PIM VIII

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP EAD
CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
RELATÓRIO PIM VIII
ELLEN CRISTINE DE MELLO VASCONCELOS
RA: 1978914
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VIII
SABION DIGITAL BRAND E DESIGN LTDA
SÃO PAULO
	2021	
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP EAD
CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
RELATÓRIO PIM VIII
ELLEN CRISTINE DE MELLO VASCONCELOS
RA: 1978914
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
 
SÃO PAULO
2021
RESUMO
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar tem por objetivo inserir o aluno nas práticas fundamentadas nos conhecimentos teóricos adquiridos, com caráter prático complementar do processo de ensino-aprendizagem. Nesse sentido, o projeto analisou a empresa Sabion Digital Brand e Design, onde o ramo de atuação é uma consultoria com foco em criação e desenvolvimento (área da tecnologia da informação), voltada para a prestação de serviços de tecnologia e inteligência artificial, branding e design. Para levantar os dados na elaboração deste projeto foram adotadas metodologias de pesquisa, acompanhamento técnico, análise de material concedido pela empresa, visita presencial, contato direto com a equipe de Recursos Humanos e Departamento Pessoal, Comercial, Relacionamento, Diretoria etc. As disciplinas vistas nesse semestre, que são, ‘Técnicas de Negociação’, ‘Planejamento Estratégico’, e ‘Sistemas para Operação de Recursos Humanos’ darão embasamento para a elaboração deste trabalho. 
No assunto Técnicas de Negociação serão apresentados assuntos como conceito e definições, processos e exemplos de atuação.
No capítulo correspondente a Planejamento Estratégico, foram abordados assuntos como metodologia, ideias e oportunidades, modelos de planejamento, além da visão sobre como aplicar um planejamento na prática.
E concluindo na matéria de Sistemas para Operação de Recursos Humanos, foi estudado também conceitos e modelos, além das formas de aplicação.
Palavras-chave: ‘Técnicas de Negociação’, ‘Planejamento Estratégico’, e ‘Sistemas para Operação de Recursos Humanos’.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................... 05 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO............................................................................. 07 
2.1 Habilidades dos Bons Negociadores.................................................................... 07 
2.2 Papéis dos Negociadores.....................................................................................09
2.3 Estágios da Negociação Multilateral.....................................................................09
2.4 Visão Micropolítica na Organização......................................................................10
2.5 Táticas de Negociação..........................................................................................11
2.6 Ética, Negociação e Cultura..................................................................................11
2.7 Administração de Conflitos...................................................................................12
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...................................................................... 13
3.1 A Empresa como um Sistema ..............................................................................14 
3.2 A Visão Sistêmica das Organizações.................................................................. 15 
3.3 Passos para um Bom Planejamento..................................................................... 16
3.4 Análise de SWOT................................................................................................. 17
3.5 Escolas de Pensamento.......................................................................................18
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS.......................... 22 
4.1 Tipos de Contratos Trabalhistas na Organização..................................................22
4.2 Setor de Recursos Humanos................................................................................23 
4.3 Rotinas do departamento de recursos humanos..................................................23
4.3.1 Controle da frequência dos funcionários............................................................23 
4.3.2 Lista mensal da remuneração (Folha de pagamento) ........................................24
4.4 Admissão de funcionários.....................................................................................24
4.5 Apoio em Processo Demissional..........................................................................25
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................. 26 
6. REFERÊNCIAS..................................................................................................... 28 
1. INTRODUÇÃO
O projeto foi pensado com o objetivo de avaliar uma empresa sob dentro das áreas de ‘‘Técnicas de Negociação’, ‘Planejamento Estratégico’, e ‘Sistemas para Operação de Recursos Humanos’. A empresa a ser apresentada é a Sabion Digital Brand e Design, que é uma agência de tecnologia e criação que hoje atende também como consultoria, com colaboradores internos e externos alocados em alguns clientes. Lançada em 2012, em pouco tempo se destaca no mercado conquistando grandes clientes, com a missão de tornar o Digital mais humano. Localizada objetivamente para estar próxima aos principais clientes, na Avenida Sagitário, 138 – Torre City, Sala 601 – Conde II – Alphaville. Sua missão é construir relações significativas, conectar pessoas, marcas, produtos e serviços. E quando o assunto é tocar pessoas, acredita-se em um modelo estratégico integrado, de honestidade, seriedade e compromisso, englobando de forma honesta, positiva e harmônica o mundo digital.
Atua no desenvolvimento de sites, aplicativos mobile, consultoria em redes sociais, criação de conteúdo e estratégias de marketing, planejamento e criação de campanhas online, e acompanhamento e gestão de colaboradores alocados no cliente para prestação de serviços. Além de experiências que visam engajamento em plataformas digitais. Conta atualmente com 155 colaboradores, sendo 01 Ceo, 01 diretor, 01 gerente de governança, 05 administrativos (que dividem as funções de RH, financeiro e DP), e os demais são gestores de áreas com suas equipes que são as seguintes áreas: desenvolvimento, testes e qualidade, business inteligence, designers, jovens aprendizes, entre outros. A administração é feita exclusivamente pelo Ceo e diretora, e a contabilidade é realizada por empresa terceira.
A empresa possui em seu portfólio clientes renomados como Bradesco Seguros, AquiCard, Unimed, Odontoprev, Tempo Assist, Mercado Livre, entre outras. A escolha foi feita, por ser uma empresa moderna, que se preocupa e se importa com o bem-estar de seus funcionários, fazendo assim uma troca de sucesso.
Com base nas disciplinas citadas, busca-se apresentar a prática operacional da empresa estudada assim como sugestões com base nas teorias vistas até aqui. 
Assim, informo que as metodologias aplicadas para elaboração deste projeto foram pesquisas à distância (devido a pandemia), uma visita presencial pré-agendada com os devidos cuidados sanitários, onde tive interação o dono da empresa, com a diretora, gestores de áreas e alguns colaboradores. Foi realizado também pesquisas bibliográficas na internet e em livros para complemento de estudo, além dos materiais de cada disciplina estudada no curso de Gestão de Recursos Humanos.
A empresa Sabion Digital será estudada sobre a matéria Técnicas de Negociação, busca apontar as importantes habilidades relacionadas por Kotler (2000) a fim de verificar quais delas são encontradas na empresa. Ainda nesse capítulo, dentre os quatro papéis do negociador segundo Casse (1995), qual dele é notado na empresa. 
E seguida com estudo sobre o busca-se verificar na empresa relação á disciplinaPlanejamento Estratégico. Dentro dessa disciplina, faz-se um breve apanhado sobre os conceitos, especialmente, aquela voltados à concepção de empresa como um sistema bem como discorrer sobre a teoria sobre a visão sistêmica. 
E, ao final, a empresa sob o ponto de vista de Sistemas para Operações de Recursos Humanos, investiga-se a rotina adotada pela empresa, bem como os contratos de trabalhos firmados pela organização e se estes atendem às normas legais vigentes. Intercalando com a finalidade de justificar o fato de ela ser conhecida com uma empresa que se preocupa com o meio ambiente, regras, leis e com as pessoas.
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
A técnica de negociação é uma disciplina de suma importância nas empresas, já que possibilita a formação de profissionais práticos no mundo dos negócios. Para planejar é importante identificar conflitos ou incompatibilidades existentes dentro da corporação. Para isso é importante analisar e conhecer as etapas da negociação: a comunicação, as variáveis básicas, as habilidades essenciais dos negociadores etc. 
Assim como estudamos no livro texto “técnicas de negociação” a negociação pode ser aprendida e aplicada em nosso cotidiano. Fazemos isso diariamente em nossas vidas pessoais, profissional é até mesmo entre amigos. 
O assunto negociação é multidisciplinar; por isso, autores de várias áreas dão seus pareceres a respeito disso. 
Conforme estudamos no livro texto identificamos o que as crianças são as melhores negociadoras, geralmente elas não compreendem a palavra “não” e são insistentes até alcançarem seus objetivos. 
Segundo Cohen (1980, p. 13), negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”. De acordo com a definição proposta por Cohen, a informação passa a ter um papel estratégico na negociação. A maneira mais corriqueira de influenciar as pessoas se dá por meio da comunicação. 
Kotler (2000) cita onze habilidades de negociação: preparação, planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar rápido (especialmente sob pressão), verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, capacidade de persuasão e paciência.
Responde preferencialmente aos estímulos internos e o faz agindo sobre o ambiente no qual está inserido. Extrovertidos costumam conduzir as negociações, especialmente, quando os oponentes são introvertidos. Costumam fornecer mais facilmente os sinais a respeito de suas posições, oferecendo vantagens a outra parte. Seus estímulos internos também poderão ser conhecidos mais facilmente, já que representam o combustível que os move na negociação. (MARTINELLI, 2002, p.32).
2.1 Habilidades dos Bons Negociadores
Conforme mencionado acima, Kotler (2000) relaciona onze habilidades tidas como as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação, planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar rápido, verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, capacidade de persuasão e paciência. Isso posto, na entrevista realizada com a diretora da empresa Sabion Digital, verifica-se algumas dessas habilidades relacionadas por Kotler (2000). 
Cabe ressaltar que a atuação da empresa é diversificada. Além de possuir escritório fixo, sua atuação também ocorre em formato de alocação com prestação de serviços em alguns estados brasileiros, nos mais variados formatos.
Assim, em praticamente todas as ocasiões é necessário negociar com os líderes financeiros de grandes corporações a fim de se conseguir os melhores preços para a realização de um projeto, seja ele de desenvolvimento de sites, Apps, ou infinitas possibilidades do mercado de TI. 
Durante esse depoimento da liderança, que fala também em nome de demais gestores que atuam na negociação pôde-se verificar as seguintes habilidades: capacidade de pensar com clareza e de pensar rápido, verbalização fácil, integridade e persuasão. 
Destaca-se que, conforme descrito no livro-texto, quem desenvolve essas habilidades desfrutam de enorme vantagem diante de seus oponentes. Desse modo, abaixo serão destacadas como essas habilidades identificadas contribuem nas negociações nas quais a empresa se envolve. 
As capacidades de pensar com clareza e de pensar rápido são habilidades que se apresentam no empreendedor quando esta busca fechar projetos sazonais. Essa habilidade permite ao negociador as habilidades de construir mapas mentais, avaliar rapidamente o cenário e criar soluções alternativas que irão ao encontro de seus interesses. 
Muitas negociações não se consumam pela ausência de diálogo ou pelo fato de ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posições. Isso posto, a verbalização fácil é outra habilidade do empresário pelas mesmas razões acima apresentadas. 
Tomando ainda como análise a negociação com líderes financeiros de empresas contratantes, destaca-se também na liderança da Sabion a capacidade de persuasão, uma vez que, uma pessoa persuasiva possui a capacidade de convencer com facilidade. Segundo o livro-texto, essas pessoas são poderosas, boas negociadoras e realizadoras, pois conseguem converter seus desejos mais frequentemente que as demais. 
Por fim, outra habilidade notada é a integridade. Aqui, essa se manifesta não somente nas negociações com terceiros, mas também com os colaboradores da empresa em estudo. Negociadores, não podem desonrar acordos, pois, caso o faça, perdem credibilidade. Ademais, outras ocorrências não diretamente relacionadas ao negociador também podem minar sua integridade conforme descrito por Mello (2013). 
2.2 Papéis dos Negociadores
Os quatros papeis citados por casse (1995) são: Negociador efetivo, negociador intuitivo, negociador analítico e negociador relativo. 
Notamos na organização o negociado intuitivo, pois estão sempre atentas as opções de negociações, percebe-se os pontos fortes da negociação, pensam sempre no futuro, e nem sempre são realista. 
O Negociador analítico, pois estão sempre agendando reuniões, tem estabelecido regras de negociações, sempre avalia os impactos e preparam-se para eventuais adaptações. 
A empresa entende que para ser bem-sucedida deve desenvolver a habilidade de negociação, e presam por pessoas com qualidades referentes as negociações. Por isso a importância da negociação com os funcionários para executar bem suas funções, fornecedores na hora adquirir produtos e prestadores referentes aos serviços prestados com excelência etc.
2.3 Estágios da Negociação Multilateral
Dos assuntos tratados até aqui envolvendo as Técnicas de Negociação, destacaram-se as concepções teóricas de Kotler (2000) e casse (1995) sobre os perfis do negociador. Neste tópico, no entanto, o propósito é contextualizar como as negociações ocorrem no ambiente corporativo bem com sua importância para o sucesso da organização. 
Dada a sua importância, a negociação é considerada um meio de sobrevivência tanto para executivos quanto para a própria organização. Os grupos empresariais pautam a longevidade das firmas por algumas variáveis, sendo a mais notória a lucratividade. O meio para conquistar margens de lucratividade é a negociação, por tanto são muitas as situações conflituosas que o correm nas empresas cotidianamente. (Mello, 2013, p. 59).
Mello (2013) ainda destaca que, em razão dos múltiplos interesses existentes em um a organização, as negociações geralmente envolvem mais de dois lados. Diante disso, os agentes envolvidos na negociação, podem apresentar ideias comuns e/ou conflitantes. 
Nesse sentido, a complexidade das negociações relaciona-se ao número de interessados. Portanto, as negociações multilaterais são, naturalmente, mais complicadas do que as bilaterais. Ou seja, quando a negociação é multilateral, a rede de tensão é potencializada.De acordo com Mello (2013) é importante que haja cautela em relação à análise sistêmica da negociação. Haja vista os múltiplos interesses, uma solução que se apresenta vantajosa em um primeiro olhar pode ser prejudicial para os outros interesses da organização. 
Ainda de acordo com a autora, a negociação multilateral passa por seis estágios, indo do primeiro ao sexto. Destaca-se que, segundo Mello (2013), essa divisão não é rígida podendo ocorrer de variadas maneiras a depender da cultura da organização. 
No primeiro estágio é necessário que se esclareçam as diretrizes e os fatos envolvidos. Por sua vez, no segundo estágio trata-se da necessidade de perseverar quando os grupos e subgrupos começarem a resistir às ideias expostas. No terceiro estágio é necessário reconhecer o momento no qual será necessário reformular ou adaptar a estratégia. 
O quarto estágio trata das possibilidades de barganha. Quando há ganhos mútuos, a barganha e as tomadas de decisão são bem-vindas. No entanto, se a natureza da negociação for competitiva, possibilidade de barganha se torna nula. 
No quinto estágio, os detalhes foram negociados. Em razão disso, chega-se ao momento do compromisso em que se faz necessário selar o acordo. No último estágio, cabe o acompanhamento da execução, verificando se há comprometimento com o acordo selado entre as partes.
Como já colocado, Mello (2013) destaca que essas ocorrências podem se dar de maneiras diferentes de acordo com a cultura organizacional ou o perfil dos negociadores. Ademais, é importante que se tenha condições de se adaptar às constantes mudanças. 
Feitas essas explanações, cabe aqui apresentar como a negociação multilateral ocorre na Sabion Digital. Tom ando como base de análise aos estudos feitos à empresa, bem como a entrevista realizada com responsável pela organização, observa-se que as negociações multilaterais ocorrem com pouca frequência na empresa. 
2.4 Visão Micropolítica na Organização
De acordo com o livro-texto, a micropolítica presente nas organizações é o reconhecimento da existência de interesses individuais, crenças e tendências cognitivas que podem ser barganhadas. Esses interesses, por sua vez, podem ser representados nas organizações de maneira implícita ou explícita.
Em muitas ocasiões, não há coesão nas empresas, uma vez que diversos interesses estão em jogo. Desse modo, faz-se necessário um olhar atento a fim de identificar como elas ocorrem e como melhor proceder a fim de que, dentro do possível, esses interesses pessoais sejam barganhados. Ou seja, quais acordos devem ser estabelecidos a fim de que a empresa alcance seus objetivos. 
Nesse sentido, o que se pôde verificar na organização, ainda que com um número relativamente pequeno de colaboradores, a existência de interesses diversos. De um lado se tem um empresário preocupado com o sucesso dos negócios, do outro há colaboradores atentos às atividades executadas pelos colegas e se isso enseja em algum desequilíbrio na distribuição de tarefas e, consequentemente, em injusta remuneração. 
2.5 Táticas de Negociação
O estilo negociador para Amato (2002), “É o comportamento concreto que o indivíduo adota regularmente ao negociar, parte vem com a própria personalidade, é característica da pessoa e só muda lentamente e mediante forte motivação ou impacto. 
Entre os estilos destacados pelo autor identificamos o colaborativo-assertivo: é aquele que considera e valoriza os objetivos e interesses dos outros, mas procura igualmente maximizar as realizações dos seus próprios. 
Lucena (2009, n.p.), afirma que para ser um bom negociar as principais características seriam: Ser um bom ouvinte; desenvolver um espírito negocial; Planejar; Planejar; Mirar alto; Ser paciente; Visar a satisfação; Ter cuidado com a primeira oferta; Ser ético; Trocar as concessões; Ser simpático. A esfera das negociações está sempre em mudança, os pressupostos que valem hoje, amanhã podem não ser mais validos, também o potencial do negociador deve estar sempre em constante desenvolvimento. 
Na empresa objeto de pesquisa a negociação está sempre presente, por ser uma empresa diretamente ligada a venda de serviços é preciso ter muita tática na hora de negociar com os clientes, pois cada cliente se diferencia do outro, portanto a tática também tem que ser diferente, visando sempre o resultado positivo, a empresa ganha o cliente e em troca lhe oferece um serviço de qualidade e ambas as partes ficam satisfeitas.
2.6 Ética, Negociação e Cultura
A ética é o estudo geral do que é bom ou mau, um dos objetivos da Ética é a busca de justificativas para as regras propostas pela Moral e pelo Direito. Podemos adotar aqui o conceito de ética como “um código de princípios e valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é certo ou errado” (ANDRADE, ALYRIO e MACEDO, 2007, p.10). 
No ambiente organizacional e na gestão de empresas em particular, a ética estuda os códigos morais que orientam as decisões empresariais, na medida em que estas afetam as pessoas e a comunidade. Na negociação a maioria das questões de ética está diretamente ligada como grau de honestidade e de sinceridade que o negociador deve ter em relação ao seu oponente. A ética é sempre lembrada quando falamos em negociação.
A cultura é muito importante para a negociação, em um processo de negociação, a cultura mais valiosa é a da outra parte envolvida, uma das partes do trabalho do negociador é entender e respeitar a cultura alheia, tanto do ponto de vista pessoal quanto do ponto de vista humano. 
Na empresa Sabion procura sempre manter o compromisso em estabelecera ética, a transparência e o diálogo aberto em todos os sentidos, procura também sempre manter o fortalecimento da cultura organizacional, reafirmando os valores e crenças da organização.
2.7 Administração de Conflitos
Burbridge (2012), defende que os conflitos são naturais e em muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças, no entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas pessoa que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e gerenciá-los. 
Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais e é parte inevitável da natureza humana, constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia etc. Para que haja conflitos, além da diferença dos fatores citados, deve haver administração de conflitos que faz parte integrante da atividade de RH e dos gerentes de equipe. Torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para administrá-los adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo como são administrados. (CHIAVENATO, 2008, p. 467). Foi notado que na Sabion os conflitos acontecem mais quando há mudanças na empresa, a principal causa desse fator normalmente é o planejamento escasso, que prioriza ações de mudanças em alguns setores dentro da organização do que outros sem dá importância a integração de objetivos e metas como um todo, com isso eliminar os ruídos na comunicação interna.
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Desde o início da humanidade, quando o homem percebeu que era um animal diferente dos demais, ele se deu conta de que a organização das tarefas era uma atribuição muito importante.
Conforme livro texto na empresa moderna, essas duas formas de organização, familiar e militar, fundem-se para permitirem o sucesso da empresa. Se, por um lado, é necessário um planejamento para que as pessoas saibam quais são as suas rotinas diárias, por outro, aprendem que precisam se adaptar e se esforçar para que a empresa tenha lucro.
Para que as empresas de pequena e grandes portes tenham sucesso devemorganizar o trabalho de acordo com um determinado planejamento que permita queelas cumpram bem seus objetivos. Numa economia livre, as empresas competem entre si. Portanto, assim como uma equipe de futebol e de vôlei, as empresas precisam ter objetivos e metas, e desenvolver estratégias e táticas para conseguir alcançar os objetivos.
O planejamento estratégico é, portanto, uma forma de organizar as ações de uma empresa, grande ou pequena, para que as coisas funcionem da maneira que foi arquitetada. Não existe uma única forma de fazer isso. As empresas, sejam elas do mesmo tipo, por exemplo, duas padarias, ou muito diferentes entre si, como uma empresa de petróleo e uma de aviação, precisam decidir sobre questões tão diferentes que acabam por desenvolverplanejamentos muito diferentes. Moraes, Renato Bulcão de (2020).
Para que empresa seja bem sucedida o planejamento estratégico deve ser parte fundamental, e deve estar relacionado aos objetivos a longo prazo.
Entretanto o planejamento estratégico não deve ocorrer de única maneira, ou ela deve mudada em sua forma de atuação de acordo com a necessidade do mercado.
Conforme citado no livro texto assim como os livros de receitas foram os primeiros planejamentos que foram escritos, mas ainda não é estratégico, a empresa deve entender que o planejamento deve ter metas e ser feitas para seralcançadas a longo prazo. Ou seja, o planejamento estratégico é um equilíbrio entre eficiência e eficácia. 
Segue conceito de KOTLER,1975, descrito no livro texto:
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macro-objetivos, objetivos funcionais (KOTLER,1975).
3.1 A Empresa como um Sistema 
De acordo com o livro-texto, sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. Embora esses elementos desempenhem funções específicas, organizados de modo interdependentes, há colaboração entre si para realização de uma tarefa. Um computador é um bom exemplo de sistema. Cada componente do computador tem uma função específica, placa mãe, memória ram, placa de vídeo, entre outros. No entanto, existe uma interdependência entre esses periféricos a fim que sejam obtidos os resultados esperados por esse sistema. Bulcão (2012) destaca que essa concepção sobre sistema fez com os acadêmicos tentassem elaborar uma teoria geral de sistemas. Até hoje, no entanto, não se tem uma única teoria geral, mas existem concordâncias sobre seu o comportamento. 
No ambiente corporativo, os diversos departamentos cumprindo suas funções específicas que atuam entre si que mantém a empresa funcionando. O autor ainda ressalta que todos os sistemas têm características e regras que podem ser verificadas, ou seja, independentemente de sua origem, os sistemas apresentam um funcionamento característico. 
De acordo com o autor, um organismo, uma população, uma máquina ou uma empresa precisam de quatro características básicas para se configurar como um sistema: 
a) Os elementos ou partes menores. 
b) Uma relação entre elementos, também chamada de mecanismo. 
c) Um objetivo comum ou um propósito único. 
d) Uma relação com o meio, seja o meio ambiente ou simplesmente um ambiente empresarial, industrial ou mesmo político. 
Diante disso, um computador é um bom exemplo de sistema. Para o cumprimento do seu objetivo (processar dados), um computador é composto por diversos elementos que se relacionam entre si. Ou seja, os mecanismos devem se comportar de modo interdependente de tal maneira que o propósito seja alcançado. Bulcão (2012) ressalta ainda que há diversas formas de classificar os sistemas. Ou seja, elas podem ser concretas ou abstratas, naturais ou artificiais, abertos ou fechados. Os sistemas concretos são aqueles que existem fisicamente, como um sistema elétrico de um automóvel. Por sua vez, os sistemas abstratos são intangíveis e o livro-texto aponta como exemplo os sistemas tributários e de justiça. Prosseguindo, sistemas naturais são aqueles existentes na natureza e é apresentado como exemplo no livro-texto as abelhas e sua fabricação de mel e cera ao passo que sistemas artificiais aqueles que foram totalmente inventados pelo homem, tendo como exemplo um sistema operacional de computador como Windows. Ainda acerca dessas classificações eles também são classificados como abertos e fechados. No primeiro, há trocas várias com o ambiente em que estão inseridos. Um bom exemplo seria o departamento comercial de empresa uma vez que há interação com o meio externo à organização como os clientes, fornecedores e eventuais parceiros comerciais. 
No segundo caso, não há troca com o meio ambiente não ocorre, especialmente para proteger o sistema de colapsar. Como exemplo, dentro de uma organização, o livro-texto apresenta como exemplo o departamento de produção, tendo em vista que esse precisa de proteção, segurança e separação da sociedade para poder fabricar suas peças com eficiência. Importante também salientar que todo sistema é composto por subsistemas. Um sistema pode ser subdividido infinitamente em partes menores. Essa subdivisão depende de ponto de vista de cada pessoa.
Por fim, Bulcão (2012) apresenta outras características que se repetem nos sistemas. O autor ressalta que os sistemas buscam um equilíbrio, também chamado de homeostase, e, desse modo, uma vez que um elemento do sistema não está funcionando adequadamente outros devem trabalhar mais a fim de compensar esse elemento com mal funcionamento. Destaca-se que o equilíbrio é alcançado pelo bom funcionamento de cada parte, que trocam entre si o resultado de seu trabalho. Dá-se, pois, o nome desse tipo de equilíbrio, em que todas as partes funcionam adequadamente, de sinergia. Isso posto, a integração de todas as partes traz como resultado um melhor desempenho haja vista esse bom relacionamento entre as partes.
3.2 A Visão Sistêmica das Organizações
Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são estruturadas em sistemas. Nesse sentido, uma empresa também é um sistema assim como os demais. Desse modo, pode-se encontrar nas empresas um conjunto de elementos organizados em subsistemas. 
Bulcão (2012) salienta que os elementos de uma empresa são os recursos dos quais ela dispõe. Nesse contexto, esses recursos podem ser classificados como financeiros, materiais, energéticos, humanos e de informação. 
Esses elementos têm um ciclo de vida dividido, segundo o autor, nas seguintes fases: aquisição, uso e perda (ou disseminação). Isso implica dizer que cada elemento será incorporado ao sistema, ou seja, serão utilizados e deixarão de existir em determinado momento ou se transformarão. 
Contudo, ressalta-se que o único recurso que não é perdido nesse processo é a informação. A informação só é perdida quando se torna obsoleta. Nesse sentido, os recursos mais importantes de uma organização moderna são a informação e o humano. Sem esses dois recursos os demais acima destacados seriam ineficazes. 
O autor ainda lembra que cada um desses elementos passa por fases importantes: de planejamento e de controle. Na fase de planejamento, determina-se o que aquele elemento precisa fazer. Por outro lado, na fase de controle, verifica-se s e o elemento está funcionando de acordo com o que fora planejado. 
Importante destacar que, de acordo com o autor, o que relaciona os elementos sistêmicos de uma empresa são os processos ou as funções executadas entre eles. Desse modo, por praticidade, esses processos ou funções podem ser divididos em atividades-meio e atividades-fim.
Nesse sentido, as atividades-fim estariam diretamente relacionadas aos objetivos principais da organização. As atividades-meio, por sua vez, seriam as demais tarefas desempenhadas numas empresas que não vão ao encontro de seus objetivosprincipais.
3.3 Passos para um Bom Planejamento
Com base no livro texto do Planejamento estratégico os passos para se criar a receita ideal de planejamento para uma empresa são:
· Etapa 1 – Realizar um detalhado diagnóstico estratégico. 
· Etapa 2 – Elaborar a visão da empresa. 
· Etapa 3 – Estabelecer as regras de ação e as metas quantitativas.
· Etapa 4 – Criar os mecanismos de controle e avaliação.
De acordo com Oliveira (2002, p. 69), a “visão pode ser considerada como 37 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. 
No ano de 2019 a empesa Sabion Digital fez um grande movimento incentivar os seus colaboradores a disseminar a informação por meio do seu planejamento estratégico. Foi feito o estudo de como estamos e onde queremos chegar focando em uma data base para olhar as metas alcançadas em 2022. Ainda que no ano de avaliação ainda não tinham o conhecimento da chegada do Vírus COVID19, sua visão futurística ainda continua mesma no ano de 2021. 
Os gestores fizeram a pesquisa de mercado quais serviços já conseguem prestar e, quais desejam implantar, como seria e tudo em conjunto com a área de Tecnologia da empresa. 
Todos os passos citadores na receita ideal foram seguidos, primeiramente o diagnóstico de como estão e onde querem chegar, a pesquisa mercada, quais serviços podem ser vendidos e como melhorar os já existentes. 
A visão da empresa é oferecer serviços de tecnologia de qualidade, e um atendimento acolhedor e honesto. Procura atingir sempre suas metas, e estabelecer regras a serem seguidas por toda a equipe independente da área. A empresa possui um sistema de pesquisa de satisfação para avaliar como seus serviços estão sendo vistos e como a empresa está em relação ao mercado em questão. Isso chega também a seus funcionários e clientes via pesquisa de clima realizada anualmente, intercalados entre funcionários e seus principais clientes.
o ambiente direto representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar e medir o grau de influência recebido, e o ambiente indireto representa que a empresa identificou os fatores, mas não tem condições, momentaneamente, de avaliar e medir o grau de influência. Oliveira (2002, p 71).
3.4 Análise de SWOT
Como colocado, de maneira geral, as organizações são sistemas abertos que interagem com o meio ambiente no qual estão inseridas. Tendo isso em conta, a análise de SWOT tem como propósito levantar como determinados fatores internos e externos ajudam ou atrapalham os seus objetivos. 
Por meio do planejamento estratégico, de acordo com Mello (2013), uma empresa procura conhecer e utilizar melhor as oportunidades, ou seja, descobrir o que vem a favorecer a empresa além de conhecer e utilizar com mais eficiência seus pontos fortes, a fim de que esta tenha uma vantagem operacional. 
O autor ainda destaca que, por meio desse planejamento estratégico, é possível identificar e extinguir as ameaças e pontos fracos. Dito de outro modo, identificar os obstáculos prejudiciais à empresa bem como corrigir as desvantagens operacionais da empresa no ambiente. 
Isso posto, o livro-texto ressalta que, por meio da análise de SWOT, uma empresa tem condições de fazer uma análise de suas forças e fraquezas no âmbito interno, além das oportunidades e ameaças no ambiente externo. 
Pelo que foi verificado, a empresa em estudo não lança mão desse método para avaliar suas forças e fraquezas nem tampouco suas oportunidades e ameaças. Ao ser questionado sobre o tema, a diretora da em presa não mostrou conhecimento técnico sobre o assunto. Dessa maneira, a conversa foi direcionada para que se pudesse verificar como a empresa traçava suas estratégias de mercado para se manter prosperando nesse ambiente tão competitivo. 
Diante disso, questionada sobre quais seriam as forças e fraquezas que a empresa detinha internamente, ou seja, dentro da organização, a direção ressalta a qualidade de suas prestações de serviços bem como a inovação que estes apresentavam. Como fraqueza ela não soube mencionar. Em relação ao ambiente externo, a empresa vê franca oportunidade de expansão dos negócios haja vista os tipos de serviços comercializados em relação à concorrência. 
Como tratado de modo geral, e tendo como base o livro-texto, seria necessário à Sabion investigar um conjunto de oportunidades que poderia ser explorado para que a empresa venha a crescer e a ter sucesso. Ademais, essa investigação deve também eventuais procedimentos internos que tragam como consequência desvantagens operacionais, em outras palavras, que gerem ineficácia, ineficiência e, consequentemente, desvantagem competitiva. 
Essa investigação tem como propósito também descobrir as oportunidades e ameaças que a empresa enfrentará. Isso posto, cada uma delas precisa de uma solução. Em outras palavras, diante das ameaças que se apresentam para a empresa, quais serão suas estratégias a fim de superá-las. Além disso, dadas as oportunidades descobertas por meio da análise de SWOT, como a empresa se posicionará a fim de aproveitá-las. 
Em síntese, como bem aponta o livro-texto, por meio da análise de SWOT a empresa tem condições de entender seu funcionamento bem como traçar as estratégias adequadas para a manutenção, crescimento e longevidade da organização. Como já destacado, conhecer seus pontos fortes e suas oportunidades para utilizá-las com mais eficiência e com estratégias bem definidas. 
Além disso, ser capaz de identificar seus pontos fracos bem como as ameaças que se apresentam e extingui-las por meio da correção de desvantagens operacionais e/ou pela superação de obstáculos defronte aos objetivos da empresa que venham a prejudicá-la.
3.5 Escolas de Pensamento
Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal para a formulação da estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização às possibilidades de seu contexto externo. Seguem as 10 escolas do pensamento:
Figura 1- modelo da escola do design.
A escola do design o processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização e busca adequar as capacidades internas da empresa com as possibilidades externas, posicionando a empresa em seu ambiente.
São 7 premissas são associadas à escola do design:
· a) processo de formação da estratégia deve ser deliberado;
· b) O principal executivo da organização deve ser o responsável pela formação das estratégias;
· c) O modelo de formação da estratégia deve primar pela simplicidade e pela informalidade;
· d) As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de design individual, de um ato criativo;
· e) Um processo só será considerado completo quando as estratégias parecerem plenamente formuladas como perspectivas;
· f) As estratégias precisam ser explícitas, simples; 
· g) Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente formuladas é que elas devem ser postas em prática (MINTZBERG et al., 2000). 
Escola do planejamento.
A escola do planejamento se assemelha muito à do Design. Sua principal diferença é a formalidade com que a questão estratégica é tratada.
Restrições e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ação estratégica. [...] uma responsabilidade filantrópica substancial assumida por uma empresa, por exemplo, para apoiar uma fundação sem finalidades lucrativas, pode restringir os recursos disponíveis para crescimento e expansão (ANSOFF, 1965).
Escola de posicionamento.
Os autores dividem a escola de posicionamento em três ondas:
· As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu (A arte da guerra) e Von Clausewitz (On War). 
· A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston Consulting Group, por meio da matriz de crescimento-participação eda curv ade experiência. 
· O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pelas obras Estratégia competitiva e Vantagem competitiva, ambas de Michael Porter.
Figura 2- cinco forças competitivas
Ao criticarem essa escola, os autores reapresentam críticas às outras escolas preditivas, como o distanciamento do pensamento e da ação, a extrapolação da situação futura para a formulação da estratégia, utilizando dados fatuais e excesso de formalismo, e, por fim, o fato de a análise poder produzir síntese. Analisam e criticam ainda a preocupação com alguns pontos, sob a ótica dessa escola: preocupação a respeito do foco, do contexto, dos processos e de estratégias, além de criticar o conceito de estratégia preconizado por Porter.
Escola empreendedora
[...] o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma ‘oportunidade’. Ele cria algo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, não restringindo sua ação a instituições exclusivamente econômicas. Drucker (1984).
“O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das necessidades a serem satisfeitas, do público que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse público e de qual será o caminho para o futuro” (MINTZBERG et al., 2000).
Escola cognitiva.
A escola cognitiva funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas. Tem como mote “a formação da estratégia como um processo mental” e é inspirada em Herbert Simon (teoria comportamentalista). Ao se estudarem os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratégia, formou-se essa escola.
Escola de aprendizado
A escola de aprendizado, que tem como mote “a formação da estratégia como um processo emergente”, é fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo.
Escola de poder
Essa escola de pensamento estratégico foi responsável por trazer explicitamente poder e política para o desenvolvimento de estratégias.
Escola cultural
Há empresas que realmente têm uma cultura socialmente responsável, ao passo que outras possuem uma cultura de práticas antiéticas e pouco comprometimento com os interesses da sociedade como um todo.
Escola ambiental
Esta escola o agente central é o meio ambiente, suas atitudes e resposta são adaptativas a imposições ambientais.
E a escola de configuração
Esta escola de configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia em um contexto mais amplo, em que as características de um ambiente, em dado período, refletem-se na configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em suas estratégias.
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH).
Segundo Mariano (2011) [...] além de promover e entender o papel do capital intelectual em quaisquer tipos de organização empresarial evidencia-se o alto custo de algumas rotinas para a gestão financeira, levando a empresa a gastos desnecessários caso tais rotinas sejam executadas de forma indevida ou até mesmo sem um planejamento adequado. Assim, o gestor de Recursos Humanos, com os outros gestores da empresa (financeiro, administrativo, contábil etc.) passa também a participar da obtenção do resultado da empresa, uma vez que, conhecendo os gastos oriundos de suas rotinas, poderá planejá-los de forma satisfatória. (MARIANO, 2011, p.9).
Evidenciado que o custo com a gestão de recursos humanos impacta diretamente na gestão financeira de qualquer empresa, este capítulo vem fechar o projeto de pesquisa ora apresentado, como complemento aos tópicos anteriores. 
A empresa objeto de pesquisa deste PIM, possui um setor de Recursos Humanos dentro da empresa, que cuida de toda parte de endomarketing, recrutamento e seleção, departamento pessoal, e juntamente com a diretoria, eles procuram seguir todos os seguimentos pertinentes da área, atualizados de acordo com a Consolidação das Leis Trabalho–CLT.
4.1 Tipos de Contratos Trabalhistas na Organização
A modalidade de contrato adotado pela empresa no seu dia a dia é o Contrato por Prazo Indeterminado, conforme a CLT “Art. 443 – O contrato individual de trabalho poderá ser acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por prazo determinado ou indeterminado, descrito como” [...] um contrato com um que não existe período pré-definido, normalmente, quando acaba a vigência do contrato de experiência, não havendo dispensa por parte do empregador, nem o desejo de ser dispensado por parte do empregado, entra-se no período de contrato por tempo indeterminado. (RAMOS, 1998, n.p.). 
Inicialmente não dá para perceber se há vantagem para o empregador neste tipo de contrato, visto que quanto e quais as vantagens para a empresa contratar seus funcionários por tempo indeterminado ao invés de terceirizar os serviços. “[...] não se trata de vantagem ou desvantagem, e sim, o que é ou não permitido por lei, e, conforme mencionado acima, sobre a terceirização vantagens e desvantagens, fica a cargo do empresário a tomada de decisão quanto a contratação de funcionário e/ou terceirização”. (SEBRAE, 2004).
4.2 Setor de Recursos Humanos
O setor de Recursos Humanos de uma organização é o responsável pela gestão de relacionamento entre o colaborador e a empresa, ela é uma das áreas mais importantes dentro da empresa, pois está à frente tanto das questões burocráticas, como também as estratégicas. 
Visando sempre o crescimento dos resultados da empresa, o RH está sempre prezando que os colaboradores sigam a visão, a missão e os valores da organização, assim a empresa caminha sempre alinhada juntamente com todos os setores. Sendo assim o setor de Recursos Humanos é o responsável em gerir todos os assuntos referente ao relacionamento empresa/empregador. 
Abaixo algumas das principais funções e rotinas do setor de RH:
· Realizar pesquisa de mercado;
· Montar estratégias de retenção de talento;
· Organizar planos de cargos e funções;
· Gerir as atribuições do colaborador;
· Garantir o bem-estar financeiro dos funcionários;
· Contribuir com decisões estratégicas;
· Manter a satisfação do empregado;
· Reduzir a taxa turnover;
· A busca pelo ambiente ideal;
· E realizar bons processos de recrutamento. 
O setor de RH perfeito, é aquele que consegue manter o bom relacionamento entre a empresa e o colaborador, promovendo sempre a alta performance e o engajamento profissional.
4.3 Rotinas do departamento de recursos humanos
4.3.1 Controle da frequência dos funcionários
Tendo empregados com atribuições distintas o departamento utiliza como sistema de controle a folha de ponto, que são acompanhados mensalmente pelo gestor da área, e ficando com o RH a tarefa de fazer relatórios referentes a pagamento de horas extras, adicionais, abonos e faltas. 
Cabe ao setor de recursos humanos também elaborar a escalas, férias, além é claro de recebimento e apontamentos de atestados médicos e promover atualizações na carteira profissional.
4.3.2 Lista mensal da remuneração (Folha de pagamento)
O sistema de pagamento apresentado na empresa é o mensal.
[...] estabelecido com base no calendário oficial, sendo apura do no fim de cada mês o valor a ser percebido pelo empregado, considerando mês, para todos os fins, o período de 30 (trinta) dias, não se levando em consideração se este mês tem 28, 29 ou 31 dias. Por envolver o salário dos funcionários, tal tarefa exige muita atenção e responsabilidade. Nessa forma de pagamento de salários, deverá o em pregador pagar ao seu em pregado até o quinto dia útil do mês seguinte, sendo considerado o sábado com o dia útil. (MACEDO e ROCHA, 2005,ps. 25-26).
Segundo Marras (2002, p.193)” [...] é um processo contábil de entrada e saída, de crédito e débito, onde por um lado entra a remuneração do [...] e de outro os descontos legais [...] e os descontos eventuais como vale-refeição, vales, faltas e atrasos etc.” A folha de pagamento é informada e fechada de forma manual, fechando-se o sistema individualmente por funcionário, sendo na folha que é apontado e descontado contribuições e impostos sindicais ou associativos e recolhimento previdenciário.
4.4 Admissão de funcionários
Ao se admitir um funcionário, solicita-se sua documentação pessoal, além da documentação obrigatória, que é a Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), atestado de Saúde Ocupacional (ASO), ao menos uma foto 3x4 para identificação na sua ficha funcional e comprovante de residência.
É de suma importância que, além dos documentos obrigatórios, se solicitem ao empregado outros documentos, acessórios, para a sua total identificação, bem como para o preenchimento do livro ou ficha de Registro de Empregado, tais como: CIC, Certificado de Reservista (para homens com mais de 18 anos), Título Eleitoral (para pessoas com mais de 16 anos), Carteira de Identidade etc. (COSTA apud MACEDO e ROCHA, 2005, n.p.).
Com toda documentação em ordem, aponta-se na CTPS a “data da admissão, remuneração e as condições especiais, se houver [...]”. (BRASIL, 1989, Art. 29). Depois de toda a tramitação concluída, orienta-se o novo contratado sobre data de pagamento, valores, normas e cultura organizacional, folha de ponto, uniforme, utilização de EPI’s e benefícios, encaminhando o colaborador para onde o mesmo cumprirá suas atividades.
4.5 Apoio em Processo Demissional
Conforme versado na Carta Magna Artigo 7º, inciso XXI: “aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de trinta dias, nos termos da lei;”, ou seja, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o contrato de trabalho deverá avisar a outra de sua resolução, com antecedência mínima de 30 dias (MACEDO e ROCHA, op. cit.). 
Ainda, segundo Marras (2002), após fornecer o aviso prévio ao empregado, verificam-se nos diversos departamentos da empresa eventuais irregularidades ou pendências na situação do empregado, bem como devolução de uniformes, ferramentas etc. 
O processo finda com a anotação da rescisão na CTPS e envia uma homologação para o sindicato da categoria ou outro representante e delegacia do trabalho.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através de uma pesquisa com a gestão da empresa com objetivo de integrar, mapear e identificar oportunidades de melhoria no clima da organização, bem como os pontos fortes e as ações que a empresa em especial nos assuntos de Recursos Humanos e assuntos voltados para colaboradores, prevenção de acidentes, treinamentos e assuntos ambientais.
A elaboração deste Projeto Integrado Multidisciplinar foi de extrema valia, tendo em vista que possibilitou a ampliação dos conhecimentos adquiridos a respeito das práticas de Recursos Humanos.
Em qualquer organização dois fatores para seu crescimento são de fundamental importância que sejam realizados, que são: planejamento e estratégia; para que se possa ter uma visão dos objetivos a alcançar. A empresa analisada é exemplo em liderança em seu ramo de atividade. A Sabion Digital nasceu para conectar as pessoas ao mundo da tecnologia e inovação, tornando possível a concretização de sonhos de seus clientes. Sobre as perspectivas de futuro deste mercado, deve-se dizer que os clientes buscam projetos personalizados de acordo com as suas necessidades, onde a Sabion por sua vez, consegue atender com prestatividade e muita qualidade, por isso está sempre entre as principais do ramo de atuação.
Os estudos feitos ao longo deste trabalho mostraram que a empresa tem preocupação com a saúde dos seus colaboradores, apesar de ela não oferecer equipamentos de segurança, já que devido ao ramo de atuação, isso não se faz necessário. 
Seu objetivo é sempre o de oferecer qualidade de vida aos seus funcionários. Já em relação aos treinamentos são oferecidos aos recém-contratados e quando há deficiência, o desenvolvimento profissional se dá mediante cursos, educação corporativa e palestras. Pessoas bem treinadas e motivadas tendem a trazer mais resultados a organização. A empresa cumpre com a sustentabilidade em seus processos, tem crescimento financeiro, mas, respeitando as pessoas e ao meio ambiente.
De acordo com a pesquisa elaborada na Sabion Digital, verificou-se que por meio da disciplina Sistemas para Operações de Recursos Humanos, tinha como objetivo avaliar como se dava o regime de contratação da empresa. Como eram estabelecidas relações de trabalho e como era a rotina do departamento de pessoal daquela organização. Embora não tenha sido possível analisar os documentos da empresa referente aos contratos de trabalho, tomando como base somente as informações prestadas pela diretora da empresa, verificou-se que a empresa conta com 120 colaboradores contratados formalmente e outros em regime de Prestadores jurídicos também com contrato vigente. 
Por fim, tomando como referência a bibliografia consultada para elaboração deste trabalho, verifica-se que a empresa, embora tenha sido constituída sem um grande planejamento, mas sim tomando mediante a experiência de seu idealizador, vê-se muitos pontos discutidos nas teorias, especialmente naqueles relativos às técnicas de negociação. 
Em planejamento estratégico, no entanto, seria importante para a empresa lançar mão de alguns conceitos estabelecidos nessa matéria com o a análise de SWOT. Além disso, a empresa em comento ignora algumas regras de contratação e se arrisca contratando mão de obra à margem da lei, estando sujeita, portanto, a prejuízos para a organização. 
Desse modo, por meio da disciplina Sistemas para Ope rações de Recursos Humanos, encontram-se soluções que conciliem os anseios da organização como as rotinas de recursos humanos previstas em lei. Assim foi identificado que a empresa segue as normas estabelecidas pelas normas da CLT, garantindo todos os benefícios, e conforme a lei sem nenhuma discriminação seja racial, de gênero ou religiosa.
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2
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
–
 
UNIP EAD
 
CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
 
RELATÓRIO PIM 
V
I
I
I
 
 
 
 
 
 
ELLEN CRISTINE DE MELLO VASCONCELOS
 
RA: 1978914
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR 
–
 
PIM 
V
I
I
I
 
SABION DIGITAL BRAND E DESIGN
 
LTDA
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO
 
 
202
1
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP EAD 
CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
RELATÓRIO PIM VIII 
 
 
 
 
 
ELLEN CRISTINE DE MELLO VASCONCELOS 
RA: 1978914 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VIII 
SABION DIGITAL BRAND E DESIGN LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
 2021