não se resume 
à designação de um papel, mas implica um pro-
cesso mais profundo pelo qual uma ou mais pes-
soas exercem influência sobre outras, de modo a 
conseguir a adesão não coercitiva destas rumo à 
perseguição de objetivos coletivamente relevan-
tes. Reafirma-se, nesse ponto, a ideia de lideran-
ça como processo multidimensional, constituí-
da de ações de liderar e seguir, bem como do po-
der para definir elementos decisivos da situação 
compartilhada, fornecer orientação, permitir as 
trocas e construir relacionamentos. Liderança é 
um processo, não uma posição.
O significado de liderança
Os cinco problemas apresentados na seção ante-
rior têm a finalidade de alertar o leitor para al-
gumas questões importantes a serem levadas em 
conta antes de uma apreciação das abordagens 
e definições de liderança existentes na literatura 
acadêmica. Uma vez considerado esse pano de 
fundo, há dois propósitos nesta seção:
 Descrever, de modo sintético, algumas abor-
dagens ao tema da liderança. Por abordagens 
entende-se um conjunto de definições que 
partilham certos pontos em comum acerca do 
que é a liderança, quem é o líder, como líder 
e seguidores interagem entre si para o alcance 
de certos propósitos e as consequências da 
liderança.
 Apresentar algumas definições específicas de 
liderança, extraídas do contexto mais amplo 
das abordagens citadas, buscando identificar 
dimensões-chave do estudo desse fenômeno.
Síntese de abordagens sobre liderança
O Quadro 11.1 apresenta uma síntese de abor-
dagens descritas no clássico Handbook, de Bass 
(1990). Apesar de revelar uma variedade de to-
madas de posição com respeito ao que consis-
te liderança, elas delineiam um amplo repertó-
rio de elementos que, de um modo ou de outro, 
influenciam as ideias existentes sobre o assun-
to, seja no contexto acadêmico, seja no aplicado.
As abordagens apresentadas no Quadro 
11.1 podem ajudar a analisar as diversas face-
tas que constituem o fenômeno da liderança. 
Por exemplo, para algumas dessas abordagens, 
liderança está envolvida com o estabelecimen-
to e alcance de objetivos grupais ou organizacio-
nais, sendo o líder percebido como alguém que 
pode potencializar, ser o instrumento para que 
isso ocorra. Para outras abordagens, a atividade 
do líder consiste no exercício de influência sobre 
um grupo, de modo a fazer seus membros ali-
nharem-se e articularem-se na perseguição da-
queles objetivos. Assim, tais abordagens se vol-
tam sobre o referido processo de influên cia, ex-
plorando como ele ocorre nas interações entre 
os diversos membros do grupo com o líder, por 
meio da qual este busca a concordância dos li-
derados sem recorrer a dispositivos de coerção 
– baseados no exclusivo uso do poder formal. 
Aqui se abrem mais possibilidades de compreen-
são, conforme a abordagem escolhida. Uma das 
formas de exercer a influência é por meio do pró-
prio comportamento, quando o líder age como mo-
delo de conduta para os outros. Também existe a 
possibilidade de a influência ocorrer por meio da 
gestão dos aspectos simbólicos que permeiam a 
situação grupal – por exemplo, a cultura do gru-
po ou organização. A questão da influência será 
retomada adiante, quando da discussão de algu-
mas definições específicas de liderança. No Ca-
pítulo 12, há outros exemplos sobre o uso da 
influência nas organizações. Além disso, mais 
adiante, neste capítulo, serão apresentadas algu-
mas dessas abordagens em detalhes, escolhidas 
conforme sua importância histórica para a com-
preensão de liderança.
Definições específicas e 
componentes-chave da liderança
Enquanto, na seção anterior, foi apresentado um 
panorama de abordagens sobre liderança, esta se 
voltará à identificação de definições específicas 
sobre o tema. Embora tenham relação com as 
mencionadas abordagens, não necessariamente 
se esgotam em uma ou outra delas, uma vez que 
contêm autores que combinam elementos de 
várias daquelas abordagens, bem como de no-
vas perspectivas sobre liderança. O Quadro 11.2 
destaca oito definições, escolhidas com o intuito 
de apresentar um painel diversificado de formas 
418  Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (Orgs.)
Quadro 11.1 Síntese de abordagens sobre liderança
Abordagem Definição
Liderança	como	foci	
dos	processos	grupais
Liderança	como	
personalidade	e	seus	
efeitos
Liderança	como	um	
ato	ou	comportamento
Liderança	como	um	
instrumento	de	
alcance	de	objetivos
Liderança	como	um	
efeito	emergente	da	
interação
Liderança	como	um	
papel	diferenciado
	
	
Liderança	como	a	
iniciação	de	estrutura
	
	
Liderança	como	
construção	de	sentido
	
	
	
Liderança	como	a	arte	
de	induzir	a	concor-
dância
	
	
Liderança	como	
comportamento	
persuasivo
Liderança	como	o	
exercício	de	influência
	
Liderança	como	uma	
relação	de	poder
	
Liderança	como	uma	
combinação	de	
elementos
Líder	como	o	núcleo	ou	o	pivô	da	atividade	grupal.
	
Liderança	é	definida	em	termos	dos	atributos	de	personalidade	ou	da	
força	de	caráter	do	próprio	líder.	
Uma	tradição	na	pesquisa	de	liderança	centra-se	nos	atos	ou	nas	ações	
da	liderança,	tentando	responder	à	questão:	o	que	os	líderes	fazem?
Atribuição	de	valor	instrumental	ao	ato	de	liderança.	O	líder	é	definido	
como	uma	pessoa	que	tem	um	programa	e	se	move	em	direção	ao	
alcance	de	um	objetivo	compartilhado,	fazendo-o	de	maneira	efetiva.
Liderança	emerge	como	resultado	das	interações	dentro	dos	grupos	e	
entre	seus	membros.
	
Liderança	é	definida	como	um	entre	vários	papéis	bem	definidos,	
necessários	e	diferenciados.	Diferentes	membros	de	um	grupo	contri-
buem	diferenciadamente	com	os	alcances	dos	objetivos	desse	grupo.	A	
liderança	é	vista	como	um	papel	que	integra	os	outros	papéis.
Liderança	é	definida	como	a	iniciação	de	uma	estrutura	de	papéis.	O	
líder	deve	oferecer	estímulos	aos	quais	os	seguidores	respondem	de	
forma	integrada.	É	esse	estímulodo	líder	que	inicia	a	estrutura	de	
expectativas.
Líder	é	entendido	como	alguém	responsável	por	exercer	uma	função	
simbólica,	servindo	como	representante	de	seu	grupo	para	outros	grupos.	
Líderes	reforçam	os	significados	associados	aos	eventos	e	às	circunstân-
cias	grupais.	Líderes	são	atores	importantes	na	formação	e	manutenção	
da	cultura	da	organização.
Liderança	é	pensada	em	termos	da	capacidade	de	moldar	o	grupo	em	
torno	das	intenções,	desejos	e	vontades	do	líder.	A	influência	é	exercida	
em	uma	única	direção:	do	líder	para	os	liderados/seguidores,	sem	a	
consideração	dos	desejos	destes	últimos.	Trata-se	da	arte	de	induzir	os	
outros	a	fazer	algo	conforme	comportamentos	desejados	pelo	líder.
Liderança	como	atividade	de	exercer	a	persuasão	sem	uso	de	coerção.	
Persuasão	é	compreendida	como	um	instrumento	para	moldar	as	
expectativas	e	crenças,	sobretudo	nas	áreas	política,	social	e	religiosa.
Liderança	é	entendida	como	uma	relação	entre	líder	e	seguidor,	na	qual	
o	primeiro	se	esforça,	por	meio	de	processos	de	influência,	para	alterar	o	
comportamento	do	segundo	com	vistas	a	alguma	finalidade	específica.
Liderança	é	definida	nos	termos	de	um	relacionamento	diferencial	do	
poder	entre	os	membros	de	um	grupo	(ver	Capítulo	12	deste	livro	para	
mais	informações	sobre	a	questão	do	poder	nas	organizações).
As	abordagens	aqui	reunidas	combinam	elementos	de	várias	outras	
definições	de	liderança.	Por	exemplo,	a	combinação	entre	poder	e	
personalidade	está	na	base	da	definição	da	liderança	transformacional.
Fonte: Com base em Bass (1990).
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  419
de entender a liderança, seus elementos consti-
tutivos e a relação desses elementos entre si.
A despeito das múltiplas formas de defi-
nir liderança, pode-se observar que alguns ele-
mentos parecem se repetir e demarcar o que se-
ria o núcleo duro das definições apresentadas no 
Quadro 11.2. É possível dizer que liderança:
 é um processo;
 envolve influenciar outras pessoas;
 ocorre em grupos;
 envolve a busca, tanto da parte dos líderes 
como da parte dos liderados, de mudanças 
reais;
 envolve o estabelecimento e a realização de 
objetivos comuns.
A definição de liderança como processo 
implica considerar que ela é passível de ser de-
senvolvida (Northouse, 2013). Não se resume a 
 
Quadro 11.2 Algumas definições de liderança
Definição Autor
Liderança	define-se	como	influência	interpessoal,	exercida	em	situação	e	
direcionada	para	os	processos	de	comunicação,	rumo	ao	alcance	de	um	
objetivo	específico	ou	vários	objetivos.	Liderança	sempre	envolve	
tentativas	da	parte	do	líder	(influenciador)	a	fim	de	afetar	(influência)	o	
comportamento	de	um	seguidor	(influência),	ou	seguidores,	em	situação.
Liderança	sobre	seres	humanos	é	exercida	quando	pessoas	com	certos	
motivos	e	propósitos	mobilizam,	em	competição	ou	conflito	com	outras	
pessoas,	recursos	institucionais,	políticos	e	psicológicos,	visando	
despertar,	engajar	e	satisfazer	os	motivos	dos	seguidores.
Liderança	é	uma	interação	entre	dois	ou	mais	membros	de	um	grupo	que	
frequentemente	envolve	uma	estruturação	e	reestruturação	da	situação	e	
das	percepções	e	expectativas	dos	membros.
Liderança	é	vista	como	um	processo	que	inclui	influência	sobre:	os	
objetivos	de	tarefa	e	estratégias	de	um	grupo	ou	organização;	as	pessoas	
na	organização,	de	modo	que	estas	implementem	as	estratégias	e	
alcancem	objetivos;	a	manutenção	e	identificação	do	grupo;	e	sobre	a	
cultura	da	organização.
Liderança	é	um	relacionamento	de	influência	entre	líderes	e	seguidores	
que	têm	a	intenção	de	mudanças	reais	que	reflitam	seus	propósitos	
mútuos.
Liderança	é	um	fenômeno	complexo	que	toca	em	muitos	outros	processos	
organizacionais,	sociais	e	pessoais	importantes.	Ela	baseia-se	em	um	
processo	de	influência,	por	meio	do	qual	as	pessoas	são	inspiradas	a	
trabalhar	na	direção	dos	objetivos	grupais,	não	por	meio	de	coerção,	mas	
de	motivação	pessoal.
Liderança	é	o	processo	de	influenciar	outros	a	compreender	e	concordar	
quanto	ao	que	é	necessário	ser	feito	e	sobre	o	modo	de	fazê-lo,	e	o	
processo	de	facilitação	dos	esforços	individuais	e	coletivos	voltados	à	
realização	de	objetivos	compartilhados.
Liderança	é	um	processo	por	meio	do	qual	um	indivíduo	influencia	um	
grupo	de	indivíduos	a	alcançar	um	objetivo	comum.
Tannenbaum,	Weschler	e	
Massarik	(1961,	p.	24)
	
	
	
Burns	(1978,	p.	18)
	
	
	
Bass	(1990,	p.	19)
	
	
Yukl	e	Van	Fleet	(1990,	
p.	149)
	
	
	
Rost	(1993,	p.	11)
	
	
Bolden	(2004,	p.	5)
	
	
	
	
Yukl	(2010,	p.	26)
	
	
	
Northouse	(2013,	p.	5)
420  Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (Orgs.)
uma posição, a um cargo ou a um conjunto iso-
lado de traços de personalidade ou estilos ina-
tos de comportamentos. Envolve trocas, intera-
ções face a face no interior de grupos e organiza-
ções. O líder, portanto, não é, necessariamente, a 
pessoa designada em cargos formais, tampouco 
se concentra em um pequeno conjunto de pes-
soas no topo da pirâmide organizacional: pode 
ser qualquer pessoa, desde que seja capaz de mo-
bilizar as outras, por meio de processos de in-
fluência.
A influência diz respeito ao modo como os 
líderes afetam seus liderados e também ao pro-
cesso pelo qual estes últimos se afetam mutua-
mente. Rost (1993) observa que tal influência 
está assentada em comportamentos não coer-
citivos, isto é, não está baseada no uso ditato-
rial do poder ou autoridade, mas na capacidade 
de exercitar a persuasão. É por meio da persua-
são que as pessoas respondem ou não à influên-
cia do líder, sempre de modo livre. A Figura 
11.1 ilustra os principais componentes da defi-
nição de liderança para Rost. Como poder ser 
visto, outra característica do relacionamento de 
influên cia é sua multidirecionalidade, podendo 
ser vertical, horizontal, diagonal e circular – não 
há, portanto, um fluxo unilateral (de cima para 
baixo, por exemplo).
De forma complementar, a Figura 11.2 
ilustra a definição de liderança de Yukl e Van Fleet 
(1990), também apresentada no Quadro 11.2. Na 
figura, são discriminadas as dimensões sobre as 
quais o processo de influência incide: no esta-
belecimento de objetivos de tarefa e estratégia, 
na sua implementação, nos comportamentos do 
grupo e na cultura da organização – esta últi-
ma dimensão é também explorada, entre outros, 
por Schein (1996) e Smircich e Morgan (1982). 
Isso será abordado mais adiante no capítulo.
Outro aspecto determinante da liderança é 
o fato de ela acontecer em grupos, nos quais exis-
tem líderes e seguidores, processos vinculares 
entre eles e uma dinâmica de legitimação e reco-
nhecimento mútuos. É importante esclarecer que, 
à primeira vista, a palavra seguidor pode indu-
zir a ideia de uma pessoa passiva, à espera de que 
Liderança
Relacionamento	
baseado	em	influência
Líderes	e	seguidores	são	
pessoas	nesse	relacionamento
Líderes	e	seguidores	
visam	mudanças	reais
Líderes	e	seguidores	
desenvolvem	propósitos	
mútuos
Influência	multidirecional
Comportamentos	não	coercitivos
Os	seguidores	são	ativos
Deve	haver	mais	de	um	seguidor,	e	há,	em	geral,	mais	de	um	líder	no	
relacionamento
O	relacionamento	é	inerentemente	desigual,	pois	os	padrões	de	influên-
cia	são	desiguais
Visar	significa	que	líderes	e	seguidores	desejam,	de	forma	propositiva,	
certas	mudanças
Mudanças	reais	significam	que	são	substanciais	e	transformadoras
Líderes	e	seguidores	não	precisam	produzir	mudanças	para	que	a	lide-
rança	ocorra;	essas	mudanças	podem	ocorrer	no	futuro	(se	ocorrerem)
Líderes	e	seguidores	visam	diversas	mudanças	de	uma	vez
A	mutualidade	dos	propósitos	é	obtida	em	relacionamentos	não	coerci-
tivos
Líderes	e	seguidores	desenvolvem	propósitos	[purposes],	não	objetivos	
[goals]
As	mudanças	visadas	refletem,	em	vez	de	realizarem,	tais	propósitos
Os	propósitos	mútuos	tornam-se	propósitos	comuns
Figura 11.1 Componentes da definição de liderança.
Fonte: Com base em Rost (1993).
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  421
o líder mostre o caminho e osmeios de alçar os 
objetivos. Porém, como adverte Rost (1993), se-
guidores são pessoas ativas, não necessariamen-
te sinônimo de subordinados. Como liderança 
envolve influência, e como qualquer um pode 
exercê-la, então não há uma linha divisória rí-
gida entre quem é líder e quem é seguidor. Da 
mesma forma como qualquer um pode ser líder, 
os seguidores também o podem. Contudo, não 
se trata, prossegue Rost (1993), de nivelar líderes 
e seguidores; de fato, essa distinção é crucial pa-
ra o conceito de liderança.
Em geral, são os líderes que iniciam os rela-
cionamentos de liderança, criam os elos de comu-
nicação e se responsabilizam para que a relação se 
mantenha. Além disso, outro ponto que diferencia 
líderes e seguidores é que os padrões de influência 
não são iguais (Fig. 11.1). Conforme observa Rost 
(1993), líderes têm mais influência porque estão 
mais dispostos a investir parcela maior dos recur-
sos de poder de que dispõem, além de serem mais 
habilidosos em fazer tais recursos funcionarem co-
mo fonte de influência sobre os outros. Por fim, 
se todos fossem líderes, simplesmente o conceito 
de liderança não faria sentido. Além disso, con-
siderando que liderança não é sinônimo de ges-
tão (ou gestor), seria empiricamente difícil as 
pessoas ocuparem posições de liderança em to-
dos os seus relacionamentos sociais. Assim, ora 
as pessoas são líderes, ora são seguidores. Ade-
mais, mesmo quando se encontram nesta última 
condição, não deixam de ser ativas (embora em 
graus variados): questionam o líder, contribuem 
com visões alternativas, posicionam-se, enga-
jam-se, e assim por diante. A mera possibili dade 
de se pensar em relacionamentos de liderança 
nos quais os seguidores são passivos contraria 
o próprio conceito de liderança como exercício 
negociado, multidirecional, situacional, de in-
fluência. Para Rost, “[...] tanto líderes como se-
guidores fazem liderança.” (Rost, 1993, p. 109).
A promoção de mudanças reais é outra 
característica determinante da liderança (Fig. 
11.1). De acordo com Rost (1993), tal intenção 
deve ocorrer no “aqui e agora” e manifestar-se 
na forma de palavras, ações e de comportamen-
tos propositivos – isto é, o desejo de mudança 
não é algo acidental ou provocado por acaso. As 
consequências dessas palavras e ações ocorrem 
no futuro, e tais consequências não são apenas 
resultado do relacionamento de liderança, mas 
estão sujeitas a outras variáveis – por exemplo, 
variáveis ligadas ao mercado, à situação da or-
ganização, a aspectos conjunturais, entre outras. 
Já o qualificativo “reais” associado às mudanças 
significa que é preciso haver algo de substanti-
vo e transformador naquilo que pretendem lí-
deres e liderados. Como será visto mais adiante, 
a questão da mudança, da transformação, é um 
aspecto-chave da abordagem transformacio-
nal da liderança (Burns, 1978). Mesmo que se-
ja difícil, em cada caso concreto, avaliar se uma 
mudança foi “real” ou efetiva, ainda assim esse 
qualificativo, sugere Rost, deve ser incluído em 
uma definição de liderança. O qualificativo de 
mudança “real” remete a um compromisso com 
a seriedade dessas mudanças, evitando classifi-
car de mudanças substanciais/reais o que seriam 
mera retórica, hipocrisia, simulação, mascara-
mento e outros comportamentos antiéticos da 
parte de líderes e seguidores – quando então se 
poderia aplicar o ditado popular que diz: “mu-
dar para que nada mude”.
Nesse ponto, é importante retomar e re-
forçar um aspecto, já mencionado anteriormen-
te, que diz respeito à relação entre liderança e re-
sultados. Concretamente, na medida em que li-
derança é definida como um relacionamento de 
Figura 11.2 Componentes da definição de liderança.
Fonte: Com base em Yukl e Van Fleet (1990).
Objetivos	de	tarefa	e	estratégias	de	um	grupo
Implementar	as	estratégias	e	alcançar	objetivos
Manutenção	e	identificação	do	grupo
Cultura	organizacional
Comportamento	de	influência
422  Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (Orgs.)
influência (Quadro 11.2 e Fig. 11.1), haverá lide-
rança sempre que líderes e liderados partilharem 
um relacionamento no qual se intencionem mu-
danças reais. Para Rost (1993, p. 116), “[...] eficá-
cia ou qualquer sinônimo que seja usado – reali-
zação, resultados, excelência, produtos, sucesso, 
alto desempenho – não é um elemento essen-
cial da liderança.” Portanto, um relacionamen-
to em que líderes e liderados tenham a intenção 
de alcançar mudanças reais, mas que se revele 
malsucedido, ineficaz ou que tenha trazido mu-
danças mínimas, ainda assim consiste em um re-
lacionamento de liderança. Isso porque, na defi-
nição de Rost, a intenção de mudança é priori-
zada como elemento essencial, sendo situa da no 
presente – ao passo que as mudanças que podem 
ser dela decorrentes ocorrem no futuro, este úl-
timo entendido como qualquer momento além 
do momento presente. Isso, contudo, não esgota 
a questão, uma vez que podem ser encontrados 
na literatura muitos estudos destinados a com-
preender a liderança do ponto de vista do resul-
tado/eficácia, cada um deles adotando um crité-
rio específico de eficácia (para uma revisão des-
ses critérios, conferir Avolio; Walumbwa; Weber, 
2009; Jex; Britt, 2008; Yukl, 2010).
A liderança também inclui atenção a obje-
tivos ou propósitos comuns. Esse é outro com-
ponente-chave das definições apresentadas no 
Quadro 11.2, levando Burns (1978) a dizer que 
o fracasso no estabelecimento de objetivos por 
parte do líder é sinal de falta de liderança. “Co-
mum” refere-se a algo que emerge no processo 
de interação entre líderes e liderados, não sen-
do exclusividade nem de um, nem de outro. Por-
tanto, a liderança não envolve a perseguição de 
objetivos que são apenas dos líderes (ou da or-
ganização), em um caminho unilateral, utilizando 
os seguidores meramente como “instrumentos” 
de implementação. A liderança é cotidianamen-
te construída, compartilhada, tecida em uma rede 
de interdependências, visando o alcance de obje-
tivos interpretados como comuns. Objetivos co-
muns são a essência das trocas entre líderes-li-
derados. Assim, o líder é visto como alguém que 
facilita o alcance das metas por meio de direção, 
apoio, participação e orientação para o êxito. 
Mais adiante neste capítulo, será visto que esse 
papel da liderança se incorpora na teoria deno-
minada “trilha-meta”.
Uma distinção final se coloca aqui, con-
forme se observa na descrição de liderança pro-
posta por Rost (1993) e ilustrada na Figura 11.1. 
Esse autor sugere a distinção entre propósitos e 
objetivos. Enquanto os primeiros são mais am-
plos, holísticos e abstratos, os objetivos são mais 
específicos, segmentados e operacionalizáveis 
em termos quantitativos. Com isso, Rost suge-
re que a liderança está envolvida com um mapa 
de ações mais amplo, tendo mais a ver com “o 
que as pessoas são” (propósitos, missão, iden-
tidade) do que com “aquilo que as pessoas fa-
zem” (as metas de curto prazo, quantificáveis, 
focais/pontuais). Além disso, Rost sugere que as 
mudanças intentadas por líderes e liderados re-
fletem, em vez de realizarem, os propósitos co-
muns de ambos. Há aqui uma sutileza no uso 
das palavras. Para esse autor, realizar, nesse con-
texto, tem a ver com posições fixas, definitivas, 
ao passo que refletir remete a certa ambiguidade 
e fluidez nas intenções de líderes e liderados. Ao 
fazer essa distinção, Rost espera desconstruir a 
ideia de que líderes têm as respostas prontas pa-
ra a maioria das questões que afetam os grupos e 
que liderados simplesmente se deixam levar por 
seus líderes. A liderança, para ele, não é um ca-
minho linear, no qual líderes realizam objetivos 
pontuais e situacionais por meio de seus segui-
dores. A liderança envolve negociação contínua 
e a formulação de posições e respostas em con-
textos instáveis e dinâmicos; refletir objetivos, 
para além de um mero jogo de palavras, sugere 
um desencontro entre aquilo que foi prescrito e 
imaginado e aquilo que efetivamente acontece.
 APROFUNDANDO ASABORDAGENS 
CLÁSSICAS SOBRE LIDERANÇA
Se o Quadro 11.1 mostra a floresta (macro), 
agora serão abordadas as árvores que a com-
põem (micro). Assim, o Quadro 11.1 apresen-
ta uma síntese das principais abordagens sobre 
liderança, tomando como base a sistematização 
oferecida por Bass (1990). Historicamente, essas 
abordagens podem ser classificadas conforme:
 1. a ênfase que colocam sobre os líderes;
 2. a ênfase que colocam sobre a situação;
 3. a ênfase que colocam sobre os liderados ou 
seguidores; e
 4. a ênfase que colocam nos aspectos relacio-
nais e transformacionais envolvidos na li-
derança.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.