Gerenciamento de Processos de Negócios

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PLANEJAMENTO NO 
CONTEXTO DOS NEGÓCIOS 
Professor : 
Me. William José Borges 
Objetivos de aprendizagem 
• Retomar as origens, funções e objetivos do planejamento. 
• Apresentar os principais instrumentos utilizados pelos consultores para o 
gerenciamento dos negócios. 
• Aproximar os contextos acadêmicos dos empresariais a partir dos negócios. 
• Discutir os meios de se conscientizar sobre as potencialidades e limitações 
organizacionais. 
• Apresentar um esquema analítico capaz de captar a realidade, avaliar os ca- 
minhos e construir o processo do planejamento. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Origens e delineamento do planejamento 
• Técnicas de planejamento e controle 
• Prospecção de cenários 
• Esquema analítico 
Introdução 
Nesta primeira unidade, discutiremos o ponto inicial do gerenciamento dos processos de negócios, o Planejamento. É muito provável que você já tenha ouvido esse termo, mas 
nunca tenha parado para pensar no real significado que o planejamento exerce nas organizações. Pois bem, essa unidade convida você, estudante, a iniciar uma retomada das 
origens, percalços e desenvolvimentos que o planejamento conquistou desde as suas primeiras formulações advindas da guerra. 
Sim! É exatamente isso que você entendeu! As primeiras inventivas do planejamento derivam de um pensamento estratégico de guerra. Os comandantes precisavam posicionar as 
suas tropas e fornecer suprimentos para todos os soldados e, com isso, precisaram pensar estrategicamente. Os comandantes estudavam cautelosamente os seus inimigos a fim de 
saber como se locomoviam, em que período se alimentavam, quais armas utilizavam, entre outras informações. Logo depois, estudavam as condições do campo de batalha, afinal, as 
circunstâncias gerais para uma boa batalha dependiam de condições climáticas, tipos de solo, visibilidade e declive do terreno. 
Foi a partir desses pensamentos que a ideia de planejar veio à tona. Quando esse instrumento foi incorporado no pensamento administrativo, houve uma grande mudança na forma 
de gerenciar os processos administrativos, pois uma nova dimensão analítica se constituiu, ou seja, os profissionais das organizações passaram a olhar o futuro de outra forma. Isso 
porque o Planejamento possibilita a construção de cenários futuros, alocando recursos para a concretização dos interesses organizacionais. 
A grande questão é: como realizar, então, um planejamento de sucesso? Essa e outras perguntas serão respondidas a seguir, nessa unidade, que demonstra ser um verdadeiro 
passeio pelo mundo das possibilidades. 
Avançar 
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ORIGENS E DELINEAMENTO DO PLANEJAMENTO 
O planejamento surgiu com a necessidade de sobrevivência das operações militares que, por vezes, passavam por mudanças inesperadas e precisavam reformular todas as ações 
para continuar na batalha. Em tempos modernos, as organizações aprimoraram o planejamento e o utilizam como forma de traçar novos rumos para o desenvolvimento 
organizacional. 
O planejamento, portanto, pode ser entendido como o ato de se decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. É um processo que determina conscientemente os 
cursos de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. 
Assim, pode ser considerado como uma função fundamental na administração, pois seleciona as possibilidades, avalia as necessidades e cria um caminho crítico para a solução do 
problema (KOONTZ; O’DONNEL, 1986). 
Nesse sentido, o planejamento se fundamenta como um exercício, essencialmente intelectual, onde os responsáveis alocam os recursos disponíveis para pensar as ações de forma 
estratégica. No que diz respeito à estratégia, hoje temos uma farta e bem consolidada literatura, tanto na perspectiva descritiva como prescritiva. Podemos citar, por exemplo, as 
doutrinas estratégicas sobre gestão de clientes (PEPPERS; ROGERS, 1997); gestão de processos (HAMMER; CHAMPY, 2001); qualidade (GARVIN, 1988); competências-chave 
(HAMEL; PRAHALAD, 1996); inovação (HAMEL, 2000); recursos humanos (ULRICH, 1996); tecnologia da informação (WEILL; BROADBENT, 1998); arquitetura organizacional 
(ASHKENAS; KERR; ULRICH; JICK, 2002) e aprendizado (SENGE, 1994). 
Em meio a tantas abordagens teóricas, é possível definir a estratégia como sendo um modelo ou plano capaz de integrar os objetivos, políticas e ações sequenciadas de uma 
organização, a partir de um conjunto coeso de atividades (MINTZBERG; QUINN, 1991). Confira no Quadro-Resumo as duas definições que você deve recordar: 
Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. É um processo que determina 
conscientemente os cursos de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. 
Estratégia é um modelo ou plano capaz de integrar os objetivos, políticas e ações sequenciadas de uma organização, a 
partir de um conjunto coeso de atividades. 
Sabendo da definição de Planejamento, bem como o seu caráter estratégico, é possível traçarmos um novo aprendizado, dessa vez, acerca das fases do planejamento. 
Como já era de se esperar, todo processo precisa de uma organização e o planejamento não foge à regra. Stoner e Freeman (1994) estabeleceram nove etapas básicas para a 
execução de um planejamento: 
1. Formulação de objetivos que consiste em rever e compreender a missão da organização e depois disso estabelecer objetivos que tragam essa missão à realidade. 
2. Identificação das metas e estratégias atuais , como o próprio nome diz, é a identificação desses dois pontos que são bastante parecidos com as missões e metas existentes. 
3. Análise ambiental, por meio do conhecimento dos objetivos e estratégias, você consegue definir quais serão os aspectos do ambiente que terão maiores impactos na 
organização. 
4. Análise de recursos se faz necessária para identificar as vantagens e desvantagens competitivas, seus pontos fortes e fracos em relação aos competidores. 
5. Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças , dessa maneira, pode-se saber quando o ambiente vai se tornar uma ameaça ou uma oportunidade, ou até mesmo 
transformar uma ameaça em uma oportunidade. 
6. Determinação do grau de mudança estratégica necessária , essa decisão é feita de acordo com os hiatos de desempenho diferença entre as metas estabelecidas na formulação 
dos objetivos e os resultados que serão alcançados com essa estratégia. 
7. Tomada de decisão estratégica , pensando nas possibilidades futuras de ação. 
8. Implementação da estratégia . A estratégia tem de ser incorporada às operações do dia a dia. 
9. Medida e controle do progresso , à medida que a implementação vai ocorrendo, é preciso verificar seu progresso. 
Como um(a) leitor(a) perspicaz, você já deve ter percebido que a dinâmica de controle também é uma esfera muito contundente no planejamento. O controle e avaliação envolve um 
acompanhamento criterioso a respeito daquilo que foi estabelecido no planejamento inicial, identificando, por assim dizer, os desvios ocorridos para que sejam corrigidos a tempo. 
Obviamente, mudanças no planejamento podem ocorrer na programação, mas é justamente por isso que o ajuste do controle deve estar bem sedimentado na organização, para que 
o objetivo-fim não seja comprometido com problemas banais. 
A finalidade de um objetivo está na possibilidade de concretizar os interesses da organização. Stoner e Freeman (1994), por exemplo, acreditam na formulação de objetivos 
específicos e plenamente mensuráveis para o bem das organizações. Tomando esse delineamento como referência, os objetivos proporcionam umsenso de direção, pois sinalizam 
todos os esforços que devem ser movidos para a consecução de um plano, alicerçado, logicamente, por um interesse-fim. 
É muito comum que nesse momento apareçam inúmeras possibilidades no mercado e, consequentemente, seja difícil focar o planejamento em um único fim. No entanto, é possível 
alinhar o pensamento estratégico às imersões do planejamento, fazendo com que o passo a passo do processo esteja respaldado por um interesse intrinsicamente estratégico. Aí 
reside a principal diferença entre aqueles que fazem planejamento e aqueles que elaboram um planejamento estratégico. 
A dinâmica competitiva, nesse momento, é aflorada e responde por grande parte do sucesso das organizações. É certo que o envolvimento das pessoas é de fundamental 
importância na condução do planejamento, mas isso não basta, Ackoff (1975) sinalizou que o planejamento deve estar sustentado sob a mesma égide estratégica da organização, ou 
seja, os objetivos específicos de um planejamento devem ser parte constituinte de uma ação maior, fazendo com que todos os elos administrativos trabalhem com o mesmo sentido. 
Daí surge a necessidade de se conhecer as técnicas, limitações e possibilidades estratégicas que as organizações possuem. A seguir, você terá a oportunidade de conhecer as 
principais técnicas que os profissionais utilizam no gerenciamento dos negócios. Esse conhecimento se fundamenta na necessidade de tomar decisões diariamente e, para isso, é 
preciso estar munido de informações e conhecimento operacional para se posicionar na empresa. 
“O difundido fracasso estratégico, em muitas de nossas organizações, sejam elas lucrativas ou não-lucrativas, pequenas ou grandes, pode ser 
atribuído aos nossos executivos com um conjunto incompleto de ferramentas aprendidas na Universidade ou na prática empírica do trabalho 
cotidiano. Abrir o leque de perspectivas, fornecendo um conjunto variado de ideias/visões para os executivos em atividade e os futuros sugere ser 
útil e saudável. Misturar quadros de referência concorrentes na formulação de estratégias é um bom exercício para tornarmo-nos mais habilitados 
competitivamente” (TATTO, 2000, p. 199). 
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 
Conhecer as formas pelas quais os profissionais do setor trabalham é, para você, leitor(a), fundamental. Com elas, será possível entender como os relatórios são gerados, como as 
informações são disponibilizadas e, ainda, como a tomada de decisão é subsidiada pelas técnicas de planejamento e controle. 
Para isso, trataremos, nessa segunda aula, de algumas ferramentas muito utilizadas no planejamento. Essas representações e métodos gráficos assumem uma diversidade grande de 
formatos e alcances analíticos, mas a essência dos modelos ainda é mantida em todos os casos. É importante lembrar, caro(a) leitor(a), que as técnicas de planejamento e 
gerenciamento não garantem o sucesso do empreendimento, apenas facilitam o acompanhamento e controle dos negócios. 
a. Gráfico de Gantt: 
Também conhecido como gráfico de barras, o gráfico de Gantt é uma forma conhecida na administração de projetos e foi desenvolvida, inicialmente, com a intenção de auxiliar no 
controle da produção. Seu idealizador, Henry Laurence Gantt, engenheiro industrial norte-americano, procurou indicar, em 1917, graficamente, os prazos de todas as atividades 
relacionadas, atribuindo tempos e lógica para o cumprimento dos objetivos. 
Rocha (1983) defende que esta modalidade de diagrama tem a finalidade de prospectar as atividades ao longo do tempo, favorecendo a alocação de recursos futuros para o 
cumprimento das etapas. Em geral, para elaborar um gráfico dessa natureza, é preciso seguir as seguintes instruções: 
a. Defina as atividades que deverão ser executadas. 
b. Defina um tempo para o projeto como um todo. 
c. Enumere as atividades de acordo com as suas execuções. 
d. Segmente o tempo em unidades espaciais (dias, semanas, meses etc.). 
e. Insira os dados em um quadro. 
Usualmente, os profissionais alocam as tarefas do lado esquerdo do cronograma e o tempo ao longo das células, mas isso não é regra. Os profissionais podem elaborar os quadros de 
acordo com a sua necessidade e facilidade de entendimento. Segue abaixo, na Figura 1, um modelo de representação gráfica para o gerenciamento e controle de um processo de 
negócio. 
Figura 1: Gráfico de Gantt – Previsão para a construção do galpão 
Fonte: Rocha (1983). 
b. Histograma: 
Trata-se de uma representação gráfica que correlaciona variáveis. Isso quer dizer que ao selecionar duas ou mais variáveis, o histograma contribui por apresentar, de forma 
compreensível, a relação existente entre as variáveis escolhidas. Usualmente, a sua representação é feita em colunas ou gráficos em barras verticais e apresentam, como principal 
finalidade, a comparação de grandezas. Foi citado pela primeira vez pelo matemático Karl Pearson em 1895. 
Para exemplificar essa demarcação, pode-se utilizar um sistema de eixos (horizontal e vertical) para demarcar as variáveis. Cada eixo, nesse caso, irá representar a intensidade com 
que o fato ocorre, fazendo com que os valores se diferenciem deum espaço de tempo para o outro. 
Nesse caso, iremos utilizar, como exemplo, um fluxo de caixa hipotético para demarcar a relação de receitas ao longo do ano: 
Figura 2: Histograma com a relação de receitas (hipotéticas) ao longo do ano de 2012 
Fonte: o autor. 
Para aqueles profissionais mais experientes, também é possível elaborar outros relacionamentos no próprio gráfico, melhorando o conjunto de informações relevantes para a 
tomada de decisões. Obviamente, cada profissional deve conhecer as possibilidades do seu seguimento, sabendo até que ponto uma informação pode de fato contribuir para o 
aprimoramento do seu contexto. 
Continuando o exemplo anterior, segue a Figura 3 com dois novos agrupamentos de dados, dessa vez, com as despesas e a receita líquida das operações do ano. 
Figura 3: Histograma com a incidência de Receitas, Despesas e Valor líquido 
Fonte: o autor. 
Com esse formato, o histograma permite que a comparação entre os atributos (Receita e Despesas) seja realizada sob um mesmo período, facilitando a análise do leitor. Os 
softwares oferecem opções para complementar a análise, como é o caso da linha que demonstra a sobra mensal do dinheiro, sem precisar, para isso, recorrer a outro gráfico 
analítico. 
c. Diagrama de Pareto 
O diagrama foi introduzido, inicialmente, pelo economista Vilfredo Pareto no século XIX a fim de resolver problemas de distribuição de rendas. O método, também conhecido como 
teoria 80/20, consiste em arrecadar informações sobre algum assunto/problema que afeta a execução dos processos e, em seguida, tratá-lo prioritariamente até que as ocorrências 
sejam extintas. Com isso, é possível localizar os problemas vitais, eliminar as perdas no processo e estabelecer uma ordem para resolver o suposto problema. 
Colengui (2003, p.215) estabeleceu um roteiro para sua aplicação: 
1. Defina o processo a ser analisado (Exemplo: entrega das mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam. 
2. Prepare o Mapa de Ocorrências, a exemplo do Quadro 1, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências. 
Quadro 1: Mapa das ocorrências 
Fonte: Colengui (2003, p. 215). 
3. Monte o Gráfico de Pareto a partir do mapa de ocorrências. 
Figura 4: Gráfico de Pareto com as incidências organizadas 
Fonte Colengui (2003, p. 216). 
4. Analise cada problema, iniciando-se pelo “A” e “B”. Siga a sequência até outros, de acordo com o grau de ocorrência. Observa-se que resolvidos os problemas A e B, sobram 
poucos problemas na entrega de mercadorias. 
É muito comum que as técnicas se inter-relacionem e se complementem, pois ao elaborar um planejamento estratégico, muitos elementos devem ser levantados, não sendo possível 
agregar todas as informações em uma só representação gráfica. Como muitos relatórios são utilizadossimultaneamente, é preciso que as empresas tenham uma base de dados 
atualizada e, de preferência, unificada, para evitar erros na coleta dos valores. 
Na medida em que o caminho é estabelecido, o conjunto de relatórios auxilia os profissionais da área na sedimentação e controle das tarefas, fazendo com que o foco seja mantido 
no objetivo da organização. O gerenciamento dos negócios, nesse caso, é delineado pelo corpo de informações que denotam uma atitude específica, a depender das condições 
gerais que a empresa apresenta, bem como o conhecimento apreendido ao longo do processo. 
PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS 
Boa parte das incertezas da organização seria extinta se fosse possível conhecer o futuro. É muito provável que o planejamento tivesse que sofrer mutações para atender a essa 
nova realidade. Ainda que o futuro seja uma verdadeira caixa preta, é possível utilizar técnicas administrativas para prospectar os cenários e angariar informações para delimitar as 
possibilidades existentes no ambiente. 
É preciso que as atenções se voltem para as potencialidades e limitações da firma. Dessa forma, o conjunto visível da realidade pode ser analisado com as tendências de mercado a 
fim de idealizar um conjunto de atividades que possuem grandes chances de acontecer. Normalmente, esse exercício contém uma ampla base de dados estratégicos provenientes de 
informações internas e externas, o que, de fato, facilita o posicionamento da organização quando a prospecção de cenários é realizada com clareza. 
No início, esse exercício era formulado estrategicamente por executivos de alto escalão, mas com o passar do tempo e com a descentralização dos cargos, a prospecção passou a 
fazer parte do cotidiano de funcionários de diversos níveis, atendendo, é claro, a dinâmica competitiva do mercado. Mantendo a concepção estratégica de Mintzberg e Quinn 
(1991), a prospecção possui um ar inovador, em que não basta conhecer a realidade organizacional, é preciso conhecer também os seus stakeholders (governo, empregados, 
clientes, fornecedores, investidores, mercado). 
Algumas técnicas, expostas em Moritz (2004), são utilizadas na administração contemporânea com o intuito de vislumbrar cenários futuros agregando informações atuais com 
intenções deliberadas da organização. Dentre essas técnicas, estão: 
1. Brainstorm : Técnica utilizada para auxiliar um grupo a imaginar e criar ideias a respeito de algum tema de forma criativa e intencional. A vantagem dessa técnica está na 
possibilidade de difundir a criação de ideias, sem pressupor a necessidade de especialistas. A desvantagem está na inibição de alguns participantes que, por algum motivo, não 
podem participar do processo. 
2. Técnica Delphi: Técnica de previsão qualitativa que utiliza do brainstorming com grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter concepções sobre o futuro. O 
benefício dessa técnica está em elaborar um quadro analítico técnico, mas, por outro lado, exclui a participação dos funcionários que não possuem a formação requerida do tema. 
3. Análise por Multicritério : Trata-se de uma técnica de previsão qualitativa onde um júri de experts na área avalia várias alternativas possíveis. A partir dessa avaliação, os 
profissionais envolvidos atribuem valores numéricos aos critérios escolhidos pelo consenso. Essa perspectiva contribui com a formação de uma base sólida de informações, mas 
dispersa a atenção da direção quanto à possibilidade de incidência de outros problemas. 
4. Diagrama de Ishikawa : É uma técnica que permite visualizar o universo em que o problema está inserido, desenhando um diagrama no qual as causas são discriminadas até se 
chegar na origem do problema. A técnica, também conhecida como Diagrama de causa e efeito, permite encontrar a causa do problema, e não apenas os seus sintomas. Por outro 
lado, a técnica não pressupõe relacionamentos entre as causas e efeitos identificados, tornando necessária a presença de um especialista na técnica para reagrupar os fatores e 
delimitar os relacionamentos. 
Figura 1: Representação do Diagrama de Ishikawa – Razões para as perdas de grãos durante o armazenamento 
Fonte: Oliveira (2011, p. 26). 
5. Técnica nominal de grupo : É uma técnica estruturada que tem o objetivo de potencializar a tomada de decisões criativas em um grupo que não apresenta consensos. Com essa 
técnica, é possível elaborar decisões mesmo quando os grupos não possuem especialização na temática. Nela, os critérios individuais são o elemento-chave para se chegar a um 
acordo por meio das seguintes etapas: 
Figura 2: Representação da Técnica Nominal de Grupo 
Fonte: o autor. 
A relação entre o planejamento e a cooptação de cenários futuros é intrínseca. Na medida em que os profissionais procuram por novas alternativas para a criação dos supostos 
cenários, uma série de novas técnicas administrativas, informacionais, procedimentos quantitativos e operacionais são criados. Isso se deve, em grande parte, ao crescente 
conhecimento dos problemas aplicados, ou seja, na medida em que os profissionais (de todos os níveis) passaram a ser consultados, houve um salto qualitativo na base de 
informações gerenciais. 
Isso pode ser observado em todas as técnicas que foram apresentadas nesse tópico, não há limites para a captação de dados e ideias. A partir desse entendimento, uma nova cultura 
surge, trazendo consigo uma nova compreensão política e, principalmente, a consciência de que todos os envolvidos no processo podem contribuir com a formulação de ideias. A 
grande dificuldade enfrentada nesse exercício mental (criar cenários) está no desafio de pensar globalmente e utilizar, da melhor forma possível, os instrumentos à disposição. 
É justamente por isso que o desenvolvimento de todas essas técnicas, ao longo dos anos, foi necessário. Com elas, os profissionais conseguem interpretar com mais perspicácia o 
ambiente institucional que o circunda. As cinco técnicas aqui apresentadas dizem respeito ao planejamento estratégico, mas existem outras – que serão apresentadas na Unidade 3 
– capazes de auxiliar no gerenciamento dos processos de negócios. 
ESQUEMA ANALÍTICO 
Hoje em dia, muito se fala em conhecer a sua realidade. No entanto, poucos param para pensar no que isso significa. Refletir no que isso representa, como as instituições trabalham, 
quais os impactos que isso apresenta para a organização, entre outros elementos, reunir dados sobre esses questionamentos é também planejar o dia de amanhã, pois apenas dessa 
forma podemos nos preparar para as adversidades do dia a dia. 
A dificuldade está em compreender o seu ambiente institucional. Interpretar as incógnitas do mercado é, por vezes, complicado e incompleto, fazendo com que seja preciso dedicar 
muitas horas de trabalho para se chegar a algum posicionamento. Nesta aula, iremos montar um esquema analítico capaz de ajudar as suas tarefas rotineiras, atribuindo um caráter 
estratégico em seu olhar. Para isso, iremos retomar o entendimento de Mintzberg e Quinn (1991) a respeito da estratégia, porque precisamos, nesse momento, integrar as 
informações e direcioná-las para um objetivo específico. 
É importante deixar claro que existem diferenças entre a criação de um plano estratégico e um plano operacional. As principais mudanças são: (a) Os planos estratégicos tendem a 
envolver anos ou até décadas (médio e longo prazos), enquanto que os planos operacionais são definidos para curto e médio prazos; (b) Quanto ao âmbito, os planos estratégicos 
(objetivos estratégicos) afetam uma ampla gama de atividades organizacionais, ao passo que os planos operacionais (metas operacionais) têm um âmbito mais estreito e limitado; (c) 
Ambos os planos devem ser expressos em termos específicos e mensuráveis, que incluem um prazo final; (d) Frequentemente, os objetivos estratégicos são amplos e impactam a 
organização e o seu ambiente externo; enquanto que os objetivos operacionais são mais específicos e impactam a organização internamente.Já o planejamento tático se refere às etapas dos processos idealizados no Planejamento Estratégico. Nesse sentido, o tempo considerado é de curto prazo e as decisões usualmente 
são deliberadas de forma reativa na organização, de tal forma que ocorra uma adaptação aos acontecimentos da firma. 
Mantendo em mente as principais diferenças, bem como o alcance de cada modelo de planejamento, é possível iniciar a elaboração do esquema analítico para o provimento de um 
planejamento. 
Para Stoner e Freeman (1985), uma meta pode ser um objetivo caracterizado por prazo relativamente curto e por 
realizações específicas e mensuráveis. 
Para a elaboração do esquema, utilizaremos as observações de Stoner e Freeman (1985) como balizadores dessa modelagem que se estenderá em nove passos: 
Passo 1: FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS 
A formulação de objetivos implica rever e compreender a missão da organização, e em seguida, estabelecer objetivos que traduzam essa missão em termos concretos. De forma 
complementar, os valores presentes na organização, sejam eles sociais ou éticos, devem ser considerados da mesma forma que as questões práticas (como o tamanho que gostariam 
que a organização tivesse; o tipo de produto ou serviço que gostariam de produzir; o modo que preferem operar) dos administradores, pois irão afetar os tipos de objetivos que eles 
selecionarem. Uma vez definido, o planejamento deve alocar todos os recursos em prol do atendimento desse quesito. 
Passo 2: IDENTIFICAÇÃO DAS METAS E ESTRATÉGIAS ATUAIS 
Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações perguntando-se, por exemplo: Qual é o nosso negócio, e qual deverá ser? Quem são os nossos clientes, 
e quem deveriam ser? Para onde estamos indo? Que grandes vantagens competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes? 
A partir desses questionamentos, os recursos administrativos são mobilizados para alcançar as metas desejadas. É muito importante que o corpo administrativo tenha consciência 
das intenções para que a caminhada tenha um sentido único, do começo ao fim. 
Passo 3: ANÁLISE AMBIENTAL 
A intenção de se propor uma análise ambiental é identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo econômico, tecnológico, sociocultural e político-legal da 
organização podem influenciar no dia a dia. Mediante o conhecimento dessas influências, os gestores podem direcionar suas forças para atender, de forma estratégica, os 
competidores, fornecedores, clientes, órgãos governamentais, entre outros grupos que influenciam direta ou indiretamente a organização. 
Como existem muitos elementos que podem entrar nesse passo do planejamento, é importante traçar um caminho crítico entre todos os elementos a fim de determinar apenas 
aqueles que são, de fato, importantes na análise. Isso possibilita a manutenção do foco e objetividade no tratamento desses casos. 
Sabendo disso, os gestores devem estar atentos para qualquer mudança institucional no ambiente, pois o sucesso do planejamento também depende de informações corretas e bem 
sustentadas. 
Elementos internos: Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, Conhecimento, Habilidades técnicas, entre 
outros elementos. 
Elementos externos: Governo, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de tecnologias no setor, Políticas regionais, 
Sistema Financeiro, entre outros elementos. 
Passo 4: ANÁLISE DE RECURSOS 
Essa análise é necessária para identificar as vantagens e desvantagens competitivas da organização, suas forças e suas fraquezas em relação aos seus competidores atuais e futuros. 
A ideia que predomina nesse passo é questionar, constantemente, “O que é que estamos fazendo melhor ou pior do que qualquer outro?”. A partir dessa visão crítica sobre as 
próprias condições, o planejamento solidifica atividades que irão potencializar aquilo que a organização faz bem e, da mesma maneira, inibir aquilo que é ineficiente. 
Passo 5: IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS E AMEAÇAS 
Trata-se de uma verdadeira compensação de oportunidades. Os Passos 2, 3 e 4 trabalham em conjunto com o passo 5, pois trata-se do mesmo ambiente. Aquilo que representa uma 
ameaça para algumas organizações, pode, contudo, oferecer uma grande oportunidade para outras. Isso quer dizer que enquanto algumas empresas sofrem com uma situação 
desvantajosa, outras aproveitam o momento para fazer aquilo que sabem. Para isso ocorrer, é preciso que os gestores tenham plena consciência daquilo que são capazes de 
aproveitar e, principalmente, tenham sensibilidade e expertise para identificar uma oportunidade no mercado. 
Passo 6: DETERMINAÇÃO DO GRAU DE MUDANÇA ESTRATÉGICA NECESSÁRIA 
Em seguida, é preciso prospectar possíveis cenários para a estratégia atual, de tal forma que, quanto mais tempo esta estratégia estiver sendo seguida, e quanto mais estável for o 
seu ambiente, mais fácil será idealizar essa previsão. Logo depois, os gestores podem escolher a modificação, adaptação, ou até mesmo a implantação direta dessa estratégia 
deliberada. Tudo isso deve estar respaldado na possibilidade de identificar os hiatos de desempenho. 
No trabalho de Stoner e Freeman (1985) o hiato de desempenho usualmente se configura como a diferença entre as 
metas estabelecidas no processo de formulação de objetivos e os resultados que provavelmente serão alcançados 
caso se prossiga com a estratégia atual. 
Passo 7: TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA 
Se necessário, o próximo passo é identificar, avaliar e selecionar estratégias alternativas, capazes de amenizar o hiato existente entre a meta e a prospecção. Nesse momento, é 
possível pensar em novos mercados, produtos-chave, custos operacionais, investimentos em infraestrutura, entre outras ações. O importante é conseguir cumprir com o objetivo 
estabelecido, alinhar os recursos de forma eficiente, tratar das fontes e não dos sintomas dos problemas e, por fim, traçar um plano coerente com os resultados intermediários 
pretendidos. 
Passo 8: IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
A partir do cumprimento de todos os passos anteriores, é preciso implantar a estratégia que resultou de todo o planejamento. Para isso, a estratégia deve ser mitigada em planos 
operacionais apropriados. Isso porque, em um primeiro momento, o relatório irá produzir um conjunto informativo geral (estratégico) que servirá para estabelecer, 
operacionalmente, todas as ações necessárias para o êxito do plano. 
Passo 9: MEDIDA E CONTROLE DO PROGRESSO 
As duas perguntas mais importantes para manter o controle estratégico são: A estratégia está sendo implementada como planejado? A estratégia está alcançando os resultados 
pretendidos? A partir disso, o progresso do planejamento deve ser auferido rotineiramente, seja para conferir os resultados ou até mesmo estabelecer novos procedimentos para 
cumprir com o objetivo geral. 
Figura 1: Quadro resumo do passo a passo do Planejamento 
Fonte: Stoner e Freeman (1985, p. 139). 
Fusão da Fibria e Suzano criará gigante mundial de celulose 
De acordo com a Reuters, os fatos e dados da Fibria e Suzano identificam uma fusão interessante que deixa extremamente clara a importância do 
planejamento nos negócios. Isso nos mostra que ao utilizar o planejamento de forma prudente e explorando os seus recursos, é possível criar grandes 
negócios. 
Os controladores da Fibria e da Suzano anunciaram nesta sexta-feira a criação da maior produtora de celulose do mundo, em uma operação que 
deixou de lado a holandesa Paper Excellence que havia feito uma oferta mais agressiva para ficar com a Fibria. 
[...] 
A Fibria já é a maior produtora de celulose de eucalipto do mundo, com uma capacidade de cerca de 7 milhões de toneladas anuais. Com a Suzano, a 
nova companhia poderá atingir capacidade de 11 milhões de toneladas, se autoridades de defesa da concorrência no Brasil, nos Estados Unidos, na 
União Europeia e na China, maior compradora mundial de celulose, não fizerem exigências de venda de ativos das empresas paraaprovar o negócio. 
Para ler a matéria na íntegra acesse o site: <https://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS>. 
Fonte: Reuters, 16/3/2018. Disponível em: < https://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS >. 
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ATIVIDADES 
1. Estando ciente da necessidade em formular objetivos empresariais, selecione a alternativa correta: 
a) A finalidade de um objetivo está na impossibilidade de concretizar os interesses da organização. 
b) Os objetivos atendem ao interesse de poucas pessoas na organização, funcionando de fachada nas reuniões empresariais. 
c) Os objetivos proporcionam um senso de direção, pois sinalizam todos os esforços que devem ser movidos para a consecução de um plano, alicerçado, logicamente, por um 
interesse fim. 
2. Selecione a opção que não é típica do pensamento estratégico que envolve o planejamento: 
a) Exercício tipicamente intelectual. 
b) Envolve a alocação de recursos humanos. 
c) Formula ações pensando na empresa como um todo. 
d) Representa apenas o interesse daquele que o formulou. 
3. Alguns autores concordam que o Gráfico de Gantt tem a finalidade de prospectar as atividades ao longo do tempo, otimizando os trâmites diários. Qual alternativa não faz parte 
da elaboração desse gráfico? 
a) Definir as atividades que deverão ser executadas. 
b) Definir um tempo para o projeto como um todo. 
c) Enumerar as atividades de acordo com as suas execuções. 
d) Segmentar o tempo em unidades espaciais e inserir os dados em um quadro. 
e) Analisar as atividades passadas para otimizar os tempos e movimentos necessários. 
4. Tendo em mente as formulações do Diagrama de Pareto, desenvolvido no século XIX, encontre a alternativa que representa completamente o Diagrama. 
a) Definir o processo a ser analisado e iniciar o levantamento dos problemas que o afetam. 
b) Preparar o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências. 
c) Montar o Gráfico de Pareto a partir do mapa de ocorrências. 
d) Analisar cada problema, iniciando-se pelos itens de maior ocorrência “a” e “b”. 
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas. 
5. Qual das seguintes técnicas representa uma forma que se permite visualizar o universo em que o problema está inserido, desenhando um quadrante no qual as causas são 
discriminadas até se chegar na origem do problema? 
a) Brainstorm. 
b) Técnica Delphi. 
c) Análise por Multicritério. 
d) Diagrama de Ishikawa. 
e) Técnica nominal de grupo. 
6. A técnica nominal de grupo tem o objetivo de potencializar a tomada de decisões criativas em um grupo que não apresenta consensos. Nela, os critérios individuais são o 
elemento-chave para se chegar a um acordo por meio de etapas. Selecione a alternativa que melhor ordena essas etapas da técnica: 
a) Registro de ideias, Geração de ideias, Esclarecimento de ideias e Votação de ideias. 
b) Votação de ideias, Esclarecimento de ideias e Registro de ideias. 
c) Geração de ideias, Registro de ideias e Esclarecimento de ideias. 
d) Geração de ideias, Registro de ideias, Esclarecimento de ideias e Votação de ideias. 
7. Aprendemos que o Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. Por isso, esse elemento ganha destaque quando falamos em 
prospecção de cenários futuros. Pensando nisso, marque a alternativa INCORRETA sobre as atividades do planejamento: 
a) Determina os cursos de ação. 
b) Toma decisões com base nos objetivos. 
c) Absorve as informações e produz estimativas. 
d) É considerado um instrumento obsoleto pelos gestores. 
8. Quando se fala em análise ambiental, os administradores estão preocupados em identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo econômico, tecnológico, 
sociocultural e político/legal da organização podem influenciar no dia a dia. Dentre essas influências, identifique o grupo que faz parte dos elementos internos da organização. 
a) Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, Conhecimento e Habilidades técnicas. 
b) Departamentos, Recursos financeiros, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de tecnologias no setor e Políticas regionais. 
c) Governo, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de tecnologias no setor, Políticas regionais e Sistema Financeiro. 
d) Sistema Financeiro, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento e Conhecimento. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
O planejamento surgiu com a necessidade de sobrevivência das operações militares que, por vezes, passavam por mudanças inesperadas e precisavam reformular todas as ações 
para continuar na batalha. Em tempos modernos, as organizações aprimoraram o planejamento e o utilizam como forma de traçar novos rumos para o desenvolvimento 
organizacional. 
O planejamento, portanto, pode ser entendido como o ato de se decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. É um processo que determina conscientemente os 
cursos de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. Assim, pode ser considerado como uma função fundamental na administração, pois seleciona as 
possibilidades, avalia as necessidades e cria um caminho crítico para a solução do problema (KOONTZ; O’DONNEL, 1986). 
Daí surge a necessidade de se conhecer as técnicas, limitações e possibilidades estratégicas que as organizações possuem. Esse conhecimento está vinculado à necessidade de 
tomar decisões diariamente, necessitando obter informações a todo instante. 
Para isso, o conjunto de relatórios auxilia os profissionais da área na sedimentação e controle das tarefas, fazendo com que o foco seja mantido no objetivo da organização. O 
gerenciamento dos negócios, nesse caso, é delineado pelo corpo de informações que denotam uma atitude específica, a depender das condições gerais que a empresa apresenta, 
bem como o conhecimento apreendido ao longo do processo. 
Durante a construção do planejamento, as organizações devem estar atentas para a identificação das potencialidades e limitações internas. Dessa forma, o conjunto visível da 
realidade pode ser analisado com as tendências de mercado a fim de idealizar um conjunto de atividades que possuem grandes chances de acontecer. Normalmente, esse exercício 
contém uma ampla base de dados estratégicos provenientes de informações internas e externas, o que, de fato, facilita o posicionamento da organização quanto à prospecção de 
cenários. 
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Material Complementar 
Filme 
A Origem 
Ano: 2010 
Sinopse: em um mundo onde é possível entrar na mente humana, Cobb (Leonardo DiCaprio) está 
entre os melhores na arte de roubar segredos valiosos do inconsciente, durante o estado de sono. 
Além disto ele é um fugitivo, pois está impedido de retornar aos EstadosUnidos devido à morte de 
Mal (Marion Cotillard). Desesperado para rever seus filhos, Cobb aceita a ousada missão proposta por 
Saito (Ken Watanabe), um empresário japonês: entrar na mente de Richard Fischer (Cillian Murphy), o 
herdeiro de um império econômico, e plantar a ideia de desmembrá-lo. Para realizar este feito ele 
conta com a ajuda do parceiro Arthur (Joseph Gordon-Levitt), a inexperiente arquiteta de sonhos 
Ariadne (Ellen Page) e Eames (Tom Hardy), que consegue se disfarçar de forma precisa no mundo dos 
sonhos. 
Comentário: Trata-se de uma indicação que corresponde às duas primeiras aulas dessa unidade, pois 
deixa evidente a necessidade de se pensar a organização como um todo, sem deixar passar os 
pequenos detalhes. O filme, no caso, mostra esse cuidado e, ao mesmo tempo, a arquitetura 
necessária para a execução de uma estratégia. 
Filme 
À Procura da Felicidade 
Ano: 2007 
Sinopse: Chris Gardner (Will Smith) é um pai de família que enfrenta sérios problemas financeiros. 
Apesar de todas as tentativas em manter a família unida, Linda (Thandie Newton), sua esposa, decide 
partir. Chris agora é pai solteiro e precisa cuidar de Christopher (Jaden Smith), seu filho de apenas 5 
anos. Ele tenta usar sua habilidade como vendedor para conseguir um emprego melhor, que lhe dê um 
salário mais digno. Chris consegue uma vaga de estagiário numa importante corretora de ações, mas 
não recebe salário pelos serviços prestados. Sua esperança é que, ao fim do programa de estágio, ele 
seja contratado e assim tenha um futuro promissor na empresa. Porém seus problemas financeiros 
não podem esperar que isto aconteça, o que faz com que sejam despejados. Chris e Christopher 
passam a dormir em abrigos, estações de trem, banheiros e onde quer que consigam um refúgio à 
noite, mantendo a esperança de que dias melhores virão. 
Comentário: Filme indicado por deixar claro que não há construção organizacional sem o dispêndio 
de interesse dos envolvidos. Mesmo que o planejamento esteja claro (Chris Gardner ser aprovado no 
final do estágio), ainda é preciso muito trabalho e criatividade para lidar com os efeitos não esperados 
das organizações. 
Leitura 
A Arte da Guerra 
Autor: Sun Tzu 
Editora: WMF MARTINS FONTES 
Sinopse : A Arte da Guerra, de Sun Tzu, escrito no século IV a.C., é um livro muito recomendado para 
leituras sobre estratégia, justamente por tratar dos posicionamentos das tropas e garantir uma boa 
competição, com plena chance de serem vitoriosas. 
Leitura 
Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas 
Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira 
Editora: Atlas 
Sinopse : o livro está dividido em cinco capítulos para ampliar o conhecimento acerca dos processos 
administrativos que podem trazer vantagens competitivas para a organização. O alinhamento, ainda 
que complementar, desses conhecimentos com os deste livro podem contribuir com o ensino dos 
processos de gerenciamentos de negócios. Com isso, sedimenta-se a ideia de que não basta executar 
bons recursos administrativos, mas também é necessário desenvolver as ideias que estão por trás dos 
processos, aprimorando os recursos existentes. 
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REFERÊNCIAS 
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial . Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975. 
ASHKENAS, R. N.; KERR, S.; ULRICH, D.; JICK, T. The Boundaryless Organization : Breaking the Chains of Organizational Structure. ed. rev. New York: Wiley, 2002. 
CALENGHI, V. M. O&M e qualidade total : uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 
GARVIN, D. Managing Quality : The Strategic and Competitive Edge. New York: Free Press, 1988. 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future . Boston: Harvard Business School Press, 1996. 
HAMEL, G. Leading the Revolution . Boston: Harvard Business School Press, 2000. 
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business, 2001. 
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz. Administração : fundamentos da teoria e da ciência. São Paulo: Pioneira, 1986. 
MORITZ, G. de O. Planejando por cenários prospectivos : a construção de um referencial metodológico baseado em casos. 151 f. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa 
Catarina, Centro Tecnológico. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis, 2004. 
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process : concepts, contexts, cases. 2.ed. Englewood Cliffs: NJ: Prentice Hall, 1991. 
OLIVEIRA, T. P. A. de. Avaliação dos fatores que interferem nas perdas em armazenagem do milho em grãos . 32 f. (Relatório de Pesquisa) – Universidade de Brasília, Curso de 
Gestão do Agronegócio. Brasília, 2011. 
PEPPERS, D.; ROGERS, M. Enterprise One to One : Tools for Competing in the Interactive Age. New York: Currency/Doubleday, 1997. 
ROCHA, L. O. L. da. Organização e métodos : uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 1983. 
SENGE, P. The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1994. 
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração . 5. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos S. A., 1994. 
TATTO, L. Um Passeio pela Selva do Planejamento Estratégico. In: XX Semana do Administrador, 2000, Maringá. Anais da XX Semana do Administrador . Maringá (Pr). vol. único. p. 
259-385, 2000. 
ULRICH, D. Human Resource Champions : The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 
WEILL, Peter; BROADBENT, Marianne. Leveraging the New Infrastructure : How Market Leaders Capitalize on Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 
1998. 
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APROFUNDANDO 
O DENTISTA QUE VIROU DONO DE RESTAURANTE CHINÊS 
O cirurgião dentista Robinson Shiba, proprietário da rede China In Box , em 1992 deixava de exercer sua profissão como dentista para inaugurar a primeira loja, um restaurante de 
comida chinesa com uma característica inovadora no mercado e que foi fundamental para o sucesso do empreendimento: o delivery de comida chinesa. 
O China In Box foi o primeiro restaurante de comida chinesa do Brasil que fazia entregas, uma solução rápida e prática para um país onde as pessoas sempre estão com muita pressa. 
Este tem sido o segredo do sucesso da rede que continua a crescer não só no mercado brasileiro, como também no mercado da América Latina. 
Robinson resume em poucas palavras o resultado de anos de muito trabalho e dedicação: 
Em 2004, completamos 12 anos desde a abertura da primeira loja China In Box em São Paulo. Foi a realização de um grande sonho, que graças a novos 
outros 115 sonhadores, hoje a China In Box é a maior rede de delivery de comida chinesa da América Latina e é por isso que costumo dizer que 
sonhar nunca é demais. 
UM POUCO DE HISTÓRIA 
Em 1986, Robinson começou a fazer a faculdade de odontologia na Universidade São Francisco, localizada em Bragança Paulista, seguindo a mesma formação de seu pai, Jorge 
Shiba. Durante os quatro anos de faculdade, Robinson sempre morou em república com mais cinco amigos que também faziam a faculdade de odontologia. Em janeiro de 1987, 
Robinson e um amigo da faculdade que morava com ele na república foram passar asférias nos Estados Unidos e ele observou que lá existiam muitos restaurantes que não só 
serviam como também entregavam comida chinesa e isto lhe chamou a atenção, pois são países de culinárias muito diferentes e mesmo assim a culinária chinesa tinha tido uma 
aceitação muito boa no mercado americano. 
Identifiquei ali uma boa oportunidade de negócio, pois ainda não havia no Brasil este tipo de serviço de delivery de comida chinesa, os restaurantes 
que existiam apenas serviam a comida no próprio local. Só que não era o meu objetivo naquela época abrir um negócio fora da área na qual estava 
estudando. 
A OPORTUNIDADE 
Em 1989, Robinson se casou, concluiu a faculdade de odontologia e com a ajuda do pai montou um consultório odontológico, onde exerceu a profissão por dois anos seguidos. Como 
não obteve o retorno financeiro esperado, começou a procurar por novos negócios. Foi quando se lembrou do que havia observado durante a sua viagem para os Estados Unidos e 
que no seu modo de ver tinha um grande potencial de dar certo no Brasil, visto que, mesmo tendo se passado cinco anos da sua viagem, nenhum serviço semelhante tinha sido 
implantado aqui. Foi então que aflorou a ideia de montar o seu próprio negócio, o China In Box. 
Eu não estava me sentindo satisfeito com a minha profissão, não conseguia me sentir realizado, faltava algo e isso estava afetando até a minha vida 
pessoal. 
A PRIMEIRA LOJA CHINA IN BOX EM SÃO PAULO 
Robinson não efetuou nenhum plano de negócios, não conhecia o mercado, tão pouco seus potenciais competidores, não teve um plano de marketing, vendas e finanças; apenas 
procurou um local adequado onde se encontrava uma grande concentração de casas residenciais e pontos de comércio, pois assim teria clientes em qualquer horário do dia e em 
qualquer dia da semana. Foi então que optou por abrir em 1992 a primeira loja China In Box na região de Moema, que possuía, ao seu modo de ver, todas estas características. 
EQUIPE E RECURSOS 
Após ter identificado o local mais apropriado para abrir a loja, Robinson partiu para a captação de recursos e primeiramente contou com a ajuda de seu pai e de sua irmã mais nova, 
Helen Shiba, formada em marketing, que acabaram lhe complementando no seu ponto fraco: a organização. Os recursos financeiros ele obteve vendendo o seu consultório de 
odontologia e o restante foi financiado pelo seu pai. 
Robinson não se considera uma pessoa organizada e o seu conhecimento em informática é limitado. 
Nunca tive facilidade em lidar com computadores, até mesmo hoje quando alguém quer me enviar um e-mail tem que mandar para a minha irmã que 
me passa o recado e se for o caso até mesmo os responde. Sou uma pessoa muito desorganizada, vivo perdendo e esquecendo as coisas. Quando eu 
era criança minha mãe sempre pegava no meu pé para eu ser uma pessoa mais organizada e na época da faculdade, quando morava em república, era 
difícil eu manter as roupas e os livros guardados, era sempre o mais desorganizado de todos. 
Contudo, Robinson é uma pessoa com uma visão muito global, ele nunca se prende ao óbvio, procura sempre analisar tudo de uma maneira bem abrangente, tem raciocínio rápido, 
facilidade em identificar boas oportunidades, em aprender e em lidar com pessoas. 
Sempre fui um bom aluno, tirava notas boas somente prestando atenção na aula, nunca precisei ficar me matando de estudar para ir bem. 
No início houve um enorme comprometimento tanto de Robinson como de seu pai e sua irmã, seus colaboradores. Os três, nos primeiros meses, faziam de tudo um pouco, desde 
administrar toda a loja até fazer o atendimento aos clientes no balcão ou até mesmo fazer as entregas dos pedidos. 
Uma das dificuldades encontradas logo no início do negócio foi que nos primeiros meses, devido ao nome China In Box , a loja recebia muitas ligações querendo saber se lá fabricava 
box para banheiros. Daí surgiu a preocupação de como seria feita a divulgação do serviço de entrega de comida chinesa, que foi logo superado com a insistência na divulgação do 
serviço por meio de cardápios com a maioria dos pratos ilustrados, os quais eram entregues por meio de mala direta, de porta em porta e também por corpo a corpo. 
Com o passar do tempo, devido ao aumento nas vendas e ao crescimento do negócio, houve a necessidade de contratação de novas pessoas e a divisão formal das tarefas entre 
Robinson e sua irmã, e cada um passou a ser responsável pela área onde tinha um maior conhecimento e habilidade: no caso da sua irmã, marketing e finanças, e no seu caso, por 
todo o processo de compra da matéria-prima, pela contratação de mão de obra e até mesmo pelo atendimento aos clientes. O pai, apesar de ter sido essencial desde o início do 
empreendimento, nunca deixou a profissão de dentista, continuou atendendo e, à medida que o tempo foi passando, ele começou a só ir à loja aos finais de semana, quando o 
movimento era maior. 
Após um ano de vida da marca, como a taxa de crescimento do seu empreendimento era consideravelmente alta, Robinson observou que a capacidade de expansão daquela loja 
estava esgotada e optou então pela abertura em 1993 da segunda loja China In Box , localizada no Ibirapuera, com as mesmas características de sua ideia inicial. 
A REDE DE FRANQUIAS CHINA IN BOX 
A expansão do negócio se deu mesmo a partir de 1994, depois que Robinson foi convidado a participar da feira de franquias no Anhembi, onde foi procurado por diversas pessoas 
interessadas em abrir uma franquia da loja China In Box. 
Quando fui convidado a participar da feira não imaginava que haveria tanto interesse das pessoas em abrir uma franquia do negócio que eu havia 
descoberto, confesso que foi um dos momentos de maior satisfação para mim. 
Nesse mesmo ano foram abertas as primeiras quatro franquias da loja, uma na região de Santo André, outra no bairro do Brooklin, outra no bairro de Santana e a última em 
Campinas, interior de São Paulo. 
Ainda em 1994, foram feitas algumas modificações na parte administrativa, afinal já não eram apenas duas lojas, mas já se dava início a rede China In Box. Foi montado um escritório 
dentro da loja de Moema, de onde é administrada toda a rede. Também em 1994 se juntou à equipe Márcia, mulher de Robinson, como responsável pela parte financeira de toda a 
rede. 
A partir daí, a cada ano que se passava mais e mais pessoas ficavam interessadas em possuir uma franquia da rede China In Box. Em 2008 a rede possuía 115 franqueados e duas 
lojas que pertencem ao próprio Robinson: a de Moema e a do Ibirapuera, que são administradas por gerentes. 
Mesmo com a expansão da marca, Robinson sempre teve a preocupação em manter a higiene e qualidade em toda a rede. 
Com o objetivo de agradar a clientela já existente e atrair cada vez mais clientes, o China In Box procura sempre estar criando novas promoções, pois 
inovar é importante em qualquer ramo de negócio, ainda mais na área de alimentação. 
O escritório administrativo conta com 20 funcionários e a média de funcionários por loja é de 10 funcionários. O serviço de entrega é terceirizado e cada franqueado é responsável 
por escolher a empresa de entrega que quer contratar para trabalhar para a sua loja. 
O faturamento bruto mensal de cada loja chega a R$60 mil em média. Destes, cerca de 8% são revertidos para o franqueador, que por sua vez investe 2% em marketing para toda a 
rede. Robinson tem como objetivo continuar expandindo a marca China In Box para o exterior e esta expansão já vem acontecendo, haja vista existirem duas lojas no México, na 
cidade de Guadalajara. 
Apesar da marca China In Box já ser bastante conhecida, tenho uma preocupação muito grande em dar continuidade ao crescimento de toda a rede e 
o marketing, na minha opinião, é uma das ferramentas mais importantes para que isso aconteça. 
Este estudo de caso foi baseado em entrevista realizada por Fabiana Rezende Sá Leitão e Ricardo Gonçalves com o empreendedor Robinson Shiba e publicado na 2ª. edição de 
Empreendedorismotransformando ideias em negócios, de José Dornelas. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
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a Distância; BORGES , William José. 
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William José Borges. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
39 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Negócios. 2. Processos. 3. EaD. I. Título. ISBN: 978-85-459-0022-1 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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Diretoria de Design Educacional 
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ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
Professor : 
Me. William José Borges 
Objetivos de aprendizagem 
• Identificar os principais elementos que constituem a estrutura organizacional, sejam eles formais ou informais. 
• Identificar as responsabilidades, autoridades, níveis de comunicação e fatores que influenciam a estrutura organizacional. 
• Explicar a formulação e execução de dois instrumentos visuais de análise. 
• Auxiliar na construção dos instrumentos. 
• Ilustrar os cargos por meio da ficha de funções, quadro de competências e atribuições das unidades produtivas. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Estrutura Formal e Informal 
• Componentes e condicionantes da estrutura organizacional 
• Organograma e Funcionograma 
• Atribuições das unidades organizacionais 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Nesta segunda unidade, discutiremos outro ponto fundamental do gerenciamento dos processos de negócios. Estudaremos este item em função do seu alto grau de interação com 
todos os elos produtivos de uma organização. Para gerar dados, informações, novos processos etc., as organizações precisam dispor de uma estrutura que, em nosso entendimento, 
poderá ser interpretada em seu âmbito formal e informal. 
A partir do momento em que uma pessoa se insere em uma organização, é necessário que esse profissional realize uma leitura imediata do seu ambiente de trabalho, identificando 
as possibilidades, limitações e potencialidades da estrutura organizacional encontrada. Com isso, acredita-se que os relacionamentos são facilitados para a continuidade das 
transações, haja vista que o conhecimento é um poderoso instrumento de posicionamento nas atividades comerciais. 
Para iniciar essa incursão nas estruturas organizacionais, nada melhor que utilizar um instrumento de análise formal que identifique as pessoas, bem como as funções que cada um 
exerce. Feito isso, é possível aprofundar o nível de análise e desvendar os relacionamentos intrínsecos da estrutura, ou seja, identificar as linhas de comunicação, linhas de ação e, 
sobretudo, o caminho crítico utilizado para transacionar nas esferas mercadológicas. 
Aproveite essa oportunidade de compreender as influências que a estrutura pode exercer em seu trabalho e, por que não, também a influência que você pode causar na estrutura 
organizacional. A partir dessas considerações, convido você, caro(a) leitor(a), a iniciar essa leitura que lhe garantirá um conhecimento mais robusto acerca da estrutura que as 
empresas utilizam para gerenciar os processos de negócios. 
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ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL 
Na literatura especializada, a Estrutura Organizacional é considerada um instrumento essencial para a promoção do desenvolvimento e a implementação dos planejamentos e 
estratégias delineadas pelas empresas. Para isso, todas as atividades precisam estar intimamente relacionadas com os grandes objetivos, bem como com as grandes estratégias 
formuladas internamente. Isso quer dizer que a Estrutura Organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações desejadas pelas empresas. 
É importante que fique claro desde o início que ao utilizar o termo organização, estaremos nos referindo a uma ordenação de atividades, previamente analisadas, que irão balizar 
todas as atividades em prol de algum objetivo, que pode, por sua vez, ser entendido como a missão, estratégia, meta, plano etc. (MINTZBERG, 1995). 
Nesse sentido, Oliveira (2007) retoma os ensinamentos de Fayol e sinaliza que a função da administração, exercida nessa modelagem da estrutura organizacional, está interligada 
em 4 categorias que podem ser visualizadas na Figura 1. 
Figura 1: Funções da Administração a partir da estrutura organizacional 
Fonte: Oliveira (2007). 
Quando o ciclo administrativo se renova, ou seja, quando inicia-se o planejamento, novos elementos podem ser incorporados na análise, trazendo novas dinâmicas e 
direcionamentos para a organização. Se por um lado as possibilidades são imensas, por outro, a organização corre um grande risco de perder o foco e se posicionar de forma 
ineficiente no mercado, o que poderia dificultar a sua competitividade no mercado. 
Quando a dinâmica administrativa é posta em seus diferentes contextos organizacionais, observa-se a existência de duas estruturas organizacionais, uma visível (formal) e outra 
invisível (informal), mas ambas fortemente enraizadas. O interesse das organizações em lidar bem com essas duas modalidades se justifica pelo seu alto potencial de gerar 
problemas pela falta de controle apresentado, principalmente, na estrutura informal (COLENGHI, 2003). 
“Estrutura formal é aquela que possui como base os instrumentos documentais, regulamentados pela empresa, manuais, regimento interno, 
estatutos sociais, organogramas, guia de atribuições, regulamentos, etc.” (COLENGUI, 2003, p.105). 
“Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das 
pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não 
aparecem no organograma” (OLIVEIRA, 2007, p. 65). 
O relacionamento entre os elementos sociais de uma organização define a sua estrutura social e, a partir do relacionamento com os elementos físicos da empresa, a estrutura 
formal é delimitada. Esse sentido de trabalho faz com que uma série de subelementos, tais como a comunicação, a interação e os conflitos, sejam incorporados na análise estrutural 
até que seja formado um todo coeso, porém não completo da estrutura (HATCH, 1997). O elemento que resta na análise organizacional é justamente aquele que não se tem 
controle absoluto, o ser humano. Obviamente, muitos executivos gostariam de ter um maior controle sobre a estrutura informal,estabelecendo novos ritmos de trabalho e padrão 
de qualidade, porém, no caminho, é possível encontrar resistências às ordens formais, adaptações no cumprimento dos deveres e lentidão nos procedimentos. 
Por mais que existam esses problemas no interior das organizações, há uma série de outros benefícios que a estrutura informal pode propiciar, tais como: rapidez no processo 
decisório; redução de distorções na estrutura formal; complementaridade da estrutura formal; redução da carga de comunicação dos chefes; e integração das pessoas da empresa 
(OLIVEIRA, 2007). Para isso ocorrer, um agrupamento de pessoas deve existir e isso pode surgir de várias formas: 
• Interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas. 
• Interação provocada pela própria estrutura formal. 
• Defeitos e limitações da estrutura formal. 
• Flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração dos grupos sociais informais. 
• Períodos de lazer . 
• Disputa pelo poder . 
Conhecer esses fatores de influência facilita o controle da situação por parte dos executivos. Com isso, é possível elaborar metas e planos 
compatíveis com os interesses e potencialidades dos agrupamentos sociais, fazendo com que o interesse da organização seja conquistado por meio 
de pequenas atividades direcionais. 
Muitas vezes, os gestores utilizam a estrutura formal para acionar esse controle e direção, pois é ela que estabelece a hierarquia, os níveis de autoridade, responsabilidade, canais 
de comunicação, procedimentos, entre outros elementos da estrutura organizacional. Nesse sentido, as ordens e determinações superiores são transmitidas por meio de canais 
bem definidos de comunicação, ou seja, elas devem ser previamente elaboradas pensando no todo e retransmitidas aos funcionários pelos caminhos críticos de comunicação 
(COLENGHI, 2003). 
Aqueles que ocupam as posições de executivos e coordenadores deverão considerar uma série de fatores que contribuirão para a manutenção da liderança interna, o que pode 
facilitar a condução dos negócios ao estimular a confiança na estrutura. Observe os aspectos a serem considerados na concepção estrutural: 
1. Valorizar os recursos humanos , motivando-os, acreditando e fazendo com que acreditem em sua contribuição com a empresa. 
2. Captar os interesses dos clientes para estabelecer medidas corretivas nos produtos e serviços ofertados. 
3. Utilizar a hierarquia como um referencial de coordenação, tornando-a flexível e adaptável às novas realidades organizacionais. 
4. Realizar uma leitura constante das estruturas formal e informal para captar os interesses e estimular, de forma correta, o trabalho em grupo e colaborativo. 
5. Transformar os seus fornecedores em verdadeiros parceiros, em que é possível desenvolver laços de comprometimento e confiança. 
6. Manter um posicionamento estratégico no mercado, a fim de manter a competitividade. 
7. Fomentar a sinergia dos departamentos de modo que eles interajam e tenham um único norte, um único grande objetivo (COLENGHI, 2003, p.102). 
As dificuldades aqui mapeadas estão instaladas na tentativa de integrar as estruturas formal e informal e, ainda, interagir com o ambiente externo. Realizar atividades como essa 
exige grande coordenação e expertise para interpretar as múltiplas fontes de interesse. A arquitetura teórica, nesse contexto, contribui com uma parte da análise racional e com a 
solidificação de uma estrutura mental para conseguir lidar com os diferentes formatos que a estrutura social desenvolve. 
Em seguida, avançaremos na análise dos principais componentes e condicionantes da estrutura organizacional, tais como autoridades, responsabilidades, comunicação, fator 
humano, ambientes externo e interno. 
COMPONENTES E CONDICIONANTES DA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
No desenvolvimento e acompanhamento de uma estrutura organizacional, é muito importante que se considere seus componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de 
abrangência. Isso porque a participação das pessoas envolvidas faz parte constituinte da elaboração de um projeto eficaz. 
Para exemplificar esse posicionamento das organizações, Drucker (1962) sugere a existência de sete fatores internos que têm o poder de influenciar a natureza da estrutura 
organizacional: (1) objetivos da empresa; (2) atividades operacionais; (3) caminho crítico das atividades necessárias para gerar o produto ou serviço; (4) funções administrativas; (5) 
limitações pessoais e tecnológicas; (6) necessidades sociais dos executivos e funcionários; (7) tamanho da empresa. 
A partir desse mapeamento inicial dos componentes internos, partimos para a análise que deriva dessa problemática interna que são os componentes, condicionantes, níveis de 
influência e níveis de abrangência da estrutura (OLIVEIRA, 2007). De forma complementar, Vasconcellos (1972, p. 145) apresenta um esquema analítico capaz de sintetizar as vias 
de acesso que os dados e informações tomam para posicionar a empresa em um quadro favorável. 
Componentes da Estrutura Organizacional 
Basicamente, podemos considerar a existência de três componentes da estrutura. O primeiro deles é o sistema de responsabilidade que deriva da alocação de atividades 
constituída por departamentos, linhas de assessoria e especialização do trabalho. O segundo componente pertence ao sistema de autoridade, ao sinalizar a distribuição de poder, a 
organização deve se atentar para a amplitude administrativa, aos níveis hierárquicos, à delegação, e refletir sobre a necessidade de centralizar ou descentralizar o sistema de 
autoridade. 
Em continuidade, encontra-se o sistema de comunicações, respondendo diretamente à interação entre as unidades organizacionais. Esse último ponto ficará responsável pelo 
constante questionamento das vias de comunicação, justamente para manter foco sobre aquilo que é fundamental e procurar descongestionar as vias de comunicação. 
Além desses três elementos, outros autores, a exemplo de Drucker (1962), procuram adicionar as análises das atividades, decisões e relações no esquema. Essa tendência de 
incorporar novos elementos se justifica pela crescente complexidade das relações e, ainda, pela crescente necessidade de atender às demandas internas da organização. 
Condicionantes da Estrutura Organizacional 
É importante estar atento para a terminologia empregada nesse item. Quando se fala em condicionante, precisamos remeter o pensamento para uma esfera analítica maior, 
abrangendo não só aquilo que interessa de imediato, mas também os elementos que antecederam essa posição. Nesse sentido, Vasconcellos (1972) acredita que aquilo que 
condiciona, inicialmente, a estrutura são os objetivos, estratégias e políticas estabelecidas. 
Sabe-se que, para isso, o ambiente da empresa também importa, pois é lá que serão observadas, por exemplo, as tecnologias, os recursos humanos, as competências, 
comprometimentos, entre outros condicionantes. 
Níveis de Influência da Estrutura Organizacional 
Conhecer os níveis de influência de uma estrutura é ter a ideia exata de quais setores podem sentir com a tomada de decisões. Na medida em que a organização aprende a delimitar 
esses níveis, os gestores conseguem lidar melhor com os fatores humanos e estratégicos da empresa, pois conseguem saber, de antemão, até onde podem influenciar no nível 
estratégico, tático e operacional. 
Níveis de Abrangência da Estrutura Organizacional 
Seguindo a tendência, nesse item podem ser considerados três níveis de abrangência. Obviamente, o seu conhecimento leva ao desenvolvimento e implementação de estruturas 
compatíveis com os interesses estratégicos e podem, com isso, ser analisados no nível da firma, no nível da Unidade Estratégica de Negócio e no nível da corporação. Confira a 
Figura 1, que apresenta o resumo dos principais itens apresentados nesse tópico. 
Figura 2: Quadro-resumo dos componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura 
organizacionalFonte: adaptado de Oliveira (2007), Vasconcellos (1972) e Drucker (1962). 
Dentre todos os elementos descritos no resumo da Figura 1 aquele que mais preocupa os gestores é a resistência dos funcionários com relação às mudanças necessárias. Isso 
porque, em uma estrutura organizacional, ela pode surgir sob quatro aspectos centrais que são a qualidade intrínseca, conhecimento, capacitação e motivação dos participantes. 
É importante salientar que para cada caso deverá ser deliberada uma atitude específica. Conhecer e sistematizar os quadros de análise é fundamental para que se consiga realizar 
manobras estratégicas na empresa. Essas manobras serão inicializadas com o reconhecimento do campo para que, logo em seguida, os recursos sejam alinhados e as tarefas 
outorgadas para os responsáveis (ROCHA, 1983). 
Os analistas e gestores levam um tempo para captar as influências dos seus seguimentos, mas depois que o mapeamento é realizado, as demais mudanças irão se diferenciar das 
demais no quesito intensidade, ou seja, elas continuarão influenciando a organização ao longo dos anos, mas em intensidades distintas. Com isso, é possível tornar as estruturas 
produtivas e organizacionais mais racionalizadas, operacionalizando e simplificando os sistemas administrativos de acordo com as necessidades demandadas. 
Esse mapeamento e ordenamento das funções serão apresentados na próxima aula, onde iniciaremos uma investigação científica, desvendando as técnicas, posições, importância e 
funções que os organogramas e funcionogramas apresentam no contexto administrativo. 
Um bom exemplo dessas influências que ocorrem na estrutura organizacional pode ser vista no caso da Azul, que anunciou mudanças na estrutura e irá, com isso, mobilizar muitas 
pessoas até que tudo se adapte novamente. 
ORGANOGRAMA E FUNCIONOGRAMA 
A necessidade de identificar, graficamente, o emprego dos recursos, é algo necessário e constantemente aprimorado pelos tomadores de decisão. Na medida em que as estruturas 
são representadas, um novo conjunto de elementos passa a ser incorporado nessas representações, tornando-as mais interessantes e compatíveis com a realidade observada. 
Nesta aula, iremos conhecer duas grandes representações utilizadas, o organograma e o funcionograma. 
O organograma ainda pode ser considerado um instrumento gráfico utilizado para interpretar e estudar a estrutura organizacional das empresas. Com ele, os profissionais têm a 
possibilidade de identificar, de forma dinâmica, a sistemática dos setores internos. Para isso, o organograma deve ser estruturado com vistas ao cumprimento das funções e 
objetivos estabelecidos, de tal forma que, ao ser visualizado, os profissionais consigam compreender a alocação de recursos, bem como o fluxo de operações diárias (COLENGHI, 
2003). 
Já o funcionograma se destina à descrição e posicionamento das atividades dos órgãos, ampliando o escopo analítico do organograma. Esse gráfico tem por base retratar as funções 
de forma a corrigir atividades duplicadas, erros de processamento, falta de lógica, erros de layout etc. (ROCHA, 1983). 
Aproveite a temática acerca do caráter dinâmico das estruturas e assista ao filme “Sociedade dos Poetas Mortos”. Em seguida, retome a leitura 
pensando nas possibilidades que existem para executar as tarefas de forma diferente. 
A) Organograma 
Os gráficos dessa natureza têm a finalidade básica de se relacionar com a organização formal e informal encontrada, buscado, a cada modelagem, maior apreciação dos detalhes da 
estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de um meio prático de visualizar a posição e relação existente entre os diversos órgãos que formam a estrutura de determinada 
organização. Dessa forma, a partir dos regulamentos, posicionamentos, hierarquias, pessoas e linhas de autoridade, formam-se os primeiros traços do organograma (ROCHA, 
1983). 
Tomando-se como base essa primeira formulação, é possível identificar algumas vantagens de se utilizar o organograma. A primeira delas, bastante conhecida, é a possibilidade de 
visualizar as pessoas envolvidas nos processos, possibilitando uma maior compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais e informais que se estabelecem no 
cumprimento das exigências. Outra vantagem está na facilidade de identificar atividades alocadas na estrutura, ou seja, quando há algum estrangulamento ou, até mesmo, falta de 
racionalidade, o organograma auxilia na identificação desses problemas (CARREIRA, 2009). 
Por outro lado, algumas limitações também são identificadas nessa formulação gráfica. Quando o instrumento não está bem organizado, ele pode dificultar a identificação das 
possibilidades estruturais, de tal forma que os gestores não conseguem compreender os níveis de relacionamento. Outro problema frequente dos organogramas é a sua falta de 
atualização, pois se não estiver atualizado, o instrumento deixa de retratar a organização no momento, podendo ocasionar em interpretações equivocadas (COLENGHI, 2003). 
Carreira (2009) complementa relatando outras disfunções: papéis conflitantes que dificultam o controle e distribuição desigual das atribuições. 
“Enquanto uma organização é uma unidade social intencionalmente construída e reconstruída, a fim de atingir objetivos específicos, o agrupamento 
social constituído por pessoas investidas em cargos, agrupadas e reagrupadas por meio de critérios de departamentalização e de relações de 
autoridade hierárquica, que permitem representá-lo graficamente, é denominado organização formal. Ao atribuirmos níveis hierárquicos de 
autoridade, estaremos conferindo a ela uma estrutura organizacional denominada organograma” (CARREIRA, 2009, p. 292). 
Sabe-se que existe uma grande variedade de tipos de organogramas, mas o que é mais utilizado pelas empresas, principalmente as de pequeno porte, é o clássico, e será 
apresentado neste item. Para a sua construção, alguns itens são importantes, segundo Carreira (2009) e Colenghi (2003): 
• Manter a clareza e simplicidade na criação de títulos. 
• Deve se aproximar , o máximo possível, da realidade experimentada. 
• Não há uma padronização quanto ao formato geométrico utilizado no organograma, mas convencionalmente, as organizações utilizam retângulos. Essas figuras variam de 
tamanho, respeitando as influências que os delimitam. 
• Para não haver confusão , procure diferenciar as linhas que interligam os títulos, por exemplo, a ligação entre um órgão de linha e funcional com o órgão hierarquicamente 
superior é estabelecida por meio de “linha cheia”. 
• Para os órgãos de assessoria , a comunicação hierárquica formal é estabelecida por meio de linha tracejada partindo da lateral do retângulo. 
• Como se trata de um documento legal , as informações devem estar completas, com nome da empresa, representantes, datas etc. 
A representação gráfica do organograma ficará parecida com a Figura 1. 
Como é possível observar, o organograma é composto por órgãos e estes, por sua vez, são compostos por pessoas que possuem perfil profissional e psicológico adequado aos 
papeis. Cada entidade no organograma responde diretamente ao relacionamento superior e colabora com aqueles que estão no mesmo nível. 
Figura 3: Representação gráfica do organograma 
Fonte: Carreira (2009). 
B) Funcionograma 
Trata-se de um refinamento instrumental, onde o processamento e análise das funções envolve um vasto conhecimento técnico e administrativo. Para traçar as primeiras linhas do 
funcionograma, é importante que se conheça solidamente a missão da organização, para que seja possível manter uma visão sistêmica de todas as operações. Essa visão completa 
objetiva manter o domínio de todos os agrupamentos instrumentais, tais como regimentos, estatutos, organogramas, cargos, manuais etc. O agrupamento desses instrumentos 
estruturais, no interior da organização, é de fundamental importância (COLENGHI, 2003). 
Outra questão levantada por Oliveira (2007) diz respeito ao conhecimento dos principais