PIM VIII RESUMO INTRODUÇAO E CONCLUSAO

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
GABRIELA FERREIRA MATOS – RA: 1887270
NATANI MACIEL BUENO – RA: 1868755
MCDONALD’S 
PIM VIII
SÃO PAULO
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
GABRIELA FERREIRA MATOS – RA: 1887270
NATANI MACIEL BUENO – RA: 1868755
MCDONALD’S 
PIM VIII
Projeto Integrado Multidisciplinar VII para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista.
Orientador: Mauro Trubbianelli
SÃO PAULO
2019
RESUMO
O PIM – Projeto integrado multidisciplinar têm como sua principal característica o desenvolvimento de trabalho analítico com base nos conceitos estudados nas disciplinas e aplicados à prática organizacional. Seu propósito consiste em propiciar condições para que nós alunos possamos desenvolver, de maneira prática, os conhecimentos teóricos, baseados na integração multidisciplinar e na organização escolhida como foco de estudo, aplicando percepções e conclusões por meio da metodologia científica para produção acadêmica. A pesquisa caracteriza-se pelo estudo de caso de caráter exploratório descritivo. A empresa escolhida para o estudo de caso foi o restaurante McDonald’s, empresa responsável aqui no Brasil Arco Dourado. Quanto à coleta dos dados utilizou-se a pesquisa documental. A fonte de coleta de dados está restrita a documentos, constituindo o que se denomina de fontes primárias. Os dados apresentados foram retirados da pesquisa exploratórias em livros e site dos restaurantes. Os dados utilizados são provenientes dos resultados de muita leitura e estudo , foi utilizada a observação direta para a obtenção dos resultados. As observações foram feitas no ambiente virtual , registrando os dados à medida que ocorriam, espontaneamente. Já a análise dos dados foi realizada de duas formas: descritiva, através da organização dos dados em tabelas e quadros e de forma qualitativa, onde se interpretou os dados coletados através da observação direta. O PIM ajuda a nos inserir nas práticas gerenciais fundamentadas nos conhecimentos teóricos adquiridos em aula, com caráter prático complementar do processo de ensino-aprendizagem. Esses conceitos serão abordados no desenvolvimento do trabalho. Tivemos a experiência das dificuldades e das vantagens existentes na implementação, na execução e na avaliação dos modelos administrativos e observamos a integração multidisciplinar, fortalecendo a visão sistêmica. As disciplinas desenvolvidas foram – Técnicas de negociação (possibilita, na formação profissional, a compreensão dos aspectos conceituais e práticos do mundo dos negócios, mostrando a importância dessa técnica para a efetividade organizacional/empresarial.). Planejamento estratégico (tem por seu principal objetivo estruturar as bases analíticas e conceituais dos processos de gerenciamento e tomadas de decisão. Outra esfera a ser considerada é a inserção das tomadas de decisão no contexto do planejamento estratégico das empresas, levando em conta sua importância para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos e na manutenção das participações de mercado.). Sistemas para operações de recursos humanos ((SORH) em relação às rotinas de um departamento pessoal e pautadas sempre na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, destaca-se a importância desse conhecimento ao gestor de Recursos Humanos. O profissional dessa área promove e entende o papel do capital intelectual em qualquer tipo de organização empresarial.). O McDonald’s vende principalmente hambúrgueres, cheeseburgers, frango, batatas fritas, itens de café, refrigerantes, milk shakes e sobremesas.
Palavras-chave: planejamento – negociação – recursos – humanos – estratégico
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 00 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO............................................................................ 00 
2.1 Habilidades para bons negociadores.................................................................. 00 
2.2 Papéis dos negociadores.....................................................................................00
2.3 Estágios de negociação.......................................................................................00
2.4 Visão Micropolítica.............................................................................................. 00
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...................................................................... 00 
3.1 A empresa como sistema e a visão sistêmica das organizações....................... 00 
3.2 Análise de swot................................................................................................... 00
3.3 Escolas de pensamento...................................................................................... 00
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS.......................... 00 
4.1 Rotinas de Departamento Pessoal...................................................................... 00 
4.2 Demonstração das Rotinas................................................................................. 00 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 00 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 00 
ANEXO..................................................................................................................... 00
1. INTRODUÇÃO
	
	A empresa escolhida para o projeto multidisciplinar PIM VIII foi o McDonald’s. No Brasil, instalou-se primeiramente em 13 de fevereiro de 1979, em Copacabana, no Rio de Janeiro, e dois anos depois na Avenida Paulista, em São Paulo. A rede tem mais de 1.100 pontos de vendas espalhados pelo território brasileiro e está presente em 22 estados, além de mais de 50 McCafés, por onde passam cerca de 1,5 milhão de clientes diariamente. É uma companhia com mais de 34 mil funcionários. A maior parte dos restaurantes McDonald’s oferece serviços de balcão e Drive-Thru, com mesas em espaço coberto e algumas vezes ao ar livre. 
O PIM tem como sua principal característica o desenvolvimento de trabalho analítico com base nos conceitos estudados nas disciplinas e aplicados à prática organizacional. Seu propósito consiste em propiciar condições para que o aluno possa desenvolver, de maneira prática, seus conhecimentos teóricos, baseados na integração multidisciplinar e na organização escolhida como foco de estudo, aplicando suas percepções e suas conclusões por meio da metodologia científica para produção acadêmica.
As disciplinas estudadas são: 1- Técnicas de negociação, 2-Planejamento estratégico e 3- Sistemas para operações de recursos humanos.
A empresa de fast-food McDonald’s, há mais de uma década, adapta seu cardápio, pois pesquisou e observou o consumidor, e concluiu que novos hábitos alimentares estavam surgindo. A empresa não quis perder clientes para os concorrentes e reagiu. Mudou seu posicionamento, incrementou seu cardápio com alimentos saudáveis e se adaptou às novas condições do mercado por causa do seu consumidor. Com avaliações periódicas investindo sempre, e dentro de desenvolvimento sustentável é um diferencial sobre a população, principalmente os jovens tendo a conscientização quanto ao meio ambiente, às organizações também recorrem ao reposicionamento a fim de acompanhar as mudanças ocorridas na sociedade, desta forma as empresas demonstram que estão dispostas a se adaptar.
Para a realização desse projeto fizemos uma revisão bibliográfica sobre os temas em estudo, em diversos livros e por meio de questionários e entrevistas em site da empresa em estudo. ok
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
2.1 Habilidades para bons negociadores
Quanto ao perfil do negociador, vimos que Kotler (2000) relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação, planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar rápido (especialmente sob pressão), verbalizaçãofácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, capacidade de persuasão e paciência.
Kotler (2000) relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação, planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar rápido (especialmente sob pressão), verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, capacidade de persuasão e paciência. 
• Preparação: mesmo quem está muito acostumado a negociar precisa estar preparado. No mundo dos negócios, assim como no das artes marciais, há executivos que são faixapreta, capacitados para os mais desafiantes embates. Aproveitando o paralelo com as artes marciais, não se pode iniciar uma luta estando despreparado, desconcentrado e desaquecido, ou haverá risco de lesão e derrota certa. 
• Planejamento: ação que indica o caminho estabelecido quando se pode desfrutar de destreza mental ao ocuparse com um evento futuro. Quem planeja aumenta a chance de êxito porque, ao prever o caminho a seguir, prevê intempéries. 
• Conhecimento do assunto: as propostas em negociações ocorrem de modo que forneçam pouco tempo para a decisão, e, assim, terá vantagem aquele que conhecer melhor o assunto.
 • Capacidade de pensar com clareza: quem pensa com clareza consegue construir mapas mentais, que, logo, acenam com vantagens que podem ser propostas ou aceitas. Demorar a entender uma ideia ou criar uma solução alternativa pode ser decisivo em negociação. Muitas pessoas receiam fazer perguntas e entendem mal as propostas, mas há quem não se envergonhe de fazer perguntas e, por isso, essas pessoas costumam entender com mais clareza.
• Capacidade de pensar rápido: há pessoas que desenvolveram essa habilidade e desfrutam de enorme vantagem diante de seus oponentes por isso. Ninguém pode ser sempre mais rápido que os demais ao pensar numa saída, numa ideia, numa opinião sensata ou numa forma elegante de apresentar uma negativa. É importante que o treino e as condições aperfeiçoem tal habilidade, pois ela é muito valiosa. 
• Verbalização fácil: muitas negociações não se consumam pela ausência de diálogo ou pelo fato de ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posições. Pode-se desenvolver a verbalização fácil com exercício, leitura e coragem. O papel de interlocutor em negociações é bem comum justamente por causa de sua habilidade ao expressarse, qualidade que as partes não possuem.
 • Ouvido atento: não é raro algumas pessoas saírem de uma negociação pensando no que aconteceu e citarem que teriam disposição para uma das propostas caso a outra parte aceitasse. Ao menos outro pequeno avanço, e ouvir, de alguém presente, que tal avanço foi proposto e que ela mal ouviu. Isso ocorre principalmente sob o efeito das emoções, e muitas pessoas preocupadas com o que precisam dizer não mantêm o ouvido atento. Vendedores costumam dizer tudo o que precisam, especialmente ao telefone, embora nem sempre esperem que você dê muita atenção. E é assim mesmo: muitos mal ouvem e depois encaram atritos gratuitos.
 • Julgamento e compreensão geral: julgar é inerente ao ser humano. Fazer o julgamento certo é o grande desafio, interpretar um sinal discreto, um sinal secreto, e tomálo como referência na negociação. A compreensão geral referese à visão que o negociador pode ou deve ter de toda a negociação. Por exemplo: um sinal de fadiga pode revelar que é o momento de uma negociação chegar ao fim e, se o sinal estiver correto, será hora de finalizar.
 • Integridade: é a credencial que o negociador tem para que suas posições tenham crédito. Em uma guerra, um dos comandantes garante um cessarfogo. O exército adversário poderá acreditar ou não, dependendo do histórico desse comandante e/ou das garantias que ele oferecer. Crianças fazem acordos e os quebram, mas são crianças e devem aprender. Negociadores não podem desonrar acordos, pois caso o façam perdem a credibilidade. Outras ocorrências não diretamente relacionadas ao negociador também podem minar sua integridade. 
• Persuasão: uma pessoa é persuasiva quando possui a capacidade de convencer com facilidade. A persuasão é vista com bons olhos quando usada a nosso favor; quando o sentido se inverte, o sentimento é de manipulação. Pessoas persuasivas são poderosas, boas negociadoras e realizadoras, porque conseguem converter seus desejos mais frequentemente que as demais. Há quem considere que ela ocorre pela gestão das relações, ao suscitar emoções. 
• Paciência: a paciência é a virtude daquele que sabe esperar, que aguarda o momento adequado sem se deixar levar pelas emoções e cometer erros por isso. Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificação que permite seu autoconhecimento – premissa para se desenvolver.
Para o McDonald’s, a habilidade do seus negociadores é levado muito a sério, desde o atendimento aos cliente em negócios, as outras áreas afim da empresa, no atendimento é preciso muita paciência e persuasão.
Foi notado a habilidade de um negociadorPreparado, tem uma ampla visão na tomada de decisões estratégicas e o impacto de sua função na empresa, fortalecendo seus conhecimentos no negócio e a rentabilidade, melhorando suas habilidades como negociador, líder e comunicador.
Todos têm espaço e oportunidade, o McDonald’s não admite discriminação e exigem o mesmo respeito profissional para todos os funcionários, sem qualquer distinção de sexo, idade, raça, opção sexual, religião ou aparência física.
Dando foco à inclusão de todos, têm um olhar diferenciado quando se trata de Pessoas com Deficiência. O padrão é adaptado, pois a segurança do empregado é uma das maiores preocupações da empresa. Cada pessoa é treinada nas estações consideradas seguras para sua condição. Não há limite de tempo para a aprendizagem e não é necessário que todos aprendam o trabalho de todas as estações. Um programa de treinamento personalizado é elaborado e, durante sua execução, são observadas em quais estações a pessoa tem mais habilidades e, portanto, em quais poderá melhor se desenvolver.
2.2 Papéis dos negociadores
Para Casse (1995) são quatro os papéis que podem ser representados pelos negociadores:
 • Negociador efetivo: conhece detalhadamente a informação relativa à negociação. Características: 
Documenta todo o processo; 
Faz perguntas realistas;
Fornece informações complementares;
Certificase de que os pontos fundamentais foram abordados;
Geralmente, são insensíveis às reações emocionais;
Pode perderse nos próprios detalhes. 
• Negociador analítico: apresentase de maneira lógica e quer garantir que a estratégia esteja sendo corretamente implantada. Características: agenda e programa a reunião; estabelece as regras de negociação; esclarece a racionalidade da sua posição; verifica os impactos sobre o próprio grupo de negociação; prepara eventuais adaptações; pode perder a perspectiva dos negócios. 
• Negociador relativo: esse negociador demonstra aptidão para os relacionamentos interpessoais. Características: mantém boas relações com as pessoas envolvidas na negociação; dá importância às reações dos negociadores; empenhase na construção da confiança mútua; examina forças e fraquezas dos oponentes; podem envolverse demasiadamente pelo lado humano e podem perder o foco da negociação. 
• Negociador intuitivo: é criativo e propõe soluções inovadoras para a negociação. Características: enxerga opções potenciais para a negociação; percebe os pontos essenciais da negociação; examina as implicações das propostas no futuro; verifica o desdobramento da negociação; pode não ser realista, é difícil de ser controlado por ser indisciplinado. Conhecer os tipos de negociadores será importante para prever e anteciparse às reações dos oponentes. Essa será uma maneira melhor de se comportar durante o processo de negociação.
O Negociador notado no McDonald’s foi o intuitivo, assumindo com muita seriedade, as responsabilidades que os cabem. Ajudam os consumidores a construírem melhores comunidades, apoiando a Fundação Infantil Ronald McDonald e utilizando a dimensão, alcance e recursos para ajudar a tornar o mundo num lugar melhor, outro Negociador notado foi o analítico, colocando em primeiro lugar os consumidores são a razão da existência, por isso o compromisso é oferecer-lhes produtos de elevada qualidade, a par de um serviço de excelência, num espaço limpo e acolhedor, com um ótimo valor. 
2.3 Estágios de negociação
Quando a negociação é multilateral, a rede de tensão é potencializada, abrange um conjunto mais complexo de interesses entre as partes, fazendose necessárias mais interações a fim de integrar os interesses individuais e básicos do grupo que representa a organização. São diversos os poderes envolvidos. 
O tempo para a negociação será mais relevante, e existe uma diversidade nos estilos de negociação das pessoas, além das questões éticas e morais envolvidas.
A negociação multilateral passa por estágios, como segue.
 • Primeiro estágio: é necessário que se esclareçam as diretrizes e os fatos envolvidos.
 • Segundo estágio: quando grupos e subgrupos começarem a resistir às ideias expostas, será necessário perseverar. 
• Terceiro estágio: reconhecer o momento no qual será necessário reformular ou adaptar a estratégia. 
• Quarto estágio: a barganha e as tomadas de decisão serão bemvindas nesse momento se proporcionarem ganhos mútuos. Se a natureza da negociação for competitiva, não haverá possibilidade de barganha. 
• Quinto estágio: quando os detalhes foram negociados, chegará o momento do compromisso, então será necessário selar o acordo. 
• Sexto estágio: acompanhamento da execução, verificando se há comprometimento com o acordado entre as partes. A divisão de etapas não é rígida, podendo ocorrer de maneiras diferentes, de acordo com a cultura organizacional ou com o perfil dos negociadores. Segundo o exposto, entendemos que o negociador precisa ter boas condições de adaptarse às constantes mudanças do ambiente organizacional.
O sistema de negociação da empresa estudada é em forma de franquias. Quando falamos de franquia, é sempre importante que a gente nunca esqueça o conceito que nos rege: a aquisição de um modelo de negócios pronto, formatado, testado e “pilotado”, como se costuma dizer. Quando você compra uma franquia, recebe um pacote que inclui várias entregas, entre elas destaco como principais: marca (conceito e elementos visuais) e know how (que engloba toda a transmissão de conhecimento do que se faz, e como se faz).
Sendo assim, é um pacote pronto que vai ser replicado em cada uma das unidades por seus diferentes franqueados. Evidentemente, a performance de cada unidade depende de diversos fatores externos, como ponto comercial e atuação do franqueado. Mas todos usarão a mesma marca, todos trabalharão com os mesmos produtos (salvo pequenas variações regionais de mix de produtos que podem ser aceitas), o mesmo modelo de negócios.
Aliás, PADRONIZAÇÃO e REPLICABILIDADE são os dois grandes pilares de sustentação do modelo de negócios franquia. É preciso criar algo que funcione em larga escala e seja padronizado, garantindo uma rápida expansão sem perder a essência e a unidade.
Partindo do princípio que é igual para todo mundo em termos operacionais, é quase óbvio chegar à conclusão de que as condições contratuais são também iguais para todos. É o que chamamos de contrato de adesão: ele já está pronto, e você adere (ou não). É um contrato onde os deveres e direitos das partes já são pré-estabelecido pelo proponente, sem que o aderente possa discutir ou modificar seu conteúdo, ou que tem esse poder de forma bastante limitada.
Então, isso significa que o franqueado não pode sugerir mudanças ou negociar termos do contrato? Sim, significa. Mas isso não configura uma relação comercial desconfortável, se você entende o conceito do negócio.
Lembra que falei lá no começo que você compra um modelo de negócios já formatado, testado e pilotado, que será replicado igualmente em diferentes praças? Então, seria completamente descabido esperar que o modelo seja igualmente reproduzido se as regras mudam de unidade para unidade. Além de abrir espaço que compromete a padronização, tornaria a gestão da rede quase impossível.
Mas e valores? Eu posso negociar? Depende da política da franqueadora, mas em teoria, taxas não deveriam ser negociadas também, afinal de contas, todos na rede devem ter as mesmas condições comerciais, e pagarem as mesmas taxas. Normalmente, o que pode acontecer é que se negocie um parcelamento especial em alguns eventos, como feiras, por exemplo. Mas se eu dou desconto para um franqueado, e cobro a taxa completa de outro, estou oferecendo condições de investimento diferentes que impactarão no retorno previsto no modelo de negócio, e isso não respeitaria o conceito de replicar o mesmo modelo. A empresa estaria favorecendo um franqueado, e causando condições desiguais entre ele e outros os investidores.
Uma franquia bem estabelecida se preocupa com a saúde de sua rede, e de sua estrutura como franqueadora. As taxas cobradas são recursos que serão empregados em novos desenvolvimentos, novos produtos, e na manutenção dos serviços prestados. E se todos recebem o mesmo serviço, é justo que paguem as mesmas taxas e sejam regidos pelas mesmas regras contratuais, de forma a terem os mesmos direitos, e os mesmos deveres.
Recomendo que desconfie de quem se mostrar muito flexível em relação ao contrato. Isso pode parecer positivo num primeiro momento, mas pode na verdade ser reflexo de uma gestão questionável.
Quando você se interessar por uma franquia, e entrar em seu processo seletivo, receberá a COF – Circular de Oferta, e a minuta do contrato, para estudo e minuciosa análise. Não poder sugerir alterações não significa que você não deve ler, entender e tirar todas as suas dúvidas. Isso é essencial para que você entenda todas as regras do jogo, inclusive aquelas que por ventura você não goste. Só assim você estará pronto para decidir se quer ou não entrar para a rede de franquias que sempre te atraiu.
Contrato é coisa séria. E mais sério ainda, é entender que um bom contrato – claro completo e que de acordo com a lei vigente, protege você, e também protege a rede da qual você quer fazer parte. Então, estude tudo com muito cuidado, e lembre-se que para escolher uma franquia, não basta se identificar com a marca, você precisa entender todos os seus direitos e deveres.
Para ter uma franquia McDonald’s existem algumas exigências. Antes de tudo, a franqueadora exige do franqueado dedicação full time à operação dos restaurantes, sendo que o candidato deve residir no lugar onde sua franquia está localizada. Além disso, é preciso fazer um extenso programa de treinamento e ter capacidade financeira com 100% do capital próprio.
“É importante, também, que o franqueado monitore os indicadores de desempenho de todas as áreas (vendas, produção, compras, estoques, finanças, RH, marketing), planeje estratégias, metas e ações, acompanhe o desempenho na prática, tome providências quando algo não estiver de acordo com o planejado ou com o padrão, treine, motive e cobre os funcionários, se empenhe para manter o negócio em crescimento, buscando oportunidades e melhorias, trabalhe na redução de custos, analise relatórios financeiros, planeje e realize as compras e controle de estoque”, avalia Ana.
Modelos de franquias disponíveis: O McDonald’s conta com modelo de restaurantes drive-thru, lojas e quiosques de shopping e in store. Para montar uma loja da rede você deverá seguir as normas de instalação conforme as orientações dispostas no Manual da Franquia. Além disso, o ponto comercial passa pela escolha da empresa, já que deve estar dentro dos padrões de localização avaliados pelos representantes da marca para melhor atender o público-alvo daquela região.
Perfil ideal: Para ser um franqueado McDonald’s é preciso que se identifique e goste do ramo de alimentação. Além disso, segundo a marca, é necessário ter uma prévia e bem-sucedida experiência comercial, assim como espírito empreendedor, integridade, maturidade e excelente reputação.Também é preciso ser candidato único, sem sócios, possuir capacidade e experiência em gestão de negócios e recursos humanos, com experiências profissionais nessas áreas nos últimos dez anos, além de residência fixa na cidade em que o restaurante será operado.
Como saber se a região comporta uma unidade: Por ser uma rede amplamente difundida, algumas regiões são mais difíceis de conseguir liberação quando comparadas a outras. No entanto, de acordo com a marca, esse trabalho, diferentemente de outras franquias, é feito pela corporação, não pelo franqueado.
Processo de seleção: A seleção das candidaturas dos interessados em abrir uma franquia McDonald’s conta com várias etapas, desde a análise das informações enviadas pelo candidato até a experiência com restaurantes e entrevistas com os responsáveis da marca.
Isso porque a franqueadora analisa o perfil do candidato, assim como suas referências em outras experiências profissionais, pede para que ele fique por três dias em um de seus restaurantes para analisar como ele lida com o dia a dia da rede, com as tarefas e com a equipe, assim como marca uma conversa com um franqueado do McDonald’s.
Sendo aprovado, o interessado na rede passa por cerca de nove meses de treinamento, inclusive com cursos, e o candidato precisa ter verba para se manter por esse período. Passadas essas etapas, ele estará apto a assumir um restaurante, devendo citar em quais regiões tem disponibilidade para assumir unidades.
Ao pensar em abrir uma franquia, uma das primeiras questões a se considerar antes de investir é o segmento da rede. No caso do McDonald’s, esta é uma boa vantagem, pois o setor de alimentação é um dos mais sólidos do franchising brasileiro.
Em 2015, o número de unidades do setor aumentou em 8,4% e o faturamento atingiu a marca dos R$ 25,6 bilhões, segundo dados da ABF.
Em favor da marca ainda está a ampla estrutura e a rede de lojas que a estratégia empresarial permitiu desenvolver com o passar dos anos, já que essa é uma das redes mais fortes mundialmente.
As vantagens da franquia McDonald’s: O McDonald’s já é uma rede de franquias consolidada. Hoje, a marca conta com mais de 35 mil pontos de vendas, sendo uma marca internacionalmente conhecida e reconhecida pela qualidade, serviço e limpeza.
“Essa é uma marca forte, com operação consolidada mundialmente, com ótimos sistemas de gestão e administração, assim como tem bom uso das ferramentas de marketing e forte treinamento”, analisa Ana.
Suporte da franqueadora: Por ser uma das maiores redes de franquias do mundo, a empresa conta com grande suporte aos empreendedores que apostam na marca, tendo constantes consultorias de campo. Não é por acaso, aliás, que a rede de franquias já ganhou diversas vezes o Selo de Excelência em Franchising da ABF.
Os desafios de ser um franqueado McDonald’s: Por mais que essa seja uma ótima oportunidade dentro da franchising, ela conta, também, com desafios bastante grandes devido ao seu poder neste segmento. Para a marca, aliás, os principais obstáculos são manter-se dentro dos padrões exigidos pela empresa em relação à qualidade, serviço e limpeza.
Já a especialista em franquias Ana Vecchi aponta a gestão um ponto a ter sempre no radar. “A franquia conta com uma equipe relativamente grande, em comparação com outras redes de franquias, uma vez que o número de funcionários por unidade é alto. Além disso, há a gestão de estoque, importantíssima para o andamento do negócio, normalmente tem fluxo alto de clientes por dia e é preciso estar atento à qualidade no preparo de cada item, para que nada saia do padrão McDonald’s”, avalia.
O que outros franqueados dizem: O grau de satisfação dos franqueados McDonald’s é bastante elevado, principalmente por essa ser uma empresa consolidada no mercado e entre as redes de franquias. A marca possui selo de excelência da ABF e atua no franchising brasileiro há mais de 38 anos.
Mas, como acontece com toda franquia de grande porte, de tempos em tempos surgem reclamações. Em 2013, um grupo de franqueados da marca nos Estados Unidos se uniu para reivindicar taxas menores da franqueadora, que estaria cobrando valores muito altos de aluguel, softwares e treinamentos, segundo reportagem da agência Bloomberg.
O que perguntar a outros franqueados da marca: Na hora de fechar um novo negócio é preciso se cercar de todo tipo de informação. Por isso, preste atenção em todos os detalhes, fazendo pesquisa de mercado e conversando com outros franqueados da rede. Aliás, no caso de McDonald’s ainda há a Associação Brasileira de Franqueados McDonald’s, uma associação que trata de todos os interesses e deveres dos franqueados.
Além disso, no momento em que receber a COF (Circular de Oferta de Franquia), procure pelos dados de contatos de todos os franqueados atuais e dos que se desligaram da rede nos últimos 12 meses. É interessante falar com o máximo de franqueados possível, especialmente com os ex-franqueados, e tomar cuidado para não levar tudo o que dizem de positivo e negativo ao pé da letra, mas considerar o viés de acordo com o contexto.
Pergunte sobre tudo: relação com a franqueadora, com outros franqueados, controles, índices de vendas, números relacionados às vendas, lucratividade, treinamentos, processos junto à franqueadora, aquisição de produtos, prazos de pagamentos, problemas mais comuns enfrentados nas lojas e resolução, apoio da franqueadora diante de situações críticas, estoque, logística etc.
2.4 Visão Micropolítica
A micropolítica presente nas organizações é o reconhecimento da existência de interesses pessoais e individuais que também são representados nas organizações de maneira implícita ou explícita. De fato, as empresas não são coesas em busca da lucratividade. 
As organizações serão mais bemdescritas se aceitarmos que se formam por meio de um conjunto de coalizões de interesses individuais, crenças e tendências cognitivas que são barganhadas. A barganha ocorre motivada pela possibilidade de esses mesmos indivíduos alcançarem suas metas pessoais por meio das metas organizacionais estabelecidas. Esse processo de trocas envolve múltiplos acordos e é concretizado por meio dos pagamentos políticos paralelos.
Conhecemos popularmente esse tema como “troca de favores”. Veja a situação descrita a seguir: Sr. Nassib, diretor de produção da OX S.A., durante a reunião de planejamento anual, aceita que os investimentos para equipamentos sejam reduzidos, garantindo que pelo menos duas máquinas novas sejam adquiridas ao longo do ano. Na mesma reunião, vota a favor do projeto de desenvolvimento e pesquisa em eletrônica proposto pelo Dr. Alencar, diretortécnico. Nesse caso, a estratégia é resultado de acordos e compromissos políticos e não necessariamente tem a ver com a maximização dos lucros. 
A combinação entre a racionalidade e a politica resulta em uma estratégia conservadora, ou seja, as operações ficam restritas ao cotidiano, isto é, ao procedimento padrão. Portanto, os negociadores astutos entendem que não são capazes da planejar absolutamente tudo antecipadamente, aceitando que sua própria racionalidade é limitada. Em contrapartida, apostam fortemente na racionalidade adaptável, aprendendo e experimentando também ao longo do processo.
A chamada micropolítica - o despertar das pessoas para a construção de valores coletivos é um reflexo da percepção globalizada do papel que cada cidadão exerce no futuro das cidades, dos países e do mundo a micropolítica. Com a facilidade do acesso à comunicação, muitos de nós se viu inserido em um grande universo. Logo, a conscientização deste todo estimulou uma maior participação, e, sobretudo, a ideia que uma simples atitude pode fazer revolução.
Dentro da organização, percebe-se grande capacidade d e adaptabilidade. A respeito de visão micropolítica, pontuada por MELLO (2013, p. 65), é percebida como a capacidade de tomar decisões de acordo com a s circunstâncias não seguindo somente a visão de obter lucro, mas para troca de favores ou procedimentos semelhantes. Dentro do McDonald’s, essa visão não é muito desenvolvidapela forte cultura sistemática dentro da empresa, onde os processos estão adaptados e fortes dentro da organização que não há aberturas para troca de favores ou favorecimentos para beneficiar algo ou alguém. 
Negociações da empresa - Ao acompanhar os procedimentos de negociação entre as filiais do McDonalds, percebe-se como empresas grandes consideram o máximo possível de possibilidades, desdobramentos e dados. Por se tratar de negociações entre empresas de grande porte, os diretores faziam o possível para conduzir todas as decisões com calma e “pisando em o vos” em todas as decisões e a inda assim os diretores conseguiam levar a negociação com segurança e firmeza. Tendo perfis objetivos e claros sua comunicação e linguagem eram não só explícitas, mas implícita em seus movimentos, gestos e maneirismos. Percebe-se que os diretores são extremamente qualificados e as negociações possuem um “peso” maior no clima. 
Acompanhando as negociações do Gerente percebe-se uma abordagem de forma mais amigável e calorosa, pois ele negocia durante todo o processo com propriedade e possui forte poder de persuasão devido sua grande experiência na área. Percebe-se, também, que ele não tira vantagem indevida de sua posição, buscando manter um relacionamento com seus parceiros de negócios. 
 
 A EMPRESA DEVE SER ESTUDADA DE MANEIRA QUE O ALUNO VERIFIQUE AS ESTRATÉGIAS E AS TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO PRATICADAS, DESCREVENDO-AS E ANALISANDO-AS.
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1 A empresa como sistema e a visão sistêmica das organizações
	A definição de sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. As pessoas perceberam que todos os organismos vivos, ou máquinas que imitam os organismos e seus comportamentos, são organizados de forma interdependentes, quando pequenas partes do todo colaboram entre si para a realização de uma tarefa. 
Temos, por exemplo, o sistema respiratório no corpo humano, o sistema de elevador na engenharia, o sistema trânsito nos transportes, o sistema operacional dos computadores, o sistema das marés em oceanografia, o sistema social das populações – que é a base da sociologia, os diversos sistemas de pensamento da filosofia, e também em gestão sabemos que as empresas se comportam como sistemas. Isso levou os acadêmicos a tentarem elaborar uma teoria geral de sistemas. Até hoje não temos uma única teoria geral, mas as pessoas concordam em muitas coisas a respeito do comportamento dos sistemas. 
São os diversos departamentos cumprindo suas funções específicas que atuam entre si que mantêm a empresa funcionando. De certa forma, todos os sistemas têm características e regras que podem ser verificadas que funcionam em todos eles, independente da sua origem.
 Isso é possível porque sistema é uma forma lógica de percepção da realidade. É uma maneira de se pensar a organização do todo a partir do estudo do funcionamento de suas partes. 
Cada componente do sistema se relaciona com os outros, de forma direta ou indireta. O sistema se mantém funcionando por um tempo, de modo mais ou menos estável e eficiente.
 Para se configurar num sistema, o organismo, a população, uma máquina ou uma empresa precisam ter quatro características básicas: 
a) Os elementos, ou partes menores.
b) Uma relação entre elementos, também chamada de mecanismo.
c) Um objetivo comum, ou um propósito único. 
d) Uma relação com o meio seja esse meio o famoso meio ambiente ou simplesmente um ambiente empresarial, industrial ou até mesmo político.
Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são estruturadas em sistemas. Assim, uma empresa é um sistema como todos os outros. Portanto, podemos encontrar nas empresas um conjunto de elementos organizados em subsistemas. As relações que existem entre esses elementos é um objetivo comum a ser alcançado e um ambiente na qual a empresa atua.
Os elementos de uma empresa são os recursos dos quais ela dispõe por ser uma organização e podem ser classificados como os recursos financeiros, materiais, energéticos, humanos e de informação. 
Cada um desses elementos tem um ciclo de vida dividido nas seguintes fases: aquisição, uso e perda (ou disseminação). Isso significa que cada elemento será incorporado ao sistema, será utilizado por ele e vai parar de existir em determinado momento, ou então vai se transformar em outra coisa.
 Temos, porém de enfatizar que a informação é o único recurso que não se perde com o uso ou com a disseminação. A informação só se perde quando se torna obsoleta. Assim, é possível dizer que os recursos mais importantes de uma empresa moderna são a informação e o recurso humano, pois de nada adiantam os recursos financeiros, materiais, energéticos sem os dois primeiros. Além disso, existem empresas, como as agencias de publicidade e toda a imprensa, que quase só precisam de pessoas e de informação. 
A informação precisa apresentar precisão, objetividade, atualização e um nível de detalhamento correto. Ela é importante para as empresas, porque é com base nela que são tomadas as decisões. Quanto mais informações houver, melhor a decisão e mais fácil será a tomada de decisão. Lembramos ainda que, para cada elemento, verificamos que há uma fase de planejamento, que determina o que aquele elemento precisa fazer. Existe também a fase de controle, quando verificamos se aquele elemento está funcionando conforme o planejado. 
O que relaciona os elementos sistêmicos de uma empresa são os processos ou as funções executadas entre eles. Por um motivo de praticidade, podemos dividir esses processos ou funções em atividades-meio e atividades-fim. As atividades-fim são as diretamente relacionadas aos objetivos principais da empresa. 
Então, num restaurante, servir comida aos clientes é a atividade-fim, e todas as outras funções, desde a compra dos produtos até a cozinha, passando pelo serviço de lavagem e pela arrumação das mesas, são atividades-meio. Muitas empresas, principalmente as grandes empresas, optaram por não executar funções que não estão diretamente ligadas às atividades-fim. Isso foi conhecido como outsourcing ou terceirização, que é o processo de delegar para outras empresas (chamadas de terceiros) algumas das funções que executava anteriormente. 
O principal argumento a favor da terceirização é que ela pode reduzir os custos fixos, na medida que a empresa terceira é especializada naquelas funções que executa. Além disso, a empresa terceira compete no mercado com outras empresas e por isso precisa sempre fazer um bom preço para ganhar o cliente. Mas, o mais importante é que a empresa se concentra apenas nos seus objetivos principais e deixa para as outras uma parte dos seus processos, que para estas empresas também são o objetivo principal. A informática é muitas vezes terceirizada em algumas empresas, mas quando se trata de informações importantes e sigilosas, as atividades de informática não são terceirizadas.
Outra coisa que está influenciando as empresas hoje em dia é a globalização. Ela surge quando a empresa é obrigada a competir em nível mundial, e suas consequências podem ser descritas por dois processos: a contração e a expansão. A contração é a divisão de uma parte maior em elementos menores. A expansão é o processo de integração entre partes antes distintas e independentes, com sinergia. 
Na globalização, as empresas tentam dividir as suas atividades de produção e venda pelo mundo, buscando o equilíbrio num processo de homeostase, pois se uma determinada filial vai mal, as outras que estão melhor podem tentar manter o equilíbrio do faturamento. A globalização acaba por ser orientada pelos objetivos das empresas, que podem tentar a sinergia ou a homeostase se integrando ou se dividindo.
 ESTUDAMOS OS PASSOS PARA SE CRIAR A RECEITA IDEAL DE PLANEJAMENTO PARA UMA EMPRESA, QUAIS SÃO?okA EMPRESA PESQUISADA ADOTA ESSES PASSOS? COMO A EMPRESA FAZ ESSE PROCESSO? ok
Passos para se criar a receita ideal de planejamento para uma empresa: 
Etapa 1 – Realizar um detalhado diagnóstico estratégico. 
Etapa 2 – Elaborar a visão daempresa. 
Etapa 3 – Estabelecer as regras de ação e as metas quantitativas. 
Etapa 4 – Criar os mecanismos de controle e avaliação.
Nessa primeira etapa, você precisa saber que a empresa está, de fato, realizando um completo e detalhado diagnóstico estratégico. É o momento de identificar todos os problemas e todas as coisas que são feitas de qualquer jeito ou até mesmo de forma errada. 
Muitas vezes, essa etapa também é chamada de auditoria de posição, e as grandes empresas preferem contratar auditorias externas para realizar esse trabalho de investigação Depois da investigação, chega o momento de estabelecer a visão da empresa. Trata-se da forma que ela informa aos funcionários como ela quer cumprir suas obrigações no mercado no curto prazo. Geralmente, ela é construída a partir das expectativas e dos desejos dos proprietários, diretores ou do conselho de administração. 
De acordo com Oliveira (2002, p. 69), a “visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Mesmo que, num primeiro momento, os executivos sugiram uma visão que não corresponda à realidade da empresa, com as pesquisas de mercado e as pesquisas de satisfação e de clima organizacional, logo surgirão as oportunidades e ameaças, essa visão acaba sendo unificada pelos altos executivos. 
Importante também é a análise externa, que examina o ambiente, com ênfase no mercado. Com a análise externa, podemos identificar as oportunidades e as ameaças que a empresa pode encontrar junto ao governo, à política, aos concorrentes, aos fornecedores, no uso da tecnologia, na inserção cultural, enfim, no mercado como um todo. 
Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 78), “devem-se considerar nas oportunidades da empresa as situações que realmente têm condições e/ou interesse de usufruir, devendo ser considerados os objetivos da empresa e a identificação, descrição e análise das oportunidades”. 
A grande questão que se coloca é a seguinte: quanto mais se identificam as oportunidades de uma organização, mais se percebe como a empresa deve se comportar no seu ambiente. Outro fator importante na análise externa é a divisão do ambiente em direto e indireto. De acordo com Oliveira (2002, p 71):
[...] o ambiente direto representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar e medir o grau de influência recebido, e o ambiente indireto representa que a empresa identificou os fatores, mas não tem condições, momentaneamente, de avaliar e medir o grau de influência.
Essa divisão deve ter o intuito de facilitar a quantificação das variáveis que influenciam a empresa no ambiente, por exemplo: 
• a variável cultural: o nível de alfabetização da população, a estrutura educacional, o nível de escolaridade de seus empregados e de seus clientes; 
• a variável legal: as legislações das áreas tributária, comercial, trabalhista, além de proibições, como de bebida alcoólica e do fumo; 
• a variável política: a política monetária, a distribuição de renda, a necessidade de imposto do governo; 
• a variável econômica: a média de taxa de juros para investimento, a taxa de inflação, a variação do mercado de capitais; 
• a variável demográfica: a taxa de crescimento da população, a densidade populacional das regiões, as diferentes faixas etárias nas diversas classes sociais, a mobilidade social e mesmo a mobilidade urbana. Sabendo como o ambiente externo funciona, é necessário examinar como a empresa está funcionando, e isso é feito com uma análise interna. Com esta, vamos descobrir como determinar as regras de ação e as metas quantitativas que podem ser determinadas. Para isso, é necessária a identificação dos pontos fortes e fracos da empresa.
Recentemente, a convite da Endeavor, a empresa estudada participou de uma mentoria coletiva na qual puderam compartilhar um pouco da experiência com o McDonald’s. Uma troca essencial, pois os acertos e principalmente os erros de empresas que estão expandindo têm muito a ensinar àquelas que querem expandir. E pode acreditar: no McDonald’s, já erraram bastante.
Tudo começa (e continua) com um plano estratégico - para começar, reitera o componente fundamental, o alicerce para a expansão da empresa: Planejamento Estratégico. Ele foi bastante abordado durante a mentoria, pois se trata do guia, do documento que contém todo o planejamento para a abertura de novos negócios.
É o Planejamento Estratégico que vai orientar todo o processo de abertura, a partir da escolha do local e do momento mais propício, levando em consideração o potencial financeiro, a questão logística. Imagine o seguinte exemplo: uma área em que a indústria automobilística resolveu concentrar todas as fábricas. As variáveis mudaram, e por isso, analisaremos esses fatores para a eventual inclusão no plano.
Procuram sempre alcançar o crescimento que esteja previsto no plano. O planejamento é realizado ao longo de um ano, para o ano seguinte. Por exemplo, durante 2018 planejaram todo o ano de 2019, em termos de expansão, e aí analisam cada trimestre realizado para entender se estão no caminho certo.
E um dos pontos mais relevantes do plano é a “visibilidade”. Ou seja, o quanto o restaurante é visível. Não podem jamais esquecer que o cliente precisa ver; se ele não vê, ele não lembra que pode utilizar.
Distribuição de responsabilidades - Muitos empreendedores têm dúvida no momento de abrir uma nova loja: o que é responsabilidade da franqueadora, e o que é do franqueado?
No caso da empresa estudada, a baliza continua sendo o Planejamento Estratégico, uma vez que o guia contém todas as informações relevantes para o processo de expansão. Assim, a prioridade é sempre auxiliar e orientar o franqueado. Pois o McDonald’s, como franqueadora, já sabe onde deve crescer e onde não deve, o plano contém esses dados.
É por isso que enfatizam a importância desse planejamento prévio. Porque, se você se colocar dentro de um conceito e seguir o seu próprio guia, a probabilidade de sucesso será sempre maior.
Agora, em relação às responsabilidades de ordem prática, cabe aos franqueadores: encontrar o local, comprar ou alugar e construir o imóvel. E é papel do franqueado adquirir os equipamentos e preparar a operação.
Os principais erros - Ninguém nasce sabendo. Ao longo da experiência, tiveram uma série de equívocos, com os quais aprenderam lições fundamentais para o desenvolvimento do negócio.
Entre eles, talvez o principal seja a pressa. É comum que o empreendedor, no ímpeto de expandir, deixe o planejamento de lado. É comum, também, que não compare uma nova unidade de sua empresa com um negócio que já exista no local, para saber se tende a ser bom ou não. É natural que o empreendedor confie no próprio feeling — é até recomendável. Mas isso jamais deve substituir a atenção que os comparativos merecem.
E tem outros aspectos, também, que não dependem só do empreendedor. Por exemplo, os “próximos passos” de um local no qual ele pretenda abrir uma nova unidade. O futuro daquele ponto — porque, às vezes, o lugar parece ideal, mas o gestor esquece de ver o plano, e, quando se dá conta, é iniciada a construção de um anel viário, desviando o fluxo da unidade, por exemplo.
Outro quesito indispensável para um processo de expansão efetivo é a experiência do cliente. Hoje, sabem quão importante é estarem na frente em relação a como o cliente gostaria de ser tratado. Havia uma época, por exemplo, em que o diferencial do McDonald’s era ter ar-condicionado. Hoje, são líderes pelas pessoas, qualidade e produtos. As prioridades mudaram e procuram sempre estar na frente nesse sentido.
Após a construção da unidade e a montagem dos equipamentos, tem início o momento mais importante da operação: o acompanhamento. Para eles, é uma etapa primordial para o aprendizado, a valorização e o crescimento do negócio. Não poderiam entregar o negócio e não olhar mais para ele.
Como ocorre esse acompanhamento? Principalmente pela verificação se o quefoi projetado no Planejamento Estratégico está acontecendo. Nos primeiros meses acompanham diariamente o resultado do negócio, verificando de que forma podem ajudar o operador. Depois, acompanham a cada seis meses.
Dentro do sistema (que chamam de tríade: empresa, franqueados e fornecedores), toda essa operação tem um “pai”: é o Departamento de Expansão. Pois foi ele que encontrou o local, que afirmou que era para abrir ali, projetou a venda com operações. Então a área faz o acompanhamento. E é quem cuida das métricas. A principal é a venda: no planejamento, estabelece-se que a nova unidade vai vender X por mês, segue os parâmetros.
Tratam as pessoas e não as posições - Por fim, vale uma reflexão sobre um desafio recorrente de quem vai expandir: o engajamento dos franqueados e dos novos funcionários. No nosso caso, podemos resumir todo esse processo em uma frase: “tratamos as pessoas e não as posições”.
No McDonald’s, tem a certeza de que a maior motivação que se pode dar a uma pessoa é tratá-la com educação e dentro dos mesmos parâmetros com que trata qualquer outra. Por princípio, valorizar o capital humano. Assim, para motivar franqueados e colaboradores, o que mais fazem é trabalhar essa igualdade de tratamento.
Qualquer franqueado terá o mesmo tratamento do que um executivo, por exemplo. Basta presenciar uma reunião da empresa: você certamente será incapaz de dizer quem é franqueado, quem é gerente ou quem é diretor.
Para concluir, segue um rápido passo a passo para nortear o que consideram um sólido processo de expansão:
1 - Elabore um Planejamento Estratégico, ou um documento que contenha todas as informações importantes para a expansão;
2- Uma vez que o planejamento foi definido, estude a fundo o local — quais são os negócios que já estão lá? Qual a similaridade que já existe nesses lugares? Quais informações podem se cruzar para que o projeto seja mais bem elaborado? A melhor informação que temos são os negócios que já existem;
3- Ficou definido que lá é o local. Então, o que o cliente quer? Do que ele necessita? O negócio deve atender bem esse cliente;
4- Decidido o que fazer, faça, mas depois acompanhe. Pois se trata da sua marca. Mas não tenha pressa de tomar essa decisão. Um processo normal de expansão gira em torno de 18 meses, por exemplo.
Lembrando que, no fundo, estamos falando de parceria entre franqueado e franqueador; uma parceria que deve ser contínua para ser duradoura. Afinal, todos estamos aqui por um mesmo objetivo: crescer. E é em nome do crescimento mútuo que essa relação deve ser próxima.
3.2 Análise de swot
Ansoff (1965), que foi vice-presidente da Lockheed Corporation, empresa americana da construção de aviões comerciais e militares, escreveu em Corporate Strategy que acreditava que tinha descoberto um “modelo prático para a tomada de decisões estratégicas numa empresa”. Com o seu modelo, Ansoff separou, de forma definitiva, a gestão operacional da gestão estratégica.
Kenneth Andrews, por sua vez, definiu a “estratégia empresarial” como:
O padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus objetivos, propósitos e metas gera as principais políticas e planos para alcançar essas metas e define o ordem de negócios que a organização deve buscar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser, e a natureza de contribuição econômica e não econômica que pretende prover para seus acionistas ou proprietários, empregados, clientes e sociedade (Andrews apud GOECKLER E SATHLER, 2012).
Andrews considerava a formulação de estratégias como um “ato criativo” e desenvolveu a análise SWOT, um modelo que dá ênfase às avaliações das situações externas e internas na identificação das oportunidades e ameaças e das forças e fraquezas. 
Se analisarmos tanto Ansoff (Corporate Strategy) quanto Andrews (The conceptofcorporatestrategy), identificamos que ambos evidenciam outra característica da estratégia empresarial, isto é, a abordagem holística. Para esses autores, era necessário pensar a empresa como um todo e não de forma fragmentada, ou seja, função a função.
 De alguma maneira, o Estado brasileiro também pensa isso há muito tempo, pois desde os anos 1960, época do regime militar, que a Presidência da República mantém um Ministério do Planejamento. Já temos há mais de oito anos no Brasil um governo com ideias inteiramente contrárias à do regime militar, e mesmo assim ainda mantemos esse ministério, provavelmente porque acreditamos que é sempre importante estarmos planejando o futuro de uma forma geral.
George Steiner, com base em vários modelos da época, definiu o modelo de planejamento estratégico em Top Management Planning (1969). O modelo contém as seguintes etapas: 
• Fixação de objetivos à extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organização. 
• Auditoria externa à de cheklists (listas de verificação) a técnicas complexas para prever situações futuras (que hoje nós chamamos de cenários). 
• Auditoria interna à estratégia corporativa por joblist (listas de trabalho, listas de atividades). 
• Avaliação da estratégia à uma avaliação financeira que utiliza, entre outros instrumentos, a análise de riscos e a curva do valor. 
• Operacionalização da estratégia à Medir o planejamento executado por meio do controle de resultados. Verificar o nível de detalhamento do planejamento e a participação dos executivos na sua operacionalidade. 
• Programação do processo à a elaboração de cronogramas para a execução do planejamento.
Resumidamente a análise SWOT é uma poderosa ferramenta de marketing e deve ser realizada pelo menos uma vez por ano. A sigla SWOT tem como significado em inglês por strenghts (Força), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) e estes são os pontos de interesse a serem analisados.
Strenghts (Força) – Trata-se de analisar os pontos fortes da organização, ou seja, do seu ambiente interno.
Weaknesses (Fraquezas) – Trata-se de analisar os pontos fracos da organização para que se possa agir para corrigir ou pelo menos minimizar os efeitos do mesmo.
Opportunities (Oportunidades) – Trata-se de analisar o ambiente externo da organização a procura de oportunidades.
Threats (Ameaças) – Trata-se também de analisar as ameaças no ambiente externo da organização. Fator que foge um pouco do controle da empresa, mas que é importante de se conhecer e monitorizar.
A análise de SWOT McDonald’s
Pontos Fortes:
· Nome, marca e reputação forte no mercado mundial;
· Grande número de lojas (multinacional);
· Grande controle de qualidade;
· Total acessibilidade para verificar todo o processo de produção;
· Constantes inovações de produtos, para manter clientes;
· Adaptação aos locais onde é implementada;
· Introdução de alguns produtos mais saudáveis (saladas, sucos, água, etc) (Ponto forte em relação a comida de rápida);
· Formas de pagamento;
· A opçao de McDrive;
· Marketing forte.
Fraquezas:
· Pouca variedade de alimentos saudáveis no menu (com associação as comidas fast food);
· Atendimento lento em pedidos especiais;
· A produção de seus produtos causam danos ecológicos;
· Desrespeito pelo direitos dos seus funcionários e condições de trabalho;
· Pouca atenção a pesquisa e desenvolvimento;
· Muita rotatividade de pessoal, incluindo alta gerência.
	Oportunidades:
· Aumento do número de pessoas que consomem fast food saudável;
· Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos;
· Adequar os menus aos novos hábitos alimentares (produtos menos calóricos, comida mais saudável);
· Melhorar o atendimento;
· Redução de custos dos produtos;
· Promoções.
	Ameaças:
· Imagem de uma alimentação “não saudável”;
· Novas cadeias fast food com alimentos mais saudáveis;
· Mudanças nos hábitos alimentares da população;
· Possíveis difamações acerca da origem da “matéria prima”;
· Regulamentação da ASAE ( Autoridade de Segurança Alimentar e Econômica)
· Forte concorrência;
· Perda da autenticidade (da marca);
· A imagem da fast food afasta possíveis clientes;
· Alvo de profissionais de saúde e ativistas. 
	Conclusão:· Criar um plano de atração de novos consumidores com produtos mais saudáveis;
· Criar novos produtos e manter a inovação;
· Minimizar a perda de cliente com um produto mais barato e promoções;
· Criar um programa de 0% gordura trans nos seus produtos. 
3.3 Escolas de pensamento
Escola do design - Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal para a formulação da estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização às possibilidades de seu contexto externo. 
Escola do planejamento - A escola do planejamento cresceu em paralelo à escola do design e predominou a partir de meados da década de 1970, perdendo força na década de 1980. A principal mensagem dessa escola é formalizar e a mensagem atingida é programar, em vez de formular.
Escola de posicionamento - Essa escola refere-se à formação da estratégia como um processo analítico, cuja ênfase está no processo de auditoria externa – análise competitiva do setor e da concorrência.
Escola empreendedora- Essa escola tem como mote “a formação de estratégia como um processo visionário” e nasceu dos princípios da economia. O termo entrepreneur foi adotado, no início do século XIX, pelo economista francês Jean-BatisteSay, para identificar o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento (MINTZBERG et al., 2000).Essa escola de pensamento estuda como as estratégias são formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que criou ou transformou (ibidem, 2000).
Segundo Peter Drucker (1984):
 [...] o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma ‘oportunidade’. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, não restringindo sua ação a instituições exclusivamente econômicas.
Escola cognitiva - A escola cognitiva funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas. Tem como mote “a formação da estratégia como um processo mental” e é inspirada em Herbert Simon (teoria comportamentalista).
Escola de aprendizado - A escola de aprendizado, que tem como mote “a formação da estratégia como um processo emergente”, é fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo.
Escola de poder - Essa escola de pensamento estratégico foi responsável por trazer explicitamente poder e política para o desenvolvimento de estratégias. Para ela, o modelo de formulação das estratégias é poder e política, seja como processo internalizado da organização ou como postura da organização em relação ao ambiente externo.
Escola cultural - A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o ambiente e responder a este em comum, dentro de determinado grupo, que o distingue dos demais. Os impactos da cultura no comportamento da organização são claramente visíveis, estando intrinsecamente ligados à formação de estratégia.
Escola ambiental- Para a escola ambiental, o agente central da formação estratégica é o ambiente, ou seja, as atitudes estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, por meio de um processo reativo.
Escola de configuração - A escola de configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia em um contexto mais amplo, em que as características de um ambiente, em dado período de tempo, refletem-se na configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em suas estratégias.
O McDonald’s enquadra-se na escola de configuração, porque trata da relação entre o ambiente e a estratégia num contexto mais amplo, onde as características de um ambiente, num dado período de tempo, refletem-se na configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em suas estratégias. Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e com isso serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser considerada na formulação de estratégias.
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
CHIAVENATO (2016), explica a relação entre os as pessoas e as organizações como uma relação de troca onde a organização ajuda o recurso humano em seus objetivos pessoais e o recursos humano ajuda a empresa a alcançar resultados. Os sistemas para operações de recursos humanos visa aperfeiçoar esse relacionamento otimizando os sistemas de trabalho para ambos os lados.
4.1 Rotinas de Departamento Pessoal
O Departamento pessoal da empresa é composto por dez pessoas. Como a cultura da empresa é extremamente sistemática, cada pessoa tinha responsabilidades diferentes. Sendo assim, o D.P. conta com a Coordenadora, responsável por conversar com a Diretoria, repassar ao DP as demandas, visão e estratégias abordadas pela área estratégica. A Supervisora, responsável por cuidar dos procedimentos e metodologias de trabalho de todo o departamento e por assinar os pagamentos, garantir o funcionamento e manutenção do sistema Protheus, também acompanhava os eventos que o E-social exigiam. O E-social é uma plataforma governamental que unificou as instituições visando a diminuição da burocracia e rapidez no acompanhamento das rotinas das empresas. 
Conta com três Analistas de D.P, visto que cada uma delas é responsável por uma região de filiais específicas, cuidam dos espelhos de ponto, folhas de pagamento, cálculo e aviso de férias, licenças e afastamentos. Elas são responsáveis por acompanhar todas essas alterações. 
As Auxiliares de DP conferem a documentação admissional antes de incluir as informações no sistema e no e-social, cuidam da manutenção e justificativas de ponto, atestados médicos. Há também um arquivista, que cuida de abrir e enviar malotes, organizar e manter o arquivo de forma sistemática.
Duas estagiárias cuidam da conferência de dados dos documentos admissionais, consultas nos sites como correios para verificar o CEP, ou site do INSS para verificar o número do PIS e perceberem se não está recebendo seguro desemprego. Também se responsabilizam por abrir e enviar malotes e ajudar em quaisquer demandas.
Depois de seis anos, o Ministério Público do Trabalho (MPT) e a empresa Arcos Dourados, operadora da McDonald’s no Brasil, com cerca de 30 mil funcionários, entraram em acordo, que prevê a proibição de contratos de jornada intermitente (sem carga horária definida) por cinco anos e multa de R$ 7 milhões.
O MPT entrou com ação em 2012, depois de constatar que os trabalhadores não tinham uma jornada definida, havia lançamento irregular de horas extras e cálculos incorretos de salário.
— Analisamos folhas de ponto de 15 meses entre 2016 e 2017, para fiscalizar o acordo anterior de 2013 e vimos que houve melhora nas condições de trabalho. Nesse período, respeitaram mais os intervalos entre as jornadas e houve poucos casos de mais de duas horas extras. Por isso, o acordo — afirma o procurador autor da ação, Leonardo Osório Mendonça.
A proibição foi aceita pela empresa, mesmo com a permissão para esse tipo de contrato na reforma trabalhista que está em vigor desde novembro de 2017.
A empresa afirma por nota que as interações com o MPT “sempre foram pautados em um contexto de colaboração”.
“Esse diálogo construtivo permitiu à empresa aprimorar suas práticas laborais relacionadas à jornada de trabalho”.
O juiz Gustavo Augusto Pires de Oliveira, ao homologar o acordo, afirmou na decisão que a vinculação dos empregados à possibilidade de convocação para trabalhar 8 horas por dia e 44 horas por semana, sem configurar serviço extraordinário, mas apenas recebendo remuneração pelashoras efetivamente trabalhadas, “caracteriza abusividade da previsão contratual materializada pela empresa”.
O Ministério Público do Trabalho (MPT) informou que o McDonald's, que tem a empresa Arcos Dourados como operadora da franquia no Brasil descumpriu o acordo judicial que havia firmado com o próprio MPT para regularização da jornada de trabalho de seus empregados. O MPT definiu uma multa de R$ 103 milhões para a empresa.
Segundo o MPT, um grupo de trabalho formado por cinco procuradores e uma perita analisaram eletronicamente cerca de 200 mil documentos relativos às jornadas de trabalho dos 42 mil funcionários da empresa no país, durante cinco meses de 2015, e encontrou “descumprimentos do acordo judicial anteriormente realizado”. O acordo foi assinado em março de 2013 e a ação civil pública que gerou a multa foi iniciada em Pernambuco em 2012.
De acordo com a força-tarefa de procuradores, entre as irregularidades estão horas extras excessivas, intervalo entre as jornadas menor que o permitido e descanso semanal. Foram fiscalizadas 515 lojas, o equivalente a 89% do total. Foram apuradas as violações referentes a apenas sete meses de 2015, por amostragem.
Pelo acordo, o McDonald’s não poderia mais contratar empregados pela jornada móvel variável nem exigir o cumprimento de mais de duas horas extras diárias. Também deveria respeitar o intervalo interjornadas de 11 horas e conceder o descanso semanal remunerado de 24 horas consecutivas.
Mesmo depois do acordo, a empresa foi alvo de pelo menos 259 ações, segundo o MPT, referentes a reclamações trabalhistas relacionadas aos termos do documento que o McDonald’s assinou.
— A postura da Arcos Dourados continua a mesma. Ela não apenas desafia a lei trabalhista durante décadas, mas também a própria autoridade do acordo judicial firmado. Aposta nas dificuldades de fiscalização das atividades exercidas em suas lojas - disse Moacyr Auersvald, presidente da Contratuh, entidade que une diversas centrais sindicais e reivindica os direitos dos trabalhadores do McDonald’s.
O MPT processou a Arcos Dourados após constatar a utilização pela empresa da jornada móvel variável para reduzir custos, burlando com isso direitos trabalhistas.
“Foi constatado que o funcionário assinava contrato de trabalho, mas não sabia qual era o horário de entrada e saída nem o tempo diário de permanência na empresa. Além disso, eles eram proibidos de se ausentar da loja durante o intervalo intrajornada, só podiam comer lanches do McDonald’s e a trabalhar por até sete horas sem descanso”, diz o órgão.
Procurada pela Arcos Dourados enviou a seguinte nota:
“A audiência é parte do processo regular do acordo assinado, em 2012, pela Arcos Dourados, operadora do McDonald’s na América Latina, com o Ministério Público do Trabalho. Essas interações acontecem desde o início em um contexto de colaboração entre a empresa e o MPT. Neste sentido, visando compreender as supostas irregularidades mencionadas, a Arcos Dourados participará da audiência agendada para o dia 13 de dezembro com uma atitude construtiva, como sempre o fez”.
4.2 Demonstração das Rotinas 
As admissões no McDonald’s são responsabilidade das estagiárias e Auxiliares do departamento. As admissões podem ser externas, de outros estados ou cidades, ou internas através de processo seletivo para trabalhar no Escritório Central. Os documentos são recebidos via e-mail em formato digitalizado. 
O procedimento para admissão requer impressão da documentação e organização os documentos por ordem de consulta. É imprescindível que nenhum documento falte, pois não é possível liberar a admissão na falta de algum documento. Impressos os documentos, é necessário realizar as consultas nos sites do FGTS, CEP dos correios, consulta de Qualificação cadastral no e-social. Após as consultas, é necessário checar no sistema se os dados conferem um por um. Entre esses dados e estão: data de exame admissional; tipo de contrato; data de admissão; número de documentos; endereço; telefones e etc. Conferida a documentação, são feitas as devidas correções e as auxiliares do departamento passam a devolutiva através de e-mail para as filiais que fizeram as contratações e “sobem” as informações para o e-social. Após o início do colaborador, ele se torna responsabilidade das analistas do departamento. Elas responsáveis por cálculos de folha, férias, verificar espelho de ponto e fazer a manutenção do tempo de permanência dos funcionários. Quando há uma demissão, que na empresa é falado “desligamento”, as analistas realizam os cálculos rescisórios e repassam para a conferência da supervisora, que passa os documentos rescisórios para uma das auxiliares enviar, através de malotes, para as filiais. Na ocorrência de algum problema no desligamento, os gerentes recorrem às analistas que repassam para a supervisora que resolve as pendências. 
Percebe-se que o sistema do Departamento Pessoal da empresa estudada possui uma metodologia muito clara a respeito das funções de cada um, caindo em uma rotina administrativa que forma pessoas muito capazes na área que desempenham devido à grande repetição de tarefas, pois a demanda de funcionários da empresa é gigantesca. Uma estagiária, durante uma entrevista, contou mais de 60 admissões realizadas por dia. 
 	O McDonald’s, por ter filiais em vários estados com 33.000 restaurantes e presença em 119 países, precisa alinhar seus procedimentos de acordo com a convenção sindical de cada cidade. Por esses motivos, eles adotaram o formato de contrato indeterminado onde não há prazo de término. Porém, vez ou outra, surge o contrato “part-time”, onde a pessoa trabalha poucas horas por dia em dias pontuais e ganha o proporcional por horas trabalhadas de acordo com a convenção de seu respectivo sindicato. O que a nova lei trabalhista conceitua como contrato intermitente. 
 O regime de trabalho é por salário-hora, sendo que cada cidade adota um tipo de salário de acordo com o piso exigido pelo sindicato para cada função. 
 Empregam-se, também, jovens-aprendizes, pois de acordo com a lei n°10.097/2000, as empresas de grande porte devem ter uma demanda de no máximo 15% dos seus colaboradores de jovens aprendizes estes, possuem uma série de exigências que os resguardam tais como carga-horária máxima de 6 horas/dia; realização de um curso obrigatório profissionalizante durante o horário de trabalho em um dia pré-estabelecido e contribuir com 2% de FGTS. 
Há também uma demanda de estagiários que trabalham no McDonald’s. O estágio, de acordo com MARIANO (2013), é o ato educativo escolar supervisionado e desenvolvido no ambiente de trabalho para a preparação e trabalho produtivo dos educandos. 
 O McDonald’s se pauta de acordo com as Leis trabalhistas que regem e direcionam os trabalhadores quanto aos seus contratos e percebe-se maior atenção da área do Departamento Pessoal em cumprir todas as exigências da lei de forma correta e sem brechas. Sendo assim, há nessa empresa, contratações não apenas Celetistas, que são as contratações pautadas de acordo com a lei da CLT, conhecida como “carteira assinada”, mas uma maior variedade de contratos. 
O Departamento Pessoal do McDonald’s realiza seu trabalho buscando a melhor qualidade sempre e de forma ordenada e organizada realizar os procedimentos da forma mais correta possível. Isso é reflexo da cultura sistematizada da empresa o que torna os departamentos extremamente capacitados e especialistas em suas atribuições. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO
Chegando-se ao final do referido trabalho, convém relembrar os objetivos propostos anteriormente, a fim de se obter as devidas conclusões. Quando se apresenta a Teoria de técnicas de negociação, planejamento estratégico e sistemas para operação de recursos humanos, visando o estudo feito em partes do trabalho como conhecimento é possível traçar um panorama com a realidade de mercado com a ótica da aprendizagem acadêmica. Percebe -se na empresa, no que tange a parte de negociações,que ela possui caráter refinado e perfis que estão de acordo com as necessidades de cada tipo de negociação. 
Visto que o Diretor comercial possui características necessárias para lidar com as negociações que lhe são atribuídas devido seu grande conhecimento e estudo aprofundado da Área de negócios.
O gerente a presenta um perfil mais amigável, o que é necessário quando se negocia com fornecedores e colegas de empresa. Eles sabem levar a negociação cada um à sua maneira, de forma justa, que busca uma maneira em que todos saiam ganhando. A forma de negociação deles pode ser aprimorada, em algumas características como a adaptabilidade, muito exigida ultimamente pelo mercado e maior criatividade nas propostas, porém entende -se que os negociadores do Mac Donalts estão dentro dos preceitos modernos e especializados que estudamos durante a disciplina. Enquanto a parte de Planejamento estratégico a empresa possui pontos positivos, tais como a organização como consequência do investimento em recursos humanos especializados. Possui um forte sistema de Funcionamento que traz resultados de forma segura e otimizada, mas essa “qualidade” também se torna uma pedra de tropeço quando a empresa perde flexibilidade e adaptabilidade sendo essas características cada vez mais exploradas dentro do mercado Em Sistemas para a ope ração de recursos humanos, a empresa , como reflexo de sua organização sistêmica apresenta um funcionamento na gestão de recursos humanos como engrenagens que trazem excelentes resultados em suas respectivas funções. A área de Departamento pessoal demonstra um grande engajamento em realizar as tarefas de forma eficaz e trazer resultados muito proveitosos. Um possível ponto de melhoria seria trocar experiências uns com os outros, pois assim o departamento cresce ria junto como um todo, alimentando e fortalecendo esse subsistema. 
De acordo com os pontos analisados durante esse projeto, a empresa demonstra que sua cultura organizacional, práticas e metodologias estão pautadas na otimização pela qualidade intelectual, tendo como consequência resultados otimizados, onde, os funcionários têm propriedade em suas funções. A empresa se desenvolve e colhe seus s resultados mais como uma consequência de um planejamento bem estruturado e mostra objetividade em sua visão. Através da negociação bem conversada,de forma segura e passo a passo para um futuro que mostra otimismo e segurança, isso no meio empresarial é algo fantástico. 
6. REFERÊNCIAS
GONÇALES, E. A. Manual de segurança e saúde no trabalho. 4. ed. São Paulo: LTR, 2008. 
GONÇALES, O. U. Direito do trabalho. 2. ed. Edição reformulada à luz do Novo Código Civil. São Paulo: Atlas, 2003.
SILVA, M. L. Administração de departamento pessoal. 9. ed. São Paulo: Érica Ltda, 2011.
GONÇALVES, A. D. Técnicas de negociação. Brasília: Faculdade Alvorada, 2011. Apostila.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. São Paulo: Manole, 2002.
www.portaleducacao.com.br
https://www.mcdonalds.com.br/quem-somos/franquias
https://pt.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s
LIVRO TEXTO: TECNICAS DE NEGOCIAÇAO, UNIDADE I pag:14