Anhembi M(9) planejamento estratégico

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PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Me. Dorival Paula Trindade
IN IC IAR
introdução
Introdução
Vamos supor que uma empresa já possui uma visão estratégica, ou seja, tem
metas para o longo prazo. Antes de partir para a formulação do planejamento
estratégico e seus consequentes planos de ações, é preciso fazer um cuidadoso
diagnóstico e apurar o cenário do ambiente de negócios. Isso é fundamental para
todos os envolvidos no processo do planejamento plurianual.
Para compreender como isso funciona, vamos abordar, neste capítulo, a maioria
dos elementos capazes de fornecer este diagnóstico estratégico. Analisaremos as
ferramentas de apoio na avaliação dos cenários, bem como as maneiras de
descobrir como pensam e se articulam os concorrentes para, en�m, produzir
ações que possam tornar esses cenários previsíveis. Desenhar cenários implica
em usar a imaginação para fazer as perguntas certas durante todo o processo de
análise. As combinações de estratégias devem tornar possível enxergar o futuro
com a maior precisão possível.
Com os resultados do diagnóstico, a empresa estará pronta para estabelecer os
objetivos estratégicos, que serão os vetores de todas as ações do plano. Partindo
disso, surge uma questão: é possível desenhar cenários e mudar o futuro incerto
dos negócios?
Quando desenhamos os cenários, os objetivos estratégicos são os pontos de
chegada. Eles escondem verdadeiros desa�os organizacionais e devem ser bem
elaborados, com base em uma realidade factível. Caso contrário, podem surtir
efeito inverso e, em vez de serem um objetivo, passam a desmotivar toda a
organização. Por que isso acontece?
Com os objetivos de�nidos e as ações decorrentes desses objetivos traçadas, os
mecanismos de controle passam então a ser uma ferramenta poderosa de
gestão. Ainda não inventaram nada melhor que números para medir e saber se
estamos indo ao encontro das metas programadas pelos objetivos estratégicos.
Então, surge outro desa�o: como transformar todo nosso planejamento em
números, para o controle correto?
A resposta a todas essas questões pode estar na teoria de BSC e Dashboard, que
vai ser abordada em nossos estudos.
Vamos entender como aplicar estes conceitos de forma e�ciente e e�caz. Bons
estudos!
De�nir a visão corporativa é o pré-requisito para o diagnóstico estratégico. É
preciso saber onde a empresa quer estar daqui a 5, 10, 15 anos. Com a visão
de�nida, a primeira etapa do processo de planejamento consiste na avaliação e
no diagnóstico da situação atual da organização, considerando a carta de valores
(Missão, Visão, Valores).
Esse diagnóstico é fundamental para levantar informações do ambiente interno
dos negócios, por exemplo, vantagens competitivas, recursos disponíveis,
competências necessárias e, ainda, informações do ambiente externo, como
vantagens ou desvantagens dos concorrentes, situação econômica do país,
situação do mercado pretendido, leis, dentre outras variáveis. Ao compor esse
diagnóstico é fundamental identi�car tendências para produzir planos e ações
que irão se antecipar a elas, tanto no ambiente interno como no externo.
Como ferramenta para fazer esse diagnóstico, o ideal é utilizar a metodologia
conhecida como SWOT, que veremos a seguir. Em seguida, é preciso analisar
seus resultados e organizá-los para transformá-los em ações estratégicas.
Retomada da Análise SWOT
Diagnóstico EstratégicoDiagnóstico Estratégico
Antes de prosseguir com a ferramenta SWOT para de�nição de cenários, é
importante de�nir o que é um cenário no ambiente de negócios e, com isso,
entender a importância da SWOT nesse processo.
Ao elaborar um planejamento e formular suas ações, é possível supor que haverá
algum esforço em prever o resultado da mobilização de recursos e investimento
�nanceiros. Todo investimento pede uma análise de retorno para veri�car a
viabilidade econômica e suas implicações decisórias. Embora existam variáveis
nebulosas, improvisações não são a melhor alternativa.
Fazer o uso de exercícios da futurologia especulativa também seria um
charlatanismo que deixaria o investimento exposto a riscos desnecessários.
Assim, o correto é construir cenários e levantar informações sobre as quais
temos controles e garantias de fontes con�áveis. Portanto, cenários são
projeções futuras baseadas em dados e fatos do presente, com certo grau de
variações, e com três versões possíveis: cenário provável, otimista e pessimista.
Assim, podemos trabalhar com uma margem de erro conhecida. Quanto mais
críticos formos nas variáveis estudadas (riqueza de detalhes), mais elas
impactarão diretamente nos resultados esperados caso con�rmadas. Para os
cenários pessimistas, planos de contingência podem otimizar recursos ou evitar
tragédias. A análise de cenários otimistas, em conjunto com a SWOT, pode
antecipar oportunidades de negócios, gerando vantagens competitivas (SOARES
et al., 2008).
A avaliação de cenários futuros leva a corporação a permanecer em estado de
prontidão permanente, ou seja, para pronta resposta diante de imprevistos, que
na verdade se tornam previsíveis, construindo verdadeiras árvores de decisões.
Agora sim, podemos retomar a análise de SWOT. A análise de SWOT é muito
difundida para apoiar planejadores ao fazer um diagnóstico (situação atual da
empresa) para poder se preparar para o futuro. Esta técnica foi creditada a Albert
Humphrey na década de 60 (LINDON et al. 2004). O que se pretende com essa
ferramenta é de�nir pontos fortes e fracos, bem como analisar futuras ameaças
em estado latente e oportunidades a serem aproveitadas, como a exploração de
novos mercados ou o lançamento de novos produtos.
A sigla SWOT vem do inglês Strengths , Weaknesses , Opportunities e Threats , a
saber:
Strengths (Pontos fortes)
Vantagens internas sobre os concorrentes no mercado.
Weaknesses (Pontos fracos)
Pontos de fragilidade da empresa, que ela precisa melhorar para continuar
competitiva.
Threats (Ameaças)
Situações de riscos que podem comprometer os negócios da empresa.
Geralmente não é possível evitá-las por serem decorrentes de fatores externos,
como ações do governo (mudança de uma lei).
Opportunities (Oportunidades)
Negócios em potencial que surgem da investigação da SWOT, na busca por
soluções para eliminar os pontos fracos ou ainda para reduzir os efeitos das
ameaças.
No Brasil essa ferramenta também é conhecida como FOFA, sigla composta pelas
iniciais das palavras que compõem SWOT.
Para registrar e poder estudar os achados na SWOT, a organização dos dados é
feita no formato de uma matriz.
Ao desenhar essa matriz, muitos planejadores confundem pontos fortes com
oportunidades e ameaças com pontos fracos, o que faz toda diferença na
formatação dos planos de ação. Para �car claro, todas variáveis e itens
encontrados na análise dos quais não temos domínio, ou seja, onde não
podemos interferir, são ameaças. Quando temos domínio, podemos interferir e
mudar seu status. Quando se trata desse tipo de situação por estar no ambiente
interno da empresa, trata-se de pontos fracos. Isso também vale para
oportunidades e pontos fortes. Exempli�cando: o aumento repentino do dólar
pode prejudicar as importações de uma empresa. Portanto, isso é uma ameaça.
Nada podemos fazer para evitar tal situação, está fora do nosso domínio.
Para fazer o diagnóstico com a matriz SWOT é preciso construir um quadro com
quatro elementos, conforme a �gura a seguir.
Note que essa matriz já traz os referenciais da carta de valores: Visão, Missão e
Valores. Ela divide os quadrantes em ambiente interno e externo para facilitar a
alocação das variáveis e dados encontrados e sua consequente análise futura
para compor o cenário (REBOUÇAS, 2009). A elaboração do diagnóstico
estratégico deve levar em conta como premissa a carta de valores e a formulação
dos objetivos estratégicos. Se não atendermos esse requisito, corremos o risco de
ter, ao �nal, um falso diagnóstico.
Exempli�cando: quando uma empresa temuma enorme frota de caminhões, isso
pode ser um ponto forte ou ponto fraco, vai depender do objetivo estratégico.
Caso essa empresa queira expandir sua atuação para mercados regionais, a
enorme frota é um ponto forte, mas se está instalada próximo a um porto e
pensa em só atacar o mercado externo, ter uma frota enorme é um ponto fraco,
só irá representar mais custos. Portanto, atenção aos pontos de referência ao
fazer uma SWOT.
Assista, no vídeo a seguir, como uma empresa, ao analisar cenários, não só
desenvolveu uma estratégia como criou um novo modelo de negócios e
Figura 1 - Matriz SWOT para análise de forças e fraquezas de uma empresa
durantes a fase de planejamento. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
transformou um negócio tradicional em um ponto de encontro supermoderno. <
http://bit.ly/2lDDd1i >
Como uma ameaça pode se transformar em uma oportunidade? Ter muitos
pontos fracos ou ameaças não é um algo ruim. Pelo contrário, pode revelar
ótimas oportunidades. Ao analisar cenários, a SWOT lista pontos fracos e
ameaças. O produto desta lista indica a necessidade de atenção a pontos que
podem colocar em risco o negócio, então requerem ações para neutralizá-los.
Ocorre que, ao eliminar esses pontos, podem aparecer brilhantes oportunidades
que estavam escondidas atrás dos problemas.
Por exemplo, uma empresa tinha di�culdade para encontrar mão de obra
especializada no mercado. Ela passou a dar cursos internos para quali�car seu
pessoal e ainda abria vagas para pro�ssionais externos. Com isso, criou um
banco de pro�ssionais reserva. O curso virou um sucesso e acabou gerando um
novo negócio para a empresa. Uma nova empresa de cursos pro�ssionalizantes
foi criada a partir da solução de um problema.
http://bit.ly/2lDDd1i
Essa abordagem leva a um raciocínio mais proativo e reativo e também é válida
para os pontos fortes. Assim, para preparar um diagnóstico, a matriz SWOT é
essencial e passa a ser um instrumento preciso na elaboração do planejamento e
formulação do plano de ações, quando bem utilizada.
Análise da Concorrência
Vamos começar esse tópico com uma frase do estrategista de guerra Sun Tzu.
Este foi um grande general chinês do século IV a.C.
reflita
Re�ita
Blockbuster x Net�ix
A Blockbuster era uma videolocadora que nasceu em Dallas, no
Texas, Estados Unidos. Chegou a ter 25 mil funcionários em suas
�liais e franqueadas em 26 países com 70 milhões de associados.
Nos bons tempos, foi a maior rede de locadoras mundial. Mas,
em 2013, foi anunciada sua falência nos EUA, com repercussão
nos demais países. No Brasil, a história não foi muito diferente,
embora a empresa ainda tenha tentado resistir à falência depois
de ser comprada pela Lojas Americana, aos pouco foram
passando para o formato Americana Express (lojas de
conveniência). Qual a razão da Blockbuster se tornar um
dinossauro? A resposta é simples, deixou de acompanhar o
movimento do mercado em direção a locações on-line, como o
Net�ix e o iTunes, da Apple. Era uma tendência muito forte e
passou despercebida nos planejamentos estratégicos da
Blockbuster. O mais irônico foi a Blockbuster rejeitar a oferta da
Net�ix. A Blockbuster não quis comprar a Net�ix, o que se tornou
um dos erros mais graves da história. Agora é a vez da Net�ix se
preocupar com os novos serviços de streaming e as evoluções
que virão.
Se você conhece o inimigo como conhece a si mesmo, não é preciso
temer o resultado de cem batalhas. Se você conhece a si mesmo, mas
não conhece o inimigo, para cada vitória que conseguir, você sofrerá
uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo,
você sucumbirá em todas as batalhas (SUN TZU, 2011, p. 99).
A concorrência, assim como todos os fatores relevantes no planejamento, deve
ou deveria já estar completamente analisada na matriz SWOT. A citação acima de
Sun Tzu não deixa a menor sombra de dúvida quanto à importância de conhecer
a concorrência em um mercado competitivo. A seguir alguns pontos que devem
ser utilizados para fazer a correta análise da concorrência.
Outra estratégia muito utilizada pelas empresas é o benchmarking competitivo.
Essa técnica é o processo de comparar suas estratégias e operações com as
melhores empresas do mercado. O objetivo é identi�car as melhores práticas,
que podem ser copiadas para sua empresa, após os devidos ajustes e
adaptações. Por que investir muito tempo e outros recursos em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, serviços, sistemas de gestão, modelos de
administração, se eles já existem e comprovadamente já estão funcionando em
outras
empresas? Para ser melhor que um concorrente, a organização deve pelo menos
se igualar a ela, e depois criar    seus diferenciais. Esse é o princípio do benchmark
competitivo. As fases de um benchmark são listadas a seguir.
Identi�car com quem fazer o benchmarking
Geralmente podemos começar pelas empresas líderes, ou aquelas que estão em
destaque por algum atributo muito valorizado pelos clientes.
Identi�car quais variáveis devem ser comparadas
Processos chave representam boas fontes para extrair vantagens, pontos de
inovação e tecnologias utilizadas.
Coletar dados
A coleta pode ser di�cultada pelo concorrente. Por questões de sigilo, detalhes
podem estar reservados aos gestores estratégicos, mas muitos dados são
públicos e localizáveis em relatórios anuais e matérias de revistas, por exemplo.
Também é possível coletar dados com fornecedores em comum e ex-
funcionários, etc.
Comparar e atualizar seus processos
Quadro 1 - Perguntas para análise da concorrência: as principais perguntas que
uma SWOT deve fazer para analisar os concorrentes.
Após a comparação, recomenda-se implantar uma fase de testes. Isso é
necessário porque muitos pontos devem ser corrigidos antes de se ter certeza
que esses processos só funcionam bem sob as condições da empresa criadora
dessa vantagem.
Também possa ser relevante analisar os concorrentes indiretos. Concorrentes
indiretos são aqueles que não fazem parte de seu ramo ou segmento, mas
podem estar roubando uma fatia do seu mercado. Por exemplo: o aumento das
vendas de motocicletas de baixa cilindrada está tirando clientes dos serviços de
transportes públicos pela sua praticidade e custos.
Existem também os concorrentes futuros previstos na matriz SWOT. Os táxis
perceberam a entrada dos motoristas via aplicativos tarde demais. Já não era
viável tentar alguma ação estratégica para neutralizar os novos prestadores
desse serviço.
Em 1979, Michel Porter desenvolveu uma teoria que considera que, em um
mercado competitivo, cinco fatores são extremamente relevantes durante a fase
de determinação das estratégias para identi�car uma vantagem competitiva. É
um estudo da rivalidade produzida por todos os níveis de concorrência e que
também considera os clientes e fornecedores. Porter denominou as variáveis de
5 forças: elas compreendem um grande estudo e observação dos concorrentes
(que �ca no centro das forças), em relação às ameaças dos novos entrantes, a
saiba mais
Saiba mais
Os taxistas do mundo inteiro deixaram de
analisar um concorrente que vinha se
instalando e, pela falta de uma estratégia, estão
prestes a perder o seu mercado para os
motorista que utilizam aplicativos como o
UBER.
ameaça dos produtos substitutivos, ao poder de barganha dos fornecedores e ao
poder de barganha dos clientes (PORTER,1986).
Avaliar as estratégias dos concorrentes envolve fazer pelo menos uma pergunta
básica: o que, exatamente, estão fazendo agora e o que pretendem fazer no
futuro? Muito embora seja uma pergunta complexa, as respostas são simples de
encontrar. No entanto, é uma atividade essencialmente estratégica para compor
inúmeras ações do planejamento. Na estratégia competitiva, assim como na
guerra, é impossível sobreviver sem a coleta de informações sobre os
adversários. A�nal, informação é tudo e, nas grandes empresas, informação vale
mais que dinheiro.
Um objetivo, segundo o dicionário, pode ser um adjetivoou um substantivo, mas
sempre será subjetivo. Subjetivo é tudo aquilo que está na consciência do sujeito.
Embora seja um fenômeno intangível, que beira a irrealidade, o desa�o é
exatamente esse, tornar o objetivo real, concreto. Nessa condição, ele signi�ca o
�m que se deseja atingir. Ainda dentro dessa linha, passa a ser relativo ao objeto,
que é concreto e existe independentemente do pensamento.
Objetivo é aquilo que move alguém ou uma instituição a tomar decisões baseado
em um foco. Depois de de�nidos, são utilizados como adjetivos pela capacidade
de um indivíduo ou organização se concentrar no objetivo. Dessa forma temos a
objetividade e, com isso, as opiniões pessoais �cam em segundo plano.
Quando analisamos objetivos sob a ótica das organizações, eles são expressadas
em expectativas futuras e, partindo delas, se constrói a missão e visão de negócio
para posteriormente se estruturar um plano para atingi- los.
En�m, em termos corporativos, objetivos determinam os alvos que se pretende
atingir, e inicialmente são de�nidos em termos qualitativos. A seguir, veremos
como, dentro dos conceitos fundamentais, elaborar e colocar a serviço do
planejamento os objetivos empresariais.
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Conceitos Fundamentais
A de�nição dos objetivos está para o planejamento assim como o lucro está para
a sobrevivência de qualquer negócio. Ou seja, um pressupõe o outro, então um
não pode existir sem o outro.
Objetivos são mais do que resultados esperados em um espaço de tempo, eles
podem representar um compromisso com todos os envolvidos nos negócios,
independentemente de sua relação de parceria (funcionários, clientes,
fornecedores, vizinhos, governo, etc.).
A partir da de�nição dos objetivos, todos os processos decisórios passam a ser
norteados por esse vetor, ou seja, na mesma direção. Lembrando uma das frases
do �lósofo Sêneca, criadas há mais de dois mil anos: “Quando um navio não sabe
para que porto vai, qualquer vento lhe será favorável” (SÊNECA apud BRAUND,
2009, p. 199). Portanto, o principal motivo para se de�nir objetivos é dar uma
direção ao negócio, indicar onde a empresa quer chegar com seus propósitos e
modelo de negócios. Isso é muito relevante aos investidores e colaboradores por
sua transparência. 
Via de regra, os objetivos são formulados de forma abstrata, por exemplo:
aumentar a participação no mercado, reduzir os custos operacionais, aumentar a
produtividade, ser a melhor e mais rápida empresa de logística. Geralmente,
saiba mais
Você o conhece?
Sêneca foi um �lósofo, pensador, advogado e
dramaturgo nascido em Corduba, Roma, em 4
a.C. e se tornou um dos mais célebres
intelectuais do Império Romano. Durante 7
anos foi o conselheiro do Imperador Nero.
Entre os seus principais tratados �losó�cos está
a renúncia do bens materiais em troca da
tranquilidade da alma pela contemplação e
conhecimento (SÊNECA apud BRAUND, 2009).
objetivos estão distantes da realidade atual da empresa. Outro aspecto relevante
é que os objetivos não são quanti�cados, já que de�nimos nas linhas acima que
objetivos são qualitativos. Quando quanti�camos, os objetivos viram metas.
Veremos a seguir como transformar objetivos em metas e sua importância nesse
processo de projeto e execução do planejamento.
Ainda no patamar do nível corporativo da formulação do plano, podemos
delinear os objetivos em quatro grandes blocos (KAPLAN; NORTON, 1990):
Lucro
Remuneração do capital ou investimento feito pelos proprietários ou acionistas
da empresa.
Expansão
Aumentar a e�ciência do mesmo capital investido e tomar espaços para impedir
a concorrência.
Segurança
Garantir a perpetuação do negócio.
Autonomia ou independência
Liberdade de decidir o próprio destino.
Durante a de�nição dos objetivos, eles podem seguir dois pontos: objetivos
individuais relacionados à visão da empresa, e objetivos coletivos que produzem
resultados em conjunto (ou corporativistas), de modo que a somatória de todos
os objetivos realizados leva ao alcance do objetivo chave.
A obrigação fundamental de uma empresa em um sistema é gerar riqueza com
resultados e lucros. “A empresa que não realiza lucros está fadada a desaparecer,
pois a rapidez da morte dependerá da paciência dos credores, do tamanho dos
seus recursos líquidos e das demandas dos acionistas” (CHIAVENATO, 2007, p.
144). Portanto, todos os objetivos, qualquer que sejam eles, têm forte ligação
com este.
Chiavenato ainda complementa esta constatação a�rmando que, quando se trata
de objetivos organizacionais globais, surgem questões como: a quem a empresa
deve prestar contas? Quem deve receber os retornos da riqueza criada? Quem
deve usufruir dos resultados da empresa? E assim, dois modelos conceituais
aparecem: shareholders e stakeholders .
Shareholders
Prestar contas aos proprietários e acionistas com foco na responsabilidade
�nanceira. Essa remuneração ocorre por meio da distribuição de dividendos e
lucros.
Stakeholders
Amplia a responsabilidade expandindo-a a todos os responsáveis por contribuir
para o sucesso do negócio, direta ou indiretamente. A distribuição de riquezas
deve ir além dos acionistas, chegando também aos clientes, funcionários,
fornecedores e à sociedade, com participação proporcional.
Há algumas formas mais comuns de remuneração destes stakeholders, como
listamos a seguir.
Acionistas e proprietários
Distribuição de lucros pela rentabilidade econômica.
Funcionários
Remuneração via salários, boni�cações e prêmios.
Clientes
Produtos e serviços convenientes.
Sociedade
Geração de emprego e renda.
Comunidade ou entorno
Ações sociais que aumentem a qualidade de vida.
Fornecedores
Fidelidade e exclusividade.
Para formatar os objetivos, estes devem ser �xados conforme sua hierarquia, de
modo que ganham desdobramentos ou decomposições, mas sempre seguindo a
hierarquia. Em geral, conforme Chiavenato (2007, p.148), os objetivos são
desdobrados em:
Objetivos estratégicos : Partem do corpo executivo e têm forte
aderência ao negócio. Abordam tema como lucratividade, imagem,
participação no mercado, investimentos.
Objetivos táticos ou departamentais : São especí�cos para cada
unidade de negócios. Englobam volume de compras, orçamento de
despesas departamentais, custo de produção, dentre outros.
Objetivos operacionais : Limitados a cada cargo ou tarefa e
intimamente ligados a questões operacionais, como satisfação do
cliente, tempo médio de entrega, escala de serviços ao menor custo.
A seguir, alguns exemplos de objetivos corporativos, divididos em categorias, e
conforme sua hierarquia, considerando sua decomposição.
Figura 2 - A hierarquia de objetivos organiza os objetivos da empresa conforme a
pirâmide organizacional (organograma). 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Penetração no mercado
Estratégico : aumentar a participação no mercado.
Tático : em toda a região oeste de São Paulo. Operacional: com entregas dentro
do prazo. Produtividade
Estratégico : utilização da capacidade máxima de produção.
Tático : eliminar toda capacidade ociosa nas operações. Operacional: aumentar a
produtividade de funcionários. Maximização do lucro
Estratégico : aumentar o retorno sobre os investimentos. Tático: potencializar os
índices sobre o capital imobilizado. Operacional: eliminar desperdícios e estoques
desnecessários.
Os objetivos são mutantes e se ajustam conforme as novas necessidades ou
cenários. Veja a seguir o exemplo de algumas empresas.
PETROBRAS 
Anos 1970 : soberania do petróleo, eliminando outras fontes de energia.
Anos 1980 : autossu�ciência, P&D, investimentos. 
Anos 1990 : tecnologia, P&D, parcerias. 
Em 2000 : abertura de capital, ações na bolsa. 
Em 2018 : recuperação �nanceira e resgatar a credibilidade dos
acionistas e mercado.
BRADESCO 
Anos 1980 a 2000 : eliminação de custos, redução de mão de obra,
autoatendimento. 
Anos 2000 a 2005 : aumento de capital, eliminação de ativos, venda dos
prédios das agências. 
A partirde 2000 : novos negócios, competência, todos os funcionários
certi�cados e com grau mínimo de instrução superior.
Microsoft
Anos 1980: apoiar a pirataria para massi�car seus produtos e causar
dependência do sistema operacional Windows.
Ano 2000: combater a pirataria para forçar todos os usuários a pagarem licenças
pelo uso de seu sistema operacional (agora todos dependentes).
Segundo Oliveira (2015, p. 149), os objetivos também servem para as seguintes
�nalidades na empresa:
fornecer às pessoas um sentimento especí�co e adequado de seu papel
na empresa;
dar consistência à tomada de decisão entre um grande número de
diferentes executivos;
estimular o emprenho e a realização baseada em resultados esperados;
e
fornecer a base para ações corretivas e controles.
A partir de todos esses princípios, podemos formatar vários modelos de gestão
e�ciente, como o tradicional modelo de Administração por Objetivos (APO).
A APO é um modelo de administração pelo qual os gerentes superiores e seus
colaboradores em conjunto de�nem: seus objetivos/metas comuns; especi�cam
as áreas de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados; traçam
os meios para alcançá-los de forma conjunta e sistemática (DRUCKER, 1981).
As cobranças aos envolvidos passam a ser realizadas de acordo com os objetivos
acertados entre gestores e executores. A APO exige um comportamento
parcimonioso, ao mesmo tempo que pede atitudes de comprometimento com o
resultado. Líderes e liderados exercitam o tratamento amigável e prestativo, já
que um depende do outro para realização de seus objetivos. Em resumo, a APO
impõe uma administração estratégica participativa, não só na elaboração, mas
também na execução.
As funções administrativas foram idealizadas por Henri Fayol no �nal do século
XIX, quando surgiu a escola de administração, e �caram conhecida como Teoria
Clássica. Essas quatro funções foram batizadas de PDCA: Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar.
Note que sempre se pensou em criar mecanismos para controlar os planos, de
modo que se possa garantir sua execução conforme os objetivos desejados. A
questão passa a ser: como? Para responder a essa pergunta surgiram vários
métodos e ferramentas de controles, que foram se aperfeiçoando com o passar
do tempo.
Uma coisa é fato: todo plano precisa virar realidade. São comuns casos em que
planos muito bem elaborados não passaram de um documento em forma de
relatório engavetado, ou que não surtiram nenhum efeito nos resultados.
Pode-se entender como a causa desse problema a falta de controles desde a
concepção até o �m do prazo acordado no planejamento, quando não há mais
tempo para nada. O controle é a última função da administração a ser analisada
e diz respeito aos esforços para gerar informações relativas à execução das ações
Mecanismos de Controle –Mecanismos de Controle –
BSCBSC
propostas no plano. A função do controle não é só manter o plano no rumo, mas
no rumo certo.
Esse tópico apresentou mecanismos básicos para controlar a execução, não só
do plano, mas também de toda a organização. A função controle fecha o círculo
virtuoso da função planejar. A seguir apresenta-se o elemento essencial para
controles: produzir metas para que os objetivos sejam mensuráveis e,
consequentemente, tornem possível uma gestão e�caz. Complementando esse
elemento, analisaremos o conceito de Balanced Scorecard como ferramenta
sistêmica de gestão.
Construção do Balanced Scorecard
Antes de avançar na construção de um Balanced Scorecard (BSC), é importante
entender como chegamos nele para maior e�cácia da lógica de controlar.
Historicamente, embora existam registros de sistemas de controles desde o
século XIII, com as partidas dobradas da contabilidade, podemos partir, em
administração, do PODC de Fayol. Desde os primórdios da administração, existia
a preocupação em desenvolver métodos e mecanismos de controle de gestão
conforme a tradução da sigla de PODC. Veja a �gura a seguir: 
Figura 3 - PODC: as quatro funções administrativas de Fayol, método muito utilizado
para organizar os ideais e a forma de administrar uma empresa. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Cabe à função controle a detecção de problemas e desvios entre o planejamento
e o realizado. Via de regra, os planejamentos estratégicos são de longo prazo e,
P lanejar - De�nir, objetivos, metas e planos de ações com
responsáveis, e prazos para atingir a visão.
O rganizar - predispor todos os recursos necessárioas para que o
plano seja executando;
D irigir - executar por meio de uma estrutura de pessoas em formato
de hirarquia para alcançar os objetivos;
C ontolar - Mecanismo de contolar se tudo está indo ao encontro dos
objetivos traçados, para se necessário corrigir os devidos.
em decorrência dessa amplitude, as ações podem se perder no tempo, de forma
que todo o resultado �ca comprometido.
Controle é a função sistemática de geração de informações, por diversos canais,
sempre que possível, com a ajuda de softwares e sistemas informatizados de
gestão, permitindo não só a correção dos desvios, como a geração de
experiências su�cientes para que essas falhas não se repitam. Para isso, duas
funções são essenciais: o monitoramento e a comparação do desempenho real
com o planejado. Sem a função controle não faz muito sentido o planejamento, já
que não seria possível saber se o objetivo foi atingido. O monitoramento também
ajuda a perceber mudanças no ambiente que podem afetar os negócios e, com
isso, não apenas corrigir os desvios, mas sim ajustar o plano.
Para cada nível da pirâmide organizacional existe um modelo ou sistema de
controle, visto que as orientações são outras. Por exemplo: o nível estratégico é
orientado para o ambiente externo; o tático tem foco no desempenho das
unidades; o operacional cuida do uso dos recursos e da produtividade. Podemos
ainda classi�car os modos de controles em preventivos, simultâneos e
posteriores.
Preventivos
Antecipação dos problemas pela curva de tendência.
Simultâneos
Monitoramento contínuo e em tempo real das atividades de forma a garantir que
estejam sendo executadas de acordo com os padrões.
Posteriores
Após as atividades realizadas no �nal de cada processo. O foco é a comparação
dos resultados como os padrões de desempenho previamente estabelecido.
Como podemos veri�car, esses mecanismos não têm o objetivo de corrigir, mas
sim de veri�car as causas dos problemas. A�nal, o que não pode ser medido não
pode ser gerenciado. Para colocar um sistema de controle em prática, o ideal é
transformar as ações em números, para que estas possam ser medidas. Assim,
os sistemas de controle ganham capacidade lógica e precisão.
Ao transformar os objetivos em números, é possível implantar metas. Objetivos
são subjetivos e metas são gerenciáveis. Metas signi�cam estabelecer
quanti�cações, valores, tudo que possa ser mensurável (capacidade de medir
com precisão). Meta é o estado da arte de medir o andamento do planejamento.
Por exemplo:
objetivo : alavancar os negócios na região norte do Brasil;
meta : vender 30.000 unidade do produto em um ano.
As metas devem seguir alguns princípios para serem e�cientes. Listamos a seguir.
Especí�ca
Não deve deixar margem para dúvidas. Por exemplo: vender unidades de
determinado produto.
Mensurável
Deve ser possível medir para que seja possível gerenciar a que distância estamos
do objetivo conforme o prazo determinado no plano. Por exemplo: vender 30 mil
unidades.
Prazo
Determinar um prazo para que o objetivo tenha limites de início, meio e �m.
Atingível
A meta deve ser possível de realizar. Por exemplo, dentro da capacidade de
produção de uma determinada empresa, vender 30 mil unidades pode ser
considerado possível, já 1 milhão de unidades pode ser impossível.
Realista
Deve considerar a realidade da empresa e do mercado.
Desa�adora
Certa dose de desa�o pode ser útil para o crescimento, motivação e superação da
organização. Por exemplo: uma meta de venda de35 mil unidades, se é possível,
por que não?
Para �car mais interessante, as metas podem ser de�nidas seguindo algumas
diretrizes:
devem ser monitoradas: estabeleça mecanismos;
devem ser reformuladas sempre que o cenário mudar;
criar metas individuais: todos na organização devem ter metas (do chão
de fábrica ao presidente);
certi�car que as metas estão intimamente ligadas à visão estratégica de
longo prazo do negócio;
as metas devem ser utilizadas para comunicar as intenções da empresa.
Assim, quando todas as metas de todos os objetivos forem alcançadas, signi�ca
que a visão de longo prazo foi atendida. Missão cumprida.
Para tornar a tarefa de controle mais fácil, e�ciente e capaz de atender empresas
de qualquer porte, sistemas de gestão informatizados devem ser utilizados. Para
alimentar esses sistemas foi criada, na década de 1990, a metodologia do
Balanced Scorecard (BSC). Para dar uma ideia da importância do BSC,
abordaremos como ele surgiu e o impacto que doravante teve nos negócios.
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A sigla SMART é mundialmente conhecida para
formatar metas. As letras de S.M.A.R.T.
signi�cam: S: Speci�c (especí�ca); M: Measurable
(mensurável); A: Attainable (atingível); R:
Relevant (relevante); T: Time based (temporal).
O BSC foi desenvolvido no início da década de 1990, quando dois acadêmicos de
Harvard entenderam que sistemas tradicionais de avaliação de desempenho
eram limitados e praticamente falhavam quando apresentavam os seus
resultados de controles. Basicamente pouco se podia fazer para recuperar o
tempo perdido, pois os resultados ou medições eram referentes a dados do
passado (COSTA, 2008). Na maior parte das medições, bastava apenas aprender
com os erros do passado para não repetir o problema no futuro e aceitar os
números negativos ou o fracasso como um fato na execução do plano
estratégico.
A maior parte das empresas tinha apenas indicadores contábeis/�nanceiros para
medir seu desempenho e deixavam de avaliar outras variáveis importantes, como
a produtividade e satisfação de clientes (indicadores não �nanceiros). Esses,
in�uenciam diretamente no resultado operacional, ou seja, na lucratividade da
empresa. Outra questão relevante é o fato de que a maiorias dos indicadores só
media fatos referentes ao passado, e o mais importante era medir o futuro, para
se antecipar aos problemas e corrigir as ações. Outro ponto é que as empresas
só mediam os indicadores internos, deixando de lado os indicadores do ambiente
externo, como a �utuação do câmbio, in�ação, demanda, dentre outros.
David Norton e Robert Kaplan são os dois acadêmicos que propuseram uma
ruptura nesses modelos, e após um ano de pesquisa e acompanhamento de
empresas, criaram o BSC com indicadores de desempenho balanceados. Esse
novo modelo de controle e medição de desempenho trazia em seu escopo a
capacidade de medir e avaliar todos os processos e cenários e produzir um rol de
indicadores �nanceiros, não �nanceiros, de tendências, de ocorrências e de
perspectivas internas e externas (COSTA, 2008).
O BSC é uma metodologia de controle totalmente abrangente e focada em todos
os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que tem como objetivo criar valor para os
negócios. Outra grande vantagem dessa metodologia é se apropriar das
estruturas de TI (Tecnologia da Informação) e dos poderosos softwares de gestão
integrada, conhecidos mundialmente como Enterprise Resource Planning (ERP).
Para fazer uma comparação do antes e do depois da criação do BSC, vamos fazer
uma analogia com um avião. Sem o BSC, um avião contaria com um único
instrumento (velocímetro) para atravessar o atlântico. Com o BSC, o avião passa a
ter um painel com 174 indicadores apresentados em uma tela digital. Qual voo
seria mais seguro?
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC traduz a
estratégia em um conjunto de objetivos especí�cos e medidas de desempenho
que podem ser quanti�cadas e avaliadas
Toda a visão estratégica da empresa é apresentada em 4 perspectivas: �nanceira,
clientes, processos internos e crescimento/aprendizagem (KAPLAN, NORTON,
1990), como apresentado logo abaixo. A quantidade de indicadores a serem
criados não tem limites em qualquer das perspectivas, o importante é que sejam
su�cientes.
PERSPECTIVAS BSC
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Um verdadeiro best-seller , o livro “A estratégia
em ação – Balanced Scorecard”, de Robert
Kaplan e David Norton (1990), é leitura
obrigatória para quem quer ser um grande
especialista em estratégia utilizando a
metodologia BSC. Conhecer como esses
acadêmicos chegaram a essa teoria é ter
certeza de que até hoje não foram criados
sistemas de controle mais e�cazes.
Indicadores �nanceiro
Obtidos da contabilidade e �nanças, focados no impacto das transações que
envolvem recursos e pedem retornos sobre investimentos. Por exemplo:
lucratividade, ROI (retorno sobre investimentos), rentabilidade e liquidez, etc.
Indicadores de clientes ou mercado
Obtidos durante as transações e operações com os clientes. Por exemplo:
vendas, faturamento, cobranças, cadastro, utilização de serviços, pesquisa de
satisfação, participação no mercado, número de clientes, etc.
Indicadores de processos internos/produção
Obtidos durante a execução dos processos nos quais a empresa deve alcançar a
excelência para melhorar seus resultados. Por exemplo: produtividade,
retrabalho, hora-homem, treinamentos, desperdícios, qualidade, etc.
Indicadores de aprendizagem e crescimento
Obtidos no RH da empresa pela necessidade de investir em pessoas e no seu
aprendizado, para que possam produzir mais e melhor. Por exemplo: satisfação
dos funcionários, quali�cação, capacitação, faltas e atrasos, folha de pagamento,
horas-extras, etc.
Figura 4 - As quatro perspectivas do BSC demonstram o forte entrosamento do
modelo com a visão estratégica do plano. 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Atualmente, o Balanced Scorecard é uma das ferramentas mais utilizadas no
mundo para controlar o desempenho organizacional.
BENEFÍCIOS
Permite administração participativa por estar em uma plataforma de ERP.
Mantém o foco na sobrevivência do negócio.
Fornece uma visão externa.
Foco na solução, e não no problema. Aumenta a capacidade de decisão.
Permite antecipar os problemas por meio de curvas de tendência. Movimentação
das ações conforme o mercado.
Como construir o BSC perfeito para uma empresa? A evolução da tecnologia, das
pessoas conectadas, a era digital, importantes e robustos softwares de gestão
devem fazer parte da construção de um BSC. É importante lembrar que o BSC é
uma metodologia, um conceito, e deve ser desenvolvido dentro das empresas
pelos seus gestores. Não se compra pronto um BSC e instala-se nos
computadores da empresa. Podemos dividir sua elaboração e implantação em
fases:
Fase I
Modelagem da visão e missão estratégica, após determinar os objetivos da
empresa. Envolve ampla discussão entre todos os gestões dos três níveis da
pirâmide organizacional.
Fase II
Formatar o plano de ações com indicação dos responsáveis e determinação dos
prazos.
Fase III
Transformar todas as ações em números (o que não se pode medir, não se pode
gerenciar). Criar metas para todos os colaboradores, indistintamente, em todos
os níveis de hierarquia da pirâmide organizacional.
Fase IV
Transformar e classi�car as metas em indicadores de desempenho nas 4
perspectivas (unidades de medida ou fórmulas podem ajudar).
Fase V
Implantar um software de gestão para controlar, medir, captar, avaliar e distribuir
as informações produzidas pelo BSC aos gestores para as devidas providências.
Dessa forma, são criados novos padrões de aferição e controles, nos quais tudo é
medido e o sucesso do planejamento é construído pelo desempenho.
Não basta ter o BSC, é preciso que todos usem e saibam usar essa ferramenta
para extrair dela o máximo de benefícios e resultados. Para facilitar o uso e
entendimento do BSC, é importante construir uma linguagem universal,independentemente do idioma da empresa e suas �liais. É preciso considerar que
a maioria dos colaboradores fala e entende apenas sua língua pátria. Talvez esse
seja o grande segredo da popularização do BSC/ Dashboard . Ele utiliza uma
linguagem universal, que elimina a necessidade de que os colaboradores das
unidades de negócios sejam poliglotas.
Além da tecnologia, a correta construção dos indicadores de desempenho é
fundamental para a performance do BSC. Mais do que uma �loso�a, o BSC
evoluiu para uma ferramenta de gestão na qual os gestores irão apoiar suas
decisões (COSTA, 2008). Decisões erradas ou fora do tempo podem destruir uma
estratégia. Os detalhes na construção serão decisivos para o sucesso do BSC.
Indicadores de desempenho
Depois que o planejamento estratégico e o plano de ações estiverem prontos, o
primeiro passo na construção do BSC/ Dashboard é formular o rol de indicadores.
BSC com DashboardBSC com Dashboard
Eles devem acompanhar as quatro perspectivas do BSC. Para medir com
precisão, as metas devem ser aferidas por unidades de medida, índices ou
fórmulas, conforme os exemplos a seguir.
Unidades de medida
Grandezas utilizadas para padronizar os indicadores. Exemplo: m2,
faturamento/mês, Km/h, horas/aula, unidades produzidas por dia, etc.
Fórmulas
Regras matemáticas para determinar um valor dependente de inúmeras variáveis
e conjugações. Por exemplo: índice de liquidez corrente = ativo circulante /
passivo circulante.
Índices
Produzidos por valores relativos ou notas. Por exemplo: o índice de in�ação - %;
notas de satisfação do cliente, de 0 a 10, apuradas em pesquisas.
Todo esse rol de indicadores deve formar um conjunto de medidores coerentes.
Alguns pontos devem ser levados em consideração, e devem ser traduzidos em
atributos:
clareza e objetividade;
con�abilidade;
relevância;
capacidade de realmente serem medidos;
estar alinhado com os propósitos do planejamento.
Para que surta efeito, o conjunto de indicadores deve conter indicadores
�nanceiros cruzados com indicadores não �nanceiros de forma equilibrada. Deve
ser capaz de medir eventos no ambiente externo da empresa e ainda trazer
projeções de tendências.
No Quadro a seguir, um exemplo de indicadores de desempenho criados e
utilizados em uma fábrica de arroz.
Um dashboard , em tradução literal, quer dizer painel de controle. Uma boa
solução para a gestão do BSC é utilizar a rede (web) da própria empresa, com os
desktops ou qualquer dispositivo móvel, para compartilhar o uso do painel de
controle.
Esse é o segredo do BSC, transforma todo o controle do planejamento e sua
gestão em uma linguagem universal, baseada em números e desenhos. O painel (
dashboard ) apresenta todos os resultados e acompanhamentos, em grá�cos, nas
telas dos usuários e gestores. Por que é universal? A resposta é simples, números
e símbolos são compreendidos e interpretados por qualquer colaborador, em
qualquer lugar do mundo. O painel ainda permite uma maior acuidade visual, ou
seja, ver num mesmo plano /tela vários grá�cos com várias informações de
inúmeros indicadores.
Quadro 2 - Indicadores de desempenho: exemplo de indicadores no padrão BSC
em uma fábrica de arroz. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Isso permite que cada gestor possa fazer suas próprias interpretações. Sistemas
mais so�sticados de BSC/ Dashboard permitem ver mais do que projeções futuras
pela curva de tendência, eles permitem fazer simulações no ambiente de
negócios antes de se tomar decisões.
Para �nalizar, na construção de um dashboard :
não use cores muito fortes;
não use imagens desnecessárias;
tenha certeza que as informações são relevantes.
Figura 5 - Exemplo de um Dashboard (painel de controle) apresentado em um
desktop para que os executivos avaliem resultados e tendências. 
Fonte: NAN728, Shutterstock, 2018.
En�m, com a correta avaliação dos cenários sobre os objetivos traçados, é
possível prever vários eventos no ambiente de negócios. Durante a execução, se
faz o controle de tudo que foi planejado para atingir os objetivos com a
metodologia BSC/ Dashboard , sendo então possível identi�car tendências e
alterar algumas possibilidades negativas durante sua execução. Assim,
entendemos que as estratégias podem alterar variáveis, conforme for
conveniente para a empresa, mudando o cenário do ambiente de negócios.
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Dashboard em Excel é um e-book (CHAMON,
2018) que explica de forma simples e fácil como
criar diversos grá�cos dinâmicos no formato
dashboard . A partir das informações do livro,
 você terá a oportunidade de usar as planilhas
do Excel, dentre outros softwares , para
desenvolver seu próprio dashboard , com
comandos, macros e inúmeros modelos de
grá�cos.
conclusão
Conclusão
Concluímos mais esse capítulo onde pudemos avaliar a importância de se
observar constantemente os cenários de negócios da empresa. As mudanças são
uma certeza, e não uma variável. Elas in�uenciam diretamente nos negócios e, se
não �carmos atentos a elas, corremos muitos riscos desnecessários.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
aprender a fazer um diagnóstico preciso de uma situação atual e uma
situação futura no ambiente de negócios;
compreender como funciona uma verdadeira SWOT para tornar a
concorrência irrelevante;
aprender a formatar objetivos e metas para elaborar um planejamento
estratégico e�caz e;
elaborar sistemas de controle com base em uma metodologia bem
estruturada e que ganhou notoriedade e credibilidade mundial pela sua
e�cácia, o BSC/Dashboard.
referências
Referências
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http://www.fca.unesp.br/Home/Instituicao/Departamentos/Gestaoetecnologia/analise-de-%20mercado.pdf
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