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Gestão de 
Distribuição Logística
Gestão de Compras
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Giovana Gavioli
Revisão Textual:
Prof. Ms. Claudio Brites
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• Gestão de compras
• Previsão de demanda
• Seleção de fornecedores
Para iniciar a Unidade, assista ao vídeo do professor Flávio Taioli, disponível no cenário da 
prática. Em seguida acesse o conteúdo teórico e o vídeo da Unidade que lhe auxiliarão no 
aprofundamento do tema de gestão de compras. O material complementar também traz 
artigos e livros que abordam outros aspectos do conteúdo e que merecem sua atenção.
Realize as atividades de sistematização e aprofundamento dentro do prazo e baseie-se na 
representação da Unidade e no seu conteúdo para quaisquer dúvidas ou para relembrar 
conceitos.
Os conceitos de compra, demanda e seleção de fornecedores serão 
apresentados neste conteúdo, que o deixará apto a responder as 
seguintes questões:
• O que é demanda e como essa influencia na função de compras?
• De que forma a empresa pode organizar seus processos a fim de 
atender os pedidos de seus clientes?
• O que são os sistemas push e pull e como influenciam na 
aquisição de materiais?
• Quais são os principais métodos de previsão de demanda?
• Como a seleção de fornecedores pode otimizar o processo de 
compras?
• De que forma o departamento de compras contribui para a 
gestão de custos da empresa?
• Consulte seu calendário e realize as atividades dentro do prazo.
Gestão de compras
• Custos em compras
6
Unidade: Gestão de Compras
Contextualização
Antes de iniciar a unidade assista ao vídeo do professor Flávio Taioli sobre a importância da 
gestão e estratégia de compras, disponível no link abaixo:
 
 Explore
http://www.youtube.com/watch?v=xepvTjjWP1c
Taioli fala sobre a gestão da área compras e seus impactos na redução de custos empresariais 
e alcance do desempenho desejado. A relação com os fornecedores também é abordada, 
destacando sua importância na obtenção de vantagem competitiva.
http://www.youtube.com/watch?v=xepvTjjWP1c
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Gestão de compras
Qualquer cadeia de suprimentos somente tem início após o pedido do seu cliente, que é a 
sua demanda. A partir daí, a empresa se organiza para comprar materiais e iniciar seu processo 
produtivo, que termina com o atendimento ao consumidor.
Veremos nesta Unidade a forma com que a empresa pode se organizar para atender o pedido 
do cliente (sistemas push ou pull) e como pode gerir a demanda, reduzindo a incerteza por meio 
da inclusão das variáveis que afetam a compra de seu consumidor final.
Abordaremos também as principais decisões quanto à seleção de fornecedores, estabelecendo 
fontes únicas ou múltiplas de materiais e a relação do departamento de compras com os custos 
da empresa. 
A função compras
A Figura 1 representa os processos de uma cadeia de suprimentos. Você consegue apontar 
onde essa se inicia?
Figura 1 – Estruturas de uma cadeia de suprimentos.
Toda cadeia de suprimentos se inicia com o consumidor, ou seja, é o seu pedido, a sua 
necessidade por produtos ou por serviços que conduzem e direcionam a cadeia e as demais 
ações. Essa necessidade do consumidor é chamada de demanda.
 
 Diálogo com o Autor
“A demanda é a possível aquisição do produto por parte do consumidor, em determinado período e 
a determinado preço” (TAYLOR, 2005, p. 25).
8
Unidade: Gestão de Compras
É a partir da demanda que todas as outras funções logísticas são iniciadas, inclusive a função 
compras, que atua sobre a aquisição dos insumos que farão parte do processo produtivo da 
empresa.
Antes de definir em qual momento comprar os insumos, a empresa precisa tomar algumas 
decisões estratégicas sobre como atenderá ao pedido (ou a demanda) do consumidor final. 
A empresa pode partir das decisões mais simples até as mais complexas, que impactam 
diretamente na condução das operações. Veja abaixo duas definições principais de sistemas de 
atendimento da demanda:
 · Sistema push (empurrar) – a fabricação tem início sem ter um pedido. Os materiais 
produzidos são estocados em qualquer ponto da cadeia para posterior venda ou 
consumo. Há segurança quanto ao cumprimento de prazos, disponibilidade de 
produtos/serviços. Uso de estoques de produtos acabados;
 · Sistema pull (puxar) – a fabricação somente tem início após a realização do pedido 
por parte do cliente, que deve estar disposto a esperar até que a produção seja 
concluída. Uso de estoques de matéria-prima.
Como exemplo dos sistemas push e pull, pense em uma padaria que oferece os pães prontos 
para o consumo, dispostos em uma vitrine à espera de clientes. A padaria produziu os pães e 
os colocou para a venda, neste caso não houve nenhum pedido ou solicitação prévia, ou seja, 
foram preparados pelo sistema push.
Mas, se ao irmos na mesma padaria e verificarmos que não há pães doces na vitrine, podemos 
encomendá-los. Neste caso, nós (clientes) provocamos a produção, ou seja, a padaria já sabe 
quantos pães produzir e para quem vender, através do sistema pull.
Outros desdobramentos dos sistemas push e pull podem ser realizados pelas empresas, veja:
 · Make to stock – feita somente para produtos, a decisão make to stock é praticada 
pela grande parte das empresas e consiste em fabricar os produtos para que esses 
sejam estocados. Desta forma, quando o cliente efetuar seu pedido, terá seus 
produtos para pronta entrega, consistente com a fabricação push;
 · Make to order – feita para produtos, embora mais comum no caso de serviços, a 
decisão make to order condiz com o sistema pull. A empresa recebe o pedido do cliente 
para posteriormente fabricar seu produto ou serviço. Neste caso é mantido em estoque 
somente o material necessário para que o produto ou serviço seja confeccionado ou 
prestado, mas não existe estoque do produto final;
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 · Assemble to order – também conhecido como postponement ou postergação. É 
praticada por empresas que trabalham tanto com produto quanto serviços e podem 
optar pelo assemble to order, que consiste em montar o produto após o recebimento 
do pedido. Com um prazo de entrega menor que o make to order. Empresas que 
trabalham dessa forma possuem estoque de produtos semiprontos, que são finalizados 
após o pedido do cliente;
 · Engineer to order – a decisão engineer to order é mais utilizada na indústria 
de bens de capital, nas quais o produto é elaborado em sua concepção técnica 
juntamente com o cliente e a partir das suas especificações. Ou seja, cada produto 
será personalizado. Neste caso, algumas empresas levam o cliente, juntamente com 
uma pessoa do departamento de compras para a aquisição dos materiais que 
farão parte do processo produtivo. Por exemplo, diversas empresas-fabricantes que 
trabalham com a Petrobras atuam desta forma. Seus fornecedores de materiais 
devem ser certificados conforme especificações do cliente e, em alguns casos, a 
produção da própria matéria-prima recebe comissões de inspeção de empresas 
como a Petrobras, que acompanha toda a cadeia de suprimentos a fim de garantir 
que o produto final esteja de acordo com as especificações solicitadas.
Podemos traduzir as expressões utilizadas para os tipos de atendimento 
de pedido, tais como:
 · Make to stock – fabricar para estoque;
 · Make to order – fabricar contra pedido;
 · Assemble to order – montar contra pedido;
 · Engineer to order – projetar contra pedido.
É possível perceber que cada uma das decisões em como atender o cliente possui impacto na 
função compras. Para empresas que trabalham com o make to stock, o departamento de compras 
será responsável pela compra de matéria-prima a partir do que o cliente poderá comprar.
Nas decisões make to order e assemble to order, a compra de materiais para a produção e a 
montagem dos produtos não se baseia na demanda, mas no pedido do cliente, que aguardará 
seu produto ficar pronto. Contudo, caso essa compra ou montagem seja demorada, o tempo 
de atendimento do pedido ficará demasiadamente longo e ocliente poderá desistir da compra. 
Para empresas que trabalham dessa forma, é necessário um bom relacionamento com seus 
fornecedores, para que os materiais necessários para a produção sejam entregues rapidamente 
a fim de que, assim que recebê-los, a empresa possa iniciar a produção tal produção.
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Unidade: Gestão de Compras
Para melhor entender, pensemos em alguns exemplos de make to order e assemble to order 
para produtos e serviços.
 
 Diálogo com o Autor
Exemplo 1: a compra de um carro 0km caracteriza uma demanda make to order para a empresa, 
pois, a partir do pedido do cliente, a empresa efetuará a fabricação do produto, já contando com 
os opcionais solicitados. Para realizar tal entrega o mais rápido possível, a maioria das montadoras 
mantém uma relação próxima com seus fornecedores, onde algumas utilizam o consórcio modular 
para a produção;
Exemplo 2: no caso de serviços, seu atendimento geralmente se dá por make to order, ou seja, o 
cliente solicita o serviço e esse é customizado e altamente variável. Para exemplificar, imaginemos 
um salão de festas. Primeiro o cliente solicita a reserva do salão, depois escolhe a decoração, 
cardápio, músicas, tudo adaptado para o seu pedido. Neste caso, o departamento de compras 
realizará a aquisição de materiais após o envio do pedido do cliente, já que as cores de decoração 
ou os salgadinhos escolhidos por esse cliente podem ser diferentes em relação a serviços executados 
anteriormente. 
E para a decisão assemble to order? Como o departamento de compras é impactado? 
Exemplo 3: a decisão de montagem contra pedido pode acontecer tanto com produto, quanto 
com serviços. Para produtos podemos pensar na confecção de camisetas e outros têxteis para lojas 
de departamentos. Geralmente as empresas produzem inúmeras camisetas de diversas cores e 
tamanhos, em grande escala e armazenam o produto ainda sem etiqueta. Ao receber cada pedido de 
clientes, revendedoras como Marisa, Renner, Riachuelo ou C&A, costuram a etiqueta da respectiva 
loja no produto já pronto para que o pedido seja expedido ao cliente. É possível perceber neste caso 
que o tempo de atendimento é mais rápido se comparado a empresas que trabalham com o make to 
order, uma vez que partes do produto já estão prontas.
O consórcio modular é um arranjo produtivo utilizado de forma recorrente na 
indústria automotiva. Nesse os fornecedores trabalham dentro da montadora, 
ficando cada um responsável por uma parte da produção, com abastecimento 
e montagem no momento necessário e de acordo com a demanda programada 
de produção. A Volkswagen foi a primeira a implantar o conceito de consórcio 
modular no Brasil. Localizada no Município de Resende (RJ), sua fábrica trabalha 
nesse formato com diversos fornecedores de pneus, vidros, motores e demais 
equipamentos automotivos.
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Previsão de demanda
Diante de tantas opções, a empresa deve reduzir a variação de pedidos de seu cliente. Por exemplo, 
quando você vai a um restaurante, existe um cardápio de produtos que estão semiprontos: o frango 
já está cortado, os vegetais pré-cozidos, a salada lavada e separada, ou seja, tal empresa monta o 
prato conforme o pedido do cliente, entre as opções definidas no cardápio.
Para Pensar
Imagine se você pudesse entrar em um restaurante e pedir qualquer prato, livre das opções estabelecidas 
em um cardápio. Como o restaurante deveria se organizar para atender seu pedido, assim como o 
pedido de cada cliente? Como isso impactaria no departamento de compras da empresa?
Outra forma de reduzir tal variação é realizar uma previsão de demanda.
Como a demanda em si não representa a 
compra ou o consumo efetivo, mas somente a 
intenção, a empresa pode utilizar diversas técnicas 
que incorporam inúmeras variáveis na previsão de 
demanda, reduzindo sua incerteza de demanda.
Algumas dessas variáveis são: a economia, 
valores, renda, cultura, hábitos, preços de 
concorrentes, propaganda e outros fatores que 
podem fazer com que o consumidor adquira ou não 
os produtos oferecidos por determinada empresa. 
Um consumidor pode ser levado a comprar certo 
produto porque recebeu um aumento. Outro pode 
querer adquirir algo porque foi influenciado por 
uma propaganda na televisão, por exemplo.
A previsão de demanda trata essas variáveis e as utiliza para reduzir a incerteza e, 
consequentemente, fazer com que a empresa mantenha estoques menores tanto de matéria-
prima como de produto acabado.
Segundo Wanke (2006), para prever a demanda, a empresa pode se valer de diversas 
técnicas, que podem ser qualitativas ou quantitativas, tais quais veremos a seguir:
 · Técnicas qualitativas – são utilizadas quando a empresa não possui um histórico de vendas 
ou de pedidos. Isso acontece com o lançamento de um novo produto, por exemplo, 
ou quando o histórico que a empresa possui não é confiável. As técnicas qualitativas 
mais utilizadas são: método delphi, análise de cenários, júri de opiniões, composição da 
equipe de vendas e pesquisa de mercado;
A incerteza
 pode 
ser explicad
a como a 
indefinição 
da efetiva 
demanda d
o consumid
or, 
que é causa
da por 
incontáveis 
variáveis.
12
Unidade: Gestão de Compras
 · Técnicas quantitativas – são utilizadas quando a empresa já possui um histórico confiável 
de venda do produto. Tais técnicas podem ser divididas em dois grandes grupos:
 � Séries temporais – onde são utilizados comportamentos passados da demanda 
para a previsão do comportamento futuro. Algumas técnicas de séries temporais são: 
média simples, média móvel simples, média móvel ponderada e amortecimento 
exponencial;
 � Séries causais – onde o objetivo é prever uma relação de causa e efeito. A grande 
pergunta é se uma variável sofrer determinada mudança, então a minha demanda 
terá determinado comportamento. Uma das técnicas mais utilizadas para a série 
causal é a regressão linear.
 
 Explore
Se você quiser saber mais sobre as técnicas de previsão, leia: WANKE, Peter. Previsão de vendas: 
processos organizacionais e métodos quantitativos e qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.
Além de realizar a gestão de demanda, por meio da utilização das técnicas de previsão, o 
departamento de compras também deve possuir um processo de seleção de fornecedores que 
possam ser parceiros na atividade logística.
Seleção de fornecedores
A seleção e escolha dos fornecedores devem ser realizadas de forma estratégica para a 
empresa. Fatores adicionais, além do custo, precisam ser considerados para que seja possível 
estabelecer uma relação de parceria com o fornecedor, na qual ambas as empresas possam 
obter benefícios recíprocos na relação de compra e venda.
Qual empresa atualmente consegue, sozinha, produzir, fabricar, distribuir e vender o seu 
produto? Nenhuma! Todas necessitam do auxílio de um fornecedor ou parceiro – comumente 
até de mais de um – para que seu produto alcance o consumidor final. 
Pensemos, por exemplo, no pão francês, isto é, no pãozinho que consumimos todos os dias. 
Você já considerou todas as etapas de sua produção? Já imaginou o percurso desde a fabricação 
até sua comercialização? Então, recapitulemos:
Tudo começa com o plantio do trigo, quando uma unidade produtiva, que utiliza recursos 
como colheitadeiras, adubos, fertilizantes, entre outros, realiza sua parte do processo produtivo 
com o cultivo dos grãos de trigo. Depois do plantio, temos o processo de colheita e separação 
do trigo para a produção da farinha de trigo, que, mais tarde, será utilizada para fazer o nosso 
pãozinho de cada dia. 
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Depois de plantado e colhido o trigo, é hora de processá-lo. Do campo parte para uma fábrica, 
supermercado, padaria etc. Nessa unidade produtiva, juntam-se à massa de trigo outros ingredientes, 
como a água, o sal, a gordura, o fermento e a manteiga, a fim de se produzir a massa do pãozinho. 
Ainda nessa mesma unidade produtiva, o pão é assado e, em seguida, disponibilizado ao consumidor 
final. Ao longo desse processo, é possível considerardiversos fornecedores com um mesmo objetivo: 
disponibilizar o pão francês (produto) ao consumidor final.
 
 Explore
Veja o exemplo da cadeia produtiva do pão no seguinte vídeo: http://www.youtube.com/
watch?v=eoPcobX3jlo
Usando esse mesmo exemplo, imaginemos que um desses fornecedores, por algum motivo, 
acabe falhando com a sua parte no processo. Suponha que a entrega da farinha esteja prevista 
para hoje, mas se efetive somente amanhã. A consequência desse atraso pode ser a não 
disponibilização do pãozinho ao consumidor final, o que prejudicará o andamento de todos os 
outros membros da cadeia de produção. 
Este exemplo ilustra uma tendência do processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos 
e a importância da seleção de fornecedores parceiros ao longo de todo o percurso descrito, 
tornando os canais de comunicação ágeis e diretos, facilitando a troca de informações e a 
consequente realização de verdadeiras parcerias, visando o atendimento eficiente e eficaz ao 
consumidor final.
Para Pensar
Analise as duas frases abaixo:
• “Atualmente a concorrência não está mais entre empresas e sim entre cadeias de suprimentos”;
• “Gestão colaborativa seria a forma sustentável de todos os elos da cadeia e não só da minha 
empresa, pois quando um elo falha, a cadeia pode ‘quebrar’”.
Ambas as frases tratam da interligação entre os membros da cadeia e o consumidor final. Entendemos 
que se algum membro da cadeia de suprimentos falhar (seja por comprometimento na qualidade, 
entrega, ou [altos] custos), o reflexo será sentido em toda o processo de produção.
Outro ponto que as frases apresentam em comum é o entendimento de que todos os envolvidos na 
cadeia de suprimentos têm responsabilidades frente a satisfação do consumidor final, visto que todos 
os elementos da cadeia possuem gastos e custos, enquanto o cliente é a única forma de receita.
http://www.youtube.com/watch?v=eoPcobX3jlo
http://www.youtube.com/watch?v=eoPcobX3jlo
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Unidade: Gestão de Compras
Fornecedor único ou fornecedor múltiplo
Uma decisão importante a ser tomada pelos gestores na seleção de fornecedores é sobre o 
abastecimento por um fornecedor único (single sourcing) ou por múltiplas empresas (multiple 
sourcing). Existem algumas vantagens e desvantagens tanto para os fornecedores como para as 
empresas compradoras, tais quais listadas na tabela 1:
Tabela 1: Vantagens e desvantagens do single e multiple sourcing.
Single sourcing Multiple sourcing
Va
nt
ag
en
s
• Qualidade potencialmente melhor 
devido a maiores possibilidades de 
sistemas de garantia de qualidade;
• Relações mais fortes e duráveis;
• Maior dependência favorece maior 
comprometimento e esforço;
• Melhor comunicação;
• Cooperação facilitada no desen-
volvimento de novos produtos e 
serviços;
• Mais economias de escala;
• Maior confidencialidade.
• Comprador pode forçar preço 
baixo mediante concorrência dos 
fornecedores;
• Possibilidades de mudar de forne cedor 
caso ocorram falhas no fornecimento;
• Inúmeras fontes de conhecimento e 
especialização disponíveis.
D
es
va
nt
ag
en
s
• Maior vulnerabilidade a problemas caso 
ocorram falhas no fornecimento;
• Fornecedor individual mais afetado por 
flutuações no volume de demanda;
• Fornecedor pode forçar preços para 
cima caso não haja alternativas de 
fornecimento.
• Dificuldade de encorajar o com-
prometimento do fornecedor;
• Maior dificuldade de desenvolver 
sistemas de garantia de qualidade 
eficazes;
• Maior esforço requerido para co-
municação;
• Fornecedores tendem a investir menos 
em novos processos;
• Maior dificuldade em obter economias de 
escala.
Fonte: Slack (2002, p. 421).
A empresa deve avaliar e gerenciar o melhor relacionamento com seus fornecedores, de 
forma a conseguir sua confiança e realizar parcerias. 
Parceria relação formada para alcançar 
objetivos de maneira eficaz.
15
 
 Importante
O desenvolvimento de alianças estratégicas acontece mais facilmente, já que se constroem 
parcerias colaborativas, o que reduz custos em toda a cadeia.
Para a construção de parcerias é preciso dedicação de todas as partes envolvidas. A parceria 
deve ser cultivada, avaliada e reavaliada continuamente entre os membros da cadeia de 
suprimentos.
Criticidade e classificação do material por fornecedor
Além dessas considerações, a seleção de fornecedores também deve avaliar a criticidade 
e classificação do material. Ou seja, a empresa pode perceber que determinado produto ou 
serviço possui maior qualidade se comprado do fornecedor X e, mesmo pagando um maior 
custo de aquisição, comprar desse fornecedor de forma a garantir seu nível de serviço.
 
 Diálogo com o Autor
Alguns exemplos dados por Martins (2005, p. 298, 299) nos auxiliam a entender as decisões de 
fornecimento quanto à criticidade de materiais. Veja o exemplo abaixo:
A empresa Multipar está desenvolvendo um novo cadastro de fornecedores com o objetivo de classificá-los 
para o fornecimento de materiais. A Multipar já classificou os materiais que deseja comprar em três classes:
• Material classe III – material de alta tecnologia e crítico;
• Material classe II – material especializado;
• Material classe I – material comum.
A Multipar estabeleceu critérios de avaliação e elaborou a seguinte regra de decisão:
Tipo de material Fornecedor com pontuação mínima
Classe III Maior ou igual a 90 pontos
Classe II Maior ou igual a 80 pontos
Classe I Maior ou igual a 70 pontos
16
Unidade: Gestão de Compras
 
A empresa avaliou os fornecedores A, B, C, D, E e F e elaborou o quadro a seguir:
Pontuação dos fornecedores
Critério Peso A B C D E F
Preço 0,20 70 90 95 95 100 80
Qualidade 0,30 95 95 100 90 50 75
Prazo de entrega 0,20 80 70 70 90 60 85
Condições de fábrica 0,20 80 90 95 80 50 85
Capacidade financeira 0,10 65 80 95 75 65 70
Soma peso versus pontuação 81 86,5 91,5 87,5 63,5 79,5
Pergunta-se, qual dos fornecedores poderá fornecer cada tipo de material? 
Solução:
Material III: somente o fornecedor C;
Material II: os fornecedores A, B, C e D;
Material I: os fornecedores A, B, C, D e F.
O fornecedor E não conseguiu alcançar a pontuação mínima estabelecida e será descartado pela 
empresa.
Diálogo com o Autor
As compras causam um impacto significativo nos custos de qualquer operação e nos lucros 
da empresa. Vamos identificar os custos envolvidos na operação de compras?
Custos em compras
Quando a empresa realiza o processo de compras de forma estratégica, entre os grandes 
benefícios agregados figura a criação de uma vantagem em custos, que tem como consequência 
o aumento de seu lucro. Veja um exemplo, dado por Slack (2002, p. 420), considere uma 
empresa simples de manufatura com os seguintes detalhes financeiros:
 · Vendas totais: R$ 100.000,00;
 · Materiais e serviços comprados: R$ 70.000,00;
 · Salários: R$ 20.000,00;
 · Despesas fixas: R$ 5.000,00;
 · Lucro: R$ 5.000,00.
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A maximização desse lucro, dobrando o mesmo para R$ 10.000,00, pode ser conseguida 
através de qualquer uma das alternativas de redução de custos abaixo listadas:
 · Aumentar a receita de vendas em 100%;
 · Reduzir os salários em 25%;
 · Reduzir as despesas fixas em 100%;
 · Reduzir os custos de compras em 7,1%.
De todas as alternativas apresentadas, a redução dos custos de compras é a que se apresenta 
mais realista e passível de aplicação em curto e médio prazos. 
Uma duplicação da receita de vendas depende do ambiente no qual essa opera e depende 
da expansão do mercado e da neutralização de possíveis concorrentes. A redução dos salários 
e despesas fixas não são objetivos realizáveis em curto prazo. Exigiriam alto planejamento da 
empresa, implantando um programa de demissão voluntária, impactando na necessidade de 
automação, o que poderia, na verdade, aumentar os custos. 
Em qualquer empresa, o custo de compras representa uma grande proporção em seu 
custo total, de modo que qualquer redução nesse quesito pode aumentar significativamente a 
lucratividade.Podemos também pensar os custos de compras quanto as decisões de fabricação da empresa. 
Qual é o momento certo para interromper a compra de um fornecedor e passar a fabricar um 
produto ou prestar um serviço? 
 
 Diálogo com o Autor
Vamos conhecer um exemplo dado por Martins (2005, p. 299) de decisão entre fabricação versus compras:
Uma empresa fabrica detergente líquido que é embalado em frascos plásticos obtidos por um processo chamado 
de “sopro”. A demanda esperada para o próximo ano é de 4.000.000 de frascos, que são comprados de um 
fornecedor por R$ 0,04 cada. Caso a empresa optasse por montar uma linha para a produção de frascos, 
deveria ter um custo fixo de R$ 50.000,00 e os custos diretos (variáveis) seriam de R$ 0,03 por frasco.
Pergunta-se, a empresa deve continuar comprando ou deve produzir os frascos? Para qual volume de produção 
a empresa poderia pensar em fabricar tais frascos?
Solução:
A empresa atualmente gasta 
4.000.000 x 0,04 = R$ 160.000,00.
Para produzir os frascos, gastaria:
Custo total = custos fixos + custos 
variáveis.
Custo total = 50.000 + 0,03 x 
4.000.000 = R$ 170.000,00.
Portanto, é conveniente que a 
empresa continue comprando 
os frascos. 
Para fabricá-los, a quantidade 
mínima de lote (Q) deve ser 
dada pelo ponto de equilíbrio, 
ou seja:
50.000,00 + 0,03 x Q = 
0,04 x Q.
Portanto, Q = 5.000.000.
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Unidade: Gestão de Compras
Resumindo
 · O departamento de compras possui uma visão estratégica e holística da empresa. Suas 
decisões de aquisição de produtos são impactadas pela definição de atendimento ao 
pedido do cliente. Ou seja, se a empresa trabalhará com o processo push ou pull para 
os pedidos;
 · É importante que a demanda do cliente, que representa a sua intenção de aquisição de 
um produto ou serviço, seja realizada através de técnicas qualitativas ou quantitativas, 
incorporando as variáveis que afetam a demanda, reduzindo a incerteza na aquisição de 
produtos e minimizando os custos da empresa alocados em produtos estocados;
 · As técnicas qualitativas são utilizadas quando a empresa não possui um histórico de 
vendas ou quando esse existe, mas não é confiável;
 · As técnicas quantitativas são utilizadas quando a empresa possui um histórico de vendas 
confiável. Essas técnicas podem ser temporais, quando se utiliza o passado para prever 
o futuro, ou causais, quando se estabelece uma relação de causa e efeito;
 · Um bom relacionamento e a parceria com os fornecedores também é importante para 
que a empresa consiga estruturar seu departamento de compras e trazer benefícios para 
a cadeia de suprimentos como um todo;
 · A empresa deve definir se as compras serão realizadas de um fornecedor único (single 
sourcing) ou de fornecedores múltiplos (multiple sourcing), avaliando as vantagens e 
desvantagens de cada um;
 · Deve-se também avaliar a criticidade e a classificação do material a ser comprado, a 
partir de técnicas simples, que podem auxiliar o departamento de compras na tomada 
de decisão;
 · O departamento de compras também pode ser uma fonte de redução de custos para 
a empresa, quando projetado de acordo com os objetivos estratégicos da instituição 
empresarial.
19
Material Complementar
 
 Explore
 · TACCONI, M. de F. F. da S. et al. A confiança interorganizacional nas compras. Gest. 
Prod., v. 21, n. 1, p. 199-214, 2014. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v21n1/
a14v21n1.pdf>. Acesso em: 30 maio 2014.
 · TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: 
Pearson, 2006.
 · WANKE, P. Previsão de vendas: processos organizacionais e métodos quantitativos e 
qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.
http://www.scielo.br/pdf/gp/v21n1/a14v21n1.pdf
http://www.scielo.br/pdf/gp/v21n1/a14v21n1.pdf
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Unidade: Gestão de Compras
Referências
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
SLACK, N. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: 
Pearson, 2005.
WANKE, P. Previsão de vendas: processos organizacionais e métodos quantitativos e 
qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.
21
Anotações
www.cruzeirodosulvirtual.com.br
Campus Liberdade
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CEP 01506-000
São Paulo SP Brasil 
Tel: (55 11) 3385-3000
http://