Como_Nasce_um_lider

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Entrevista / Entrevista 
Como nasce um líder
A partir das histórias e depoimentos de Luiz Seabra, Fábio 
Barbosa e Cledorvino Belini, a professora da PUC-MG e 
especialsta em gestão, Betania Tanure, revela o que está por 
trás do jeito brasileiro bem-sucedido de fazer negócios 
Elisa Campos 
 
Betania Tanure
A receita para formar líderes visionários e competentes é uma obsessão da literatura de 
negócios. Alguns gurus foram mais ou menos bem-sucedidos, mas ninguém conseguiu até hoje ter 
a palavra final no assunto. Forjar um líder continua a ser um grande desafio, a pergunta de um 
milhão de dólares (ou vários). Betania Tanure, professora da PUC de Minas e professora 
convidada do INSEAD e da London Business School, em parceria com o também professor da 
PUC-MG, Roberto Patrus, debruçou-se sobre esta questão, estudando casos brasileiros de sucesso 
empresarial. Com a colaboração de Luiz Seabra, fundador da Natura, Fábio Barbosa, ex-
presidente do Santander, e Cledorvino Belini, presidente da Fiat, a dupla conseguiu algumas 
respostas sobre o jeito brasileiro bem-sucedido de fazer negócios e lançou uma triologia 
mostrando como cada um destes líderes implementou uma fórmula vencedora na empresa em 
que trabalhou. 
Embora não exista fórmula mágica para a questão da liderança, é possível aprender com 
excelentes exemplos. “As boas experiências empresariais, que combinam resultado econômico-
financeiro com princípios éticos e entendem que resultado não é a qualquer preço, precisam ser 
mostradas para inspirar outras”, afirma Betania. Quer se inspirar? Pois confira a entrevista abaixo 
com a professora e descubra como o sucesso dos outros pode ajudar a construir o seu. 
 
Os livros contam como Belini, Seabra e Barbosa souberam liderar com sucesso. O que é 
mais importante para uma companhia ser bem sucedida: um líder ou a cultura empresarial? 
As duas coisas são fundamentais. Em alguns momentos, a cultura é mais importante do que o 
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líder. Em determinados momentos, é o líder que vai transformar a cultura. Quando o Belini 
assumiu a Fiat, em 2004, por exemplo, a companhia tinha uma forte cultura que precisava de 
mudanças importantes. Em casos como este, em que a cultura é forte, ela acaba também sendo 
inercial, impedindo mudanças. É necessário, então, um líder para fazer o contrafluxo. Num 
momento de manutenção, quando a cultura está adequada aos desafios estratégicos, o líder toma 
um passo para trás e a cultura um para frente. 
 
Cledorvino Belini, presidente da Fiat
*Quando assumi a presidência da Fiat Automóveis, em 2004, a cultura da empresa era totalmente 
orientada para a liderança de mercado. Isso estava no sangue. Mas esse direcionamento 
estratégico estava errado naquele momento. Deixamos de almejar a liderança a qualquer custo e 
passamos a buscar a liderança de resultados empresariais. Um novo líder, quando assume uma 
empresa, não consegue administrar se tomar decisões sem ouvir sua equipe. A primeira coisa a se 
fazer é saber onde se está pisando, conhecer as pessoas, os problemas, o ambiente, enfim, fazer 
um check-list de tudo. 
Cledorvino Belini 
 
A senhora diria que Barbosa, Belini e Seabra têm algo em comum? 
Sim, definitivamente. Eles têm uma causa e conseguem contagiar positivamente as pessoas com 
quem trabalham com esta causa, que vai muito além de resultados econômico-financeiros. Outro 
ponto é que independentemente do estilo, porque eles têm estilos bem diferentes, eles trazem o 
que chamamos de liderança agridoce. Ou seja, uma liderança que não é só o doce do crescimento, 
do processo de desenvolvimento das pessoas, de aprimoramento, mas que também tem seu lado 
azedo, que são os feedbacks duros e as decisões difíceis, como o fechamento de uma linha de 
produto e o corte de vagas quando necessário. Não é um processo simples, não é um processo 
onde todas as pessoas se sentem confortáveis o tempo inteiro. O líder tem, inclusive, que saber 
tirar as pessoas da zona de conforto. É saber combinar ao mesmo tempo medidas de 
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racionalização e revitalização. Outra coisa que eles têm em comum é a capacidade de administrar 
opostos, de lidar com o racional e o emocional, o curto prazo e o longo prazo. Tudo ao mesmo 
tempo.É "E" e não "OU". Além disso, todos eles têm uma consciência clara e genuína que, apesar 
do papel importante que têm, eles sozinhos não fazem o jogo. 
 
Atualmente, quais são as características vitais para ser um bom líder? 
As características desses três executivos que acabamos de citar são absolutamente básicas para 
garantir um resultado de sucesso. Outro ponto importante é a capacidade de comunicação. Não 
estou me referindo necessariamente a saber falar para grandes plateias, mas a chegar na alma e nos 
corações das pessoas. Saber combinar bem as partes subjetivas do negócio, mais emocionais, e as 
objetivas é absolutamente fundamental. Isso é raro. Não mais do que 10% das pessoas que 
ocupam posição de gestão têm essa capacidade. Quando acontece de o líder não ter essa 
habilidade, é preciso que ele forme um time que tenha. 
 
E o líder precisa ser muito ambicioso? 
Ele precisa ter uma ambição grande, sem dúvida. Nós brasileiros falamos a palavra ambição com 
uma certa vergonha, como se isso fosse um vício. Eles precisam ser ambiciosos, mas a ambição 
tem que ser guiada pela causa e não pelo poder. O lado sol da ambição é que ela é mobilizadora e 
tira alguns limites burocráticos e cotidianos. O lado sombra é se a ambição se tornar desvairada e 
sem limites. Isso faz com que as pessoas se destruam ou até acabem destruindo as organizações 
onde trabalham. 
 
Para ser um bom gestor, é essencial ser ético? Um mau-caráter pode ser um bom líder? 
O líder é aquele que as pessoas se permitem ser lideradas por ele. Um líder mau caráter nunca irá 
liderar pessoas de bom caráter, ele vai atrair para seu universo pessoas de mau caráter. Podemos 
dividir os resultados de uma empresa em duas dimensões: a financeira e o que chamamos de 
resultados empresariais, que inclui a dimensão financeira, mas não se detém a ela, pensando 
inclusive na sustentabilidade destes resultados. Se não houver a questão ética, resultados 
empresariais serão impossíveis de serem atingidos. Você pode ter bons resultados financeiros, 
sim. No curto prazo, até paradoxalmente maiores, porque você deixa de pagar imposto, deixa de 
fazer um monte de coisa que tem que fazer, mas definitivamente isso não é sustentável ao longo 
do tempo. 
 
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Fábio Barbosa, ex-presidente dos bancos Real e Santander
O jogo é duro, mas é na bola, não na canela. Eu costumava usar essa expressão quando assumi a 
presidência do banco ABN AMRO, em 1996. Ela foi um norte para o nosso projeto de construir 
uma cultura organizacional que permitisse o comprometimento com a sustentabilidade e a 
responsabilidade social no dia a dia da empresa. Não deixamos de buscar o retorno para o 
acionista, mas o fazemos de forma correta. As empresas já acordaram para a relevância de rever 
seus princípios e valores, mas precisam acelerar. Está cada vez mais claro que não existe 
incompatibilidade entre fazer as coisas de forma ética e ter bons resultados financeiros. A vida é 
on. Não devemos fazer as coisas em off. 
Fábio Barbosa 
 
A senhora cita muito nos livros o conceito de ‘cheiro do lugar’. O que isso significa e qual 
sua importância? 
O cheiro do lugar é a expressão da cultura empresarial. Se você está no verão de Calcutá, 
temperatura a 40°C, ambiente úmido ... Qual o tipo de disposição que você tem? Por outro lado,se 
você está na floresta de Fontainebleau, a 22°C, perto de Paris, com passarinho cantando, esquilo 
passando, você tem um outro grau de disposição. Esse cheiro de lugar, ou seja, a cultura 
empresarial, vai influenciar fundamentalmente no seu desempenho, na sua energia, na sua vontade 
de fazer acontecer. 
 
E como se constrói um bom ‘cheiro do lugar’? 
É através da cultura que você constrói esse processo: tendo uma causa que mobilize as pessoas, 
confiando nelas, não colocando uma espada nas costas, não chutando debaixo da mesa, tendo 
clareza e transparência para que as pessoas se sintam consideradas e para que vejam que têm 
espaço para crescimento e desenvolvimento. 
 
O Belini foi o primeiro brasileiro a presidir a Fiat no Brasil e o Fábio Barbosa também 
estava inicialmente no comando de um banco holandês. Faz diferença ter um brasileiro 
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dirigindo uma empresa multinacional no Brasil? 
O que é importante é que o dirigente compreenda a cultura local e esteja identificado com ela. Ele 
não pode estar apenas atrás de um trampolim para voltar para seu país de origem. Obviamente, se 
ele for do mesmo país onde trabalha essa jornada é facilitada. Mas só o executivo que nasceu em 
determinado país que pode ser um bom executivo naquele país? Não. Definitivamente, não. Mas 
ele precisa ter uma sensibilidade cultural muito aguçada, se ele não for brasileiro. É um pouco 
mais difícil para quem não é do país, porque isso exige outras competências. Por outro lado, para 
um brasileiro ser presidente de uma multinacional ele também precisa ter essa sensibilidade 
cultural com a matriz. 
 
Uma das capacidades consideradas vitais para um líder é saber empolgar seus funcionários. 
Quais ações práticas costumam ser eficazes nesse sentido? 
Primeiro, é preciso deixar claro onde estamos e para onde queremos ir. Além disso, é necessário 
ter muita clareza, transparência, jogo aberto e construir uma relação de confiança, para que as 
pessoas consigam entender o porquê da mudança e o que irá acontecer se ela não ocorrer. A partir 
dali, você precisa instrumentalizar as pessoas para que elas possam operacionalizar as mudanças 
de uma maneira adequada. Às vezes, elas não sabem fazer diferente. É preciso trabalhar o ‘eu 
quero’, ‘eu preciso’, ‘eu sei fazer’ e ‘eu faço’ a mudança. Esses quatro ciclos eles têm que estar 
presentes. 
 
Luiz Seabra, fundador da Natura
A Natura, quando nasceu, era totalmente improvável. Poucas pessoas poderiam acreditar que ela 
tivesse futuro, quanto mais que se transformasse no que é hoje. Seus primeiros anos, entre 1969 e 
1973, foram marcados por grandes dificuldades. Uma frase de Sri Aurobindo me vinha sempre à 
mente, me animando: “O impossível é apenas o começo de todas as possibilidades”. Se julgamos 
algo impossível é porque ele é concebível. Sendo concebível, ele está dentro das possibilidades, 
mesmo que na aparência sejam inalcançável. Essa é, simplesmente, nossa história, uma grande 
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realidade que em seu início foi considerada impossível 
Luiz Seabra 
 
Quais os pontos fortes e fracos dos líderes brasileiros? 
Os líderes brasileiros são ancorados em três características da cultura brasileira, que é o que dá a 
eles singularidade: como se lida com o poder, como se lida com as relações e como se lida com 
flexibilidade. Toda característica tem potencialmente um lado sol e um lado sombra, dependendo 
de como você a utiliza. O lado sol da flexibilidade é a alta capacidade de adaptação e a 
criatividade, especialmente num mundo tão mutante como o atual. Isso, aliás, pode ser uma 
tremenda vantagem competitiva para um executivo brasileiro. O lado sombra disso é que não 
raramente o líder é indisciplinado e deixa as coisas para última hora. Do ponto de vista das 
relações, o lado sol é o ser hospitaleiro, afetivo, bem relacionado. No Brasil, as pessoas se 
mobilizam para as boas causas muito rapidamente, sem pensar num primeiro momento no que 
ganham ou perdem com isso, como é o raciocínio do líder americano, que é mais individualista. O 
lado sombra é a máxima ‘aos amigos tudo, aos inimigos a lei’. Isso faz com que às vezes fique 
difícil dar um feedback mais duro para uma pessoa que você gosta. Em relação ao poder, o 
brasileiro ainda lida com ele de forma muito autoritária. Uma pesquisa internacional mostra que 
numa escala de zero a 100, sendo o 100 o máximo de autoritarismo, o Brasil está com nota 75. 
Isso não mudou muito nos últimos 30 ou 40 anos, mas o autoritarismo hoje não é do mesmo que 
era há 30, 40 anos atrás. Ele é mais sutil, menos agressivo. Não se bate mais na mesa dizendo 
‘quem manda sou eu’, mas o discordar do chefe é muito difícil para a maioria das pessoas. O lado 
sol do autoritarismo é que se identifica bem claramente onde está o poder decisório, mas por outro 
lado as pessoas com maior capacidade de mobilização e autonomia são afastadas. 
 
Quais são hoje os maiores desafios para os líderes? 
Os gestores têm um desafio enorme em alocar corretamente seu tempo e sua energia, porque a 
tecnologia da informação no mundo de hoje traz um grau de dispersão enorme. Além disso, 
também é bastante desafiador conseguir a integração de opostos, alcançar a liderança agridoce. 
 
Existe algum desafio específico para os brasileiros? 
Acho que os brasileiros têm um desafio adicional que é lidar com problemas estruturantes muito 
graves, como o nível de educação do brasileiro. Esse não é um desafio específico do Brasil, mas 
não ocorre nos países já desenvolvidos. O outro é o processo de internacionalização das empresas 
brasileiras, que ainda é recente. Se você pensa nas grandes multinacionais americanas e europeias, 
elas são centenárias nos processos de internacionalização. As nossas empresas multinacionais 
estão todas na fase 1 deste processo. 
 
*Os trechos em itálico desta entrevista foram retirados dos livros "Os dois Lados da Moeda em 
Fusões e Aquisições - O case da F&A dos bancos ABN AMRO, Real, Sudameris e Santander", 
"Natura - A realização de um sonho" e "A Virada Estratégica da Fiat no Brasil - Liderança de 
mercado e liderança de resultados", triologia de autoria dos professores Betania Tanure e 
Roberto Patrus, em parceria, respectivamente, com Fábio Barbosa, Luiz Seabra e Cledorvino 
Belini.
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