Fundamentos da administração - Unidade 02

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FUNDAMENTOS FUNDAMENTOS 
DA ADMINISTRAÇÃODA ADMINISTRAÇÃO
Me. Leonardo Aparecido Santos S i lva
IN IC IAR
introdução
Introdução
Ao analisar a estrutura organizacional, busca-se compreender os elementos
que envolvem o bom funcionamento da organização, inclusive a forma como
a estrutura é desenvolvida entre os seus diversos colaboradores, como é o
caso da divisão da organização em diferentes departamentos
(departamentalização), e como acontece a comunicação (relação) entre os
funcionários nas relações no ambiente da organização (formal ou informal).
Além disso, para que a organização consiga ter sucesso, é possível utilizar
diferentes ferramentas a �m de que seu produto tenha demanda ampli�cada
no mercado, como é o caso da administração aliada ao processo de Marketing
dos produtos (bens e serviços).
A organização no sistema capitalista moderno possui diversas faces em
consequência da diversidade de atividades existentes, como é o caso de
hospitais, igrejas, empresas, dentre outros. Daft (2010) apresenta as
organizações como: I) entidades sociais; II) orientadas por metas; III)
projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e
organizadas; IV) ligadas ao ambiente externo.
O elemento-chave de uma organização não é um edifício ou um
conjunto de planos de ação e procedimentos; organizações são
constituídas de pessoas e de relacionamentos recíprocos. Uma
organização existe quando as pessoas interagem entre si para
desempenhar funções essenciais que ajudem a alcançar as metas.
As tendências recentes em gerenciamento reconhecem a
importância dos recursos humanos, e a maioria das novas
abordagens é projetada para dar poder aos funcionários,
propiciando maiores oportunidades de aprendizado, além de
contribuir, à medida que trabalham juntos, tendo em vista metas
comuns. (DAFT, 2010, p. 10)
OrganizaçãoOrganização
Desse modo, as organizações permitem a possibilidade de alcançar objetivos
complexos na medida em que criam condições para superar os limites da
ação individual, visto que apenas uma pessoa não consegue fazer as diversas
atividades que são desempenhadas na organização. A organização torna
possível que as quatro funções administrativas (planejamento, organização,
direção e controle) possam ser desempenhadas de forma racional (SOBRAL;
PECI, 2013).
Na mesma direção, D’Ascenção (2012) explica as organizações a partir de
unidades sociais (agrupamentos humanos) que são desenvolvidas para
atender às necessidades humanas desde o início da civilização. Assim, surgiu
o trabalho e, consequentemente, a distribuição do trabalho em diversas
unidades para a produção em uma empresa fez emergir a organização
moderna.
Em relação às empresas, Oliveira (2009, p. 63) explica: “Organização da
empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos visando o
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”.Segundo Sobral e Peci
(2013), pode-se dividir as organizações em duas formas que, apesar de
distintas, estão inter-relacionadas.
A Figura 2.1 aponta para a divisão da organização em duas frentes, sendo a
organização como entidade social responsável pela estruturação das pessoas
em torno de um objetivo comum e, a segunda frente, organização de função
da administração, pela distribuição do trabalho, dentre outros.
Em relação às organizações, Silva (2008) explica que são entidades dinâmicas
e altamente complexas, que podem ser conceituadas de diversas maneiras.
Figura 2.1 Duplo sentido da organização 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 251).
Por essa lógica, são apresentados quatro aspectos em relação à organização:
i) as organizações são feitas de pessoas; II) para o trabalho entre as pessoas
ser feito de maneira e�ciente, é necessária a divisão do trabalho; III) as
organizações devem ter limites e delimitações de suas funções; IV) as
organizações são arranjos com propósitos e que procuram alcançar objetivos
(SILVA, 2008).
Por essa lógica, �ca claro que as organizações pertencem a determinado
ambiente (cidade, estado), sendo um sistema complexo aberto que interage
com a sociedade. As organizações, como sistema aberto, tomam entradas do
ambiente e transformam essas entradas em uma nova saída por meio de
uma série de atividades internas da organização. Algumas características de
um sistema aberto são: I) interação com o ambiente; II) sinergia; III) equilíbrio
econômico; IV) equi�nalidade (SILVA, 2008).
Figura 2.2 – Organizações como sistemas abertos 
Fonte: Silva (2008, p. 44).
Como exposto na Figura 2.2, em um sistema complexo aberto, como é o caso
das organizações, existe uma interação entre os diferentes sistemas
(organizações) por meio de entradas e saídas, a �m de que produtos e
serviços sejam disponibilizados para a sociedade de maneira geral. Isso posto,
agora é necessário avançar no conhecimento da organização (formal, informal
e empresarial).
Organização Empresarial
Estudante, as próximas seções apresentarão a organização empresarial como
a formatação da empresa em diferentes estruturas para que de fato a
produção possa ocorrer ao longo do tempo, sendo uma entidade formada
por pessoas organizadas em diferentes estruturas. Nesse sentido, a estrutura
empresarial tem em sua composição os elementos tanto da estrutura formal
quanto da estrutura informal.
Organização Formal
A estrutura formal tem como ênfase a autoridade e a responsabilidade
existentes na organização, inclusive sendo representada pelo organograma
da empresa.
Em relação à estrutura formal, D’Ascenção (2012, p. 39) explica que ela:
também [é] conhecida como Estrutura Organizacional [...], porque
estabelece formalmente as áreas de decisão com a de�nição das
respectivas responsabilidades e autoridades, os canais de
comunicação, bem como os comandos e as coordenações
necessárias aos trabalhos que deverão ser executados pelas partes
envolvidas.
A organização formal é baseada na divisão do trabalho racional com
diferenciação e integração dos agentes, sendo um processo desenvolvido
pelo responsável pela tomada de decisão e aprovado pela organização. A
direção repassa essa informação da estrutura para os outros agentes que
compõem o sistema por meio de comunicação e manuais com descrição de
cargo, organogramas, regras, regulamentos, dentre outros (CHIAVENATO,
2014). Observe o Quadro 2.1 a seguir.
Duração
Restrita ao horário de trabalho das pessoas dentro da
organização.
Localização
Restrita ao local físico da organização em que a pessoa
trabalha.
Assunto
Limitado aos temas que são interessantes para a
organização.
Quadro 2.1 – Aspectos da organização formal 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 214).
Organização Informal
O cerne da estrutura informal envolve as pessoas e suas relações na
organização. Enquanto a estrutura formal vem de fora (de outros agentes,
como o executivo), a estrutura informal ocorre de forma ascendente ou
horizontal, com características mais instáveis do que a própria estrutura
reflita
Re�ita
Em relação à estrutura formal:
“[...] cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura organizacional deve adaptar-se
aos executivos ou os executivos à estrutura? Acredita-se que o ideal é não estar em
nenhum extremo, pois somente dessa forma a estrutura organizacional estará
ajudando o executivo no processo administrativo”.
Fonte: Oliveira (2009, p. 69).
formal. Nessa perspectiva, a estrutura informal não está sob controle da
direção, como é o caso da formal (OLIVEIRA, 2009).
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não
é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interação social das pessoas, o que signi�ca que se desenvolve,
espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto,
apresenta relações que usualmente não aparecem no
organograma (OLIVEIRA, 2009, p. 65).
Na mesma direção, D’Ascenção (2012) argumenta que a organização informal
emerge da interação social de seus membros, sendo um processo
desenvolvido naturalmente pela interação entre as pessoas com opropósito
de atender às suas necessidades. No que diz respeito à autoridade no
processo informal, ela está relacionada à concessão do grupo como um
direito, diferentemente da autoridade formal (D’ASCENÇÃO, 2012).
Chiavenato (2014) estabelece uma relação entre a organização formal e a
informal na medida em que dentro do ambiente da organização (formal) são
criadas as condições para o ambiente informal. Nessa perspectiva, “a
organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais
entre as pessoas em função de suas atividades na organização formal”
(CHIAVENATO, 2014, p. 214).
A organização informal ocorre a partir das relações e interações impostas pela
organização formal para o desempenho das atividades, mas acaba por
avançar em relação à formal em alguns aspectos (CHIAVENATO, 2014).
Observe o Quadro 2.2 a seguir.
Quadro 2.2 – Aspectos da organização informal 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 214).
Como exposto no Quadro 2.2, existem diferentes aspectos relacionados à
organização informal dentro da organização. Além disso, cabe ressaltar que
esses grupos informais surgem para satisfazer os desejos das pessoas que
compõem determinada parte da organização (OLIVEIRA, 2009).
Duração
Pode ser prolongada para períodos fora do horário de
trabalho, como no ambiente de lazer e nos momentos
livres das pessoas que trabalham na organização.
Localização
Qualquer local, seja no ambiente interno ou externo da
organização (fora dela).
Assunto
Não �ca restrito apenas aos aspectos relacionados à
organização, isto é, abrange todos os interesses comuns
das pessoas envolvidas na organização informal.
reflita
Re�ita
“É difícil enxergar as organizações. Podemos ver os sinais externos, como altos edifícios,
uma estação de computador ou um funcionário educado, mas a organização como um
todo é vaga e abstrata e pode estar espalhada em diversas localidades, até mesmo ao
redor do mundo. Sabemos que as organizações estão ali porque elas afetam a todos,
todos os dias. Na verdade, elas são tão comuns que as tomamos por algo que sempre
esteve ali. Mal percebemos que nascemos num hospital, somos registrados em um
cartório, somos educados em escolas e universidades [...], passamos em média 40
horas por semana trabalhando numa organização e até somos enterrados por uma
funerária”.
Fonte: Daft (2010, p. 10).
Daft (2010) explica que as organizações usam diferentes formas de
composição estrutural para que seu planejamento possa ser realizado no
tocante às metas e objetivos, ressaltando que a estrutura organizacional não
deve, necessariamente, ser estática; logo, reorganizações podem ocorrer para
impulsionar a empresa em busca de novos desa�os.
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante
da identi�cação, análise, ordenação e agrupamento das atividades
e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos
níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
(OLIVEIRA, 2009, p. 69)
Para que a estrutura organizacional funcione de maneira correta, com
e�ciência e e�cácia em sua operação, é necessário que a estrutura não seja
estática. Em outras palavras, a organização deve ser dinâmica no sentido de
ser delineada, considerando as funções da administração como um
Organização e sua EstruturaOrganização e sua Estrutura
instrumento facilitador para alcançar os objetivos considerados necessários
pela organização (OLIVEIRA, 2009).
Sobral e Peci (2013) analisam a estrutura organizacional como o resultado
�nal do processo de organização, ou seja, apresenta a forma de ordenação
dentro da organização para que seus objetivos sejam atingidos.
Consequentemente, essa estrutura serve para especi�car papéis, relações e
procedimentos para que uma ação coordenada dos colaboradores seja
possível.
Basicamente, a estrutura organizacional pode ser de exposta por três
componentes estruturais: I) designação das relações formais de subordinação
(níveis hierárquicos), controle de gerentes e supervisores; II) identi�cação do
agrupamento de indivíduos em departamentos; III) inclusão do projeto de
sistemas com o objetivo de melhorar comunicação, coordenação e integração
entre os departamentos (DAFT, 2010).
Essa estrutura está relacionada ao organograma da própria organização, visto
que não é possível observar toda a estrutura interna da empresa como
fazemos, por exemplo, com as ferramentas de produção, o produto, dentre
outros. Desse modo, para analisar a estrutura e a atividade da empresa, usa-
se o organograma (DAFT, 2010).
O organograma é uma representação visual de todo um conjunto
de atividades e processos subjacentes em uma organização [...]. O
conceito de organograma que mostra os cargos existentes, como
estão agrupados e quem está subordinado a quem existe há
séculos [...]. No entanto, o uso de organogramas para negócios
originou-se em grande parte na Revolução Industrial (DAFT, 2010,
p. 86).
Nesse sentido, o organograma moderno, como exposto na Figura 2.3,
apresenta a estrutura organizacional com o presidente no topo da estrutura e
os demais cargos sendo apresentados logo abaixo dele em diferentes
posições (verticais e horizontais). O planejamento e a tomada de decisão são
tarefas que pertencem ao topo da organização, enquanto o trabalho físico é
desenvolvido pelos funcionários pertencentes às funções departamentais
(DAFT, 2010). 
Figura 2.3 – Um exemplo de organograma 
Fonte: Daft (2010, p. 87).
A Figura 2.3 apresenta o desenho de uma estrutura organizacional (estrutura
funcional) e sua relação de poder, mostrando quem detém o planejamento e
a tomada de decisão na empresa. No entanto, essa não é a única forma
existente para formular o organograma.
O desenho estrutural da organização é a forma como acaba sendo de�nida a
formatação da estrutura da empresa; é desenvolvido por meio de
determinados critérios para de�nir os canais pelos quais deve �uir a
autoridade e a comunicação da organização. Existem três tipos tradicionais de
estruturas desenhadas: I) estrutura funcional; II) estrutura divisional; III)
estrutura matricial (SOBRAL; PECI, 2013).
As organizações existem para que seja possível alcançar determinados
objetivos delineados no planejamento estratégico; é necessário utilizar
processos e recursos para que, de fato, a produção ocorra de maneira
e�ciente e e�caz ao longo do período planejado de execução.
O processo organizacional aponta, por exemplo, para as diferentes atividades
que estão relacionadas com pessoas, equipamentos e informações para a
transformação de produtos em uma empresa. Já os recursos organizacionais
estão relacionados com os diferentes meios existentes para que o objetivo
seja alcançado.
Poder na Organização
A estrutura da organização serve para que as atividades da empresa possam
ser controladas pela imposição de exigências que as pessoas ligadas a ela
devem seguir durante o trabalho. Note que a imposição é uma forma de
poder existente na organização, e que a autoridade é uma forma de poder
existente na estruturação da organização (SOBRAL; PECI, 2013).
Os diferentes desenhos de estruturas organizacionais têm em comum a
questão da autoridade: no organograma, são estabelecidas posições que têm
autoridade sobre outros funcionários. Assim, duas categorias de autoridade
ocorrem na organização: I) autoridade de linha; II) autoridade de assessoria
(SOBRAL; PECI, 2013).
A autoridade de linha é aquela típica dos gestores diretamente
responsáveis em toda a cadeia de comando por alcançar os
objetivos da organização [...]. A autoridade dos departamentos,
grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha, com
aconselhamento e assistência em área especí�cas, é denominada
autoridade de assessoria (SOBRAL; PECI, 2013, p. 268).
Além dos diferentes tipos de autoridades existentes na organização, também
existem outras fontes de poder, visto que há agentes sem autoridade que
também conseguem ter poder:“Quem tem autoridade tem poder; porém,
nem todo poder deriva da autoridade” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 269). Uma
de�nição clássica sobre o poder nas empresas é a de que um agente tem
poder sobre outro agente quando pode levar este a desempenhar atividades
contra sua própria vontade (SOBRAL; PECI, 2013).
Na mesma direção, Oliveira (2009) explica que a responsabilidade, na
estrutura da organização, refere-se à posição de um subordinado ter que
assumir certas obrigações e, além disso, prestar contas ao agente que lhe
atribuiu determinada responsabilidade. Ainda, Oliveira (2009, p. 74) destaca
que “A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado tem de
prestar contas determina a quantidade de autoridade [...] que deve ser
delegada”. 
Quadro 2.3 – Tipo de poder na organização 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 269-270).
Esses tipos de poderes apresentados no Quadro 2.3 podem surgir de
diferentes fontes de poder, como I) cargo; II) carisma; III) especialização; IV)
Poder
coercitivo
“[...] deriva da percepção do receptor sobre a
capacidade do detentor de poder punir ou recomendar
sanções. Quando isso acontece, as pessoas podem
modi�car seu comportamento por receio de serem
castigadas”.
Poder de
recompensa
“[...] variante positiva do poder coercitivo, que resulta
da capacidade de recompensar os outros,
in�uenciando o comportamento destes pelo controle
de sistema de retribuição (por exemplo, salários ou
bônus)”.
Poder legítimo
“[...] decorrente da posição hierárquica detida, ou seja,
da posse de autoridade formal. É o caso de um gestor
que detém poder sobre seus subordinados diretos”.
Poder referente
“[...] associado a uma imagem altamente favorável, o
que faz com que os outros acreditem e admirem suas
ideias (por exemplo, líderes, heróis militares)”.
Poder de
competência
“[...] resulta de competências, conhecimentos e
aptidões distintivas. A relação entre consultor e ‘cliente’
organizacional deriva da percepção de que o primeiro
tem competências necessárias que podem ajudá-lo a
superar os problemas organizacionais”.
acesso à informação; V) controle (sobre fontes de incertezas); VI) posse de
recursos escassos (SOBRAL; PECI, 2013).
Comunicação na Organização
Na estrutura organizacional, o sistema de comunicação tem papel importante:
é por meio dele que o �uxo de informações é repassado aos diversos agentes
que compõem a organização. Oliveira (2009, p. 79) de�ne comunicação como
“o processo interativo em que dados, informações, consultas e orientações
são transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes
externos à empresa”. 
reflita
Re�ita
À primeira vista, a comunicação parece ser somente a troca de informação sem
maiores preocupações, já que diariamente ocorre a comunicação entre agentes, e não
apenas no ambiente organizacional. No entanto, quando tratamos da comunicação na
organização, alguns elementos devem ser considerados: I) o que deve ser comunicado;
II) como deve ser comunicado; III) quando deve ser comunicado; IV) de quem deve vir a
informação; VI) para quem deve ir a informação; VII) por que deve ser comunicado; VIII)
quanto deve ser comunicado.
Fonte: Oliveira (2009).
Desse modo, a comunicação é utilizada pelos administradores para que
papéis e funções administrativas sejam realizados com e�ciência e e�cácia: “A
missão organizacional, as estratégias, as metas e a cultura devem ser
comunicadas de maneira e�caz, para que sejam realizadas e concluídas com
sucesso” (SILVA, 2008, p. 30). Nesse sentido, duas formas de comunicação
podem existir na organização: I) comunicação verbal, com utilização da
palavra oral e escrita; II) comunicação não verbal, referente ao
comportamento dos agentes (SILVA, 2008).
A comunicação está presente em todos os ambientes da organização, seja de
forma vertical, horizontal ou informal entre os agentes. Além disso, algumas
funções básicas sobre a comunicação são importantes de ressaltar: I)
informação; II) motivação; III) emoção; IV) controle (SILVA, 2008).
As barreiras à e�cácia da comunicação distorcem ou diluem a
comunicação, tornando-a ruim. A diferença entre comunicação
e�caz e comunicação ine�caz pode ser apoiada em quão bem as
partes comunicantes lidam com quatro aspectos do processo da
comunicação: diferenças de percepção, emoções, inconsistências
entre comunicação verbal e não verbal e con�ança prévia entre as
partes. (SILVA, 2008, p. 33)
Isso posto, para o administrador é de suma importância ser um comunicador,
pois essa habilidade faz com que consiga liderar sua equipe de trabalho; a
comunicação da organização deve ser administrada, visto que existem
incontáveis dados de informação diariamente na organização (BATEMAN;
SNELL, 2011). 
praticar
Vamos Praticar
“Tanto as organizações como sua administração envolvem enorme diversidade e
complexidade. Ambas – organização e administração – constituem aspectos
recentes na história da humanidade.”
Fonte: CHIAVENATO, I. Administração : teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri:
Manole, 2014. p. 3.
Com base na citação apresentada e no conteúdo da unidade, analise as a�rmativas
a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).
I. ( ) A comunicação ocorre quando existe um �uxo de informações entre os agentes.
II. ( ) A estrutura organizacional é o resultado �nal do processo de organização.
III. ( ) A autoridade é uma forma de negociação utilizada dentro da organização.
IV. ( ) O organograma é uma forma de negociação dos produtos no mercado.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
a) F, V, F, V.
b) F, V, V, F.
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F.
e) V, F, V, F.
A departamentalização ocorre quando a organização, em seu processo de
organização, agrupa a empresa usando determinados critérios. Por essa
lógica, a departamentalização é a forma como a organização consegue
integrar pessoas, tarefas e atividades em unidades, com a �nalidade de
facilitar a coordenação empresarial. Oliveira (2009, p. 101) argumenta que a
departamentalização é “o agrupamento, de acordo com um critério especí�co
de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos,
�nanceiros, tecnológicos, materiais e equipamentos – em unidades
organizacionais”.
A departamentalização é um meio de alcançar maior uniformidade das
tarefas que cada unidade deve fazer dentro da organização, utilizando um
espaçamento mais racional dos recursos existentes na organização. Sendo
assim, a departamentalização procura fazer uma especialização horizontal na
empresa, por exemplo.
Paralelamente à diferenciação vertical (de�nição do número de
níveis hierárquicos), o processo de organizar consiste em tomar
DepartamentalizaçãoDepartamentalização
decisões relativas à diferenciação horizontal, ou seja, consiste em
agrupar e integrar – com base em critérios racionais – tarefas,
atividades e funcionários em unidades organizacionais
(departamentos) a �m de obter uma melhor coordenação das
atividades. Esse processo de diferenciação horizontal denomina-se
departamentalização. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 260)
Nessa perspectiva, a departamentalização ocorre pelo processo de
diferenciação horizontal (agrupar e integrar) de tarefas, atividades e
funcionários nas unidades organizacionais, de tal forma que a organização
consiga, de maneira geral, melhorar a coordenação de suas atividades. Isso
ocorre porque, ao utilizar departamentos, é possível agregar um conjunto de
tarefas próximas entre si em uma mesma unidade (departamento), fazendo
com que ocorra uma especialização das tarefas existentes no ambiente
organizacional (SOBRAL; PECI, 2013).
No momento da tomada de decisão sobre a departamentalização em
diferentes unidades dentro da organização, a escolha do administrador no
agrupamento e a integração das unidades não ocorrem apenas com base nas
tarefas que devem ser desempenhadas. Outras questões também são
levadas em consideração, como é o caso de analisar os recursos humanos
existentes,bem como os recursos materiais que devem ser
departamentalizados (SOBRAL; PECI, 2013).
Como pode-se notar, o objetivo da departamentalização da organização é
aprimorar a e�ciência e a e�cácia, facilitando o trabalho do gestor no
ambiente organizacional em virtude de contribuir para o melhor
aproveitamento dos recursos disponíveis nas organizações (racionalização).
Portanto, no momento da tomada de decisão por departamentalizar
determinada área da organização,deve-se utilizar critérios que re�itam o
agrupamento que mais impulsiona a organização a conquistar seus objetivos
delineados no planejamento (SOBRAL; PECI, 2013).
Em relação às possíveis vantagens que a departamentalização proporciona
para a organização, Daft (2010, p. 95) acrescenta que o agrupamento
departamental (departamentalização) “compromete os funcionários, porque
eles têm um supervisor e recursos em comum, são coletivamente
responsáveis pelo desempenho e tendem a se identi�car e a colaborar uns
com os outros”.
Existem diferentes critérios utilizados na departamentalização das
organizações e, dentre eles, temos os principais: I) funcional; II) produto ou
serviço; III) geográ�co ou territorial; IV) cliente; V) processo (SOBRAL; PECI,
2013).
A departamentalização funcional consiste na reunião dos funcionários
responsáveis por executar funções ou processos de trabalhos semelhantes na
organização. Outra forma de agrupar a equipe de forma funcional é quando
os colaboradores demonstram conhecimentos e habilidades parecidas,
permitindo maior entrosamento (DAFT, 2010).
Na mesma direção, Sobral e Peci (2013) apontam a departamentalização
funcional como uma forma de agrupar pessoas, recursos e tarefas por meio
da função desempenhada na organização, como, por exemplo, por tarefas,
habilidades, conhecimento, dentre outros similares. Os autores ressaltam a
departamentalização funcional como a forma mais utilizada nas organizações
em decorrência de assegurar economias de escala e o uso mais e�ciente de
recursos.
Já a departamentalização por produto ou serviço ocorre pela união de tarefas
que utilizam como métrica os tipos de produções e de serviços produzidos na
organização, dividindo-os em unidades organizacionais. Portanto, cada linha
de produto ou serviço deve ser conduzida por um administrador especialista,
de maneira e�caz e e�ciente (SOBRAL; PECI, 2013).
Outra forma de apresentar a departamentalização de produto ou serviço é
pelo agrupamento divisional trabalhado por Daft (2010), que é semelhante à
que vimos no parágrafo anterior, mas o autor usa uma nomenclatura
diferente, visto que explica que as pessoas estão organizadas de acordo com
aquilo que a empresa produz no agrupamento divisional da organização.
Outra forma de departamentalização é a geográ�ca ou territorial, isto é,
quando tarefas, atividades e recursos organizacionais são agrupados
utilizando como alicerce as áreas geográ�cas (SOBRAL; PECI, 2013). Para �car
mais clara a ideia de departamentalização territorial ou geográ�ca, observe o
seguinte exemplo: “O setor de vendas pode ter escritórios nas regiões Sul,
Sudeste e Nordeste do país. Cada um desses escritórios é um departamento
organizado sob o critério geográ�co” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 262).
Oliveira (2009) acrescenta que esse tipo de departamentalização é utilizado
em empresas territorialmente dispersas, com base no princípio de que todas
as atividades dispersas devem estar reunidas sob o controle de um mesmo
executivo; é utilizada para conseguir vantagens em determinadas operações
locais e atuação mais imediata em certas regiões, por exemplo.
Ainda em relação à departamentalização, a forma de agrupamento por cliente
ocorre quando tarefas, atividades e recursos da organização são reunidos
pelo tipo de cliente ou segmento de mercado. Esse tipo de divisão ocorre em
organizações que possuem clientes com necessidades especí�cas, sendo
demandado um atendimento distinto para cada cliente (SOBRAL; PECI, 2013).
Por �m, a departamentalização por processo é a responsável por agrupar
atividades e recursos com foco nos processos considerados chaves para a
organização: “Um processo é um conjunto de atividades com uma ordenação
especí�ca que resulta em um produto ou serviço especi�cado” (SOBRAL; PECI,
2013). Isso ocorre porque um processo iniciado na organização acaba por
iniciar um novo processo na própria organização. Oliveira (2009) acrescenta
que esse tipo de departamentalização é empregada nos estabelecimentos
industriais, normalmente nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa. 
O Quadro 2.4 apresenta vantagens e desvantagens dos tipos de
departamentalização trabalhados neste estudo. 
saiba mais
Saiba mais
Como ressaltado, existem diferentes formas de departamentalização. Outra
forma que merece destaque é a departamentalização por projetos:
“[...] as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de
projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele.
Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é
designado para outros departamentos ou outros projetos”.
Fonte: Oliveira (2009, p. 112).
Funcional
Vantagens
●     Melhor coordenação
interdepartamental devido ao
compartilhamento de um mesmo
conhecimento técnico.
●     Incentiva a especialização técnica,
garantindo a utilização máxima das
habilidades técnicas dos funcionários.
●     Promove a redução de custos porque
elimina possíveis redundâncias.
Desvantagens
●     Incentiva o isolamento de cada
unidade e reduz a comunicação e a
coordenação interdepartamentais.
●     Di�culta a adaptação e a �exibilidade a
mudanças externas, pois o foco é interno,
não considerando os objetivos gerais da
organização.
●     Promove maior burocratização, com
maior número de níveis hierárquicos.
Produto Vantagens ●     Melhor qualidade e maior inovação em
termos de produtos e serviços.
●     Maior �exibilidade e adaptabilidade às
condições externas, sem interferir na
estrutura organizacional como um todo.
●     Promove a descentralização, ao
mesmo tempo que facilita o controle do
desempenho de cada produto.
Desvantagens
●     Maiores custos operacionais devido à
redundância de funções, com o
consequente desperdício de recursos.
●     Organização mais complexa, uma vez
que cada departamento precisa se
organizar de forma diferente e se adequar
a diferentes tecnologias e processos.
●     Demora no reconhecimento da
necessidade de melhorias, modi�cações
ou eliminações de produtos ou serviços.
Cliente
Vantagens
●     Melhor atendimento das necessidades
dos clientes.
●     Maior atenção às mudanças
ambientais que in�uenciam o
comportamento e a preferência dos
clientes.
●     Maior rapidez na tomada de decisão
devido ao feedback proporcionado pelos
clientes.
Desvantagens ●     Maiores custos operacionais devido à
redundância de funções, com o
consequente desperdício de recursos.
●     Organização mais complexa, uma vez
que cada departamento precisa se
organizar de forma diferente para servir a
diferentes segmentos de consumidores.
●     Menor e�ciência e produtividade da
organização como um todo.
Geográ�ca
Vantagens
●     Maior adaptação às condições e
necessidades da região em que está
situada.
●     Maior autonomia para que o
administrador de cada departamento tome
decisões de acordo com as diferenças
territoriais.
●     Melhor avaliação e percepção dos
produtos e serviços em cada região.
Desvantagens
●     Duplicidade de esforços e recursos.
●     Organização mais complexa, uma vez
que cada departamento precisa se
organizar de forma diferente para servir
diferentes territórios.
●     Menor coordenação
interdepartamental e possibilidade de
desequilíbrios de poder entre os
departamentos.
Processo Vantagens ●     Garante pela utilização e vantagens
econômicas da tecnologia utilizada no
processo.
●     Maior comunicação entre as diferentes
unidades devido à interdependência entre
os processosorganizacionais.
Quadro 2.4 – Tipos de departamentalização 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 264).
O Quadro 2.4 apresenta vantagens e desvantagens ao utilizar cada tipo de
departamentalização na organização. Não existe um tipo de divisão de
unidade que só traga benefícios e nenhum prejuízo. O que pode ser feito é
utilizar um tipo de departamentalização que maximize sua e�ciência e
e�cácia, minimizando os possíveis prejuízos da escolha. 
praticar
Vamos Praticar
●     Maior e�ciência e menos desperdícios
devido ao foco na racionalização das
diferentes etapas de execução do trabalho.
Desvantagens
●     Possibilidade de ocorrência de
con�itos interdepartamentais devido à
interdependência entre os processos
organizacionais.
●     Menor �exibilidade e capacidade de
adaptação a mudanças tecnológicas e
ambientais.
●     Maior risco operacional, uma vez que
uma falha em um processo pode levar a
uma falha sistêmica da organização.
“Princípio da departamentalização: a divisão do trabalho conduz à especialização e à
diferenciação das tarefas e dos órgãos, ou seja, à heterogeneidade e à
fragmentação. Para buscar homogeneidade, deve-se agrupar na mesma unidade
todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo, para a mesma clientela,
no mesmo lugar.”
Fonte: CHIAVENATO, I. Administração : teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri:
Manole, 2014. p. 16.
Considerando a citação acima e o texto-base, analise as a�rmativas a seguir.
I. A departamentalização agrupa a empresa seguindo determinadas diretrizes.
II. As áreas geográ�cas podem ser utilizadas como forma de departamentalização.
III. A departamentalização por cliente ocorre pela separação via processos.
IV. A separação por funções na organização é a departamentalização regional.
Agora, assinale a alternativa que traz apenas os itens corretos.
a) III e IV.
b) II e IV.
c) I e III.
d) I e II.
e) II e III.
Na organização, o sucesso �nanceiro depende, dentre outros fatores, da
habilidade de Marketing, visto que deve existir uma demanda para produtos e
serviços desenvolvidos pela organização. Nesse sentido, os gerentes de
Marketing precisam tomar decisões importantes, como: I) quais
características incluir em um novo produto; II) que preço ofertar aos
consumidores; III) local de venda para os produtos; IV) quanto gastar em
propaganda e vendas, dentre outros (KOTLER; KELLER, 2006).
Kotler e Keller (2006, p. 2) falam da abordagem do Marketing:
O bom Marketing não é acidental. Ele resulta de planejamento e
execução cuidadosos. Em quase todos os setores, as práticas de
Marketing estão sendo continuamente re�nadas e reformuladas
para aumentar as chances de sucesso. Mas a excelência em
Marketing é rara e difícil de obter. O Marketing é ao mesmo tempo
uma “arte” e uma “ciência” – há uma tensão constante entre seu
lado formal e seu lado criativo.
Marketing na OrganizaçãoMarketing na Organização
A origem do Marketing se deu a partir da década de 1950; no início, a
proposta de criação de valor por práticas mercadológicas era a satisfação de
desejos e necessidades. Contudo, a ideia evoluiu para o conceito do valor
criado pela qualidade das experiências vividas e compartilhadas (LAS CASAS,
2019).
Figura 2.4 – Origem e história da disciplina de Marketing 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 459).
Os conceitos centrais do Marketing são baseados em identi�cação de
necessidades, desejos e demandas, além de estudos relacionados a produtos,
trocas, transações e mercados. Nessa perspectiva, é necessária uma série de
estratégias, técnicas e práticas que tenha como objetivo central agregar valor
às marcas ou produtos da organização (LAS CASAS, 2019).
A American Marketing Association oferece a seguinte de�nição:
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a
determinação do preço (pricing), a promoção e a distribuição de
ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais [...]. A administração de Marketing
acontece quando pelo menos uma parte em uma relação de troca
potencial procura maneiras de obter as respostas desejadas das
outras partes. Vemos a administração de Marketing como a arte e
a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção
e �delização de clientes por meio da criação, da entrega e da
comunicação de um valor superior para o cliente. (KOTLER; KELLER,
2006, p. 4)
A Era do Marketing (após 1950) foi caracterizada pela orientação ao
consumidor (satisfação dos seus desejos), fazendo com que, no período
moderno, fosse possível a massi�cação individualizada. Desse modo, o
Marketing talvez seja uma das áreas da Administração com mais di�culdades
para ter claras e bem entendidas suas tarefas, visto que estas se relacionam
com outras áreas ligadas ao desenvolvimento e à comercialização do produto
ou serviço da organização (LAS CASAS, 2019).
A meta dos administradores é desenvolver táticas de vendas associadas a
produto, preço, sistema de distribuição e promoção, de forma que ocorra a
satisfação dos clientes. Desse modo, a função do Marketing é satisfazer
clientes por meio do processo de comercialização, com as outras áreas da
organização auxiliando no processo (LAS CASAS, 2019).
Aplicação e ferramentas do Departamento
de Marketing
Como ressaltado, o Departamento de Marketing, na administração, tem como
foco o estudo do mercado e dos clientes e a elaboração de estratégias que os
atinjam de forma efetiva, tornando a marca relevante para eles, o que resulta
em mais vendas. Os pro�ssionais de Marketing envolvem-se nas diferentes
atividades da organização (KOTLER; KELLER, 2006).
Em suma, o Marketing envolve todas as atividades relacionadas ao
processo de planejamento e execução de atividades que têm a
�nalidade de realizar trocas que satisfaçam as necessidades de
pessoas e organizações. As atividades de Marketing se iniciam com
a identi�cação dessas necessidades e, em seguida, são
desenvolvidos produtos e serviços que visam satisfazê-las de
maneira adequada. Para tanto, utiliza-se a concepção e o projeto
de produtos, a quanti�cação da demanda, a de�nição de seus
preços, sua divulgação, promoção e assistência pós-venda.
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 457)
A aplicação do Marketing nas diversas organizações modernas é ampla e
complexa, e pode se dar em uma grande gama de produtos desenvolvidos
para satisfazer as necessidades da sociedade, como, por exemplo: I) bens; II)
serviços; III) eventos; IV) experiências; V) pessoas; VI) lugares; VII) propriedades
e organizações; VIII) informações; IX) ideias (KOTLER; KELLER, 2006).
A tarefa do pro�ssional de Marketing é delinear atividades de Marketing e
montar programas de Marketing totalmente integrados para criar, comunicar
e entregar valor aos consumidores. O programa de Marketing consiste em
numerosas decisões quanto às atividades de Marketing de aumento de valor
(KOTLER; KELLER, 2006).
As atividades de Marketing podem assumir muitas formas, isto é, um mix de
Marketing de�nido como o conjunto de ferramentas que a empresa usa para
perseguir seus objetivos de Marketing. Essas ferramentas podem ser divididas
em quatro grupos amplos, denominados como os 4Ps do Marketing: produto,
preço, praça e promoção (KOTLER; KELLER, 2006).
Os esforços de Marketing de uma organização consistem no
conjunto de ações com o objetivo de criar valor para seus
consumidores. Nesse sentido, a compreensão de suas necessidades
e comportamentos é fundamental. No entanto, a criação e captura
desse valor é objeto do mix de Marketing, também chamado de
4Ps (SOBRAL; PECI, 2013, p. 476)
As decisões de mix de Marketing devem ser tomadas para que se exerça
in�uência sobre os canais comerciais e os consumidores �nais. Nessa
perspectiva, a empresa pode alterar seu preço, o tamanho de sua força de
vendas e suas despesas com propaganda em curto prazo. Mas ela só pode
desenvolver novos produtos e modi�car seus canais de distribuição em longo
prazo (KOTLER; KELLER, 2006). Assim, observe a Figura 2.5.
Figura 2.5 –Os 4Ps do mix de Marketing 
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 17).
A Figura 2.5 apresenta a ferramenta de Marketing 4Ps. Note que os 4Ps estão
relacionados à visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de
Marketing disponíveis para in�uenciar compradores. Do ponto de vista de um
comprador, cada ferramenta de Marketing é projetada para oferecer um
benefício ao cliente (KOTLER; KELLER, 2006).
Nessa perspectiva, dois temas fundamentais do Marketing integrado são: (1)
muitas atividades de Marketing diferentes são empregadas para comunicar e
entregar valor e (2) todas as atividades de Marketing são coordenadas de
modo que seus efeitos conjuntos sejam maximizados (KOTLER; KELLER, 2006).
Desse modo, a e�cácia da estratégia de Marketing acaba estando relacionada
à integração e à sincronização de todos os elementos compostos de
Marketing, como no caso dos 4Ps (SOBRAL; PECI, 2013).
saiba mais
Saiba mais
No estudo das ferramentas relacionadas ao processo de administração de
Marketing, existem diferentes formas de os administradores analisarem a
ferramenta de Marketing. Para mais informações sobre tipos de ferramentas,
acesse o site Administradores.
ACESSAR
https://administradores.com.br/artigos/as-ferramentas-do-Marketing
praticar
Vamos Praticar
O Marketing é uma importante ferramenta para o desenvolvimento da empresa,
impulsionando seu crescimento mediante o sucesso de seus produtos ofertados no
mercado. Assim, analise as a�rmativas a seguir e assinale ue V para a(s)
verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).
I. ( ) O Marketing é uma ferramenta antiga que já possui todas as suas estruturas de
atuação de�nidas.
II. ( ) Os 4Ps é uma ferramenta utilizada pelo Marketing para atingir os objetivos da
organização.
III. ( ) O produto faz parte do mix de Marketing em sua estratégia de potencializar os
objetivos da organização.
reflita
Re�ita
Um bom ambiente organizacional é de grande importância para o desenvolvimento
e�ciente da organização. Para isso é necessário que a comunicação entre os diversos
agentes que compõem a organização aconteça de maneira e�ciente, seja por meio da
comunicação formal (institucional) ou da comunicação informal, ligada aos diálogos
entre os colaboradores ao longo do tempo. Isso faz com que a organização consiga
desenvolver um planejamento estratégico mais e�ciente mediante uma maior fonte de
informações.
IV. ( ) Marketing é um processo administrativo de imposição de regras e obrigações
para os colaboradores.
A seguir, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
a) V, V, F, F.
b) F, V, F, V.
c) V, F, V, F.
d) F, V, V, F.
e) V, F, F, V.
indicações
Material Complementar
LIVRO
O Monge e o Executivo
HUNTER, J. C.
Editora: Sextante
ISBN: 978-85-7542-574-9
Comentário: Um livro muito importante para
apresentar diretrizes essenciais na construção de um
líder para uma organização. Essa é uma história
envolvente sobre como um administrador acaba
transformando seu pensamento quando vai para um
monastério.
FILME
O Homem que Mudou o Jogo
Ano: 2011
Comentário: O �lme consegue apresentar elementos
administrativos e de Marketing por meio do novo
gerente que, mesmo com pouco dinheiro para
investimentos, consegue traçar uma estratégia e�ciente
para o time.
TRA ILER
conclusão
Conclusão
Diante dos argumentos apresentados ao longo da unidade, conclui-se que
uma organização (empresarial) é um sistema amplo e complexo que possui
estruturas formais e informais. Nesse cenário, são desenvolvidos
planejamentos e metas que devem ser perseguidos ao longo do tempo para
que os objetivos sejam alcançados de maneira satisfatória. Para colaborar
com o alcance desses objetivos, divide-se a organização em diversos setores
(departamentos) a �m de melhorar sua e�ciência e e�cácia no mercado,
separando os colaboradores em diferentes seções, como é o caso do
Marketing, estrutura utilizada para impulsionar os produtos da organização
no mercado.
referências
Referências Bibliográ�cas
ADMINISTRADORES. Disponível em: <
https://administradores.com.br/artigos/as-ferramentas-do-marketing >.
Acesso em: 21 jul. 2019.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração : novo cenário competitivo. 2. ed.
4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.
https://administradores.com.br/artigos/as-ferramentas-do-marketing
CHIAVENATO, I. Administração : teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri:
Manole, 2014.
DAFT, R. L. Organizações : teoria e projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2010.
D’ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos : análise, redesenho
e informatização de processos administrativos. 9. reimpr. São Paulo: Atlas,
2012.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing . 12. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L. Administração de Marketing . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos : uma abordagem
gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, R. O. Teorias da administração . 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2008.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração : teoria e prática no contexto brasileiro. 2.
ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
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