Planejamento Estratégico Pessoal

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+ entrevista 
AnA PAulA PAdrão: 
dA telinhA Ao 
mundo dos negócios 
www.administradores.com
setembro de 2014 – ano 3 – no 26
+ aCaDÊMiCO 
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11 3775-5333
Turmas em todo o Brasil
4 administradores.com setembro 2014
sumário
Planejamento 
estratégico Pessoal
38
Evitar estabelecer direção, sentido e propósito para a 
vida é trilhar um caminho incerto e nocivo na busca 
de suas realizações pessoais. Se você se esquiva dessas 
responsabilidades, está na hora de rever e planejar sua 
vida com estratégias que tragam resultados
17 | cases
Conhecendo o DNA dos 
consumidores
14 | insight
O grande líder na imprensa 
popular | por Henry Mintzberg
22 | carreira
Fraude no trabalho: como 
combater essa prática
24 | carreira
Você é um executivo 
completo?
Ana Paula Padrão: 
da telinha ao mundo 
dos negócios
To leave or not to 
leave, eis a questão!
entrevista
acadêmico
10
18 O papel da confiança entre diretores e empregados26 | negócios
7 | feedback
8 | online
9 | Pei, buf! 
Como elaborar um pitch 
fantástico?
5administradores.comsetembro 2014
58 | Ponto final
34 | marketing
Gente que vira marca: 
o que aprender com o 
marketing das celebridades
44 | conta aí
O que aprendi sobre 
Administração em uma 
mesa de pôquer
37 | o Que drucker faria
As dúvidas dos leitores tiradas com os conceitos 
do pai da Administração
48 | adm na história
Francisco Olympio de Oliveira: marketing 
e empreendedorismo nos anos 1930
49 | geração de valor
Empreendedor ou empregado? | por Flávio Augusto
50 | mente aberta
O que é spam? | por Seth Godin
51 | artigo do leitor
Guru da fórmula mágica | por Bruno Teixeira
52 | fora do Quadrado
54 | entretenimento
- Curiosidades e humor
- Ações para um mundo melhor
- Leitura: Super apresentações
- Cinema: Getúlio
Administrador, 
protagonista de mudanças 
na sociedade 
| por Walter Sigollo
negócios
Quando risadas se tornam negócios
32
30
infográfico
O poder dos números
“Não deu tempo”. “Estou sem tempo no momen-
to”. Eu já parei de contar quantas vezes escutei es-
sas duas frases nos últimos meses. Talvez seja a fala 
preferida entre os brasileiros nos dias atuais.
E isso não é a toa. Muitas vezes vivemos sobre-
carregados de tarefas e atividades. É tanta coisa 
para resolver que se existisse na vendinha um pro-
duto para fornecer mais algumas horas no dia seria 
sucesso na certa. O mundo dos negócios viveria com 
hordas de “executivos-zumbis” entupidos de doses 
excessivas desse misterioso produto e se você não 
quisesse comprar, não se rendesse a ele, tudo bem, 
seu chefe certamente compraria para você.
Brincadeiras a parte, administrar 24 horas do 
dia para produzir tudo que gostaríamos nunca foi 
tão complicado – inclusive com o nosso dinheiro. E 
aí, aprender um outro idioma fica para depois, pen-
sar em fazer aquela viagem desejada passa para o 
próximo ano, começar um curso ou pós-graduação 
que tinha tanta vontade é adiado mais uma vez. Afi-
nal, falta tempo, certo?! Falta mesmo?
A verdade é que nos acomodamos em colocar 
a culpa no tempo, na falta de dinheiro momentânea, 
mas não buscamos a solução. Esperamos aquele si-
nal divino, aquela luz no fim do túnel que faça as 
coisas acontecerem por si só. E aí, o problema está 
armado. É por isso que na matéria de capa desta 
edição você verá um guia sobre planejamento estra-
tégico pessoal e como poderá dar os próximos pas-
sos para resolver seus obstáculos e fazer tudo que 
gostaria. Já adianto: isso requer organização, foco, 
estabelecimento de metas específicas e mudança de 
postura. Você verá que ainda não dá para comprar 
tempo, mas podemos fazer com que ele seja bem 
melhor aproveitado.
Esta edição conta também com uma entrevis-
ta muito interessante com Ana Paula Padrão, que 
abandonou a bancada dos telejornais 
para virar empreendedora (pág. 10). No 
“Conta Aí” (antiga editoria “Gonzo”), 
colocamos nosso repórter Ravi Freitas 
para jogar pôquer e tirar lições sobre 
Administração. Será que ele extraiu algu-
ma coisa? A resposta começa na pág. 46. 
Cursar uma pós-graduação no Brasil ou 
no exterior? O Brasil deve legalizar a ma-
conha? Como fazer um pitch? A reflexão 
e soluções para essas e outras questões 
você também poderá achar nesta edição.
Setembro, inclusive, é um mês mais 
do que especial. Afinal, a regulamen-
tação da profissão de administrador 
completa 49 anos. E o Administradores 
está preparando muitas agradáveis sur-
presas. A primeira é que a nossa revista 
voltará a ser mensal, ao invés de bimes-
tral. Estaremos juntos, compartilhando 
conhecimento em um espaço menor de 
tempo. A outra grande novidade é o lan-
çamento, em breve, do Administradores 
Premium, que oferece vantagens exclusi-
vas como: e-mail @administradores.com, 
workshops com os maiores experts do 
mercado, destaque no portal e o melhor 
benefício na minha opinião: a assinatura 
da revista Administradores. Feliz mês 
do administrador!
Boa leitura!
Fábio Bandeira de Mello 
editor
A mAlditA 
fAltA de tempo
6 administradores.com setembro 2014
EDiToriAL ExpEDiEnTE
CoNtAtoS
Publisher Leandro Vieira leandro@
administradores.com.br 
board member Flávio Augusto silva
redação 
editor Fábio Bandeira de mello fabio@
administradores.com.br 
rePórteres Agatha Justino agatha@ 
administradores.com.br, Dandara Costa 
dandara@administradores.com.br, Eber 
Freitas eberfreitas@administradores.com.
br, Fábio Bandeira de mello, Lívia maria 
livia@administradores.com.br, marcela 
Agra marcela@administradores.com.br, 
mayara Chaves mayara@administradores.
com.br, ravi Freitas ravi@administradores.
com.br, simão mairins simao@adminis-
tradores.com.br, e stwart Lucena stwart@
administradores.com.br. 
revisão Danielle Vieira
 
colaboradores 
Bruno Teixeira, Daslei ribeiro, Dayvson 
Carvalho, Fernando Albuquerque, Flávio 
Augusto, Henry mintzberg, marcelo santos, 
michael Wade, miguel ángel Canela, pablo 
Cardona, paula Araújo, raniere rodrigues, 
sebastian reiche, seth Godin, Walter sigollo 
e Yih-teen Lee. 
arte 
direção 
Thiago Castor thiago@administradores.com.br 
design e ilustração 
niandson Leocádio niandson@administra-
dores.com.br 
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corresPondência
Av. nossa senhora dos navegantes, 
415 / 304 - Tambaú - João pessoa 
- paraíba
CEp 58039-110
redação 
revista@administradores.com.br
7administradores.comsetembro 2014
capa 
Acho maravilhosa a ideia do empre-
endedor público. Contudo, é preciso 
se ter em vista que, em boa parte 
dos casos, o perfil do empreendedor 
público vai bater de frente com uma 
política interessada em travar a pres-
tação do serviço. Não podemos nos 
iludir: o desafio é grande.
Segundo Moura
capa 2
Todo mundo vai falar agora que é empre-
endedor público. 
MarcoS dc 
capa 3 
A grande transformação que nosso país 
necessita será feita através destes – 
empreendedores no setor público!
carloS pécora 
perFeccIonISMo 
O perfeccionismo, neste texto, está 
sendo tratado de uma forma doentia, e 
é claro que é prejudicial a todos. Porém, 
não vejo o perfeccionismo que há em 
mim, por exemplo, como algo que pode 
vir a prejudicar a mim e ao meu desem-
penho, pois “estar buscando sempre 
resultados melhores da melhor forma 
possível”não pode ser tão ruim assim.
Walter JunIor 
perFeccIonISMo 2 
Concordo plenamente com o especia-
lista. Vivemos em uma dinâmica onde 
o tempo é ponto crucial em qualquer 
âmbito da nossa vida. Primeiro, a 
maioria mente quanto a esta caracterís-
tica, chego a ficar enojada quando ouço 
isso em entrevistas. O ponto principal é 
que precisamos dar resultados, e estes, 
na maioria das vezes precisam ser pra 
ontem.
JoISa Melo 
perFeccIonISMo 3
Caiu como uma luva, ou um tapa na cara 
pra me fazer abrir os olhos...
renan ScIola
ponto FInal | Você é o únIco 
reSponSáVel
Um dos melhores artigos que já li.
Fernanda crIStIna 
ponto FInal | Você é o únIco 
reSponSáVel 2
Excelente! O pessoal que está 
entrando para a faculdade deveria 
ler esse artigo!
aleSSandra olIVeIra
mande também o 
seu recado Para a 
administradores 
através do 
revista@administradores.com.br
ponto FInal | Você é o únIco 
reSponSáVel 3
Esse pensamento também pode ser 
aplicado em nosso trabalho, pois deve-
ríamos nos preocupar em fazer sempre 
algo de excelência e não apenas nos 
preocuparmos com o salário do fim do 
mês ou reclamar que a segunda está 
chegando. Se pensássemos critica-
mente com certeza teríamos um país 
melhor.
JeFerSon BatISta
InFográFIco | dInoSSauroS 
do paSSado
Também me lembro das bbs com parks 
2400, aliás, tenho um modem de bastidor 
até hoje guardado como saudosismo 
daquela época.
MarcoS roBerto danIlo 
entreVISta | eX-agente da cIa
Estou lendo o livro e testando as 
técnicas. Muito divertido e eficaz.
roger coutInho
entreVISta | eX-agente da cIa 2
O mesmo que um ex-agente da KGB 
pode ensinar como governar um país.
geraldo aMaral
coMo Vender QualQuer coISa 
eM trêS SegundoS 
Vender bem é fundamental para 
qualquer negócio que queira influenciar 
os clientes indecisos de forma positiva, 
com o objetivo de tirá-los da indecisão 
para que comprem o produto/serviço 
oferecido.
leonardo coSta FIorInI
8 administradores.com setembro 2014
onLinE | www.administradores.com
por que devemoS 
diAlogAr Com 
quem odiAmoS
BrASum
CiNCo liçõeS 
SoBre geStão 
de CriSe Com o 
pApA frANCiSCo
loCkdowN 
pro
diCAS: CreSCi-
meNto peSSoAl e 
profiSSioNAl
O jornalista Eber Freitas 
destaca que mesmo não sendo 
aproveitado, apenas o ato de se 
dispor ao diálogo revela uma 
mudança radical de caráter.
O aplicativo seleciona e 
resume automaticamente as 
notícias dos maiores portais 
brasileiros.
A consultora Débora Martins 
relata que há algumas 
mudanças que podem alterar o 
curso da história de cada um.
O apresentador Renato de Castro 
mostra as lições que o Papa nos 
ensinou sobre como tirar sua 
organização da crise.
A empreendedora Fabiany Lima 
compartilha a sua experiência de 
passar pelo processo de aceleração 
de startups.
twitter
@admnews
fACeBook
adm.to/
facebookadm
g+
adm.to/
orkutadm
liNkediN
adm.to/
linkedinadm
ARTIGOS #FICADICA
ENTREVISTA
aPPENQUETE
trêS diCAS pArA ApreNder 
A ler 300% mAiS rápido 
em 20 miNutoS
oito háBitoS que vão lhe 
AjudAr A Ser riCo Com um 
pequeNo SAlário
oS CAmiNhoS 
pArA o fiNANCiAmeNto 
imoBiliário
foi deStAque NA weB
Falantes de cinco idiomas, incluindo 
disléxicos, foram testados e, ao final do 
projeto, eram capazes de ler mais de três 
mil palavras por minuto.
Saiba quais mudanças podem 
lhe direcionar para um futuro 
mais próspero.
Série especial desvenda tudo que 
você precisa analisar na hora de 
comprar um imóvel.
adm.to/ler_rapido 
adm.to/odiar_debate 
adm.to/cinco_dicas 
adm.to/licoes_papa 
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em sua oPinião, qual o melhor momento 
Para o estudante de graduação começar 
a estagiar? (%)
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vÍdeos
É uma ótima opção de 
segurança para seu 
Android. Nele, você pode 
bloquear o acesso a qual-
quer aplicativo do sistema 
operacional.
o que umA 
ACelerAdorA 
pode fAzer por 
SuA startup
deSde o InícIo do curSo
a partIr do Segundo período
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apóS concluIr Metade do curSo
a partIr do terceIro período
9administradores.comsetembro 2014
aso você esteja inserido no universo do 
empreendedorismo, já deve ter escutado uma 
centena de vezes o termo pitch. Caso não, 
calma, explicaremos o que significa e alguns 
bons motivos para você ter um bem preparado 
na manga. Afinal, cedo ou tarde, de forma inesperada ou 
calculada, você possivelmente precisará usá-lo.
O pitch nada mais é do que uma apresentação curta 
de um produto. A grande diferença é que ele adota uma 
metodologia para facilitar a comunicação e entendimento 
entre quem tem algo a oferecer e as pessoas interessadas 
C
Quais são as oportunidades 
e o mercado que irá atuar? 
Qual é a sua solução? Quais 
são os diferenciais em 
relação ao concorrente? 
Essas são algumas 
perguntas que todo o 
pitch deve responder. Por 
isso, na apresentação, é 
importante saber descrever 
bem o produto ou serviço. 
Caso seja uma tecnologia 
complexa, é preciso deixá-lo 
simples e compreensível. 
Esse não é o momento 
para detalhes técnicos do 
desenvolvimento. “O ponto 
fundamental é deixar claro 
o problema através de 
um dado real e relevante. 
Quando você não deixa 
claro o que quer resolver, 
a apresentação se perde”, 
indica Luiz Fernando Gomes, 
organizador e mentor do 
Startup Weekend.
Uma das principais 
dificuldades em uma 
apresentação é conseguir 
manter a atenção do 
ouvinte todo o tempo. São 
muitos fatores que podem 
levar o receptor a se distrair, 
isso inclui apresentações 
chatas. Uma boa forma 
de prender a atenção é 
contar histórias. Relatar 
os apuros passados por 
um consumidor — para, 
em seguida, contar como 
sua solução melhorou a 
vida dele — é um formato 
eficiente. Mas cuidado: 
“não divague, lembre-se 
que seu tempo é limitado. 
Escolha os fatos que gerem 
impacto positivo”, indica 
Luiz Fernando. Outra boa 
estratégia é utilizar frases 
de efeito e impactantes no 
início da apresentação e que 
sintetizem bem o negócio.
Cuidado, mas muito 
cuidado mesmo com os 
slides. Eles podem fazer 
com que apresentações 
fiquem maravilhosas ou 
horrorosas. Excessos 
de textos, efeitos 
exagerados e bonequinhos 
do clip-art devem ser 
providencialmente 
evitados. O ditado: “uma 
imagem vale mais que mil 
palavras” também é real 
em apresentações. Por 
isso, sempre que possível, 
substitua uma frase ou 
um parágrafo por uma 
imagem. Outra dica é criar 
um esboço no papel antes 
de começar a trabalhar 
no computador. Tente 
estruturar onde estarão 
imagens e texto em seus 
slides - isso pode lhe 
dar novas ideias e evitar 
desperdício de tempo.
“Cada investidor e público 
tem um interesse distinto, 
assim, é preciso pensar em 
diferentes formas de atrair 
o seu ouvinte do momento”, 
indica o empreendedor Edson 
Mackeenzy. Por isso, ter 
duas, três ou até mais versões 
do mesmo pitch é o ideal. 
Antes da apresentação em 
si, descubra qual é o nível 
de conhecimento do público 
para adaptar o seu pitch com 
informações mais avançadas 
ou básicas. E lembre-se: 
treino muito. Para encantar 
em um pitch é preciso 
mostrar segurança e que você 
domina bem o assunto. 
i - reSpoNdA àS 
perguNtAS ChAveS
ii – CoNte umA 
BoA hiStóriA
iii – AlertA 
AoS slides
iv - teNhA mAiS 
de um pitch NA 
CABeçA
por simão mairins | ilustração thinkstock
Como elABorAr 
um pitch fANtáStiCo?
(geralmente investidores ou compradores). Na maioria das 
vezes, o pitch é o primeiro contato marcante, pode durar um 
pouco mais de 30 segundos (pitch elevator) ou até 15 minutos 
(em apresentações formais), e que o leva posteriormente a 
novos patamares de negociação e entrosamento.
Como forma de construir um pitch fantástico, o 
apresentador deve ter um discurso conciso, objetivo e claro. 
Preferencialmente, com uma história envolvente, expondo 
seus diferenciais em relação aos concorrentes e projeções 
do que aquele negócio pode trazer. Separamos quatro 
pontos essenciais para você fazer o seu pitch fantástico.edson 
Mackeenzy, um 
dos principais 
experts do Brasil 
em pitch, mostra 
outras dicas.
10 administradores.com setembro 2014
AnA pAuLA 
pADrão: DA 
TELinHA Ao 
munDo Dos 
nEGóCios
por paula araújo e lívia maria | imagens divulgação
EnTrEVisTA | ana Paula Padrão
11administradores.comsetembro 2014
o que a fez 
tomar a decisão 
de sair da ban-
cada de um dos 
telejornais mais 
importantes do 
país e se dedicar 
à militância da 
causa feminista 
e ao empreen-
dedorismo?
À causa feminina, eu diria. O feminismo 
foi um movimento muito importante, mas 
ele foi substituído por outros. As portas 
hoje estão muito mais abertas para as mu-
lheres do que jamais estiveram e agora é 
muito mais a questão. É nos sentirmos co-
nhecedoras de todo o poder que já temos 
e usá-lo de forma inteligente para alcan-
çar aquilo que se quer.
Eu já queria ter saído há mais tempo, 
ainda fiz mais quatro anos de bancada na 
Record, antes de sair há um ano, porque 
basicamente eu sou uma pessoa que sem-
pre está procurando alguma coisa nova 
para fazer, um desafio novo. Eu acho que 
jornal com hora marcada é um negócio 
que não existe mais. Se você considerar 
que você pode ver notícia na hora que 
você quiser, do jeito e na plataforma que 
quiser, o jornal com hora marcada ficou 
velho, foi ultrapassado. E eu me sentia em 
uma coisa que não fazia mais sentido e eu 
queria fazer coisas com mais sentido. 
Desde que eu comecei o portal Tempo 
de Mulher, que em termos de acesso e de 
ligação com a mulher média brasileira é um 
sucesso, eu vi quantas possibilidades você 
tem no mundo digital e como eu poderia 
usá-lo de uma maneira diferente. Então, eu 
resolvi empreender de novo e me senti libe-
rada desse tempo de telejornal. De fato, é 
sair da zona de conforto sempre. Era muito 
confortável estar ali sentada, ganhando bem 
para isso e eu não sou exatamente uma pes-
atural de Brasília, Ana Paula Padrão teve 
uma infância pobre e sem mimos. Pensou em 
ser bailarina, mas escolheu tentar o sucesso 
em algo que se sentisse mais completa. Já 
na carreira de jornalista, ouviu muitos “nãos” antes de iniciar sua 
trilha de sucesso como repórter e correspondente internacional 
da Rede Globo em Londres e Nova York. Logo depois, faria par-
te da equipe de comentaristas e apresentadores dos telejornais 
Jornal Nacional, Bom Dia Brasil e Jornal Hoje, para depois assu-
mir a bancada do Jornal da Globo durante cinco anos.
Ana Paula também comandou o telejornal SBT Brasil e o 
programa de reportagens SBT Realidade. Sua última atuação 
como âncora foi no Jornal da Record, no qual ficou por quatro 
anos antes de abandonar de vez a telinha em busca de novos 
ares. Como empresária, fundou a agência de comunicação cor-
porativa Touareg e o portal Tempo de Mulher – plataforma de 
comunicação focada no universo feminino. Em abril deste ano, 
lançou pela Editora Paralela o livro O amor chegou tarde em 
minha vida, que conta as dificuldades da mulher brasileira no 
mercado de trabalho, especialmente na década de 1980, e utili-
za a sua trajetória como pano de fundo.
Nessa entrevista exclusiva, Ana Paula revela por que aban-
donou uma carreira de sucesso para seguir novos caminhos e 
fala da importância do empreendedorismo feminino.
N
soa que vive na zona de conforto. Eu sem-
pre fui assim, mudo muito o tempo todo, in-
clusive quem eu sou, com muita frequência.
No que consiste 
o projeto tempo 
de mulher?
O Tempo de Mulher é uma empresa de 
comunicação com a mulher, em diferen-
tes plataformas. A primeira que lançamos 
foi o portal, que fala com a mulher média 
brasileira. Ela tem, desde o início, há quase 
três anos, uma média de 30 milhões de page 
views por mês – que é muito para o Brasil, 
um país desse tamanho. Estudamos muito 
o que ela quer, como ela aprende, conheci-
mento, layout, o que ela gosta de ver, como, 
quais cores, quais fotos, e acho que por isso 
desde o início foi um sucesso; ela está muito 
baseada em pesquisa. 
Além disso, fazemos eventos para a 
mulher executiva. A mulher AB e AA que 
trabalha nas corporações, que precisa de 
programas para tornar esse trabalho mais 
confortável, com iniciativas como day-off, 
licenças maternidade estendidas, mentoria, 
programas que tornem o fato de ser mulher 
e ter que administrar vários universos ao 
mesmo tempo – que é uma coisa típica fe-
minina, que a gente chama de tripla jornada 
– sejam mais simples. A gente não precisa 
fazer igual nos anos 1980, trabalhar 16 ho-
ras por dia imitando os homens e abando-
nar uma série de outros universos que são 
muito importantes para nós.
12 administradores.com setembro 2014
EnTrEVisTA | ana Paula Padrão
qual é o perfil 
dessa mulher 
média?
A mulher média brasileira é uma mulher 
que está inserida num contexto muito 
novo e que mudou muito radicalmente 
esse contexto de uma hora para outra. 
Então, vamos pensar historicamente: 
nos anos 1960, a mulher tinha em média 
6,3 de filhos por mulher e 1,4 de estudo 
por mulher. No período de cinquenta e 
poucos anos, se passou a ter uma mulher 
média brasileira com 1,4 filhos e nove 
anos de estudo. Então, em muito pouco 
tempo, passou de uma mulher basica-
mente dona de casa e que estudava pou-
quíssimo, praticamente analfabeta, para 
uma mulher que tem muito menos filhos 
e estuda muito mais. Estuda, inclusive, 
mais do que os homens em qualquer 
classe social, e ela passou a ter muito 
poder com isso. Ela ganhou mais tempo. 
Ela associa estudo diretamente com 
ascensão social e, portanto, quer que os 
filhos estudem mais do que ela, porque 
sabe que eles estarão inseridos em con-
textos mais favoráveis ao conhecimento. 
E é uma mulher que hoje trabalha. Ela 
deixou de ter tempo. Em compensação, 
conseguiu poder, e quando eu falo po-
der é dinheiro, que isso é muito impor-
tante para realizar os sonhos, que eram 
sonhos da família: uma TV nova, uma 
viagem para o exterior, escola particular 
e universidade para os filhos... Ela tem 
muito poder nesse sentido, porque põe 
praticamente metade da renda dentro de 
casa. O que ela tinha de poder acumula-
do nas decisões domésticas, levou para 
outras decisões. Ela é hoje praticamente 
a única decisora de tudo dentro de casa: 
que carro ou computador irá comprar, 
que plano de saúde vai fazer, planejar 
viagem de férias, decidir como vai ser a 
educação dos filhos.
praticamente a 
chefe da casa...
Pois é, mas ela não faz como a gente nos 
anos 1980, de ficar mostrando que tem 
poder. É uma mulher muito conservado-
ra, muito gregária e muito familiar. Então, 
ainda que ela tenha mais poder, ela não 
diz isso o tempo inteiro, ela não anuncia 
isso como uma vitória pessoal. A vitória 
pessoal é a família unida. Então, se ela 
Todo mundo trabalha muito e cada vez 
mais porque inclusive você pode traba-
lhar remotamente, que era uma coisa 
impossível nos anos 1980. O que mudou 
é que nos anos 1980 a gente não tinha 
modelo feminino para copiar e o univer-
so masculino parecia muito glamouroso. 
Homem é muito bom em marketing e ele 
vendeu o mundo do trabalho como um 
mundo muito bonito: o poder, as grandes 
reuniões, as decisões, o dinheiro – tudo 
isso tinha um poder muito fascinante para 
nós e era isso que a gente queria. Então, 
a gente assinou um contrato que dizia o 
seguinte: vai sair de casa, vai trabalhar, 
mas ninguém vai notar que não estamos 
fazendo algumas das coisas. Mas não 
lemos as letrinhas miúdas lá no contrato 
que diziam: isso é pesado, não dá tempo!
Tempo não é uma coisa elástica, você 
não pode comprar. A morte não vende 
tempo. Então, a mulher acabou estafada, 
estressadíssima. As meninas mais jovens 
que viram a mãe trabalhar demais, como 
um homem, que viram mulheres mascu-
linizadas, sem companheiro... Produção 
independente era um termo dos anos 
1980 que dizia: eu não preciso de um ho-
mem para ter um filho. Eu acho que isso 
mudou, a gente encara o feminino, os 
desejos, as ambições fora do trabalho de 
outra maneira. Trabalho não é 100% da 
vida, ele é uma parte muito importante,mas tem várias outras que são importan-
tes também e têm que ser atendidas para 
que a gente se sinta bem.
Ninguém disse: mulher você tem que 
cuidar da casa, você tem que ter filhos, 
você tem que ter um companheiro. A 
você disse que 
nos anos 1980 
as mulheres 
trabalhavam 16 
horas por dia. 
isso acontece 
ainda hoje, 
porém de outra 
maneira, ou 
você acha que 
mudou?
considera um bom marido, ainda que ele 
ganhe menos, ela vai dar a ele status para 
que não se sinta inferiorizado diante dos 
filhos. Ela é muito poderosa, mas não diz 
que é muito poderosa e eu acho que é isso 
que engana tanta gente. Se eu fosse polí-
tico, eu só conversaria com essa mulher, 
porque é ela que vai decidir o que será o 
Brasil daqui a 30 anos. Ela está decidindo 
nesse momento, então é importante saber 
o que ela pensa e conversar com ela.
13administradores.comsetembro 2014
Na verdade, a primeira vez que eu em-
preendi não foi por desejo, mas por opor-
tunidade. Eu trabalhava no SBT e o meu 
acordo com a casa era que a partir de um 
determinado momento eu passaria a fa-
zer programas longos, documentários, e 
eu propus que isso fosse feito a partir da 
minha própria empresa; eu entregaria o 
documentário pronto. E eu abri a Touareg 
Conteúdo, que é uma empresa hoje muito 
voltada para a comunicação interna das 
empresas. É claro que a gente usa muito 
o vídeo que é do nosso expertise, mas ela 
surgiu muito por oportunidade. A Tempo 
de Mulher foi diferente. Ela surgiu por um 
desejo de realizar a comunicação que eu 
queria com as mulheres, dizer o que eu 
pensava sobre isso e colocar o meu exem-
plo a ser seguido.
Não. Na verdade, às vezes atrapalha. Às 
vezes o cliente só quer o job se for com a 
Ana Paula e eu não consigo executar todas 
as 45 tarefas que uma empresa pede, então 
às vezes atrapalha mais do que me ajuda. E 
eu sou uma empreendedora como qualquer 
outra do Brasil. Tenho as mesmas dificul-
dades, pago a mesma quantidade absurda 
de impostos, tenho os mesmos problemas, 
sofro da mesma burocracia, preencho a 
mesma quantidade de papéis e no fim eu 
tenho um faturamento muito inferior ao 
que eu deveria ter, porque estamos em um 
país onde o empreendedorismo ainda não 
é levado a sério. A nossa cultura não é a do 
empreendedorismo ainda.
quais foram 
as principais 
dificuldades que 
você encontrou 
no caminho 
para se con-
solidar como 
empreendedo-
ra? As experi-
ências na área 
de jornalismo 
a ajudaram de 
alguma forma?
Como surgiu 
o interesse 
pelo empreen-
dedorismo?
partir dos anos 2000 nós olhamos para 
trás e dissemos: puxa, abri mão de coi-
sa demais para ser como um homem no 
trabalho. As mulheres compreenderam 
isso, talvez as empresas ainda não per-
ceberam que a mulher precisa de muita 
coisa para ser feliz. O homem “comparti-
mentaliza” melhor – trabalho é uma coi-
sa, casa é outra, chopp com amigo é ou-
tra e felicidade ainda é outra. Já nós não 
precisamos extrair felicidade de cada 
caixinha dessas e a empresa que não en-
tender isso vai começar a perder talento 
feminino. Já está perdendo. No sentido de não ser cultural. Nos países 
em que a cultura empreendedora é mui-
to forte, uma criancinha faz suco de limão 
para vender na rua, para arrecadar dinhei-
ro para alguma coisa, e no Brasil isso não 
é feito. Até muito pouco tempo atrás, o 
empresário era visto como lobo mau, que 
explorava a pobre mão de obra iletrada do 
país e tinha lucros absurdos para si. Não se 
via o empreendedor como uma pessoa que 
estava ajudando o país a crescer, a se de-
senvolver, e que estava beneficiando uma 
mão de obra com um treinamento que de 
outra forma não poderia ter. Então, acho 
que essa é uma cultura diferente de mudar, 
precisa de uma geração, duas, talvez três... 
Mas acho que está começando a mudar, os 
mais jovens querem empreender, as mulhe-
res querem empreender...
O Brasil tem um dos maiores índices 
de intenção no mundo de empreendedo-
rismo feminino e isso é uma ótima notícia! 
São as mulheres dizendo: empresa, você 
não me serve, você não me dá o que eu 
preciso e eu quero controlar melhor a mi-
nha agenda. E empreender é uma maneira 
de fazer isso. É claro que isso é mais so-
nho do que mundo real. Não é fácil desse 
jeito, mas acho que isso está mudando. O 
empreendedorismo está sendo visto de 
outra maneira. É fácil? Não, é muito difí-
cil. Cada empreendedor é um guerreiro.
em que sentido?
Várias coisas podem ser feitas: as esco-
las podem ajudar a mudar a cabeça das 
crianças, as famílias podem tratar esse 
assunto de outra forma e o governo pode 
desburocratizar muita coisa que hoje ain-
da é muito complexa.
o que preci-
sa fazer para 
mudar?
Estamos em um país onde 
o empreendedorismo 
ainda não é levado a sério. 
A nossa cultura não é a 
empreendedora ainda.
14 administradores.com setembro 2014
O empreendedor se tornou o grande herói da mídia desde a década de 
1970. Entre pesquisa e curiosidades, nota-se que, décadas depois, sua 
essência e seus traços continuam muito semelhantes.
e todos os es-
critos a respei-
to de espírito 
empreende-
dor, a maioria 
tem sido popular – no espírito 
da visão de gerência do “gran-
de líder” – e pode ser encontra-
da na imprensa popular ou nas 
biografias e autobiografias de 
famosos figurões da indústria 
e outros líderes notáveis. O es-
pírito empreendedor pode, por 
exemplo, ser acompanhado a 
cada duas semanas na Fortune, 
uma revista que tende a atribuir 
o sucesso nos negócios à visão 
e ao comportamento pessoal 
do líder heroico. “O CEO Jack 
Smith não se limitou a deter a 
hemorragia”, era uma manche-
te da Fortune, em 17 de outu-
bro de 1994. “Com o aumento 
das vendas de carros, ele tor-
nou a GM saudável de novo”. 
Tudo sozinho!
A perSoNAlidAde 
empreeNdedorA
Um segundo corpo de litera-
tura sobre espírito empreen-
dedor, provavelmente o maior 
em termos de conteúdo empí-
rico, focaliza a personalida-
de empreendedora. Manfred 
insiGHT
EMPRENDE-
DORISMO O grande líder na 
imprensa pOpular
D
A pesquisa de Gartner, porém, su-
gere que os hipomaníacos e os empre-
endedores compartilham uma série de 
aspectos menos atraentes. Por exemplo, 
são inquietos, se irritam facilmente com 
os menores obstáculos, são propensos a 
agir impulsivamente com pouco discer-
nimento e, como regra, não dão atenção 
às reações negativas que suas ações 
justificadamente ocasionam. Em vez de 
reconhecer que pode haver diferenças 
honestas de opinião, com frequência sen-
tem-se perseguidos por aqueles que não 
concordam com eles.
Evidentemente, embora os empreen-
dedores muitas vezes apresentem traços 
desagradáveis (como a maioria das pes-
soas), o que é de maior interesse para os 
pesquisadores é de onde vêm essas ca-
racterísticas. Em um livro intitulado The 
Organization Makers, Collins e Moore 
(1970) apresentaram um quadro fasci-
nante do empreendedor independente, 
com base no estudo de 150 deles.
Os autores acompanharam suas vidas 
desde a infância, desde a educação formal 
e informal, até os passos que eles deram 
para criar seus empreendimentos. Dados 
de testes psicológicos reforçaram suas 
análises. O que emergiu foi um retrato 
de pessoas duras e pragmáticas, levadas 
desde a infância por poderosas necessi-
dades de realização e independência. Em 
algum ponto da sua vida, cada um dos em-
preendedores enfrentou um rompimento 
Kets de Vries, por exemplo, 
referiu-se ao empreendedor 
como “o último cavaleiro so-
litário” em um artigo de 1977, 
e publicou outro em 1985 so-
bre “O Lado Sombrio do Es-
pírito Empreendedor”. Quase 
30 anos depois, John Gartner 
(2005) foi surpreendido pela 
similaridade entre a descrição 
didática de pacientes “hipo-
maníacos” na psiquiatria e as 
descrições de empreendedo-
res da internet na imprensa.
Ele compilou os traços 
básicos da hipomania e per-
guntou então a dez CEOs da 
internet se aqueles aspectos 
descreviam precisamente o 
típico empreendedor dessa 
área. Os entrevistados em ge-
ral concordaram que os tra-
ços clínicos que descreviam 
os hipomaníacos caracteri-zavam os empreendedores. 
Por exemplo, tanto os hipo-
maníacos quanto os empreen-
dedores costumam ser caris-
máticos e persuasivos; estão 
cheios de energia; não preci-
sam de muitas horas de sono; 
e canalizam sua energia para 
grandes e audaciosas ambi-
ções que, eles acreditam, vão 
mudar o mundo.
www.coachingourselves.com
www.impm.org
henry mintzberg 
é um dos autores 
mais produtivos da 
Administração na 
atualidade, com 16 
livros publicados, quase 
todos considerados 
referências na área. Ele 
é professor na McGill 
University, cofundador 
do International Master’s 
Program in Practicing 
Management, usado 
por institutos de ensino 
em Administração no 
Canadá, Inglaterra, Índia, 
China e Brasil. Mintzberg 
também é responsável 
pelo desenvolvimento do 
curso CoachingOurselves, 
que em solos brasileiros é 
gerenciado pelo Grupo A.
por henry mintzberg | ilustração thinkstock
| Texto extraído do livro: 
Safari da Estratégia
15administradores.comsetembro 2014
(“deterioração do papel”) e foi então que 
partiram por conta própria.
CArACteríStiCAS
Entre as várias características atribuídas 
à personalidade empreendedora, estão 
as fortes necessidades de controle, de 
independência e de realização, ressenti-
mento em relação à autoridade e à ten-
dência a aceitar riscos moderados. Como 
Baumol resumiu o conhecido estudo de 
McClelland (1961), o empreendedor não 
é um “jogador” ou um “especulador”, 
“não essencialmente um homem que es-
colha correr riscos”, mas um “calculista”. 
(como veremos logo, porém, nem todos 
os observadores aceitam essa opinião).
Ao examinar a personalidade “em-
preendedora”, vários autores fizeram 
uma comparação com a personalidade 
“administrativa”. Stevenson e Gumpert 
sugerem, por exemplo, que, “na tomada 
de decisões, os administradores e empre-
endedores com frequência procedem com 
uma ordem muito diferente de perguntas”.
O administrador típico pergunta: quais 
recursos controlo? Qual estrutura deter-
mina o relacionamento da nossa organi-
zação com seu mercado? Como posso mi-
nimizar o impacto dos outros sobre minha 
capacidade de desempenho? Qual opor-
tunidade é apropriada? O empreendedor 
tende a perguntar: onde está a oportunida-
de? Como aproveitá-la? De quais recursos 
necessito? Como ganho controle sobre 
eles? Qual estrutura é a melhor?
Com relação à “orientação estraté-
gica”, Stevenson e Gumpert descrevem 
o empreendedor como “constantemente 
sintonizado com mudanças ambientais 
que possam sugerir uma oportunidade 
favorável, ao passo que o administrador 
quer preservar recursos e reage de for-
ma defensiva às possíveis ameaças para 
neutralizá-las”.
 Além disso, os empreendedores 
“passam rapidamente da identificação da 
oportunidade para sua perseguição. Eles 
16 administradores.com setembro 2014
são como os camelôs com guarda-chuvas 
que surgem do nada nas esquinas de Ma-
nhattan, mal começa a trovejar”. Assim, 
suas ações tendem a ser “revolucionárias, 
visando ao curto prazo”, em comparação 
com as ações “evolucionárias” dos admi-
nistradores, “com longa duração”.
A busca pela “personalidade” em-
preendedora tem seus críticos. Mitchell 
et al. (2002) dizem que os esforços para 
encontrar características psicológicas 
que sejam comuns e únicas entre os em-
preendedores são um fracasso. Admi-
tindo que a personalidade empresarial 
típica pode não existir, muitos escritores 
voltaram sua atenção para o modo como 
pensam os empreendedores.
Uma pesquisa feita por Busenitz e 
Barney concluiu que, embora os empre-
endedores sejam inclinados ao “excesso 
de confiança”, isso “pode ser especial-
mente benéfico na implementação de 
uma decisão específica e na persuasão 
de outros a aderirem com entusiasmo”. 
De fato, “a janela de oportunidade mui-
tas vezes já teria se fechado quando to-
das as informações necessárias se tor-
nassem disponíveis para uma tomada de 
decisão mais racional”.
Quais são, então, as principais carac-
terísticas da abordagem dessas perso-
nalidades na geração de estratégias? Há 
alguns anos, eu sugeri quatro:
1. No critério empreendedor, a geração 
de estratégias é dominada pela busca 
ativa de novas oportunidades. A organi-
zação empreendedora focaliza oportu-
nidades; os problemas são secundários. 
Como escreveu Drucker: “O espírito em-
preendedor requer que as poucas pesso-
as boas disponíveis sejam alocadas para 
oportunidades, e não desperdiçadas na 
‘solução de problemas’”.
2. Na organização empreendedora, o po-
der é centralizado nas mãos do executivo 
principal. Collins e Moore descreveram o 
fundador-empreendedor como “caracte-
rizado pela falta de disposição para sub-
meter-se à autoridade, a incapacidade de 
trabalhar com ela e à consequente neces-
sidade de escapar dela”. Acredita-se que 
o poder esteja com uma pessoa capaz de 
comprometer a organização com cursos 
de ação ousados. Ele ou ela pode gover-
nar por decreto, baseando-se no poder 
pessoal e, às vezes, no carisma. 
3. A geração de estratégia na empre-
sa empreendedora é caracterizada por 
grandes saltos para frente, em face da in-
certeza. A estratégia move-se para diante 
na organização empreendedora pela to-
mada de grandes decisões – os “golpes 
ousados”. O executivo principal procura 
condições de incerteza em que a organi-
zação pode obter consideráveis ganhos. 
4. O crescimento é a meta dominante da 
organização empreendedora. De acordo 
com o psicólogo David McClelland, o em-
preendedor é motivado, acima de tudo, 
pela necessidade de realização. Como as 
metas da organização são simplesmente 
a extensão daquelas do empreendedor, a 
meta dominante da organização que ope-
ra de modo empreendedor parece ser o 
crescimento, a mais tangível manifesta-
ção de realização. 
Tanto os hi-
pomaníacos 
quanto os em-
preendedores 
costumam ser 
carismáticos 
e persuasivos; 
estão cheios 
de energia; 
não precisam 
de muitas ho-
ras de sono; e 
canalizam sua 
energia para 
grandes e 
audaciosas 
ambições. 
17administradores.comsetembro 2014
Com um mercado cada vez mais dispu-
tado, ter ao lado ferramentas que aju-
dem empresas a conhecer bem seu pú-
blico e criar experiências diferenciadas 
pode ser um diferencial para o sucesso.
Uma forma bastante usada para 
conseguir essas informações é atra-
vés de pesquisas pontuais. Geralmente 
jovens com uma prancheta, caneta e 
formulário na mão param pessoas na 
rua, ou dentro das lojas, para coletar informações sobre idade 
e classe social, entre outras questões. A pesquisa, de fato, não 
agrada todo mundo. Muitos consumidores veem tal abordagem 
como invasiva e até constrangedora. Pelo lado da organização, 
algumas possuem custos elevados para serem feitas e apenas 
trazem uma realidade momentânea.
Vendo uma brecha nesse mercado, uma startup no Rio Grande 
do Norte lançou uma solução de pesquisa automatizada, contínua 
e não invasiva, que pode revolucionar essa área: a Blueye. A partir 
de uma câmera instalada em um ponto estratégico da loja e um sis-
tema em plataforma cloud, é possível gerar em tempo real o fluxo e 
informações das pessoas que passam em frente à câmera.
“O nosso sistema é capaz de identificar o gênero, faixa 
etária, grupos familiares e o momento em que a foto foi tira-
da. Com essas informações, a empresa poderá direcionar 
suas ações para o público real, mensurar resultados de ações 
promocionais, comparar taxa de conversão entre lojas, tendo 
maior inteligência de mercado e diferencial competitivo”, indi-
ca Álvaro Barbosa, COO e gestor de TI da Blueye.
Tudo começou com uma 
ideia do administrador e desen-
volvedor Rodolpho Neri. Em-
preendedor desde os 17 anos e 
com longa experiência na área 
de segurança e Tecnologia da 
Informação, ele aproveitou esse 
know-how para criar a tecnolo-
gia usada na Blueye. “Comecei 
a fazer análises do sistema de 
Segurança e cheguei a essa tec-
nologia que permite identificar 
sexo e idade de quem passa em 
frente à câmera. Pensei inicial-
mente focar em algo voltado à 
segurança com identificação fa-
cial, no entanto, pivotamosessa 
ideia e vimos que esse sistema, 
caso fosse focado no varejo 
como uma ferramenta para uma 
pesquisa inteligente, poderia 
ser bem melhor aproveitado e 
eficiente”, destaca Rodolpho.
Com um pouco mais de um 
ano, a Blueye já vem alcan-
çando bons resultados. Ela 
faz parte da primeira acelera-
dora do Nordeste (Mandaca.
ru), conquistou o 2º lugar na 
Demo Brasil – Nordeste, uma 
das principais competições 
voltadas para startups no Bra-
sil, e ficou entre as primeiras 
startups da Missão Londres, 
do consulado britânico. “Te-
mos também 15 clientes con-
solidados, mas por alguns in-
tegrarem franquias ou redes, 
nossa previsão é que esse 
número se multiplique rapi-
damente. Esperamos chegar 
a 300 empresas que utilizam 
nosso serviço até o próximo 
ano”, finaliza Rodolpho. 
Com uma tecnologia desenvolvida no Brasil, a startup 
Blueye busca oferecer um serviço de pesquisa de mercado 
automatizado para qualquer tipo de loja e empresa.
Empresa brasileira cria solução que pretende revolucionar 
a maneira como as empresas fazem pesquisa de mercado.
por fábio bandeira de mello | imagem acervo pessoal
case
Blueye
temPo de mercado
Um ano
o Que faz
Pesquisa de mercado a partir 
de identificação facial. Clientes 
monitorados em tempo real.
Público-alvo
Qualquer estabelecimento 
comercial.
cases
COnheCendO 
O dna dOs 
COnsumidOres
CAsEs | blueye
ACADêmiCo | estudar Fora
Cursar uma pós-graduação no exterior é o sonho de muitos brasileiros. Com a possibilidade de 
bolsas e convênios, está cada vez mais fácil. Entretanto, é necessário sair do país 
para fazer uma pós-graduação de qualidade?
to leave or 
 not to leave, 
eis a Questão!
por agatha justino | ilustração thinkstock
18 administradores.com setembro 2014
19administradores.comsetembro 2014
rederick Taylor é o pai da Administração. 
Hipocrátes, da Medicina e Grócio, do 
Direito. O que não se sabia, é que a 
pós-graduação no Brasil também 
tem seu genitor: Newton Sucupira. Foi em 1965 que, 
com pareceres seminais, o então Ministro da Educação 
implantou o regime de pós-graduações no ensino superior. 
De acordo com Sucupira, esses estudos se difundiam pelo 
mundo como uma consequência natural do progresso do 
saber, já que, segundo ele, seria impossível proporcionar 
treinamento completo e adequado para muitas carreiras 
nos limites dos cursos de graduação. 
F
Desde então, a oferta de programas de pós-graduações 
aumentou e o aluno tem a possibilidade de escolher entre se 
especializar dentro do Brasil ou no exterior, recebendo ajuda 
do governo e de instituições que financiam a viagem dos estu-
dantes. As vantagens de embarcar para estudar fora são bem 
propagandeadas: o aluno entrará em contato com uma nova 
cultura, aperfeiçoará um idioma estrangeiro e, ainda, ganha-
rá mais conhecimento dentro da sua área. Entretanto, o ro-
mantismo do “estudar fora” muitas vezes ilude e faz com que 
os graduados fechem os olhos para as oportunidades que o 
próprio país oferece, além de outras armadilhas, como a de 
revalidação do diploma.
ACADêmiCo | estudar Fora
20 administradores.com setembro 2014
um retrAto dAS póS-
grAduAçõeS No BrASil
De acordo com o último levantamen-
to do Ministério da Educação, por meio 
das avaliações feitas pela Coordenação 
de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível 
Superior (Capes), entre 2010 e 2013, o 
Brasil teve 23% de crescimento na quan-
tidade de programas de pós-graduação. 
Dos 3.337 programas de pós-graduação 
existentes no país, 406 (12%) têm padrão 
de qualidade internacional.
 “A princípio, existem graduações 
boas e ruins, tanto no Brasil como no ex-
terior. É preciso muito cuidado na esco-
lha do programa, pois uma pós boa pode 
abrir muitas oportunidades e ser, de fato, 
um diferencial. Mas uma pós ruim pode 
significar tempo e dinheiro desperdiçado. 
No caso dos mestrados (profissionais ou 
não) e doutorados, o sistema de avaliação 
da CAPES é bastante confiável. Ele se de-
senvolveu ao longo de um largo período 
de tempo, sempre contou com um forte 
envolvimento da comunidade acadêmi-
ca e um compromisso institucional sério. 
É apontado como um dos sistemas mais 
bem sucedidos no mundo, por isso, um 
mestrado ou doutorado 
com notas de 5 a 7 pela 
Capes é uma garantia bas-
tante confiável de qualida-
de”, afirma a Profa. Dra. 
Elizabeth Balbachevsky, 
vice-coordenadora do Nú-
cleo de Pesquisas em Polí-
ticas Públicas da USP.
Na área de Admi-
nistração atingiram essa 
média os cursos ofere-
cidos pela Universidade 
Federal de Minas Gerais 
(UFMG), Fundação Ge-
túlio Vargas do Rio de Ja-
neiro, ambas com nota 6. 
Receberam nota máxima 
(7) os cursos da Universi-
dade de São Paulo (USP) 
e Fundação Getúlio Var-
gas de São Paulo. Além destes, outros 
145 cursos da área foram recomendados 
e reconhecidos pelo Ministério da Edu-
cação. Formação dos professores, pro-
dução intelectual e infraestrutura estão 
entre os quesitos avaliados. “Os progra-
mas lato-senso, especializações e MBAs 
já têm uma qualidade mais difícil de se 
aferir. Ainda assim, há vários muito bons, 
bem avaliados inclusive por rankings 
internacionais. Para áreas específicas, 
esses rankings funcionam até bem, pois 
avaliam coisas similares, que, para se-
rem bons, precisam ter características 
similares. Assim, vale a pena olhar nos 
rankings e avaliações externas para se 
ter uma idéia. O principal é tomar a in-
formação em avaliações específicas, pois 
às vezes uma universidade não é tão bem 
colocada nos rankings, mas tem um pro-
grama específico muito bem avaliado. O 
inverso pode acontecer. É perfeitamente 
possível encontrar um programa ruim, ul-
trapassado e pouco relevante dentro de 
uma universidade que, tomada em con-
junto, tem uma boa avaliação. Isso vale 
tanto para programas no Brasil como no 
exterior”, completa a professora.
eStudAr No BrASil 
x eStudAr forA 
Com a diversidade de cursos no Brasil 
e pelo mundo, opções de financiamento 
e de bolsas, geralmente o jovem recém-
-formado e o profissional que buscam se 
especializar ficam em dúvida sobre em 
qual devem se matricular. Ao final, a ideia 
de viajar sobressai, entretanto é preciso 
planejamento e, ainda, pesquisar se vale a 
pena buscar no exterior uma experiência 
que se pode adquirir no próprio país.
“Meu plano inicial era de fazer um 
mestrado em Londres. Estudaria na 
London College of Communication, 
uma grande instituição na área de Co-
municação, sem dúvidas. Comecei a me 
preparar financeiramente; o curso custa 
em média R$ 35 mil e teria que me pro-
gramar em relação à moradia - em ca-
pitais como Londres e Paris, o preço do 
aluguel pode ser bem alto. Além desses 
dois investimentos, calculei que precisa-
ria de cerca de R$ 24 mil para me sus-
tentar durante essa estadia. O problema 
é que para conseguir o visto, eu precisa-
ria comprovar ter essa renda – o valor 
da pós-graduação e mais o equivalente 
O romantismo 
do “estudar fora”, 
muitas vezes ilude e faz 
com que os graduados 
fechem os olhos para 
as oportunidades que o 
próprio país oferece.
21administradores.comsetembro 2014
a nove meses de estadia em Londres, 
considerando mil libras por mês - 30 
dias antes de entrar com o pedido. Essa 
quantia precisaria ficar parada na minha 
conta durante todo mês”, afirmou a jor-
nalista Fernanda Maia. 
Fernanda afirma que em meio ao 
processo de aplicação para a London 
College passou a se informar sobre ou-
tros cursos dentro do Brasil e optou por 
cursar sua pós-graduação na Pontifícia 
Universidade Católica (PUC-SP). “Claro 
que eu conheço todos os benefícios de se 
estudar no exterior. Não vou ser hipócri-
ta e dizer que não gostaria. Entretanto, eu 
avaliei os gastos e também as vantagens, 
coloquei em uma balança. No Brasil, eu 
não ficarei longe do mercado e gastarei 
menos do que iria gastar fora, fazendo 
um curso de boa qualidade e reconheci-
do. Além disso, evitarei o drama da reva-
lidação”, disse a estudante.
Por outro lado, Luciana Boschi, di-
retora da Dom Graphein Consultoria, 
reafirmaas vantagens de se fazer um 
curso no exterior. “Uma pesquisa da 
Universidade Estadual de Campinas tra-
çou ‘a representatividade da formação 
acadêmica no exterior sobre a elite que 
assume postos de lideranças, seja no se-
tor privado ou no público’. Mesmo não 
havendo um viés de homogeneidade so-
cial ou intelectual, percebemos que, es-
tatisticamente, as pessoas que assumem 
postos de liderança têm em seu currículo 
estudos no exterior. Por tudo isso, não 
acredito em romantização. E também 
acho que existe, por parte das empre-
sas, grande receptividade com pessoas 
com essa bagagem. Sem sombra de dú-
vidas, pessoas que tiveram esta vivência 
acabaram desenvolvendo uma linha de 
raciocínio diferente daquelas que não 
tiveram a mesma oportunidade. E posso 
afirmar, pela minha observação com as 
empresas às quais presto serviço, elas 
dão grande valor à vivência internacio-
nal”, disse a consultora.
A ArmAdilhA dA 
revAlidAção doS 
diplomAS 
Um dos maiores problemas de cursar uma 
pós-graduação no exterior não se mani-
festa nem antes ou durante o curso, mas 
sim depois, com a volta do estudante ao 
Brasil. Revalidar o diploma é um dos pro-
cessos mais caros e burocráticos enfren-
tados pelo intercambista. Geralmente, o 
mercado não exige reconhecimento legal 
dos cursos no exterior. Entretanto, aque-
les que desejam entrar na carreira pública 
ou acadêmica devem ter paciência para 
enfrentar as etapas do processo, que pode 
durar meses ou anos.
A revalidação de diplomas estran-
geiros cabe às universidades públicas ou 
privadas que ofereçam cursos de pós-gra-
duação que tenham disciplinas, carga ho-
rária ou linhas de pesquisa ao curso feito 
em outro país. Entretanto, cada instituição 
tem seus critérios de avaliação e uma taxa 
referente ao custeio das despesas admi-
nistrativas, um valor que por não ser prefi-
xado varia por universidade. Por exemplo, 
na USP, entrar com o pedido de revali-
dação custa R$ 1.530, caso seja aceito, 
ainda é necessário o pagamento de outra 
taxa para retirada do diploma. Já na UNB, 
a taxa administrativa para mestrado é de 
R$ 700 e para doutorado R$1.200. Existem 
ainda instituições que cobram mais caro. 
Ainda assim, o pagamento é apenas 
parte da inscrição e não uma garantia de 
que o diploma será revalidado. Uma Co-
missão Especial deverá analisar a equiva-
lência do curso, se houver dúvidas quanto 
à similaridade, a universidade aplicará 
provas com o objetivo de atestá-la. Na 
prática, o processo parece ser fácil, po-
rém, Myrtis Azevedo, à frente do ReVali-
de, que presta assessoria em revalidação 
de diplomas, afirma que não é tão simples. 
“Trabalho há dez anos na área, e hoje 
decidi oferecer os serviços apenas a es-
tudantes de medicina, porque se tornou 
praticamente impossível revalidar um di-
ploma estrangeiro em outras áreas no Bra-
sil. Mesmo com os incentivos do governo 
para que o jovem vá estudar fora e mesmo 
quando as universidades são convenia-
das, é impressionante a burocracia. Quem 
termina um mestrado fora e volta para re-
validar seu conhecimento esbarra nesse 
processo. Um dos casos mais chocantes 
que acompanhei foi de uma professora de 
Matemática que chegou à gastar R$ 10 mil 
para revalidar o diploma e não conseguiu, 
no final. E todos nós conhecemos as difi-
culdades atravessadas pelos professores 
no Brasil. A cobrança dessas taxas é ab-
surda”, declarou Myrtis.
Para Elizabeth Balbachevsky, o prin-
cipal problema do sistema de reconheci-
mento de diplomas no Brasil não é a de-
mora ou a burocracia, mas sim a incerteza 
dos resultados. Segundo ela, o sistema 
brasileiro para reconhecimento de di-
plomas é arcaico e padece de um sério 
problema institucional. “Tudo isso acon-
tece porque a revalidação depende da boa 
vontade de um professor (ou um comitê 
de professores) para dar um parecer fa-
vorável. E nada, absolutamente nada, 
garante que essa boa vontade vai existir. 
Esse resultado não tem nada a ver com a 
qualidade do curso feito no exterior: eu 
já tive alunos de doutorado que tiveram 
seus mestrados, feitos em instituições de 
altíssimo prestígio como a London School 
of Economics ou a Universidade de Jeru-
salém, recusados! E isso porque era um 
mero reconhecimento acadêmico. Quan-
do um professor dá o parecer negativo, 
não há o que fazer, a não ser começar o 
processo novamente em outra universida-
de. A chance de isso acontecer aumentou 
mais recentemente porque o mestrado 
tem mudado muito no exterior, e o mes-
trado brasileiro ainda mantém um padrão 
mais estável e antigo, centrado no modelo 
acadêmico”, diz a professora. 
Elizabeth classifica como irracional 
a exigência de que os cursos no Brasil e 
exterior sejam similares. “Ora, uma razão 
possível para alguém fazer um curso no 
exterior é justamente o fato de que não 
há cursos similares aqui. Essa situação é 
completamente irracional, pois podemos 
jogar fora o investimento de anos, tanto 
do estudante como de sua família, e até 
dinheiro público, pois o fato da pessoa ter 
recebido uma bolsa de estudos do governo 
brasileiro não é garantia nenhuma de que 
o diploma seja reconhecido. Coisas como 
essa precisam ser consideradas quando 
se escolhe um programa de pós. Isso vale 
tanto para o Brasil como para programas 
no exterior”, finaliza Balbachevsky. 
CArrEirA | ética
Conheça algumas fraudes comuns no mundo corporativo e veja como eliminá-las.
ses, enquanto 62% acreditam 
que sua empresa poderia fazer 
parte de um ato corrupto.
Mas o que contribui para 
que os profissionais cometam 
atos fraudulentos? O adminis-
trador Antonio Gesteira, sócio-
-diretor de Forensic Services e 
Consultoria de Riscos da KPMG 
no Brasil, indica que um dos 
motivos da fraude no ambiente 
de trabalho está relacionado à 
Tão perto de nós, a falta 
de ética no trabalho se cons-
titui numa situação presente 
nas empresas. Pelo menos é o 
que nos levam a crer estatísti-
cas numa recente pesquisa da 
KPMG sobre corrupção empre-
sarial, realizada com 500 altos 
executivos. O levantamento 
aponta que 55% dos empresá-
rios disseram ter sido vítimas 
de fraudes nos últimos 15 me-
impunidade em crimes de corrupção 
não vem de hoje e, infelizmente, 
convivemos com ela todos os 
dias. É só vermos os jornais para, 
vez ou outra, nos depararmos com os escândalos 
que envolvem diversos membros da classe política 
brasileira. No entanto, a falta de ética não é uma 
exclusividade do ambiente político. Ela também pode 
ocorrer nas empresas, podendo passar despercebida 
por muito tempo… até a bomba estourar.
A
por mayara chaves | ilustração thinkstock
fraude no trabalho: como 
combater essa Prática
22 administradores.com setembro 2014
pressão por resultados, metas agressivas e 
o retorno financeiro associado a atingir um 
determinado número do orçamento.
 “Em alguns casos, a motivação para 
cometer uma fraude, além do risco de 
perder o emprego, pode vir acompanha-
da da possibilidade de ganho financeiro. 
A ausência de controles internos nas em-
presas promove a adoção de práticas de 
corrupção, suborno ou até mesmo adulte-
ração de resultados nos sistemas contá-
beis, financeiros e de tributos. A fraude, 
na maioria dos casos, depende não só de 
uma, mas de um grupo de pessoas, consi-
derando os aspectos da delegação de po-
der e conflito de segregação de funções”, 
destaca Antonio Gesteira.
frAudeS mAiS ComuNS 
NAS empreSAS
Sendo, infelizmente, um tipo de crime 
comum no mundo dos negócios, a fraude 
pode ocorrer das mais variadas formas 
e ter diversas finalidades. A especialis-
ta Flavia Oliveira, da AFO Advocacia, 
aponta que “as principais fraudes no 
ambiente de trabalho são praticadas em 
concordância entre subordinados e che-
fia para vantagens pessoais”. Ela cita 
oito tipos de fraudes:
1. Plano ou acordo com um concorrente 
em relação a preços, licitações, descon-
tos, promoções, abatimentos e termos e 
condições de vendas; 
2. Planos ou acordos com concorrentes 
para repartir clientes, demarcar territó-
rios, controlar ou limitar a produção ouas 
pesquisas; 
3. Planos ou acordos com concorrentes 
com a finalidade de se abster de fazer ne-
gócios com determinada empresa ou res-
tringir seus negócios com essa empresa; 
4. Acordos de vendas casadas; 
5. Contratos com exigência de exclusi-
vidade; 
6. Vendas abaixo do custo; 
7. Fraudes contábeis, como manipulação, 
falsificação ou alteração de registros ou do-
cumentos, de modo a alterar os registros de 
ativos, passivos e resultados; apropriação 
indébita de ativos; supressão ou omissão de 
transações nos registros contábeis; registro 
de transações sem comprovação e adoção 
de práticas contábeis inadequadas; 
8. Suborno de fornecedores para a com-
pra de materiais ou aprovação de mate-
riais no controle de qualidade. 
CoNSequêNCiAS 
e ComBAte
Como a maioria das práticas criminosas, a 
fraude numa empresa, mais cedo ou mais 
tarde, vem à tona. E, em decorrência disso, 
quem protagoniza essas ações acaba res-
pondendo por isso, tanto perante a justiça, 
como diante da própria empresa, por meio 
da demissão por justa causa. No entanto, 
algumas companhias optam por não tomar 
medidas legais ou mesmo qualificar como 
justa causa a demissão do profissional. 
“Muitas vezes, as empresas não usam a jus-
ta causa com medo da exposição negativa”, 
afirma o especialista Paul Peter Boilesen, 
expert em combate a fraudes.
Percebe-se, então, que com a fraude, 
tanto perde o profissional quanto a empre-
sa. A imagem de ambos fica comprometida 
e há também que se arcar com os danos 
financeiros e de relações de negócios, que 
podem ser devastadores. Daí vem a im-
portância do combate e prevenção a essa 
prática. “A principal forma de combate às 
práticas fraudulentas é pela cultura empre-
sarial, disseminando de forma consistente 
campanhas contra as pequenas atitudes, às 
fraudes mais comuns e cotidianas, assim 
criando um ambiente que inibe tais ações”, 
esclarece Fernando Segato, sócio da Hallx 
Auditoria, Consultoria e M&A (Saiba mais 
no box ao lado).
O incentivo a uma construção ou refor-
ço da cultura corporativa é essencial para a 
promoção da ética e da transparência das 
relações e práticas empresariais. Compa-
nhias e profissionais bem sucedidos são 
reconhecidos tanto por sua competência 
como pela honestidade de suas atitudes e 
é isso que possibilita a construção da con-
fiança e do reconhecimento por parte dos 
clientes e da sociedade como um todo. 
combatendo 
as Práticas 
fraudulentas
Com base nas dicas dos especialistas, 
veja uma lista com algumas atitudes 
que podem evitar que empresas e 
profissionais se envolvam em fraudes:
– estabelecimento de normas de 
conduta e de ética;
– prevenção e detecção da fraude 
por meio da criação de canais 
anônimos de denúncia;
– atitudes de transparência partindo 
da alta gestão;
– Implantação de programas de ética 
e de controles internos envolvendo 
todos os profissionais presentes nas 
relações da companhia;
– Intolerância a “jeitinhos”;
– Manter o compromisso de todos, 
por meio de educação continuada;
– aplicações de sanções a quem 
praticar essas ações.
dica de filme
enron apresenta a 
ascensão e queda da 
corporação do ramo 
de petróleo e gás 
natural, principal-
mente pelas fraudes.
23administradores.comsetembro 2014
24 administradores.com setembro 2014
CArrEirA | alto Posto
A liderança sustentável envolve o equilíbrio de 
aspectos da saúde psicológica, emocional e física.
por michael wade | ilustração niandson leocádio
você é um 
executivo 
comPleto?
25administradores.comsetembro 2014
Independentemente da de-
finição, no entanto, um verda-
deiro executivo tem de manter 
um desempenho no mais alto 
nível durante um longo perí-
odo de tempo. E, no mundo 
corrido de hoje, não é algo 
muito fácil de fazer. O des-
gaste físico e psicológico do 
executivo é bastante comum 
– exemplos são o “colapso” e 
a “licença por estresse”. Nos 
últimos anos, casos trágicos 
de suicídios também abalaram 
o mundo dos negócios.
Ser um alto executivo hoje 
em dia é mais do que ter um 
emprego em tempo integral. A 
função exige total dedicação e 
comprometimento na busca in-
cessante pelo desempenho or-
ganizacional. A lacuna de in-
formação entre o momento em 
que ocorre algo e o momento 
em que a empresa é obrigada 
a agir praticamente desapare-
ceu. O executivo líder de hoje 
vive em um mundo sempre 
ligado, sob uma constante de-
manda por sua atenção.
Embora a situação possa 
estar piorando, ela não é nada 
nova. Há anos falamos sobre a 
importância do equilíbrio entre 
trabalho/vida. No entanto, esse 
termo sugere uma separação 
irreal entre “trabalho” e “vida”. 
Para os executivos, o trabalho 
é uma parte importantíssima 
da vida – não há separação. 
Não faz sentido pensar que um 
executivo possa ter uma “vida” 
saudável para compensar um 
“trabalho” estressante e insalu-
bre. Na verdade, a chave para 
os executivos é otimizar e re-
forçar o desempenho em suas 
atividades de trabalho e não-
-trabalho, assim se tornando um 
executivo mais completo.
Um executivo completo é 
aquele que mantém um equi-
líbrio entre sua saúde física 
(dieta saudável e exercício físi-
co rotineiro), saúde emocional 
(experiências enriquecedoras 
com a família e amigos, bem 
como a realização de ativida-
des, como hobbies) e saúde psi-
cológica (administrar o estresse 
e manter a motivação), dentro e 
fora do trabalho. Há inúmeros 
benefícios de se manter esse 
equilíbrio. Uma pesquisa feita 
por Tony Schwartz e Catherine 
McCarthy, do The Energy Pro-
ject, mostrou que funcionários 
que participaram de um curso 
de Administração de Energias 
relataram grandes melhoras 
nos relacionamentos com clien-
tes, produtividade e satisfa-
ção pessoal. Outras empresas, 
como a Ernst & Young, Sony e 
Deutsche Bank, tiveram os mes-
mos resultados, mostrando que 
executivos em boa forma psico-
lógica, física e emocional têm 
melhor desempenho e tomam 
decisões mais acertadas.
Porém, não é fácil atingir o 
equilíbrio do executivo comple-
to e, na verdade, muitas empre-
sas acabam conspirando con-
tra. Há uma atitude comum que 
esses aspectos “mais suaves” 
da vida são de responsabilida-
de exclusiva e pessoal do exe-
cutivo e devem ser perseguidas 
fora do horário de trabalho. O 
exercício deve ser feito antes 
ou depois do trabalho, e hob-
bies ou férias longas são vistos 
como atos de deslealdade.
Para ensinar aspectos de 
liderança, algumas escolas de 
negócios focam unicamente 
o lado intelectual dos negó-
cios – estratégia, estruturas 
organizacionais e como atingir 
objetivos concretos. Cursos 
que tratam especificamente 
da saúde psicológica, física 
e emocional dos executivos 
são vistos como superficiais e 
frouxos demais.
mude
A.G. Lafley, lendário CEO da 
Procter & Gamble, discute bas-
tante sobre a importância para 
os executivos de fazer exercí-
cios e refletir, e que os geren-
tes mais eficazes sabem que a 
liderança é mais do que apenas 
resolver negócios. Ela envolve 
também a maximização de 
sua motivação e força mental, 
ou, segundo a neuropsicóloga 
Helle Bundgaard, tornar-se um 
“superusuário do seu cérebro”. 
Além disso, exige cuidar de 
sua saúde física, ou “lembrar 
do fato de que você tem um 
corpo”, como diz o psicólogo 
esportivo Steven MacGregor. 
Estes e outros especialistas en-
sinam aos executivos truques e 
dicas para extrair o benefício 
máximo da dieta e exercícios 
praticados durante os rigores 
de um dia de trabalho agitado 
no escritório ou em uma via-
gem de negócios.
Para ser um líder de negó-
cios é necessário também elevar 
a sua saúde emocional por meio 
do encontro com a felicidade e 
o descobrimento do significado 
maior do seu trabalho. Jørgen 
Vig Knudstorp, CEO da LEGO, 
mostra que os executivos e as 
empresas podem manter-se an-
tenados e eficazes nos negócios 
ao tratar o trabalho como uma 
espécie de “jogo sério”, enga-
jando a aprendizagem, a re-
solução criativa de problemas 
e a diversão.
Sem dúvida, bater metas e 
lidar com pressão é fundamen-
tal para o executivo, e assim 
permanecerá. Masvimos que 
empresas e escolas de negócios 
têm “espremido” demais os exe-
cutivos, às vezes literalmente. 
Despedir ou contratar um novo 
executivo é algo caro e rompe 
com uma sequência de trabalho. 
É do interesse de empresas in-
teligentes manter seus executi-
vos em boa forma por um longo 
período, e esperamos que esse 
seja o primeiro passo para de-
senvolver uma nova geração de 
executivos completos. 
michael wade é professor de innovation 
and strategic information management no 
imD. Ele codirige o maior programa do imD: 
orchestrating Winning performance, para 
indivíduos e equipes. A edição de Lausanne 
do evento este ano será entre 15 e 20 de 
junho e inclui atividades diárias focadas na 
saúde física, psicológica e emocional do 
executivo completo.
omo você definiria um executivo 
de alto desempenho? Seria uma 
pessoa que toma decisões difíceis 
com informações incompletas? 
Um líder que inspira os outros a terem desempenho 
superior? Ou, talvez, alguém que seja capaz de 
articular claramente uma visão de longo prazo? Um 
executivo de alto desempenho faz tudo isso, e mais.
C
nEGóCios | conFiança
o PaPel da 
confiança entre 
diretores e 
emPregados
26 administradores.com setembro 2014
Um fator vive em linha tênue frequente quando falamos em empresas: a confiança. O ato de acreditar ou 
duvidar pode ser rapidamente alterado, ainda mais quando há culturas diferentes na mesma organização. 
Uma pesquisa feita pela IESE revela até que ponto essa influência pode afetar o desempenho no trabalho.
Assim assegura o estudo 
em que participamos: “Por que 
os diretores adotam compor-
tamentos que geram confian-
ça?”, onde pesquisamos 741 
diretores e 2.111 empregados 
de 18 países das principais 
regiões culturais do mundo. 
O estudo, publicado na revista 
Personnel Psychology, revela 
como as diferenças culturais 
influenciam na percepção da 
confiança e na relação entre 
diretores e empregados, fato-
res chave no desempenho de 
uma organização.
CulturAS 
iNdividuAliStAS 
vS ColetiviStAS
O xis do assunto é o contraste 
entre as culturas individualis-
tas – baseadas na equidade, o 
interesse próprio e os resul-
tados imediatos –, e as cole-
tivistas – em que são priori-
tários os objetivos do grupo 
sobre os individuais. Estudos 
prévios tinham concentrado 
na construção de confiança a 
 fato de construir relações de 
confiança tem, em longo prazo, 
efeitos muito positivos para o 
desempenho dos indivíduos e da 
empresa em seu conjunto. Portanto, para formar 
líderes globais, as companhias devem prestar 
atenção a esse detalhe, mas sem perder de vista 
as restrições culturais.
O
por sebastian reiche, yih-teen lee, miguel ángel canela e pablo cardona | ilustração thinkstock
partir dos intercâmbios dire-
tos entre chefes e subordina-
dos, um modelo muito ligado 
às sociedades ocidentais, de 
estilo individualista. 
No entanto, essa pesquisa 
aborda a construção como um 
processo relacional, em que 
a confiança não só aumenta 
graças à relação pessoal en-
tre ambas as partes, mas tam-
bém graças a uma conduta 
pró-social generalizada, que 
inclui ações que beneficiam 
outros membros da empresa 
e a organização em seu con-
junto. Essa abordagem inte-
gra melhor os valores das so-
ciedades coletivistas, em que 
a confiança afetiva não é tão 
necessária no momento de 
gerar reciprocidade.
De fato, os resultados in-
dicam que, nas culturas coleti-
vistas, os diretores não neces-
sitam de vínculos afetivos para 
corresponder à conduta pró-
-social dos empregados. Isso 
não significa que os vínculos 
sejam subestimados, mas sim 
que a reciprocidade não é con-
siderada uma obrigação mo-
ral; por isso, não é necessário 
um esforço prévio para assen-
tar a confiança na relação.
Além disso, a investigação 
constata que a confiança afe-
tiva adquire mais importân-
cia quando o comportamento 
pró-social se orienta para 
indivíduos concretos do que 
quando se orienta para a or-
ganização em geral.
mAximizAr 
BeNefíCioS 
Para que a organização seja be-
neficiada, a conduta pró-social 
deve surgir de uma preocupa-
ção genuína pelos demais, no 
lugar do interesse próprio ou da 
expectativa de retorno. Portan-
to, se trabalharem em um país 
coletivista, os diretores que já 
enfrentam culturas individualis-
tas devem superar o incômodo 
que possam gerar entre seus 
subordinados com uma conduta 
pró-social antes de estabelecer 
uma relação de confiança.
Caso sejam fortes as in-
terações generalizadas, isto 
é, aqueles em que as pessoas 
se ajudam sem saber quando, 
como ou quem as correspon-
derá, os diretores poderão criar 
vínculos mais integradores do 
que com outras formas de inter-
câmbio social.
As empresas podem fomen-
tar esse tipo de intercâmbios 
dando protagonismo aos mes-
mos nos processos de seleção e 
avaliação e por meio do exem-
plo de seus diretores. 
CoNtrA A 
CorreNte 
Essas sugestões contrastam 
com as abordagens da maioria 
de empresas, que não as con-
templam por medo de que os di-
retores fiquem expostos e se tor-
nem vulneráveis à manipulação. 
No entanto, esse efeito pode ser 
evitado se os diretores aprende-
rem a avaliar corretamente as 
motivações subjacentes dos em-
pregados, de acordo com suas 
especificidades culturais.
sebastian reiche e yih-teen lee são 
professores de Direção de pessoas nas 
organizações do iEsE Business school.
miguel Ángel canela é professor de Análise 
de Decisões do iEsE Business school. 
Pablo cardona é professor do CEiBs.
http://www.ieseinsight.com/
27administradores.comsetembro 2014
(deBAte)ConTrAponTo | maconha
O tema sobre legalizar ou não 
a maconha volta e meia vem à 
tona, principalmente quando em 
algum lugar do mundo passa a 
ser permitido o seu uso. Casos 
como a legalização da maconha no 
Uruguai, o Estado do Colorado se 
tornar o primeiro dos EUA a vender 
para recreação, e a autorização 
da Justiça para importação de 
um remédio derivado da droga 
a uma menina com epilepsia 
reacenderam esse debate.
Convidamos dois especialistas no 
tema para argumentarem os pontos 
positivos e negativos dessa liberação.
por marcelo faria e fernando albuquerque | ilustração thinkstock
argumentação a favor 
da guerra às drogas se 
baseia em três questões 
básicas: moral (uso das 
drogas em si), econô-
mica (aumento do poder econômico 
dos traficantes) e social (aumento na 
criminalidade). Entretanto, tais argumen-
tos não correspondem à realidade e à 
teoria econômica. Explico os motivos. 
Na questão moral, temos visões 
filosóficas de três autores diferentes: 
Hobbes, para o qual nascemos em estado 
de guerra, com o estado sendo neces-
sário para impor a moral e a ordem; 
Rousseau, para o qual nascemos como 
“bons selvagens” e somos corrompidos 
pela civilização; e Locke, para o qual 
nascemos livres para atuarmos como 
desejarmos, com o estado natural não 
sendo bom ou ruim, apenas anárquico. 
No ponto de vista liberal, baseado em 
Bastiat e Locke, temos três direitos 
naturais (vida, liberdade e propriedade) 
e qualquer violação a um destes direi-
tos constitui uma agressão. Em outras 
palavras: o estado não deve dizer o que 
você pode ou não inserir em seu próprio 
corpo e você deve ser livre para fazê-
-lo, desde que não entre em conflito com 
os direitos naturais de outra pessoa.
Na questão econômica, a proibição 
às drogas faz com que apenas produtores 
dispostos a enfrentar os riscos legais 
de venda atuem no mercado, gerando 
disputas de território, ausência de defesa 
legal – impulsionando o tráfico de armas 
– e corrupção de policiais. Abrir tal 
mercado levaria a uma óbvia competição 
dos atuais monopólios que o dominam 
com novos produtores – e até mesmo 
atuais usuários que resolvessem plantar 
suas próprias drogas – minando o poder 
dos atuais cartéis do tráfico ao aumentar 
a concorrência e reduzir os preços. Isso 
já tem acontecido nas regiões de plantio 
de drogas no México, onde o poder dos 
cartéis das drogas tem caído desde que 
estados americanos como o Colorado 
legalizaramo uso recreativo da maco-
nha, principal produto destes cartéis.
Na questão social, a proibição das 
bebidas alcoólicas nos EUA, entre 1920 e 
1933, e a atual guerra às drogas mostra-
ram um aumento no número de homicí-
dios e roubos, tanto pelo aumento das 
disputas entre traficantes, policiais e usu-
ários, quanto pela necessidade da polícia 
utilizar seus recursos escassos – tempo, 
recursos humanos financeiros – para 
combater as drogas ao invés de crimes 
mais graves. No Colorado, que legalizou 
o uso recreativo da maconha há pouco 
mais de quatro meses, houve redução 
no número de crimes violentos (homicí-
dios, estupros e sequestros) de 6,9% em 
comparação com o mesmo período de 
2013, enquanto crimes contra a proprie-
dade (furtos em geral) caíram 11,1%.
A sociedade brasileira precisa 
superar o preconceito e discutir de forma 
pragmática os aspectos morais, sociais 
e econômicos da questão. Desestatizar 
a maconha é salvar milhares de vidas 
e retirar milhões de pessoas da influ-
ência dos atuais cartéis de drogas.
A
você é a favor da 
legalização da maconha?
Sim!
marcelo Faria é presidente do instituto Liberal de são 
paulo e bacharel em Administração de Empresas pela 
universidade de são paulo.
28 administradores.com setembro 2014
(deBAte)
nicialmente, embora 
existam defensores para 
ambas as circunstâncias, 
é importante destacar 
a diferença entre (i) 
legalização da droga e (ii) descrimina-
lização do consumo. Enquanto que a 
descriminalização alude à atipicidade 
do consumo individual da droga (consu-
mir), a legalização está relacionada em 
tornar a droga lícita em todos os seus 
aspectos (do plantio à comercialização).
Dentro do Ordenamento Jurídico 
vigente, ambas as condutas são tipificadas 
criminalmente nos artigos 28 e 33 da Lei 
nº 11.343, de 23 de agosto de 2006, a qual, 
entre outros aspectos, estabelece normas 
para repressão à produção não autorizada 
e ao tráfico ilícito de drogas. Atualmente, 
existem projetos de leis recém apresen-
tados que não apenas descriminalizam o 
consumo, mas também regularizam o con-
trole, a plantação, o cultivo, a colheita, a 
produção, a aquisição, o armazenamento, a 
comercialização e a distribuição da droga.
No entanto, mesmo que tal projeto de 
lei seja aprovado e sancionado, este pade-
cerá de inconstitucionalidade por violação 
a diversas disposições contidas na Cons-
tituição Federal, com destaque especial 
para o artigo 196, segundo o qual “a saúde 
é direito de todos e dever do Estado”. É 
importante atentar que a vida é um direito 
indisponível, devendo-se compreender 
neste a saúde do indivíduo, a qual consiste 
em elemento para a sua preservação.
Com efeito, pesquisas demonstram 
que são diversos os malefícios que a 
maconha ocasiona aos seus usuários, 
tais como perda de memória, câncer 
(pulmão, laringe, boca e testículo), 
problemas respiratórios (bronquite 
e tosse), além de taquicardia, ataque 
cardíaco e acidente vascular cerebral.
Além dos efeitos físicos do uso da 
maconha, há ainda os efeitos psicológicos 
da droga, cujo princípio ativo se trata de 
uma substância psicoativa denominada 
Tetrahidrocanabinol, que atua diretamen-
te no cérebro do usuário, provocando 
alucinações e delírios persecutórios. 
I
Não!
Fernando albuquerque é especialista em Direito 
processual Civil pela Faculdade Farias Brito, tem 
mBA em Direito Tributário pela Fundação Getúlio 
Vargas e é sócio do escritório imaculada Gordiano 
sociedade de Advogados. 
Nesse aspecto, denota-se que os efeitos 
nocivos da maconha transcendem a “indi-
vidualidade” do usuário, haja vista que, es-
tando este sob efeito da droga, expõe ter-
ceiros a riscos. Feitas tais considerações, 
acredito que devam ser mantidas as tipi-
cidades criminais relativas à maconha. 
29administradores.comsetembro 2014
O primeiro grande numerólogo e matemático 
conhecido da história foi Pitágoras, 400 a.C., 
mas desde tempos imemoriais, egípicios, chi-
neses, gregos e romanos já eram adeptos do 
estudo arquetípico dos números ou da nume-
rologia. Hoje, os números estão em pratica-
mente tudo – e isso inclui os vários campos da 
Administração: do Marketing às Finanças, da 
Teoria Clássica à Moderna. Separamos alguns 
casos que fazem os números serem tão pode-
rosos, principalmente no mundo empresarial. 
O pO 
d3r
dOs
nú 
me 
rOs
—
texto dandara costa | ilustração niandson leocádio
O valOr de 
ser O númerO
 
Iniciar algo conta inúmeros 
pontos e dá bastante vanta-
gem a quem o faz, tornando-o 
memorável devido ao sentimen-
to de surpresa suscitado pela 
inovação. Analisemos o exemplo 
do astronauta Neil Armstrong, 
notabilizado por ter sido o 
primeiro homem a pisar o solo 
lunar. Todos se lembram de sua 
declaração a respeito da viagem 
espacial: “Um pequeno passo 
para o homem, um grande salto 
para a humanidade”.
Contudo, quem se lembra do 
nome do segundo astronauta a 
realizar a mesma proeza, Buzz 
Aldrin? E que dizer do terceiro? 
Ser o primeiro é uma condição 
privilegiada reconhecida mun-
dialmente. Para os marqueteiros, 
essa é uma das forças mais 
poderosas em branding.
11
a regência dO
 
A Terra é habitável por ser 
o terceiro planeta do nosso 
sistema solar, não sendo nem 
tão quente nem tão gelado. O 
poder do número três vem da 
evolução do cérebro humano, 
que se desenvolveu como parte 
do nosso sistema de proteção. 
Gostamos de ter opções, no 
entanto, não muitas. Três opções 
são suficientes para que não 
escolhamos nem a mais quente 
nem a mais gelada. Mais do que 
isso confunde nosso cérebro no 
momento da escolha.
Nos negócios e no marketing es-
tratégico, ao analisarmos o mer-
cado, sempre o categorizamos 
em três níveis: A, B e C; quente, 
morno e frio; alto, médio e baixo. 
Na maioria dos mercados, há três 
líderes de quem nos lembramos, 
como, por exemplo, no mer-
cado automobilístico norte-
-americano: GM, Ford, e Chrysler 
(Fiat). São três as categorias das 
medalhas olímpicas: ouro, prata 
e bronze. Além disso, na música, 
a terceira nota de toda escala 
gera a harmonia primária que os 
ouvidos humanos acham 
prazerosa de ouvir.
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 dedOs na mãO 
Em uma mão e em um pé pos-
suímos cinco dedos, o mesmo 
número médio de memorização 
do cérebro humano. A ideia de 
contagem com base no cinco vem 
desde a pré-história. A conferên-
cia de animais ou armas sempre 
era feita de cinco em cinco, com 
riscos em madeira ou nós em 
cordas. Hoje, crianças aprendem 
a contar com o auxílio da mão. 
No mundo empresarial, o cinco 
também tem a sua relevância. 
De acordo com a relação de 
fatias de mercado e lucratividade 
desenvolvida pela consulto-
ria Boston Consulting Group, 
companhias cuja participação 
dos lucros representa 20% ou 
mais de um mercado interno 
são quase sempre rentáveis. Ou 
seja, coincidência ou não, em 
um setor, geralmente há cinco 
empresas relevantes. 
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 elementOs 
 fundamentais 
 dO marketing
 
Em várias culturas, sete é um 
número que traz sorte. São sete 
as maravilhas do mundo, sete 
continentes, sete anões e sete 
pecados capitais. Para criar 
uma estratégia de marketing, 
muitos partem do conceito dos 
4 Ps (produto, preço, promoção 
e praça); contudo, atualmente 
é disseminado nos cursos de 
Administração que o “marketing 
mix” na verdade engloba sete 
elementos: pesquisa de mercado, 
imagem corporativa, estratégia 
de posicionamento, produto, 
preço, distribuição e promoção.
77
 centavOs 
 
Seja como for, o poder dos 
0,99 é inegável, seja qual for a 
época. Mas por quê? Um estudo 
realizado pela Escola Rutgers 
de Administração de Empresas, 
em Nova Jersey, constatou que 
os preços terminados em 99 
passam aos consumidores a 
impressão de preço redondo com 
um leve abatimento.
Na década de 1960, Dave Gold e 
sua esposa possuíam uma loja 
de bebidas e frios no sul da Ca-
lifórnia que vendia vinhos pelos 
seguintes preços: US$ 0,79, US$ 
0,89, US$ 0,99 e US$ 1,49. O casal 
notou que as garrafas de US$ 
0,99 faziam bem mais sucesso 
que os demais, daí