Harvard Business O fim da venda de soluções

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O fim da venda de soluções 
Brent Adamson 
Harvard Business, 7 agosto, 2012 
Hoje em dia, o aspecto mais difícil da venda de empresa a empresa, ou B2B, é que o cliente já não 
precisa de você como antes. Nas últimas décadas, o pessoal de vendas dominou a arte de descobrir 
o que o cliente precisava para poder vender “soluções” — em geral, combinações complexas de 
produtos e serviços. Isso funcionava porque o cliente não sabia como resolver o próprio problema, 
ainda que tivesse uma boa noção de qual era esse problema. Mas agora, com equipes de 
prospecção cada vez mais sofisticadas e consultores de compras externos munidos de toneladas de 
dados, é fácil para uma empresa definir sozinha suas soluções. 
Com efeito, um estudo recente do Corporate Executive Board com mais de 1.400 clientes B2B 
concluiu que esses clientes realizavam, em média, quase 60% de toda atividade envolvida em uma 
típica decisão de compra — pesquisa de soluções, classificação de opções, definição de requisitos, 
comparação de preços e por aí vai — antes mesmo de ir falar com qualquer fornecedor. Nesse 
mundo, o festejado “vendedor de soluções” pode ser mais um aborrecimento do que uma mão na 
roda. Clientes de uma leva de setores — de TI e seguros à terceirização de processos empresariais 
— não raro estão bem à frente dos vendedores destacados para “ajudá-los”. 
Mas nem tudo é má notícia. Embora o vendedor tradicional esteja em clara desvantagem nesse 
ambiente, um seleto grupo de profissionais de alto desempenho vai de vento em popa. Esses 
supervendedores deixaram para trás muitas das velhas verdades ensinadas em organizações de 
vendas. Em vez disso: 
Avaliam possíveis clientes por critérios distintos dos usados por outros vendedores. Fecham o foco 
em organizações ágeis, em fluxo, não as que já possuem uma clara compreensão de suas 
necessidades. 
Seu alvo são pessoas muito diferentes na empresa do cliente. Preferem agentes de mudança 
céticos, em vez de informantes camaradas. 
Orientam esses agentes de mudança sobre como comprar, em vez de sabatiná-los sobre o processo 
de compras da empresa. 
Não é que esses profissionais vendam com mais eficiência — vendem também de outro jeito. Isso 
significa que para turbinar o desempenho do vendedor médio, não basta melhorar a forma como 
vende atualmente. É preciso mudar completamente o modo como esse profissional vende. Para isso, 
a organização terá de repensar radicalmente a formação e o apoio que dá à força de vendas. 
Velho modelo já não basta 
No método convencional de venda de soluções que reina desde os anos 1980, o vendedor é treinado 
para alinhar uma solução a uma necessidade reconhecida do cliente e demonstrar por que ela é 
melhor do que soluções da concorrência. Isso leva a uma abordagem muito prática: o vendedor 
começa por identificar clientes que reconhecem ter um problema que o fornecedor pode resolver e dá 
prioridade àqueles que já estão prontos para agir. Em seguida, com uma série de perguntas, o 
vendedor encontra um “gancho” que lhe permita vincular a solução da empresa ao problema em 
questão. Nessa abordagem, é essencial identificar e cultivar um contato na organização do cliente — 
um aliado, ou coach — que possa ajudar o vendedor a se mover pelos meandros da empresa até 
concretizar o acordo. 
Hoje, porém, muito cliente abandonou por completo velhas formas de comprar e gerentes de vendas 
veem, cada vez mais, seu pessoal relegado a disputas movidas puramente a preços. Um diretor de 
vendas de uma empresa de tecnologia contou: “Nossos clientes estão chegando à mesa (...) com 
uma profunda compreensão dos problemas que enfrentam e com uma solicitação de proposta 
comercial bem detalhada para a solução. Com isso, muita discussão sobre vendas está virando uma 
discussão já sobre o ‘fulfillment’”. O vendedor precisa aprender a abordar o cliente muito mais cedo, 
bem antes que este entenda plenamente suas necessidades. De certo modo, é uma estratégia tão 
velha quanto a própria venda: para fechar um acordo, é preciso se antecipar à solicitação de 
proposta. Nossa pesquisa mostra, no entanto, que, embora seja mais importante do que nunca, isso 
já não basta. 
 
Para descobrir o que diferencia profissionais de vendas de alto desempenho (os 20% superiores em 
termos de cumprimento de cotas) de outros vendedores, a Corporate Executive Board fez três 
estudos. No primeiro, entrevistamos mais de 6 mil vendedores de 83 empresas, abrangendo todos os 
principais setores. Queríamos saber como priorizam oportunidades, identificam e abordam contatos 
na empresa e executam o processo de vendas. No segundo, examinamos cenários complexos de 
compras em quase 600 empresas de diversos setores para entender distintas estruturas e influências 
de equipes formais e informais de compras. No terceiro, estudamos mais de 700 indivíduos 
envolvidos no processo de compras complexas em clientes B2B para determinar o impacto de cada 
tipo de interlocutor desses em decisões de compras da organização. 
Nossa principal conclusão: vendedores de melhor desempenho abandonaram a cartilha tradicional e 
conceberam uma abordagem nova, até radical, fundada nas três estratégias esboçadas acima. 
Examinemos cada uma delas. 
PRIMEIRA Estratégia - Evite a cilada da “demanda estabelecida” 
A maioria das organizações orienta seus vendedores a dar prioridade a clientes cuja alta gerência 
satisfaça três critérios: tenha uma necessidade reconhecida de mudança, uma visão clara de seus 
objetivos e processos bem estabelecidos para a tomada de decisões de compra. Em geral, é fácil 
checar se esses critérios foram satisfeitos e tanto vendedores como seus líderes se pautam por eles 
para prever a probabilidade e o progresso de um potencial acordo. Aliás, muitas empresas chegam a 
monitorar esses critérios com um “scorecard”, ou painel, projetado para ajudar vendedores e 
gerentes a otimizar seu tempo, alocar apoio especializado, apresentar propostas e melhorar suas 
projeções. 
Nossos dados, porém, mostram que os melhores vendedores dão pouca bola a esses indicadores 
tradicionais. Em vez disso, sua atenção vai para dois critérios nada convencionais. O primeiro é a 
agilidade do cliente: o cliente é capaz de agir com rapidez e determinação quando diante de uma 
proposta convincente, ou está de mãos atadas por estruturas e relacionamentos que impedem a 
mudança? O segundo critério é buscar clientes às voltas com uma nova necessidade ou em estado 
de fluxo organizacional, seja por pressões externas, como uma reforma regulamentar, ou internas, 
como uma aquisição recente, uma troca no alto comando ou insatisfação generalizada com práticas 
atuais. Como já estão revendo sua situação e em busca de insights, esses clientes são naturalmente 
mais abertos a ideias disruptivas que o supervendedor porventura apresente (veja o boxe “Como 
mudar o modo de pensar do cliente”). Em outras palavras, um supervendedor dá mais ênfase ao 
potencial do cliente de mudar do que a seu potencial de comprar. Esse profissional consegue chegar 
cedo e apresentar uma solução de ruptura porque mira contas onde a demanda está despontando — 
e não estabelecida. Ou seja, contas prontas para a mudança, mas que ainda não geraram o 
necessário consenso, muito menos optaram por um curso de ação. 
 
Uma consequência dessa orientação é que um astro das vendas trata pedidos de proposta comercial 
de um modo muito distinto do vendedor típico. Enquanto este considera um pedido de proposta como 
o melhor sinal de uma oportunidade promissora, o supervendedor o enxerga por aquilo que 
realmente é: um convite para disputar um contrato que, provavelmente, será concedido a um 
fornecedor favorito. O supervendedor usa essa ocasião para reformular a discussão e converter um 
cliente com necessidades claramente definidas em um cliente com novas necessidades. Mesmo 
quando chega com o processo já avançado, tenta fazer a decisão de compra retroceder a um estágio 
bem anterior. 
Um líder de vendas de uma prestadora de serviços a empresasrelatou há pouco um episódio 
envolvendo um dos melhores vendedores da casa. Convidado a apresentar uma proposta de 
serviços, assim que chegou o vendedor foi dando à reunião o rumo que queria. “Aqui está nossa 
resposta à solicitação de vocês. Tudo o que vocês pediram está aí”, disse aos executivos ali 
reunidos. “Mas, como só temos 60 minutos para falar, é melhor que vocês leiam isso depois. Gostaria 
de usar esse tempinho para mostrar a vocês três coisas que, a nosso ver, deviam estar no pedido, 
mas não estão, e explicar por que isso é tão importante.” No final da reunião, o cliente dispensou os 
outros dois vendedores que ainda esperavam a vez, cancelou o processo de solicitação de proposta 
e recomeçou do zero: o vendedor tinha deixado claro para os executivos que a empresa estava 
fazendo a pergunta errada. Reformulou o negócio de modo a alinhá-lo com os pontos fortes de sua 
empresa e, no final, fechou o contrato. Assim como outros supervendedores, sabia que o certo não 
era tentar satisfazer necessidades presentes do cliente, mas redefinilas. Em vez de adotar a 
abordagem convencional de vender soluções, usou a estratégia da “venda de insights”, revelando ao 
cliente necessidades que este nem suspeitava que tinha. 
 
Pesquisa na prática. Com base em dados obtidos inclusive de entrevistas com cerca de cem 
profissionais de alto desempenho em todo o mundo, criamos um novo scorecard. A ferramenta pode 
http://www.hbrbr.com.br/sites/default/files/agosto2012/adamson_box3.jpg
ser usada por gerentes para orientar vendedores e ajudá-los a adotar critérios e abordagens 
priorizados por supervendedores (veja o boxe “Priorize suas oportunidades”). Uma empresa de 
automação industrial com a qual trabalhamos teve sucesso no uso do scorecard — depois de ajustes 
mínimos para computar peculiaridades do setor. Ali, quando gerentes se reúnem com vendedores 
para priorizar atividades e avaliar oportunidades, a ferramenta dá um caminho concreto para 
redirecionarem vendedores medianos para oportunidades que talvez não estejam enxergando, ou 
dando suficiente atenção, e orientar a conversa naturalmente para a identificação de necessidades 
emergentes (um porém: um scorecard formal pode gerar processos burocráticos e extremamente 
elaborados para avaliar potenciais clientes; deve ser usado pelo gerente de vendas para iniciar uma 
discussão e orientar o treinamento, não como um 
checklist inviolável). 
SEGUNDA Estratégia - Busque mobilizadores, não aliados 
Como já observamos, no treinamento convencional o vendedor é orientado a buscar um aliado, ou 
coach, dentro da organização do cliente, para ajudálo a fechar o negócio. Até os atributos dessa 
pessoa são elencados. A descrição abaixo, compilada a partir do material de treinamento de dezenas 
de empresas, sugere que o aliado ideal: 
- é acessível e disposto a conversar quando necessário; 
- possui informações valiosas às quais gente de fora normalmente não tem acesso; 
- é predisposto a apoiar a solução do fornecedor; 
- é capaz de influenciar os outros; 
- fala a verdade; 
- tem credibilidade junto aos colegas; 
- transmite ideias novas aos colegas de modo inteligente e persuasivo; 
- faz o que promete; 
- tem algo a ganhar, pessoalmente, com a venda; 
- ajuda o vendedor a fazer contato com outros envolvidos no processo de compra. 
Ouvimos esta mesma lista, ou alguma variação dela, da boca de líderes de venda e especialistas em 
treinamento em todo o mundo. Acontece, porém, que esse ideal de aliado não existe. Embora seja 
possível encontrar cada atributo desses em contatos na empresa do cliente, nossa pesquisa mostra 
que raramente uma única pessoa reúne todos. O resultado é que o vendedor se contenta em achar 
alguém que exiba alguns desses traços. E, nessa busca de um aliado, muitos passam reto 
justamente por gente que poderia ajudá-los a fechar o negócio — gente que os melhores vendedores 
já sabem reconhecer e usar como ponto de apoio. 
Em nossa pesquisa com gente envolvida em compras em clientes, pedimos que cada pessoa 
avaliasse a si mesma em 135 atributos e perspectivas. Nossa análise revelou sete perfis distintos de 
interlocutor e mediu a capacidade relativa de indivíduos de cada categoria de gerar consenso e 
mobilizar os outros em torno de uma grande compra ou iniciativa na empresa. Os perfis não são 
mutuamente excludentes; a maioria das pessoas exibe atributos de mais de um perfil. Mesmo assim, 
os dados mostram claramente que quase todo envolvido no processo de compras no cliente tem uma 
postura básica na hora de trabalhar com fornecedores e defender mudanças na organização. 
Eis os sete perfis que identificamos: 
1. Empreendedor. Interessado na melhoria organizacional 
e sempre em busca de boas ideias, o empreendedor 
defende a ação com base em grandes insights, não 
importa de onde venham. 
2. Mestre. Adora compartilhar o que sabe e é procurado 
por colegas interessados em ouvir sua opinião. Tem talento 
especial para convencer os outros a adotar um 
determinado curso de ação. 
3. Cético. Avesso a projetos grandes e complicados, o 
cético faz objeção a quase tudo. Mesmo quando defende 
uma nova ideia, sugere cautela e comedimento na 
implementação. 
4. Guia. Disposto a contar as últimas fofocas da 
organização, o guia dá informações às quais gente de fora 
normalmente não tem acesso. 
5. Amigo. Simpático, como o nome sugere, o amigo está 
sempre disponível e com prazer ajuda o vendedor a fazer 
contato com outros interlocutores na organização. 
6. Alpinista. Interessado basicamente no ganho pessoal, o 
alpinista apoia projetos que o coloquem em destaque e 
espera ser recompensado se um projeto desses der certo. 
7. Bloqueador. Talvez um nome mais adequado seja “anti-
stakeholders”. Gente desse perfil tem forte tendência a 
preservar o status quo — e pouco interesse em falar com 
fornecedores externos. 
 
 
Nossa pesquisa também revela que o vendedor mediano gravita para três destes perfis no cliente, 
enquanto o supervendedor é atraído para outros três. O mediano costuma procurar Guias, Amigos e 
Alpinistas — tipos que reunimos na categoria dos Falantes. É gente simpática e acessível. Está 
sempre pronta a dar informações sobre a empresa, o que aumenta muito seu apelo. Mas se seu 
objetivo for fechar um contrato, e não só bater papo, um Falante não será de muita ajuda: em geral, 
são tipos sem capacidade de gerar o consenso necessário para decisões de compra complexas. 
Ironicamente, o treinamento de vendas tradicional joga o vendedor diretamente nos braços dos 
Falantes — reforçando justamente o desempenho fraco que a empresa busca reverter. 
Já os tipos procurados por grandes vendedores — Empreendedores, Mestres e Céticos — têm muito 
mais capacidade de gerar consenso. São o que chamamos de Mobilizadores. Uma conversa com um 
Mobilizador nem sempre é fácil. Por ser gente interessada basicamente em promover mudanças 
produtivas para a empresa, é sobre isso que vão querer falar: a empresa deles, não a sua. Aliás, sob 
muitos aspectos, um Mobilizador é profundamente descrente em relação a fornecedores. Não 
costuma preferir um determinado fornecedor, mas sim um determinado insight. Um vendedor que 
siga a abordagem tradicional de apresentar “recursos e benefícios” dificilmente conseguirá conquistar 
Mobilizadores. 
Perguntas intermináveis e diagnósticos de necessidades não têm valor nenhum para Mobilizadores. 
Essa turma não quer que lhe perguntem o que tira seu sono à noite. Quer, isso sim, especialistas 
externos que tenham insights sobre o que a empresa deve fazer; são atraídos por ideias grandes, 
disruptivas. Contudo, ao ouvir uma ideia dessas, Mobilizadores fazem muitas perguntas difíceis. Se 
for um Empreendedor, pergunta porque quer agir; se for um Mestre, porque quer compartilhar; e se 
for um Cético, porque quer testar. Céticos são particularmente inclinados a destrinchar uma ideia 
antes de avançar. Isso pode intimidar muitos vendedores, que tomam o interrogatório do Cético por 
hostilidade,não por interesse. Mas um supervendedor adora esse tipo de conversa. Um deles nos 
disse: “Se o cliente não for cético e não me colocar contra a parede, ou fiz alguma coisa de errado ou 
ele simplesmente não está falando sério”. 
Pesquisa na prática. Trabalhamos com grandes vendedores do mundo todo na criação de um guia 
prático para a identificação de Mobilizadores (veja o boxe “Ache os aliados certos”). O primeiro passo 
é medir a reação de um cliente a um dado provocativo (vendedores da fornecedora de suprimentos 
industriais Grainger, por exemplo, abrem uma conversa citando dados que mostram que nada menos 
de 40% dos gastos de empresas em manutenção, reparo e operações são com compras não 
planejadas). Qual a reação do cliente? Rejeitar o dado de cara, aceitá-lo sem discutir ou colocá-lo à 
prova com perguntas difíceis? Ao contrário do que pensa a maioria, perguntas duras são um bom 
sinal; sugerem que o vendedor conseguiu a descrença saudável de um Mobilizador. Se o cliente 
aceitar a afirmação sem discutir, você está diante de um Falante ou um Bloqueador — com a 
diferença de que um Falante vai, ao menos, oferecer alguma informação útil sobre a organização, 
enquanto o Bloqueador simplesmente ficará na dele. 
Em seguida, o vendedor deve ouvir atentamente a forma como o cliente discute a ideia, à medida 
que a conversa avança. Cuidado com o cliente que diz algo como “Você está ensinando padre-nosso 
ao vigário. Faz anos que eu venho defendendo essa ideia aqui!”. Se a pessoa vê a ideia como um 
meio de promover sua própria agenda — se fala basicamente “eu”, e não “nós” —, é um forte sinal de 
que é um Alpinista. E esse tipo pode ser perigoso. Muitos supervendedores nos disseram que o perfil 
do Alpinista não é óbvio só para eles; é óbvio para todos, sendo muitas vezes causa de 
ressentimento e desconfiança entre os colegas. 
Um grande vendedor não vai supondo que identificou um Mobilizador enquanto essa pessoa não der 
provas com seus seus atos. Um craque das vendas costuma pedir a um possível Mobilizador que 
marque uma reunião com gente responsável por decisões na empresa ou que forneça informações 
que só se pode conseguir investigando com afinco um assunto ou consultando colegas. Uma grande 
vendedora de uma empresa mundial de telecomunicações nos explicou que sempre busca 
comprovar que seus contatos no cliente podem fazer o que dizem poder. Pede, em especial, que 
chamem executivos de alto escalão, não raro de outras áreas, para reuniões de acompanhamento. 
Se forem incapazes de trazer essa gente para as reuniões, ela conclui que, embora sonhem em 
mobilizar, essas pessoas provavelmente não têm os contatos nem o cacife para tal. 
 
 
TERCEIRA Estratégia - Mostre ao cliente como comprar 
Muitos gerentes de vendas ignoram um fato importante: se para o fornecedor já é duro vender uma 
solução complexa, para quem compra é ainda mais difícil. Isso vale sobretudo quando Mobilizadores 
estão a cargo. É que são “gente de ideias” — gente que tende a ter menos conhecimento do que 
Falantes dos meandros do processo interno de compras. 
Tendo visto acordos semelhantes darem em nada em outras organizações, o fornecedor 
normalmente está mais bem posicionado do que o próprio cliente para nortear o processo de compra 
pela organização. Um fornecedor pode prever prováveis objeções. Pode prever o jogo político entre 
silos. E, em muitos casos, pode eliminar problemas pela raiz. Esse processo é parte da estratégia 
global de dar, e não pedir, insights. Enquanto a maioria dos vendedores conta com o cliente para 
orientá-la pelo processo de venda, o supervendedor é quem orienta o cliente. 
À luz desse fato, vale a pena refletir sobre o tempo e o esforço investidos por organizações de 
vendas em aparelhar o vendedor para que este “descubra” qual o processo de compras do cliente. A 
maioria treina minuciosamente esse pessoal para sabatinar o cliente sobre como se dá a tomada de 
decisões ali dentro e como o negócio irá avançar — na suposição de que o cliente terá respostas 
precisas. É uma péssima estratégia. 
Essa ideia dá um nó na cabeça de líderes de vendas. Onde já se viu o vendedor guiar o cliente no 
processo de compra — quando o provável é que nem entenda as particularidades da organização do 
cliente? E não é verdade que cada cliente tem seu próprio processo de compra? Para dar uma 
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resposta breve: não. Um supervendedor que entrevistamos explicou: “Não perco muito tempo 
perguntando a meus clientes quem tem de participar do processo de análise, quem tem de dar a 
aprovação, quem tem a chave do cofre. O cliente não sabe. Para ele, esse tipo de compra é 
novidade. Em geral, sei mais do que o cliente sobre o modo como a compra vai se desenrolar. Deixo 
que defenda a visão internamente, mas minha função é ajudá-lo a fechar o acordo”. 
Pesquisa na prática. A Automatic Data Processing (ADP), líder mundial em soluções de terceirização, 
há pouco adotou uma metodologia para orientar seus vendedores — e a empresa toda — em torno 
de processos de compra do cliente. O programa foi batizado de Buying Made Easy (“Compra Fácil”). 
Como mudar o modo de pensar do cliente 
A venda tradicional de soluções parte da tese de que o vendedor deve abrir o processo com perguntas 
feitas para expor necessidades sabidas do cliente. Já a venda com base em insights pressupõe que o 
vendedor deve partir com ideias disruptivas que revelarão ao cliente necessidades que este ainda 
desconhece. 
No livro The Challenger Sale (Portfolio/Penguin, 2011), usamos dados de mais de 6 mil representantes de 
vendas ao redor do mundo para mostrar que todo vendedor se encaixa em um de cinco perfis: o 
Construtor de Relacionamentos, o Solucionador de Problemas Reativo, o Trabalhador, o Lobo Solitário e 
o Questionador. Um supervendedor tem muito mais chance de ser um Questionador do que qualquer 
outro tipo. O motivo? É o que mais sabe argumentar e debater na equipe de vendas. Esse indivíduo tem 
um ponto de vista provocativo, capaz de revirar práticas atuais do cliente. E não tem medo de tirar o 
cliente da zona de conforto (essa ideia foi explorada por Philip Lay, Todd Hewlin e Geoffrey Moore no 
artigo “Durante a crise, provoque seus clientes.”, HBR Março 2009). 
Em nosso estudo, quase 40% dos vendedores de alto desempenho eram Questionadores — número que 
salta para 54% em ambientes complexos, onde insights são cruciais. Clientes dão valor à abordagem do 
Questionador. Em um estudo correlato, descobrimos que o maior motor da lealdade de clientes B2B é a 
capacidade do fornecedor de oferecer novos insights. 
Para que a abordagem do Questionador dê certo é preciso recursos organizacionais e competência da 
parte do vendedor. Embora o vendedor precise estar à vontade com a tensão inerente a uma conversa de 
vendas voltada à orientação do cliente, líderes de vendas e marketing precisam, antes, criar insights que 
o vendedor possa transmitir. Quando o vendedor é hábil, esses insights direcionam a conversa para áreas 
nas quais sua empresa supera as concorrentes. 
A abordagem do Questionador está se tornando o procedimento operacional padrão nas melhores 
organizações de vendas. Na Dentsply International, empresa global de produtos e serviços odontológicos, 
os vendedores conversam com dentistas sobre faltas de assistentes devido à síndrome do túnel do carpo 
e outras lesões do trabalho. E mostram como o material da Dentsply, por ser mais leve e sem fio, pode 
reduzir a tensão no pulso de assistentes. Na Cargill, empresa de produtos e serviços agrícolas, 
vendedores discorrem sobre como a volatilidade de preços no mercado internacional obriga o agricultor 
a perder tempo tentando prever o rumo da cotação de commodities. O assunto leva, naturalmente, à 
oferta de um serviço de informações sobre cotações de grãos, que ajuda agricultores a mitigar a 
exposição à flutuação de preços. 
Já na Ciena, fornecedor mundial de equipamentos, software e serviços detelecomunicações, equipes a 
cargo de contas não abrem uma conversa falando das vantagens técnicas de seus produtos, mas sim dos 
benefícios para o cliente, como a redução das ineficiências operacionais em redes. Falam, por exemplo, 
de quanto o cliente poderia economizar se eliminasse visitas técnicas desnecessárias ao melhorar a 
automação da rede. Na Aramark, do setor de alimentação, vendedores usam insights colhidos ao servir 
um segmento de consumidores (universitários, digamos) para mudar o modo como potenciais clientes de 
outros segmentos encaram a gestão do negócio (como o exército alimenta suas tropas, por exemplo). 
—B.A. e M.D. 
O objetivo é reduzir o trabalho do cliente. Como? Fazendo o vendedor seguir certos passos 
predefinidos, cada qual com ferramentas e documentos próprios, a fim de dar apoio ao cliente ao 
longo do processo. Em vez de representar um conjunto de atividades de vendas, como em 
programas tradicionais, cada passo desses representa uma série de atividades de compra 
(“reconhecer necessidade”, “avaliar opções”, “validar e selecionar uma solução”). E vem 
acompanhado de ações recomendadas que ajudam o vendedor a conduzir o cliente. Qualquer 
conversa na ADP sobre o andamento de um acordo leva em conta o que o cliente precisa fazer em 
seguida e como a ADP pode ajudá-lo nesse passo. 
Além disso, a ADP criou pontos de verificação para garantir que todo vendedor possa documentar 
plenamente, e com precisão, o progresso da compra no cliente. Um verificador, por exemplo, é o 
compromisso por escrito do cliente de fazer um diagnóstico pré-venda para avaliar a exposição da 
empresa a riscos e sua disposição a adotar uma solução terceirizada. Cada verificador é um 
indicador claro e objetivo do ponto exato no qual o cliente se encontra no processo de compra. 
É o fim da tradicional venda de soluções. Cada vez mais, o cliente dispensa o representante de 
vendas. Hoje, pode usar informações de caráter público para diagnosticar as próprias necessidades e 
buscar a ajuda de sofisticados departamentos de prospecção e consultores de compras externos 
para conseguir a melhor oferta possível de fornecedores. Essa tendência só vai acelerar. Para a área 
de vendas, não se trata de mais um verão longo, abrasador; é uma mudança climática em escala 
global. 
Muitos vendedores vão simplesmente ignorar a reviravolta e continuar com a venda de soluções — e 
ouvir, cada vez mais, um não de seus clientes. Já o vendedor que souber se adaptar, que buscar 
clientes prontos para a mudança, que desafiá-los com insights provocantes e orientá-los sobre como 
comprar, será uma figura indispensável. Talvez ainda siga vendendo soluções — mas, de modo 
geral, vai vender insights. E nesse novo mundo, é a diferença entre uma proposta que não dá em 
nada e uma que garante o negócio. 
Brent Adamson é diretorgerente, Matthew Dixon é diretor-executivo e Nicholas Toman é diretor de pesquisas do 
instituto Corporate Executive Board, nos EUA.