Gestão de Serviços Jurídicos

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Gestão de Serviços Jurídicos
1. INTRODUÇÃO E CONCEITOS DE GESTÃO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
A prestação judiciária admite uma gama extensa de atividades, as quais, pela divisão social do trabalho, convivem e se complementam. Todas essas atividades, das diversas áreas jurídicas, convergem para um fim maior, que é proporcionar uma justiça correta e eficiente para toda a sociedade. Assim, temos juízes, promotores, procuradores, técnicos administrativos, estagiários, oficiais de justiça, arquivistas, escrivães, secretários, advogados etc., que trabalham de forma independente, porém, em harmonia. Hodiernamente, pelo menos aqui em nosso país, uma outra carreira jurídica ganha espaço e destaque entre essas atividades de prestação legalística, somando-se a elas na contribuição para uma justiça mais célere e acessível.
 É a profissão do gestor de serviços jurídicos - o profissional responsável por várias atividades jurídicas, as quais inclui avaliar a relação entre o cliente e o escritório, gerir as relações humanas no ambiente de trabalho, avaliar a satisfação de serviços prestados e gerir materiais. A atuação do gestor de serviços jurídicos não fazia, até pouquíssimo tempo, parte da tradição advocatícia brasileira. 
No nosso país, havia um glap, isto é, uma falta de um profissional especializado para essas atividades paralegais. Em função desse espaço, buscou-se na prática norte do paralegal, isto é, dos profissionais ligado aos escritórios de advocacia norte-americanos, responsáveis pelo suporte e gerenciamento desses escritórios, a base técnica para sua formação e atuação no mercado de trabalho. 
FIQUE DE OLHO.
Os paralegals estadunidenses são profissionais com capacidade técnica, conhecimento jurídico e administrativo suficientes para auxiliar os escritórios de advocacia daquele país. Conforme Warner (2004, p. 3), os paralegals fazem parte da tradição jurídica americana de “Every Man His Own Lawyer”, ou, em uma tradução livre - Cada homem é seu próprio advogado. Ou seja, é a pressuposição de que qualquer um tem capacidade, tanto em sentido intelectual quanto em sentido jurídico, de realizar sua autodefesa jurídica. E, sendo assim, todos também têm o direito de atuarem no sistema judiciário, ressalvadas as exceções previstas em lei (WARNER, 2004, p. 6).
Portanto, admite-se, a partir do reconhecimento do gestor paralegal, uma amplitude maior de atuação no âmbito da justiça dos profissionais não bacharéis em direito, mas que podem operar como auxiliares dos escritórios e do serviço público ligado à área jurídica em tudo aquilo em que não for de atuação exclusiva dos advogados ou dos servidores designados exclusivamente para determinado cargo.
Aqui no Brasil, com a introdução do administrador de serviços jurídicos, profissional comparado ao paralegal norte-americano, criaram-se regras específicas para a sua atuação, caracterizando-o a partir de legislação própria, a qual também o diferenciará das atividades judiciárias, incluindo as suas características e restrições de atuação, como as competências restritivas da advocacia e das carreiras que exigem formação e bacharelado em direito.
Na sequência, entendermos melhor as características da atividade de gerenciamento de serviços jurídicos, suas diferenças em relação aos outros profissionais da área do direito, os elementos constituidores de sua atividade e a natureza dos serviços prestados. Para tal, analisaremos as resoluções do Ministério da Educação (MEC) autorizando a criação dos cursos de gestão de serviços jurídicos, assim como o código de ética e o regimento da Ordem dos advogados do Brasil (OAB).
FIQUE DE OLHO
Um exemplo de como atua o paralegal estadunidense é representado na série de televisão "The Good Wife". A personagem Kalinda Sharma (interpretada pela atriz Archie Panjabi) realiza a atividade de paralegal na trama. 
1.1 PARTICULARIDADES DOS SERVIÇOS JURÍDICOS
A profissão de gestor de serviços gerais foi autorizada pela resolução normativa n. 505, de 11 de maio de 2017, complementada pela resolução n. 531, de 8 de dezembro de 2017.
A primeira resolução dispõe sobre o registro no Conselho Regional de Administração, dos diplomados em Cursos Superior de Tecnologia conexos à ciência da Administração. Conforme a norma, respondem aos conselhos federais de administração os cursos superiores tecnólogos, incluindo, nos termos da segunda resolução, a carreira de gestor de serviços jurídicos. Dizem as normas:
RESOLUÇÃO NORMATIVA Nº 505, DE 11 DE MAIO DE 2017
Dispõe sobre o registro no Conselho Regional de Administração, dos diplomados em Cursos Superiores de Tecnologia conexos à ciência da Administração.
Art. 2º Para fins do disposto nesta Resolução, consideram-se Cursos Superiores de Tecnologia conexos à Administração os seguintes:
l) Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Serviços Jurídicos e Notariais. (Adicionada pela Resolução n. 532, de 2017, do MEC).
Na sequência, veremos como se caracteriza a profissão a partir dessa legislação e como se diferencia das atividades advocatícias, seus elementos principais e a natureza de sua atividade.
1.2 CARACTERÍSTICAS
Como visto pela legislação constituidora da profissão de gestor de serviços jurídicos, a sua primeira característica é a sua vinculação ao conselho federal de administração. Portanto, a carreira do gestor de serviços jurídicos é administrativa, correlacionada ao âmbito jurídico quanto ao seu conteúdo e atuação.
Outras características da atividade são dadas pela sua diferenciação com as atividades advocatícias. Para tal, analisaremos agora quais são as atividades exclusivas e privativas do advogado, comparando-as com as possibilidades de atuação do gestor jurídico.
Conforme o Estatuto da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), Lei n. 8906, de 4 de julho de 1994, há o estabelecimento das atividades privativas da advocacia, as quais são:
Art. 1º São atividades privativas de advocacia:
I - a postulação a qualquer órgão do Poder Judiciário e aos juizados especiais;
II - as atividades de consultoria, assessoria e direção jurídicas.
§ 1º Não se inclui na atividade privativa de advocacia a impetração de habeas corpus em qualquer instância ou tribunal.
§ 2º Os atos e contratos constitutivos de pessoas jurídicas, sob pena de nulidade, só podem ser admitidos a registro, nos órgãos competentes, quando visados por advogados.
Art. 3º O exercício da atividade de advocacia no território brasileiro e a denominação de advogado são privativos dos inscritos na Ordem dos Advogados do Brasil (OAB),
§ 1º Exercem atividade de advocacia, sujeitando-se ao regime desta lei, além do regime próprio a que se subordinem, os integrantes da Advocacia-Geral da União, da Procuradoria da Fazenda Nacional, da Defensoria Pública e das Procuradorias e Consultorias Jurídicas dos Estados, do Distrito Federal, dos Municípios e das respectivas entidades de administração indireta e fundacional.
Art. 4º São nulos os atos privativos de advogado praticados por pessoa não inscrita na OAB, sem prejuízo das sanções civis, penais e administrativas (BRASIL, 1994).
O que se observa, com essa norma, é a competência privativa do advogado no exercício de determinas atividades previstas legalmente, sendo que seu exercício irregular constitui infração passível de sanções civis, penais e administrativas. Assim, apenas advogados, inscritos na OAB, podem peticionar em qualquer órgão do Poder Judiciário e dos juizados especiais, além de serem os únicos autorizados a prestarem atividades de consultoria, assessoria e direção jurídicas.
Assim, verifica-se outra importante característica da gestão de serviços jurídicos - o profissional da área não pode exercer os poderes de peticionar e propor ações no Poder judiciário, mesmo que em causa própria. Essa característica o distingue também do paralegal estadunidenses, os quais são autorizados a atuar mesmo nas ações privativas da advocacia, desde que em causa própria. Segundo Warner (2004, p. 3), há uma história norte-americana, oriunda sobretudo pelo direito colonial, pré-independência, formado por povoados,principalmente de New England, na Pensilvânia, e nas colônias alemãs próximas a New York, as quais, por seu caráter religioso e comunitário relativamente fechado, eram hostis as noções de advogados outsiders, ou seja, fora da comunidade, atuando em seus territórios. Com isso, adveio a tradição da possibilidade de autodefesa em qualquer âmbito judiciário naquele país.
Essa tradição não se encontra em nosso direito pátrio, sendo vedado ao gestor de serviços administrativos peticionar em órgãos públicos do Poder judiciário, mesmo que em causa própria. Portanto, diferente do direito estadunidenses, o direito Brasileiro, a partir das Resolução da criação do gestor em serviços jurídicos e do Estatuto da OAB, não autoriza a sua atuação como postulador ao Poder Judiciário e consultor, assessor e diretor jurídico, mesmo que em causa própria.
#PraCegoVer - A imagem mostra um livro aberto com um martelo de madeira sobre a mesa e um fundo branco.
Uma terceira e última característica do gestor de serviços jurídicos é a sua formação superior, o que lhe permite gozar de todas as prerrogativas atribuídas a essa formação, sobretudo prestar concursos de nível superior, tais como os cargos, por exemplo, de oficial de justiça e tecnólogo em serviços jurídicos.
1.3 ELEMENTOS DA GESTÃO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Os elementos constitutivos do currículo dos cursos de gestão de serviços jurídicos são relacionados a atividade administrativa, jurídica, de marketing e de relacionamento. 
Nesse sentido, compete aos cursos de gestão de serviços jurídicos propor, em sua grade curricular, um ensino voltado para o mercado de trabalho e para a prestação técnica de serviços, os quais possam auxiliar todas as áreas da administração judiciária, tanto no setor privado, isto é, principalmente nos escritórios de advocacia, quanto no setor público, na carreira em que se admite a formação de tecnólogo em serviços jurídicos.
Dentro de todos os elementos constitutivos do curso, há uma divisão em dois blocos - as atividades de linha de frente e de retaguarda (ALBA; SLONGO, 2013).
LINHA DE FRENTE
As atividades de linha de frente exigem um conhecimento, por parte do gestor, de administração de recursos humanos, além de conhecimentos sobre relacionamento com clientes e outras habilidades requeridas para a atuação junto ao público. Assim, são cadeiras elementares da atividade: a comunicação e linguagem jurídica, noções de direito, introdução a práticas notarias, noções de mediação e arbitragem e tópicos de relações interpessoais, incluindo o conhecimento de gerenciamento de clientes e recursos humanos.
RETAGUARDA
As atividades de retaguarda, como outro elemento central da atividade do gestor, concentram outras atuações destinadas ao gerenciamento do escritório, tanto em seu funcionamento mais básico, como suprimentos e gerenciamento de custos operacionais, quanto gerenciamento de documentos, como processos de arquivamento e organização de material de consulta. Da mesma forma, é elementar para o gestor da área, no bloco de atividades de retaguarda, dar suporte investigativo ao advogado ou ao servidor público, assim como trabalhar na divulgação dos serviços prestados e atuar no gerenciamento dos relacionamentos entre cliente e escritório (ROVEDA, 2020).
1.4 NATUREZA DOS SERVIÇOS JURÍDICOS
Como último conceito introdutório sobre a gestão dos serviços jurídicos, observa-se a necessidade de determinar a sua natureza acadêmica. Já vimos que a criação e determinação da profissão dos serviços jurídicos são definidas pelas resoluções do MEC, números 503 e 515. Segundo as normas, a carreira de gestor de serviços jurídicos é de natureza administrativa, sendo vinculada profissionalmente ao Conselho Federal de Administração. Também, a carreira exige conhecimentos de gestão e conhecimentos jurídicos.
Portanto, compreendemos que a gestão de serviços jurídicos tem natureza interdisciplinar, requerendo de seu profissional conhecimento tanto administrativos, quanto jurídicos. Nesse sentido, os elementos descritos na seção anterior, divididos em atividades de linha de frente e de retaguarda, intercambiam-se com elementos das duas disciplinas, abrangendo aspectos técnicos e práticos de gestão administrativa e de direito.
Sendo, consequentemente, a gestão de serviços jurídicos de competência e natureza administrativa, o seu profissional necessita de conhecimentos sobre gestão de pessoas e materiais, noções de arquivologia, marketing, avaliação de processos e avaliação do relacionamento com os clientes.
Mas também na sua especialidade de gestão em serviços jurídicos, o profissional necessita de conhecimento de legislação de processos notariais para exercer suas atividades com maior celeridade e eficiência. Nesse sentido, além dos conhecimentos administrativos, o gestor de serviços jurídicos, tanto atuando na linha de frente quanto na retaguarda, precisa dominar conceitos jurídicos fundamentais, como direito do consumidor, direito civil, constitucional, códigos de ética e noções de direito administrativo, sobretudo sobre administração e arquivamento de documentos.
Na sequência, conheceremos mais sobre esses elementos curriculares da carreira e a sua natureza interdisciplinar administrativa e jurídica.
2. ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E DE RETAGUARDA
Os elementos curriculares do ensino da gestão de serviços jurídicos, assim como sua natureza interdisciplinar administrativa e jurídica, fazem da profissão uma atividade de extrema importância para as atividades administrativas privadas, sobretudos nos escritórios advocatícios, e públicas, no que são autorizadas por concursos público.
Destro das atividades do gestor, há a sua responsabilidade em administrar serviços na linha de frente (front office) e a administração de serviços não aparentes ao público, mas que são da mesma forma essências para o bom funcionamento das instituições privadas e públicas, isto é, as atividades de retaguarda (backroom).
As atividades de linha de frente, nas quais o gestor entre em contato diretamente com o público, observam-se as atividades de construção de relacionamentos com os clientes, atenção e avaliação da qualidade de serviços e organização e eficiência da produtividade (ALBA; SLONGO, 2013). Nesse sentido, o gestor de linha de frente na área de serviços jurídicos necessita de conhecimentos tanto jurídicos, quanto de administração de relacionamento interpessoal.
Já a atividade de retaguarda (também chamada de backroom ou backoffice) consiste na estratégia dos escritórios para criar um setor responsável por solucionar problemas imediatos relacionados ao suporte, tanto de documentos, quanto de informações sobre o escritório ou a empresa. O profissional de retaguarda não está, ao contrário dos de linha de frente, vinculado diretamente com o atendimento ao cliente, mas se dirigem diretamente ao administrador, prestando-lhe acesso célere e eficiente aos processos de uma empresa ou escritório. Um exemplo é a atividade de arquivista ou de controlador de estoques (SCALON, 2019; ROVEDA, 2020).
2.1 ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE (FRONT OFFICE)
Conforme Alba e Slongo (2012, p. 470), o gestor de linha de frente é fundamental para administrar, de forma eficaz, as interfaces com o cliente. Ainda, o pessoal de linha frente é um último elo com o cliente e, desta forma, é essesncial para a própria imagem da empresa. Nesse sentido, o conhecimento sobre a linha de frente de uma gestão eficaz, assim como a formação de seus profissionais, é de relevância fundamental para gerar resultados positivos para as empresas ou para os escritórios.
#PraCegoVer - Imagem mostra a aperto de mãos entre duas pessoas para celebrar um acordo firmado. A figura ilustra a atividade de linha de frente da gestão.
Os mecanismos de linha de frente, ainda segundo Alba e Slongo (2012, p. 472), são instrumentos voltados para estreitar a relação entre o gestor de linha de frente e os resultados das empresas, sobretudo com os seus clientes. São três os principais mecanismos:
· a autonomia;
· a coesão; e
· o feedback.
Quanto à autonomia,afirmam (ALBA e SLONGO, 2012, p. 470):
Considerando a escolha de gestão quando as metas de entrega de qualidade são valorizadas, os gestores tendem a exigir que os empregados forneçam soluções personalizadas ou individualizadas para atender às necessidades dos clientes heterogêneos e imprevisíveis. Essa exigência implica conceber níveis mais elevados de autonomia para o pessoal da linha de frente. Isso porque os gestores são incapazes de antecipar a variedade de possíveis necessidades e demandas dos clientes e, portanto, contam com a linha de frente para satisfazê-las. Em contraste, quando enfatizam uma orientação de produtividade, os gerentes priorizam metas como geração de fluxo de caixa e melhor controle de custos. Nesse caso, os gestores tendem a tentar limitar a variabilidade de atuação da linha de frente e apoiar soluções padronizadas para as diferentes necessidades dos clientes (BOWEN e LAWLER III, 1992).
Ou seja, na atividade de frente, considerando a heterogeneidade dos sujeitos, há um grau maior de autonomia dos profissionais encarregados da área, isso porque há a necessidade de adaptar os atendimentos às demandas e necessidades dos clientes.
Em relação à coesão, Alba e Slongo afirmam (2012, p. 472):
Os efeitos da coesão de uma unidade da empresa dependem do grau com que os objetivos dos trabalhadores comuns estão alinhados com os objetivos da organização. Marinova, Ye e Singh (2008) postulam que, em serviços face a face, a coesão da unidade amplifica o efeito positivo da autonomia sobre as receitas e a satisfação de clientes. A coesão, entretanto, produz um efeito negativo da autonomia sobre a eficiência. Para exemplificar a discrepância de coesão encontrada nas empresas, Bailey (2007) relatou que os agentes de portões (empregados de linha de frente de companhias aéreas) que ficavam horrorizados com as práticas de overbooking, acabavam combatendo a prática com as próprias mãos. Eles criavam reservas fantasmas (por exemplo, utilizando nomes como o do executivo da companhia) para reduzir a possibilidade de passageiros ficarem fora dos voos. Mesmo na contramão das políticas da empresa, esses agentes de portões agiam de forma coerente visto que eram motivados a minimizar possíveis conflitos com passageiros insatisfeitos e manter a experiência positiva do cliente.
Nesse sentido, também é necessária a habilidade do gestor em tornar coeso os atendimentos, o que se reflete na avaliação final da prestação do serviço. Os autores, alertam, entretanto, que a coesão tem um efeito negativo na autonomia, sendo com ela concorrente, isto é, enquanto maior autonomia no atendimento, menor sua coesão. Compete ao gestor, portanto, administrar prudencialmente as duas variáveis, tornando o atendimento de front office ao mesmo tempo autônomo, para atender as particularidades de cada cliente, e coeso, tornando o serviço previsível e mensurável. 
Finalmente, quanto ao feedback (ALBA; SLONGO, 2012, p. 472):
O feedback costuma melhorar os resultados em sistemas de alto envolvimento porque identifica as lacunas de desempenho (por exemplo, quando e onde o desempenho é inferior aos níveis buscados). Assim, os trabalhadores podem regular seus esforços para reduzir as disparidades (KLEIN, 1989; KERNAN e LORD, 1990). No entanto, as pessoas atribuem maior prioridade e prestam mais atenção a comentários relacionados com os objetivos mais importantes e que envolvem maior compromisso (TERBORG e MILLER, 1978; LOCKE e LATHAM, 1990). Nesse sentido, os empregados são menos propensos a alocar esforço e recursos para reduzir lacunas de desempenhos para os objetivos que considerem menos importantes e menos atraentes e mais propensos a ignorar ou rejeitar o feedback gerencial relacionado com as metas (HOLLENBECK e WILLIAMS, 1987). Isso implica que os trabalhadores da linha de frente mais autônomos são suscetíveis a dar menos crédito aos comentários de gestão relacionados com as metas de produtividade e, em vez disso, concentrar os esforços na redução das disparidades de desempenho relacionados aos objetivos de qualidade (MARINOVA, YE e SINGH, 2008).
Assim, o último mecanismo de trabalho do gestor de serviços jurídicos da linha de frente consiste em identificar as lacunas de desempenho de sua prestação do serviço. Compete, portanto, ao gestor monitorar o feedback, isto é, a avaliação dos clientes sobre o serviço prestado com o fim de alocar esforços e recursos para reduzir as lacunas de desempenho.
2.2 ATIVIDADES DE RETAGUARDA (BACKROOM)
As atividades de retaguarda (backroom ou backoffice), diferentemente das atividades de linha de frente, não estão dirigidas para o contato imediato com o cliente ou usuário do serviço. As atividades de retaguarda dizem respeito a processos internos que afetam os resultados de toda a atividade do escritório ou do serviço público. Outra característica é que, não sendo o serviço dirigido ao cliente de forma imediata, ele se destina e responde diretamente ao contratante dos serviços, realizando trabalhos internos de, por exemplo, gestão de materiais, recursos humanos e arquivologia.
Conforme Roveda (2020, p.1):
Para compreender o que é backoffice, nada melhor do que olhar para a operação em uma empresa tradicional. Há o contato com o cliente, o pedido é realizado, isso demanda o acionamento do estoque, a logística de entrega e o planejamento de uma nova compra.
Agora, imagine um problema, uma falha ou atraso em qualquer uma das etapas. Caso isso ocorra, o prejuízo é inevitável, certo? Pois é justamente a partir do trabalho do backoffice que o gestor busca prevenir e corrigir desvios na operação que possam afetar seus resultados.
Termo em inglês que pode ser traduzido como “retaguarda”, o backoffice é importante em qualquer atividade que movimente mercadorias ou preste serviços. Devido às suas características, no entanto, é no comércio eletrônico que ganha destaque - e maiores preocupações.
A função exerce o papel de suporte. Os profissionais envolvidos nela não atuam na linha de frente (front office), mas são indispensáveis para garantir a continuidade das operações, sem sobressaltos. É como o sujeito que coloca óleo na máquina para assegurar que suas engrenagens funcionem corretamente (Grifos no original).
Assim, o gestor responsável pela atividade de retaguarda é importante para corrigir desvios na operação das atividades da empresa ou do escritório, além de exercer a função de suporte, indispensável para garantir todas as atividades da empresa de forma eficiente.
Ainda conforme Roveda (2020, p.1), sobre o profissional competente para atuar na retaguarda da gestão:
· O backoffice compete a todos aqueles que prestam serviços indiretos, ou seja, não diretamente relacionados com a atividade principal da empresa.
· Em um estabelecimento comercial, por exemplo, são todos os colaboradores que não atuam nas vendas; em uma indústria, quem não participa da produção. E aí entram funcionários do administrativo, financeiro, estoque, jurídico, recursos humanos, entre outros não vinculados à atividade fim. 
· Veja só como estamos falando de um grupo amplo, que não aparece diretamente para o cliente, mas que é de grande importância para as operações do negócio. Afinal, o que seria da empresa sem um responsável pelas contratações, outro pelas compras e mais um pelas cobranças?
· Nenhuma empresa sobrevive apenas de sua operação principal, que, por sua vez, não acontece sem essa retaguarda.
Ou seja, os profissionais de suporte prestam serviços indiretos, isto é, não relacionados diretamente com as atividades principais do escritório ou da empresa. Entre estes profissionais, estão também aqueles que trabalham especificamente com suporte jurídicos e de documentação, como veremos a seguir.
2.3 FRONT OFFICE E BACKOFFICE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Finalmente, em relação direta com o nosso curso de gestão de serviços jurídicos, todos os profissionais da área, tanto de relação direta com o cliente, isto é, de linha de frente, quanto de retaguarda, necessitam de conhecimentos
básicos em direito e legislação,isso porque especificamente há a prestação de serviços destinados para o âmbito jurídico. Nesse caso, o gestor de serviços jurídicos, mesmo não sendo autorizado a prestar consultoria jurídica, conforme o estatuto da OAB, precisa conhecer disciplinas como: direito do consumidor, direito civil, constitucional e direito administrativo. Além disso, necessita conhecer a legislação cartorial e de arquivologia para prestar uma administração de serviços jurídicos especializado.
Acerca dos conhecimentos jurídicos básicos para realização das suas atividades, o gestor de serviços jurídicos deve conhecer a Constituição da República Federativa do Brasil, seus direitos e garantias fundamentais a partir do artigo 5º. Também, é fundamental que domine o capítulo VII, da CF, o qual trata das disposições gerais sobre a administração pública.
Outra disciplina fundamental para o gestor de serviços jurídicos faz parte da legislação civilista. Compete ao gestor de serviços jurídicos conhecer a legislação, especialmente o direito de propriedade e sucessões, direito empresarial, legislação sobre registro de imóveis, o código de processo civil, o código do consumidor e o código comercial (BRASIL, 2002).
Por fim, também cabe ao gestor de serviços jurídicos conhecer, de maneira aprofundada, a legislação cartorial e arquivística. Uma das suas principais atividades como gestor jurídico, consiste, especificamente, em administrar e organizar documentos. Portanto, recomenda-se ao gestor possuir conhecimentos sobre arquivologia, sobretudo dominar o conteúdo da Lei n. 8.159/91 (BRASIL, 1991), que trata do conceito e formação da atividade de arquivologia.
Por fim, também é altamente recomendável ao gestor de serviços jurídicos conhecimentos sobre teoria geral do direito, isso porque, faz parte de sua atividade o manejo com a legislação corrente e o atendimento de secretariado e triagem dos processos que surgem, frequentemente, em um escritório de advocacia. Há, hoje em dia, inúmeras obras de excelente qualidade sobre os fundamentos e as bases teóricas do direito. Recomendamos, como fonte auxiliar de estudos, três obras jurídica basilares. O primeiro é a obra de Adrian Sgarbi (2013) - Introdução à teoria do direito, a qual se constitui em um manual de consulta de vocabulário jurídico e normas mais utilizadas diariamente pelo jurista profissional. Uma segunda obra é a Introdução ao Estudo do Direito, do professor da USP, Tércio Sampaio Ferraz Jr. (2019). A obra em questão, apesar de uma escrita mais acadêmica, é um clássico da teoria jurídica em nosso país, sendo de leitura obrigatória para todo o operador do direito, incluindo advogados, juízes, promotores e gestores de serviço jurídicos. Finalmente, a obra do professor Paulo Nader (2019), Introdução ao Estudo do Direito, sobretudo por proporcionar um balanço histórico das atividades jurídicas a partir da Constituição Federal de 1988.
3. RELACIONAMENTO COM CLIENTES E SATISFAÇÃO DE CLIENTES
Estudaremos agora uma das principais atividades de gestor de serviços jurídicos, a qual consiste no relacionamento com clientes e na sua avaliação. Como atividade de frente (front office), a atividade do gestor aqui está relacionada diretamente com o cliente, relacionando-se com ele a partir dos três mecanismos estudados por nós anteriormente, isto é, autonomia de gerenciamento, coesão no atendimento e feedback.
#PraCegoVer - Imagem mostra homem fazendo planejamento de gestão que permeiam o serviço a ser realizado. A gestão de serviços jurídicos é essencial para as atividades pública e privada, oferecendo suporte, cuidado, assistência, guia, ajuda e cuidado com a relação entre servidor e cidadão e prestador de serviço e cliente.
Primeiramente, analisaremos como se dá essa relação direta com os clientes; após estudaremos as formas de obtermos um feedback desse atendimento.
3.1 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Uma das principais atividades do gestor de serviços jurídicos consiste no relacionamento com os clientes do escritório ou da empresa. Como atividade de linha de frente, o relacionamento com clientes exige conhecimentos
específicos do gestor para um atendimento adequado, tornando o trabalho do advogado ou do escritório mais eficiente e humanizado.
O estudo dos relacionamentos com clientes vem, historicamente, a partir do tipo de atendimento proposto por empresas norte-americanas, tradicionalmente preocupadas com a imagem da empresa e do seu marketing futuro. Assim o Customer Relationship Management (CRM), tem por objetivo orientar os procedimentos operacionais na área comercial, em especial o atendimento ao público. Ainda, o CRM surge como um modelo automatizado, formado por programas básicos para auxiliar o relacionamento com os clientes(CASTRO, 2015).
Dentro da área de gestão jurídica, o contato com os clientes é, sobretudo, uma abordagem de marketing de relacionamento voltado para um atendimento especificamente ligado à área do direito. Esse marketing de relacionamento específico consiste em uma estratégia de buscar reduzir custos operacionais no contato com os clientes, ao mesmo tempo em que visa a sua fidelização e satisfação de seus objetivos jurídicos. Logo, o gestor de serviços jurídicos, em seu contato com o cliente na área jurídica, deve já conhecer os princípios e conceitos básicos de direito para fornecer um atendimento mais eficaz e célere. Ainda que não possa prestar consultoria jurídica diretamente, conforme determinado pelo Estatuto da OAB (Lei n. 8906/1994), ele ainda assim deve possuir os conhecimentos dos elementos do direito para prestar um serviço de atendimento correto.
Como visto anteriormente, os gestores de serviços jurídicos, nesse sentido, possuem três mecanismos de atendimentos - a autonomia, a coesão e o feedback (ALBA e SLONGO, 2012). Nesse caso, a autonomia do gestor está restrita, em primeiro lugar, aos dispositivos legais que preveem sua atuação e limites; e sua coesão vem da compatibilidade da padronização dos atendimentos com a flexibilidade exigida para um atendimento individualizado. Assim, o relacionamento com o cliente na profissão de gestor de serviços jurídicos é específico e requer conhecimentos não apenas em marketing de relacionamento, mas também de noções de direito. 
3.2 SATISFAÇÃO DE CLIENTES
Outra atividade central do gerente de serviços jurídicos consiste em avaliar a satisfação dos clientes com os serviços prestados. Essa avaliação versa sobre o terceiro mecanismo de atendimento, o feedback, o qual dará informações ao gestor de como melhorar e adaptar os serviços às necessidades dos clientes (ALBA; SLONGO, 2012).
O mecanismo de satisfação de clientes corresponde ao conhecimento da teoria de relações humanas. (Andrade e Amboni, 2011, p. 80). Como tal, o gestor também necessitará de conhecimentos complexos sobre motivações e comportamento humano. Assim, afirmam Andrade e Amboni (2011, p. 156):
Os gestores das organizações procuram definir objetivos relativos ao segmento de mercado que pretendem atingir, bem como os potenciais clientes que desejam conquistar. Conhecer os clientes é fundamental para uma estratégia organizacional que tenha como um de seus principais focos a satisfação e a retenção dos clientes, requerendo muito mais do que uma simples pesquisa convencional periódica.
Por isso, é necessário ouvir com empatia os clientes, conhecê-los a ponto de saber do que gostam e do que não gostam, se os produtos que estão sendo ofertados atendem ou não às suas necessidades, se os serviços de apoio estão adequados ou não.
Incluir a “voz do cliente” nos processos da organização é vital para os negócios. As medidas consideradas essenciais são: participação de mercado, captação de clientes, retenção de clientes, satisfação de clientes e lucratividade dos clientes.
Portanto, o mecanismo de feedback gerencial é essencial para a atividade do gestor de serviços jurídicos, porque lhe proporciona conhecimento sobre as necessidades dos clientes, ampliando sua participação no mercado, retendo clientes e aumentando a lucratividade, tanto sua quanto dos clientes.4. QUALIDADE E PROCESSOS EM SERVIÇOS
Outra atividade do gestor de serviços jurídicos corresponde à avaliação de qualidade e processos em serviços. Esta é uma atividade de backoffice, ou de retaguarda, a qual consiste em saber se as experiências reais do consumidor de um serviço prestado foram atendidas de forma apropriada. Conforme Gimenez (2012, p. 44)
Uma vez que o consumidor experimenta um serviço, a questão é saber como ele é avaliado. Principalmente comparando as expectativas de uma oferta de serviço com a experiência real que um consumidor tem com o serviço. Kerin et al (2007) afirma que diferenças entre as expectativas e experiências do consumidor são identificas por meio da “análise de hiatos”. Este tipo de análise solicita ao consumidor a avaliação de suas expectativas e experiências em dimensões da qualidade do serviço (...) Expectativas são influenciadas pelas comunicações boca-a-boca, por necessidades pessoais, pelas experiências passadas e por atividades promocionais, enquanto experiências reais são determinadas pela forma como uma organização presta seu serviço. A importância relativa das várias dimensões da qualidade do serviço varia com o tipo de serviço.
Nesse sentido, há a solicitação ao consumidor para expressar a sua satisfação com a atividade promovida pelo gestor do serviço. De tal modo, Gimenez (2012, p. 50) apresenta o seguinte quadro com as qualidades de serviços e os fatores que variam nos seus processos. 
ACESSO
A acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente de sua prestação e a clareza do trajeto
ESTÉTICA
A extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao agrado do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, a apresentação das instalações, os artigos genuínos e os funcionários.
ATENÇÃO/ASSISTÊNCIA
A extensão em que o serviço, particularmente o pessoal de contato, fornece ajuda ao cliente ou dá a impressão de estar interessado no cliente e mostra a disposição em servir.
DISPONIBILIDADE
A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, isso significa o índice funcionários/clientes e o tempo de que cada funcionário dispõe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de bens, inclui a quantidade e a variedade de produtos disponibilizados ao cliente.
CUIDADO
A preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao cliente. Isso inclui a extensão em que o cliente fica à vontade com o serviço e sente-se emocionalmente (em vez de fisicamente) confortável.
LIMPEZA/ATRATIVIDADE
A limpeza, a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato.
CONFORTO
O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço.
COMPROMETIMENTO
O comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho, incluindo seu orgulho e satisfação, diligência e perfeccionismo.
COMUNICAÇÃO
A habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível. Isso inclui a clareza, a totalidade e a precisão da informação verba e escrita comunicada ao cliente e sua habilidade de ouvi-la e entendê-la.
COMPETÊNCIA
A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o serviço é executado. Isso inclui a adoção de procedimentos corretos, a execução correta das instruções do cliente, o grau de conhecimento do produto ou serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos finos, a orientação consistente e a habilidade geral de fazer um bom trabalho.
CORTESIA
A educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de serviço, principalmente o pessoal de contato, ao lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos funcionários de não serem desagradáveis e intrusivos quando apropriado.
Com esses quesitos, conforme Gimenez (2012), há a possibilidade de o gestor avaliar os serviços prestados através de elementos objetivos e melhorar os processos de gestão. Igualmente, esses mesmos fatores aplicam-se a nossa disciplina de gestão em serviços jurídicos no que tange aos aspectos em comum com a administração corrente de empresas.
5. GESTÃO DE RELACIONAMENTO DE SUPRIMENTOS
Agora conheceremos a gestão de relacionamento de suprimentos. Consiste, tal gestão, no cuidado logístico das empresas e escritórios com o fim último de redução do ciclo de produção e níveis de estoques (ALMEIDA, MARINS; TRAMARICO, 2012).
#PraCegoVer - A imagem mostra um homem em pé, com uma das mãos para a frente, indo em direção a divrsos ícones sugerindo escolhas. Uma das principais atividades do gestor de serviços jurídicos consiste no gerenciamento de suprimentos essências para a atividade jurídica.
Conforme Almeida, Marins e Tramarico (2012, p. 184), a gestão de relacionamento de suprimentos é um estudo dirigido para as empresas interessadas em obter vantagens competitivas e reduzir seus custos operacionais. Incide, em suma, em uma rede de organização ligadas por meio de diferentes processos e atividade que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final. Integra, entre suas atividades, a gestão de logística de transportes, distribuição, armazenagem, produção e suprimentos, com o objetivo de obter vantagem competitiva sustentável para todos os envolvidos na cadeia produtiva (ALMEIDA; MARINS; TRAMARICO, 2012, p. 184).
Operacionalmente, a gestão de relacionamento de suprimentos busca integrar a oferta de suprimentos com a sua demanda em todos os elos de uma empresa ou escritório. Para isso, são envolvidas as atividades desde o fornecimento da matéria-prima às atividades de gerenciamento e administração logísticas.
Conforme Almeida, Marins e Tramarico (2012, p. 185), o gerenciamento de relacionamento de suprimentos envolve oito processos que aperfeiçoam o desempenho de toda a rede de suprimentos. Veja a seguir.
Gestão de relacionamento com clientes - responsável por estabelecer o formato ideal de relacionamento com cada tipo de cliente. 
Atendimento do pedido - responsável por implementar uma rede logística capaz de cumprir os prazos de entregas acertados com cada cliente no contrato de prestação de serviço ao menor custo possível.
Desenvolvimento de produtos e comercialização - responsável por incluir a opinião de fornecedores e clientes no desenvolvimento de novos produtos.
5. Gestão de relacionamento de suprimentos
Agora conheceremos a gestão de relacionamento de suprimentos. Consiste, tal gestão, no cuidado logístico das empresas e escritórios com o fim último de redução do ciclo de produção e níveis de estoques (ALMEIDA, MARINS; TRAMARICO, 2012).
#PraCegoVer - A imagem mostra um homem em pé, com uma das mãos para a frente, indo em direção a divrsos ícones sugerindo escolhas. Uma das principais atividades do gestor de serviços jurídicos consiste no gerenciamento de suprimentos essências para a atividade jurídica.
Conforme Almeida, Marins e Tramarico (2012, p. 184), a gestão de relacionamento de suprimentos é um estudo dirigido para as empresas interessadas em obter vantagens competitivas e reduzir seus custos operacionais. Incide, em suma, em uma rede de organização ligadas por meio de diferentes processos e atividade que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final. Integra, entre suas atividades, a gestão de logística de transportes, distribuição, armazenagem, produção e suprimentos, com o objetivo de obter vantagem competitiva sustentável para todos os envolvidos na cadeia produtiva (ALMEIDA; MARINS; TRAMARICO, 2012, p. 184).
Operacionalmente, a gestão de relacionamento de suprimentos busca integrar a oferta de suprimentos com a sua demanda em todos os elos de uma empresa ou escritório. Para isso, são envolvidas as atividades desde o fornecimento da matéria-prima às atividades de gerenciamento e administração logísticas.
Conforme Almeida, Marins e Tramarico (2012, p. 185), o gerenciamento de relacionamento de suprimentos envolve oito processos que aperfeiçoam o desempenhode toda a rede de suprimentos. Veja a seguir.
- Gestão de relacionamento com clientes - responsável por estabelecer o formato ideal de relacionamento com cada tipo de cliente.
- Gestão de serviço ao cliente - responsável pelo cumprimento daquilo firmado no contrato de prestação de serviços e pelo fornecimento de informações consistentes e efetivas em termos de custos e alinhadas com a estratégia do negócio.
- Gestão de demanda - responsável por conciliar os requisitos do mercado com os recursos da cadeia de suprimento, promovendo o sincronismo entre o suprimento e a demanda.
- Atendimento do pedido - responsável por implementar uma rede logística capaz de cumprir os prazos de entregas acertados com cada cliente no contrato de prestação de serviço ao menor custo possível.
- Gestão do fluxo de manufatura - responsável por planejar e implementar processos de produção que estejam alinhados com a estratégia de negócios.
- Gestão de relacionamentos com fornecedores - responsável por estabelecer os programas de parcerias e a definição das bases do contrato de prestação de serviços.
- Desenvolvimento de produtos e comercialização - responsável por incluir a opinião de fornecedores e clientes no desenvolvimento de novos produtos.
- Gestão de retornos - responsável pelas atividades de logística reversa, controle de entrada e prevenção de devoluções.
Em suma, com essa gama de processos de gerenciamento de suprimentos, espera-se que o gestor de serviços, na sua atuação de retaguarda aqui apresentada, contribua para eficiência e lucratividade da empresa e do escritório, assim com prestar um serviço com valor agregado.